一单四制工作经验总结精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇一单四制工作经验总结范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

篇(1)

电子汽车衡是一种广泛应用于工厂、矿山、港口、 仓库等用于大宗物资整车称重的计量设备。 随着经济的发展，作为贸易结算用的电子汽车衡在各行业中的使用越来越广泛 ， 但近年来形式各异的汽车衡作弊行为日益猖獗 ，且呈现出形式多样 、科技含量越来越高的趋势， 不仅给企业带来了巨大的经济损失，还扰乱了社会经济秩序。 目前存在的汽车衡作弊方式主要有以下几种：

1.不完全上衡或者多台车辆同时上衡，达到增加或者减少货物净重的目的。

2．更换车牌作弊。

3．直接对汽车衡的传感器或者仪表处加装遥控装置 ，使其秤量改变。

4．内外勾结，监守自盗。

我们结合多年防作弊科研成果和丰富的实践经验，总结了以下有效应对措施，供广大用户借鉴：

（一）不完全上衡或者多台车辆同时上衡，达到增加或者减少货物净重的目的。 有些不法司机，乘夜晚司磅员视线不好，采用不完全上衡或者联合后面车辆的方式来增加货物重量。

解决方法：

1.增加红 外 对 射 装 置 ，安 装 于 地 磅 前 后 两 端 ，当 车 辆 没有完全停好或者与后面车辆距离太近时，系统将自动禁止称量同时报警提示。

2.增加摄像抓拍装置，司磅员在磅房内部即可清晰了解到车辆情况。同时称重过程中抓拍的场景照片可供以后随时调用和查看。

（二）更换车牌作弊。 两个皮重不同的车辆，称完皮重后车牌被互相交换，去拉价格不同的货物，或者一辆车空车退出，两辆车皮重间重量差额的货物便白白流失，这种作弊常见于一个工厂多种货物过同一汽车衡的企业。

解决方法：

采 用 一 次 性 粘 贴 式 的 RFIC 卡 来 限 制 车 辆更换车牌。 在原先 IC 卡车辆管理模式上，更进一步锁一车辆一卡的工作本质。 IC 卡一旦撕下，就无法使用了，从而从根本上解决了更换车牌的作弊行为。

（三）直接对汽车衡的传感器或者仪表加装遥控装置，使其秤量改变。 有些不法人员在地磅的传感器、接线盒和仪表处加装遥控装置来遥控重量， 使得公司/客户在不知情的情况下遭受巨大经济损失。

解决方法：最根本的解决方案就是使用数字式电子汽车衡；或把原模拟式电子汽车衡改装为数字式汽车衡。 数字式电子汽车衡最大的优点是超强的抗干扰和防作弊性能。 数字传感器的信号采用了加密数字传输 ， 只有唯一的解码仪表才能获取数据，该信号未解密前任何人都无法窃取和干扰 ，从而杜绝其它遥控装置对数据的获取和修改，保证了输出信号的安全。

（四）内外勾结，监守自盗。 一些司磅人员为牟取暴利与外部人员一起勾结、合伙作弊，对此，企业很难查出重量丢失的真正原因。

解决方法：

1．采用安装磅房内外的监控设备实时监控，从而有效遏制以上作弊行为。

2．采用无人值守汽车衡称重系统。 无人值守汽车衡系统可以实现磅房无人操作 ，司机刷卡不下车 ，同时全过程自动摄像抓拍，通过与汽车衡的网络联接，称重完毕后，司机可在企业的任何地方取到司磅单。 这样的系统可以说是完全杜绝了司磅人员与司机勾结作弊的行为。

篇(2)

关键词：火电工程、安全生产；管理

中图分类号：TU714文献标识码： A

1、前言：

四川福溪电厂2×600MW级燃煤机组新建工程建设规模为2×600MW机组，由中国电力国际有限公司、四川省投资集团公司共同投资筹建。本项目在集团公司安全检查中列为中电投集团公司安全文明施工管理的“标杆”，福溪项目安全文明施工管理工作可以用“五个突出”来概括。现将福溪项目安全文明施工管理上的一些做法整理出来希望对同行有借鉴之处，不足之处，恳请批评指正。

2、安全文明施工管理：

2.1突出前期策划，抓过程监督指导

开展安全文明施工管理，做好前期总体策划非常关键，策划的主体思想首先是贯彻落实国家安全法规和集团公司的管理理念。其次，是对集团公司关于文明施工的要求有一个清楚的认识，使项目各参建单位在安全文明施工管理和理念统一。第三，体现因地制宜，文化特色、节约使用、内容全面、与时俱进的特性。

根据上面的思路，我们以《福溪项目安全文明施工总策划书》为主线，指导施工单位进行安全文明施工二次策划，推动落实集团公司、工程公司《工程建设安全文明施工标准化图册》具体要求，努力创建安全文明施工管理标准化现场。同时，我们在主标段施工承包商中开展了二次策划评审、评比工作。目的是在工程初期有一个良好的开端，也是有利于安全文明生产管理理念的宣贯和总策划内容的有效实施。

在策划实施过程中，我们狠抓各阶段方案实施的监督指导。如土建施工期间，指导施工承包商进行安全文明施工基础设施建设；安装开始时，指导施工承包商进行安全防护设施的建设；试运期间，指导施工承包商进行相关安全警示标示设置及隔离防护设施实施等。由于跟踪指导及时，保证了安全文明施工管理策划各阶段实施的标准和质量。

主厂房区域相关安全设施厂房各层受电盘柜隔离警示措施

锅炉各层平台周转性材料存放厂房13.7米层装饰化围挡封闭

2.2突出本职安全，抓安全管理源头

一是抓安全岗位责任落实。在建立完善安全保证体系和监督体系基础上，我们搭建了一个工程管理方与承包商项目经理之间沟通平台，实行了承包商项目经理向安委会月度书面汇报履职工作制度，汇报内容包括“安排了哪些安全管理工作、主持几次安全会议、解决了哪些问题、安全资金投入多少”等，由安委会常务副主任批阅对重大施工项目和重点防护部安全措施落实、现场消防管理、试运工作安全措施落实、大型机械管理等提出相关要求，保证了管理方与施工方现场安全管理工作的有效沟通。

二是抓危险源辨识、安全技术交底实效。施工方案、调试方案的编写明确要求采用LECD法进行危险源辨识，完善、补充了危险源辩识工作内容,增加了安全措施控制时机、控制方法、实施人、监督人等内容，根据施工工序、施工方法等制定安全管控措施。实现了危险源辨识与控制措施落实的分级管控。上报施工方案必须同时上报安全技术交底记录表和危险源辨识清单。由方案编写人对作业人员在安全宣教室集中进行交底，交底方式上， 在持续推广采用培训和讨论交流的方式进行。项目开工以来施工的重大项目，均采用播放PPT片的方式进行安全技术交底，提高了安全交底技术的实际应用效果。

三是抓重大施工项目安全旁站监督落实。严格相关安全旁站监督要求，坚持实行了重大施工项目安全措施落实及环境条件检查三方相关责任人（施工方、监理方、管理方）现场验收确认制度，检查发现的不符合项均要求以整改单的形式进行监督闭环。明确要求施工方、监理方重大施工项目安全旁站记录表必须附现场旁站监督照片和过程检查照片。通过逐级有效落实各级人员安全监督管理责任，施工过程旁站监督，确保了重大项目的施工安全。

2.3突出集中控制，抓人员安全培训

编制了《福溪项目安全教育培训实施细则》，项目明确规定了参建单位人员年度安全教育培训、人员入场教育培训、特种作业人员安全技术培训、重大施工方案的评审及安全技术交底、大型安全宣教活动等必须集中到安全宣教室进行，并进行签字登记，实现了对各参建单位进场人员安全教育培训情况、重大施工方案安全技术交底和评审情况的有效掌控、监督。保证了安全培训和交底的效果。

培训方式上，持续推广采用了安全教育动画、多媒体教学、图片展示、实物样板讲解等形式进行，改善了教育和培训的效果。

2.4突出基础管理，抓PAP安全模块信息应用

推广使用PAP软件进行安全基础管理的规划，把PAP软件作为安全内业日常动态管理和工作成果考核的主要平台。编制了《福溪项目PAP安全模块录入指南》，有效提高了各参建单位录入内容的标准化水平。录入PAP安全模块的工作内容涵盖了人员和机械信息资料、不符合项管理、事故管理、安全技术交底、宣教活动、工作计划和总结、危险源辨识等安全工作所有事项，通过PAP安全内业管理平台，实现了对各参建单位安全体系和组织机构运行、安全管理状态的有效掌控、监督。

PAP安全模块基础信息应用建立火电工程PAP危险源辨识库

2.5、突出经验总结，抓管理持续水平提升

在总结前期安全文明各项策划实施效果的基础上，结合PAP安全模块信息应用和PAP再造成果，为持续提升现场安全文明施工管理水平，主要做了以下三个方面的工作。

一是根据项目编写工程总结的要求，对总策划在各阶段实施情况进行了全面的总结、分析，包括安全管理体制上的改进、设备场地的管理、现场道路排水的设计施工、专业技术人员危险源辨识培训、安全技术交底内容等方面。努力为同类型项目工程建设安全管理多积累工作经验。

二是实行了进场人员注册准入制度，以新版PAP施工人员管理模块为平台。以法规规定的进场人员必须具备的身份证、岗位资格证书、入场安全考试卷、体检表、保险单、特种作业证等信息为准入条件，以出入证办理为管控手段。从源头上有效掌控了法规规定进场人员所必须具备的基本信息，也能够动态掌握施工承包商人员数量、分布、进退场等基本情况。

三是以新版PAP安全模块平台为依托，建立了常规火电机组施工项目危险因素辨识模板库、环境因素辨识模板库、安全技术交底模板库并积极推广应用。

新版PAP危险源辨识库 新版PAP安全技术交底库

3、结束

福溪项目利用先进的管理软件，通过“突出前期策划，抓过程监督指导”、“突出本职安全，抓安全管理源头”、“突出集中控制，抓人员安全培训”、“突出基础管理，抓PAP安全模块信息应用”“突出经验总结，抓管理持续水平提升”在项目安全管理工作中取得了一定的成绩，收到上级领导及同行的一致好评。

参考文献

篇(3)

关键词：市政工程；资料；准备

中图分类号：TU99文献标识码：A

一、如何做好工程开工前的准备工作

1.熟悉施工图纸，检查有疑问的部分并提出疑问，解决相应问题。

2.填写和准备工程开工前必备的资料：

评表、工程质量保证体系审查表（附：七大员责任制）、开工报告、见证取样计划表、施工组织设计、安全施工组织设计、资料准备齐全后就找相关单位办理签字、盖章、审核的手续。

3.分类存放各种资料

为便于日后竣工资料的整理，在平日的资料收集过程中就按照档案馆的市政道路（给排水）工程竣工档案检查清单顺序分类归档；对于施工中与业主、监理等相关单位的来往资料虽不归档，也应分类整理；对于用于施工中的各种表格分编号、单位放好，便于使用时及时拿取。工程资料分为施工技术管理材料、工程质量保证材料、工程质量检验评定材料和竣工图四部分。道路、给水、排水工程资料分开整理，一般道路工程的施工技术管理材料放入给排水工程资料中，但技术变更通知单、技术工作联系单、施工记录、混凝土浇注记录、技术交底记录等有道路、排水区分的分别放入道路和给排水资料中。

二、工程开工后应着手的工作

1.原材料送检

开工时原材料必须送市政质监站委托的检测中心检验，取现场有代表性的土样送总公司实验室做击实试验。送检应注意严把质量关，检测合格的材料才允许使用。

2.同时可进行的收集工作

将工程预算、测量交桩复核记录、图纸会审记录、技术交底记录，与开工报告、施工组织设计、施工许可证一起归档。

三、施工过程中收集和填报资料的注意事项

1.收集材料质量证明文件

在施工过程中不断会购进各种材料，就需要收集每种材料的出厂合格证及有效的检测报告（有CMA标志的），必须是原件。有效证件的时间、数量及品种规格必须与材料进场的时间相符，特别是水泥要有28天强度的出厂检验单；钢材的标识、规格与出厂合格证相符。

2.填报资料

对于质检资料的填报需填写监理规范用表，书写要求规范，不能涂改，采用耐久性强的书写材料，如碳素墨水，或现在常用的中性笔。监理表格一般一式三份、隐蔽记录与工序表格一式两份。按照规范标准的相应工序验收内容填写表格，不同的监理对资料的要求不完全一样，填写报验资料前应积极与监理沟通，达成一致后填写。隐蔽记录与工序表应写明具体部位、工序名称、桩号、东、西侧（半幅）、南、北侧（半幅）或左、右侧（半幅），这样便于日后整理资料时更清晰、直观；其内容应符合实际，不能照搬。例如：沟槽开挖工序，在入冬季不应写无冻土；平基管座工序在规范中归在一起，却是不同的两道工序，且混凝土浇注时间不同，必须分开填报；填报沟槽开挖隐蔽记录时，应附沟槽开挖断面图，并标注尺寸、当开挖土质较复杂时大致标注土质；当道路中各部位的基层工序报验完毕后，未隐蔽的工序不用填写隐蔽记录。快车道和非机动车道的面层、站、卧石、人行道步砖（面层）、预制块护坡等；填报工序表时应注意检查项目的选择，因为规范中未包含全部的工序，遇到不同的工序时，一般选择较接近的。例如：规范中路基分路床、基层、面层等，却未分快车道、非机动车道，当非机动车道需报验时跟快车道一样都套路床这一项，但检查项目却不同，非机动车道没有中线高程；工序表中填写偏差值时也应注意一些细节，例如:路床中平整度这一项的偏差值为20mm，若没到施工现场去实地检测，就容易出现填写负值的错误，一般人认为只要是负值就是不合格的偏差值，而用塞尺测出的读数只可能是正值，即超过20mm的读数才是不合格的偏差值；检测项目中带符号的合格率必须达到100%。

3.收集试验报告

试验报告是工程资料里的重要组成部分，属工程质量保证材料。其中70%的试验报告为自检报告，而30%为见证取样报告，这一项由市政质监站委托的检测中心按批次出据合格的质检报告，这30%为强制规定。在进入每道工序施工前后都有相应的试验，需要熟悉各种试验，试验完成后的试验报告应收集完整，跟资料中的桩号、时间、混凝土浇注记录、施工记录等相符合，工程中的大多数资料都相互联系，不仅相符，汇总和评定记录也需要根据试验报告进行规范填写。

四、工程接近尾声时可提前进行的竣工资料整理工作

1.汇总资料

检查报验资料中有无报漏、书写错误等情况；将所有工序评定表的点数汇总并计算填写工序质量评定汇总表、部位质量评定表、单位工程质量评定表，所有工序、部位和单位工程的合格率都在这三种表格中反映，完成后需监理及业主方的签字盖章手续。将所有施工技术、质量保证、评定资料和竣工图按城建档案馆统一的档案清单顺序整理、汇总到一起。

2.复印装订

复印所需的套数（业主、接受单位各一套；监理一套，设计只看不存档），装订成册。送备案馆的一套需用牛皮纸装订，送档案馆的一套为不装订的原件，档案馆对竣工图有特殊要求，编制竣工图目录，有监理单位盖章。

3.竣工图的编制要求

竣工图应画出所有变更内容，如实反映竣工后的现状，道路所处地段若有大型设施的也须标注，完成后加盖竣工图章，签字手续完备。

五、工程竣工后的资料收集工作

篇(4)

关键词： 建筑设计公司档案文件 管理方式

中图分类号：S611文献标识码：A 文章编号：

一、建筑设计公司档案管理的基本特点

1.1 归档内容繁杂，文档数量多

众所周知一个建设项目完整的设计档案包括了六个阶段的档案资料，分别为前期设计阶段、总规设计阶段、方案设计阶段、扩初设计阶段、施工图设计阶段、施工配合阶段。前期、总规、方案、扩初、施工图阶段需要归档的文件资料分为项目管理文件、设计依据性文件、来往函件、设计文件四大类；其中设计依据性文件就很多，包含建设单位上级机关的任务批准文件、设计任务书或招标书、规划部门批准的用地范围及红线图、规划设计要求通知单、建设单位上级机关的方案批准文件、建设单位对方案的修改意见、初步设计审批意见书、上级机关或主管部门批准的初设文件、消防、环保、交通、卫生、供电、环卫、水、煤气、电话、人防等部门的有关文件、地质勘察报告等；外加各阶段设计文件电子版及已盖章底图等等。施工配合阶段也不容忽视，也有很多文件资料需要归档，比如技术核定单、建筑工程消防验收证书、试桩、地基验槽记录、沉降观测和建（构）工程测量复核等测试记录等等。总之，文档种类多，归档库藏数量大，为建筑设计公司档案管理工作增加了新难度。

1.2 时间跨度较长，材料变更快

建筑设计公司档案形成于工程项目设计技术活动之中，一方面反映了建设项目的设计水平，是建筑工业的重要史料；另一方面许多项目建设时间跨度大，基本是跨年度甚至几个年度，设计归档材料随年度变化不断变更增多。在传统档案管理模式下，项目归档主要由人工操作完成，整理文档的时间精力花费较大，效率低下。特别是一些设计项目面临政府政策调整、源环境变化、资方后续资金不足等多种因素造成项目负成果或中途停建，作为设计方有必要进行文档保存，一些项目在设计过程中甚至还会出现产能的扩大或缩减的调整，需要同步对设计做出相应调整，相应增加了档案整理归档等工作的人力财力成本。

1.3 用户范围广泛，应用程度高

设计档案是设计科技活动的记录，承载着设计专业科学技术知识，体现了现实的长期使用功能和价值，在生产生活中应用极为普遍。设计档案的适用性原则也使得设计成果存在共享可能，也就是无论在设计阶段还是施工、竣工阶段，设计成果必须及时提供给投资方或业主、施工方参考应用。在实践中，还存在项目建设完工之后的后续设计施工，比如一些民用建筑项目需要接受建设方、业主和城建、规划、环保、绿化等政府部门的层层验收，一些商业地产、住宅项目还需要为个体业主的装修、维修等提供咨询服务。

二、 建筑设计公司档案管理方式的基本趋势

2.1 档案内容由多元化向数字化转变

传统的设计档案主要以工程图纸和技术文件管理为主，内容多数量大，存储与维护较难。信息技术广泛应用为档案管理提供了极为便捷的途径。通过利用电子文件、电子图片、技术报告、声像等多种电子信息档案，把内容庞大的纸质形态的档案资料实施电子分类与归并，并形成数字信息储存、查询、修正等各种手段的信息媒体与服务介质，使得建筑设计公司档案管理从传统的手工操作模式中慢慢解放出来，极大地促进了档案管理工作的革新。

2.2 管理手段由手工向计算机操作转变

传统的档案管理从立卷整理、排架到查找利用案卷，档案工作人员都是手工操作，劳动强度大，工作效率低。在信息化条件下，通过运用计算机编排，开展档案信息化建设工作，开发图档管理应用系统，实现了工程图纸、设计文件等网上自动归档；完善了图档网络整理、编目、分类、编号等功能；增强了实现建筑设计公司内部局域网在线检索、浏览、申请、审批和下载借阅利用电子文件等功能。

2.3 管理方式由纸质实体向信息媒介为主转变

传统的档案管理模式是以保管档案案卷、设计蓝图、硫酸底图实体为主。信息技术的普及使得建筑设计公司档案工作在积极主动做好档案利用服务工作的同时，能够集中精力放在做好工程参考、质量追踪、各类资质申报、职称评聘、质量抽查、财务审计等大量的专题信息查询工作上，这为拓展档案功能的多元化发展奠定了坚实基础。

三、 建筑设计公司档案管理的创新策略

3.1大力推进观念创新

一是要主动提高认识。充分认识企业信息化给档案工作的传统理论、方法、手段带来的严峻挑战，进一步深化档案信息化建设的重要意义，树立将档案信息化纳入建筑设计公司企业信息化整体规划中的观念。二是要注重顺应趋势。准确把握形势变化对档案工作带来的新机遇、新挑战，从思想和行动上适应当前文件形成电子化、文件管理动态化、图纸归档网络化、图纸储存数字化的新趋势，进一步加快推进档案数字化、文档一体化、信息标准化、服务网络化发展，构建统一的档案管理，利用信息平台，建立与企业信息化相适应的档案管理模式。三是积极完善制度。建立健全适合本单位信息化要求的规章制度，重点要建立电子文件归档管理系统，强化电子图纸形成、流转、接收、监控、归档、鉴定以及安全责任机制；加强对原有纸质档案的安全保管，确保电子档案的原始性和真实性。

3.2大力推进管理创新

认真执行国家档案局档案信息化建设规范和“十一五”期间全省信息化建设的有关规定，坚持以企业信息化建设为载体，着力推动管理机制和手段创新。一是加强图档资料等的编研应用，紧密结合建筑设计公司的工作实际，探索图书、情报、档案一体化的管理模式，有效服务于建筑设计公司工作需求。二是创新管理内容，一方面强化原始档案材料保管；另一方面要加强档案信息资源建设，积极收集国内外核心专业期刊新出现的同类建筑设计公司的设计成果报道、专业研究进展情况等相关信息，特别是与本司业务有直接相关的新颖设计科学技术知识和成果为我司使用。三是加强特色档案信息开发，根据建筑设计公司历年形成的优秀设计成果，重点围绕技术先进、效益显著、适用性强的设计项目，做好编研、推介工作。

3.3大力推进监管创新

高度重视设计成果信息的长久保存，积极采取措施防范档案风险。实行档案备份制制度，建立电子文件和数字档案登记备份中心，对建筑设计公司参与的重大建设项目的设计资料、电子图纸、电子文件实行登记备份，避免重要档案的损毁，防患于未然。建立档案主管领导负责制，制定实施细则和配套举措，强化工作落实。探索多元存储手段应用，综合运用三维设计成果、元数据管理等不同类型的档案登记工具，按照规定格式存储到一次光盘或磁带等脱机载体，保证档案数据信息的真实性、完整性和可读性。

3.4大力推进技术创新

按照“存储数字化、管理自动化、利用网络化”的发展方向，加快推动档案工作方式和手段由传统向信息化的跨越。一是建立档案信息管理同步系统，即在其他计算机系统升级和功能的扩展中，档案信息系统要同步组织实施。二是要加快纸质档案数字化转换工作，重点突出建筑设计公司历年积累的纸质载体优秀设计成果、典型项目的数字化转换，全力以赴创建名牌信息资源，为有关用户提供特色服务，体现档案室库藏特色与价值，这是建筑设计公司在合作竞争并存的信息时代更好地生存与发展的重要保障。三是充分应用局域网和互联网功能。根据网络信息资源本身的特点和属性，运用合适的工具和方法，进行网络信息资源的搜集、加工、整理、排列和组合，开发自动分类，形成主题指南，使之有利于其存储、传播、检索和利用。

3.5大力推进服务创新

创新服务机制，拓展服务领域，把主动服务、规范服务、满意服务贯穿到档案工作全过程。一是建立专业化信息服务模式。按照管理职能和设计专业领域组织档案信息资源服务，保障对用户需求和用户环境的把握，不断提高信息服务对用户需求和用户任务的支持水平。二是树立个性化服务观念。根据档案用户研究课题的特殊需要，以及档案信息用户的个性、使用习惯等，通过现代网络技术，增强检索工具的功能和性能，提供多种检索途径，整合不同档案资源集成检索系统，通过网络向用户提供个性化的信息服务同时开辟设计档案寄存服务、个体业主档案维权服务、建设项目跟踪服务等项目。

四、结束语

以上是本人在工作中的经验总结，仅供参考。

参考文献：

[1]朱秀宇.浅析创新思考对现代档案管理的重要意义[J].黑龙江科技信息，2009（20）：197.

篇(5)

关键词： 燃气轮机；发电机；转子；故障；处理

一、机组检修背景

某电厂1号发电机组为GE公司生产的9F级单轴燃气-蒸汽联合循环机组，其发电机为390H型，额定容量468MW，额定电压19KV，额定电流14221A，冷却方式为全氢冷。自2005年投入运行以来已发生了多次发电机转子直流电阻、交流阻抗异常情况。

2010年1号机组中修，测得1号发电机转子直流电阻同比增大了8%，而交流阻抗无异常，初步怀疑是发电机转子内部存在连接松动现象。转子返厂修理，哈尔滨电机厂解体检查确认为导电螺杆引线连接装配松动引起的，更换引线装配、导电螺钉、导电杆等零部件，并做动平衡后试验正常。

2013年1号机小修，测得发电机转子直流电阻正常，交流阻抗同比小了5%，加100V测两极电压时发现内环极比外环极小5V（见附表1），判断1号机发电机转子绕组可能存在匝间短路情况。于2013年2月委托哈尔滨电利电站设备有限责任公司，对转子上述问题进行现场处理。处理过程中哈电人员发现在5号线圈附近和第3匝线圈焊口位置存在焊渣突起，焊渣磨破绝缘造成了匝间短路。在找到了匝间短路位置后对引起匝间短路的焊渣突起进行了修磨处理，更换了匝间绝缘并粘牢，检查其他容易发生绝缘脱落的位置，对180°外环7号线圈底部脱落的过桥绝缘垫进行了更换，装配时更换护环绝缘瓦及阻尼瓦后试验正常。

二、转子故障的发现与处理

2014年11月1号机小修，测得发电机转子直流电阻正常，交流阻抗与2013年转子端部线圈返修后相比降低了4.7%。（见附表1、2），遂加强了对转子交流阻抗的监测。随后在2015年4月试验中发现交流阻抗比2014年11月的试验数据又降低了0.7%，（见附表3），初步判断发电机转子线棒存在绝缘腐蚀和匝间短路现象。2015年5月1号发电机密封油大量流入发电机膛内，转子槽内及线圈层间有较多积油和油气，严重影响转子线棒层间绝缘，为线圈对地绝缘埋下了安全隐患，故于2016年将转子送到哈尔滨电机厂进行大修。

转子解体大修过程中，拆除护环及槽楔时发现线圈有多处匝间绝缘变色，槽楔有污迹，说明之前槽楔安装不紧密。转角处绝缘胶有异常，垫块与线圈间接触面不平整，绝缘存在磨损的隐患，而线圈直线部分则有近1/3匝间绝缘出现开裂状态，用手就可以轻易地撕下整条或部分绝缘层，可见匝间绝缘确实存在较大问题。

在对线圈绝缘进行了更新，更换导电螺钉，并进行线棒整形、焊口打磨、绝缘热处理后转子顺利通过各项试验，交流阻抗数据也恢复了正常。

三、经验总结与建议

实际工作经验证明直流电阻、交流阻抗和两极电压等电气试验能较为准确的反应出燃气轮机转子的绝缘情况，特别是对连接装配松动、匝间短路的反应较为灵敏。为了保证发电机组的安全运行，检修班组应严格按照相关试验规程对燃气轮机转子进行各项电气试验，并将试验数据与相关规程、制造厂家规定以及历年数据进行比较，对数据的明显变化提高警惕，查明其产生原因。

GE公司390H型发电机转子的导电螺钉存在一定的设计缺陷，极易发生运行中松动的现象，1号发电机及其他兄弟单位已多有发生。建议有同型号机组的单位加强发电机转子直流电阻的监测及检查，检查时应测量发电机转子在不同角度下的阻值，与历史数据相比较，阻值不应该发生明显的改变，在发现问题时及时对旧款的导电螺钉进行更换。

发电子转子较易发生层间、匝间绝缘不良的情况，应在小修时增加转子交流阻抗试验项目，对曾经发生过故障的机组更要缩短测量时间，以便及时掌握转子的运行情况，有条件的单位还可考虑加装发电机转子匝间短路在线监测装置。

四、故障原因分析

燃机凭借自身优良的特性被看做是电网调峰的最佳选择之一，但根据型号和运行方式的不同，其调峰运行的机动性也不尽相同，而采取频繁启停的方式参与调峰运行，则给大型燃机安全生产带来相当大的安全隐患。2011年华东电监局就曾做过相关调查，调研范围包括了华东区域5家发电企业的11台9FA级燃气―蒸汽联合循环发电机组，全部采用美国GE公司9FA机型，分别在2005年底和2006年初陆续建成投产。调查中发现大部分采用昼开夜停的两班制运行方式，在电网中实际上起到了主力调峰作用的机组都曾多次出现过火焰筒热障涂层脱落、鼓包变形和破裂等现象，而类似情况在连续运行机组中较少发生。此次发生故障的1号机组就在参与调查的对象中，从2005年投产以来已经发生了多次转子故障，本次大修还发现发电机定子出现了励端和汽端铁芯退化的问题，生产厂商GE公司分析后认为故障的频繁发生与机组的运行负荷有着很大的关系。因此，燃气发电企业需和电力调度机构加强协商和沟通，合理安排燃机的运行和启停方式以及调峰策略，尽量避免频繁启停和调峰深度过大，以保证燃机的安全运行，减小机组检修维护成本。

篇(6)

公开信中，面对劲霸遭遇的有史以来最严重的市场下滑，洪忠信认为：劲霸目前存在的内部管理和工作作风问题，已经远远超过了市场打击。

这是一个令人警醒的信号，一个服饰行业再次到了“经营模式变革”的信号！击败企业的不是市场因素，而是“传统零售”下的一系列“旧有盈利模式”！该网络公开信是否100%真实不是最重要的，关键在于指出了行业普遍存在的管理问题。这种乱象一样存在于鞋、皮具、家纺、腕表、百货公司，甚至非服饰行业，这是具备“大时代”特征的管理焦点。

At the end of last year， a letter from Hong Zhongxin， CEO of K-BOXING， which was written to his employees， had been spread on internet， and the letter had triggered a heated debate. It is said that Su Shulin， the Governor of Fujian Province had made the comments about the letter which was strongly recommended to enterprises.

Hong Zhongxin said in this letter that K-BOXING which had been suffering the worst of the market downturn， existed internal management and workstyle issues， which was more serious than the strikes from market.

公开信部分内容摘录如下：

再不面对我们自身的问题，成就伟大企业的愿景可能真的就变成了不能实现的梦想；我们的价值观也仅仅成为一个挂在墙上的口号。

我们为终端提供POP，由三大系统合作完成。本应齐心协力协作完成的这项很简单的工作，却因为责任心和职业操守而导致延误？？不是迅速解决问题而是一再推诿、互相指责，沟通会议开了无数次，依旧无法推进工作？？这件事情最终不得不开全体高管会议进行裁定。

我们的三大业务系统本应是互相支撑、相辅相成的铁三角，产供与商品，却不断因为本位的工作心态和简单的KPI导向，造成很多环节的低效沟通、反复推脱，互相责怪，为一件小事情居然邮件来回几十次而最后仍然让工作停顿，直至要最高层出面调停。

？？供应链货期项目进行了一年，目标是为了缩短供应周期、按照市场需求准时交货，而结果是什么？结果是每一个与货期有关的部门都给自己留了更多的时间，计算出来有些产品的加工周期长达半年以上。至今为止我们有很多交货的延误。这就是我们站在消费者、客户角度的工作导向？我认为这是为了所谓的KPI，损害公司利益的渎职行为。

？？甚至到了目前，大家连互相沟通都不愿意进行，以所谓职责明确作为不协同的借口、以职业化作为不合作的理由、以流程规定作为不负责任的说辞。

符合劲霸价值观的员工尤其是管理者，首先要具备的是使命感和奉献精神，其次要在遇到困难时勇于承担、坦诚正直挺身而出？

以不劳而获、不负责任、不思进取的态度工作？？你不是劲霸一员，我会毫不客气地请你离开。若你以为工作就是天天混日子，你的追求就是不求无功但求无过，你也不是劲霸的一员，我也会请你离开。

伪劣制度 导致文化空心化

中国几千年的儒家教化，使得我们这个民族最不缺乏就是仁义道德之类的口号和理念。这是中国企业家血液里很难洗干净的劣根性，和管理的空洞化息息相关。

没有人能够否认价值观和企业文化的重要性。积极和消极的工作价值观，对结局的影响巨大。这就如同那个非洲卖鞋的经典故事：积极的人看到的是非洲人没有鞋子穿，市场一片大好，要大力优先占领；消极的人看到的则是非洲人不穿鞋，产品一定卖不出去，这个市场没啥好开拓的。

那么，好的价值观和企业文化是如何形成的？

员工并非天生如此。既然推诿、消极、借口文化不是公司倡导的，当初招聘时，凡是这种价值观的人，都不会入职。既然员工入职时没有这种价值观问题，为什么工作一段时间就出现了，还愈演愈烈？还有不少民营企业的中层和高层，多是长期服役，内部提拔，为什么这种与企业文化背道而驰的风气，会成为部分管理者的价值观？

如果不深究更深层的原因，认为是人的思想出了问题，就要从整顿思想下手，那我们就要问问，为什么今年3月份《青春的雷锋》上映，南京首映了9场零票房，太原首映了4场零票房？

雷锋的光辉典型大家都熟悉，从20世纪60年代学雷锋到现在，差不多50年了。为什么导演和演员煞费苦心，拍出自我评价还算是优秀的道德教化电影，居然成为“零票房”？这与此前不久上映的搞笑片《泰囧》获得了12亿的票房形成了鲜明的对比——这个堪称文化笑话的现实已经在告诉世人：今天纯粹的道德感化、道德教育是多么苍白无力。

如今，员工塑造、职业态度、企业文化的培训，做了一场又一场；名家讲师的录像碟片，机场书店播了一年又一年；态度决定一切的书籍，书店里一堆又一堆；企业自费购书群发给员工学习，一次又一次？？是不是管理层、员工上了课，看了书，心灵上认可了这种价值观，态度问题就迎刃而解了呢？

恐怕更为真实的是，培训课堂上充斥的是口头的应付，态度的无奈，心中的抗拒？？

为什么我们的企业倡导伟大文化，常常没有生根发芽，总是流于形式呢？

回顾20世纪90年代初期，很多国企转制为股份制甚至私营企业，设备没有很大的改变，产品没有很大的改变，员工还是原来的那一群人，仅仅公司机制改了，企业就重新焕发活力，扭亏为盈。说明人的行为更大程度上是受制度影响的。

众所周知，服装服饰是市场充分竞争的行业，谁都知道“顾客是上帝”。为了吸引顾客，留住顾客，企业无不绞尽脑汁。下面我们就来看看某著名男装上市公司的《VIP顾客的积分礼品兑换表》（表一），看看这家在终端培训时非常强调善待顾客、倡导“以人为本”的企业，是如何贯彻“顾客至上”的文化价值观的。

分析一下这个简单的《VIP顾客的积分兑换礼品表》，一股霸气迎面而来，整个表格没有丝毫的尊重之意。

什么是VIP！非常重要的客人才叫VIP！一家门店一个企业有多少VIP顾客？

积分兑换礼品是对顾客长期光顾品牌的一种感谢，表达的是“礼品虽轻情意重”的意思，是VIP客户忠诚度营销的重要手段。结果呢？

1.整个表格手续繁杂，又是签字又是声明，好像什么天大的事情。不就是一个小小的礼品吗？我是VIP，有的是消费力，根本不在乎你一个什么小礼品！

2.本来积分够了就能兑换，这里却要店长批示、区域主管批示。是什么意思？这些积分都是顾客买服装时真金白银换来的，难道我买衣服的时候也要你们管理层批？这哪里是在送礼，分明是一种高高在上的施舍！

3.兑换礼品出现质量问题，收到礼品的七天内退回时务必保留“原包装、内附说明书以及文件”，“过期不予受理”。如果说连少量的VIP客户礼品，企业都不能保证质量，那我们倒要问问这家著名的服装品牌：“你的产品比这礼品多得多，你又该如何确保质量？”

礼品出现质量问题，企业应该感到惭愧、歉意，而这里呢？理直气壮要求顾客遵守近乎苛刻的礼品退货方法。本来是企业购买礼品质量出了问题，不问责自己，反而给因质量要退货的顾客上设置千般障碍，这样的制度能让员工实施“顾客至上”的理念吗？我看到更多的是横眉冷对千夫指！

4.再说说“礼品数量不够”的条款。既然要感谢客户，为什么非得让一些客户得不到礼品呢？难道那些因为时间原因不能早来的顾客，就不是VIP了吗？他们的人民币就不是钱了吗？有消费能力的VIP，没有那个时间，也没有那个兴趣来抢你的礼品！

如是无端制造很多兑换礼品的障碍，更不要提还必须到指定店铺去兑换，快递还要扣掉积分等等。

这样的一个《VIP积分兑换礼品申请表》，看起来很严谨，看起来有制度，但如果终端服务人员照章办理，那么尊重顾客就连墙上的口号都不是。

因此，不要埋怨终端人员服务顾客的态度不好，不要指责员工没有优秀的价值观，请问，假如大量的管理制度都是这样的话，这样制度下的员工是什么样的员工？

有什么样的制度，就有什么样的行为；有什么样的行为，就造就什么样的文化，企业的制度，才是员工行为的第一准则！

伪劣“顾客至上”，导致顾客流失，员工懈怠

顾客至上的标语不是员工的精神食粮，也不是顾客的福音，它或许只是墙上的文字装饰品。

同样是高举“顾客至上”旗号，世界上最著名的零售公司沃尔玛，其每一家门店入门处都贴着这样顾客服务守则：

1.顾客永远是对的。

2.如有疑义，请参照第一条。

为了贯彻这条大多数员工入职时都“难以理解”的《顾客服务总则》，沃尔玛不仅在内部宣扬，最关键的是：公司很多管理制度都硬性规定，甚至严苛规定。

在这家企业里，开除一个普通员工，需要六次书面警告，并且每一次的警告，都要有人力资源部、部门经理以及本人三方共同进行并签字确认，前后至少需要六个月的时间——沃尔玛开除一个普通员工是多么艰难。

但是如果你得罪了顾客，被顾客投诉并查明属实，比如你敢说一句“我不怕你投诉，你去投诉吧”，沃尔玛最大的可能是立即开除，无论职位高低，无论你个人有多少理由。因为这是公司的高压线，公司制度就是要体现顾客永远是对的。既然顾客至上，你怎么可以不怕顾客投诉？

零售业中，消费者大量的不满，集中在退货过程中。为了让所有的门店在退货过程中降低顾客不满，加快处理速度，沃尔玛在十年前服务台员工的退货现金权限已经是500元，收银副总退货权限已经是2000元。可以说，除了贵重商品和大家电以外，几乎不需要店长事前签字，就可以按照国家规定和沃尔玛有关规则快速顺利退货，省略了诸多请示批准程序。

对比上面的案例，兑换一个小小的低价值的礼品还要两级管理层批准，是多么可笑。

为何我们的店长总是忙得不可开交？是不是每日都在干这些徒劳无功的所谓管理工作？这是一种累死员工的“表格化”管理！

如果询问服饰行业的企业家，他们肯定也认同“顾客是上帝”，但为什么在终端呈现出来却是另外一番景象呢？是我们的员工素质太差，“不劳而获、不负责任、不思进取”吗？难道500强企业选择员工时，没有例外全部是优秀员工？还是他们具备把普通员工变成优秀员工的能力？

姑且不论沃尔玛在其他方面做得好与坏，单就“顾客永远是对的”这一条，全体员工做到了坚决贯彻。因为不管员工理解与不理解，公司有一系列严格的制度来保证这一文化理念的实施。既然你服务于这家公司，就没有任何理由拒绝执行公司的管理制度！

伪劣流程，导致过多“协调会”

流程设计最需要关注的一点是：流程能不能做到让最傻的员工都不出错？

在管理培训中，关于“沟通”的课程是卖得最好的！

“为什么总是沟通不良？为什么如此简单的问题总是相互推诿，互相指责？”这绝对不是一个企业管理者的抱怨，而是太多老总的心声。

当我们按照管理惯例，把问题的解决都寄托在大量的“沟通协商”上时，为何不想一想：类似终端POP这样程序化的事情，有必要开会吗？

一件常规小事情要动用主力部门共同合作，甚至到达高管会议才能决策，那会议如海便天经地义了。美国人开会是为了表示民主，国人开会是为了啥？

有的事情必须开会，有的事情绝对不需要开会，比如类似终端POP之类的事情，根本不需要开会。

也许有人问，不开会怎么做？

开会才能解决问题，这是管理者固化的思维方式与习惯。古代中国汉人统治的朝代，没有不花费国家财力筑长城的，没有人质疑该不该修长城，只是讨论如何去修长城。而康熙皇帝则说，筑长城是为了防蒙古，大量的国力、物力、人力都耗在这堵墙上了，如果用在征服蒙古、开拓新疆、治理好上，那还需要长城吗？

因此，我们今天看到是明长城，而不是清长城。清王朝300年没为长城添过一砖一瓦，而是扩展疆域，这才使得长城今天成为中国的“国内”景观。

这就是同样的问题，不同的解决思路。

【案例】

2002年，当时我们在广州经营大型零售连锁店，每月要接收几百家供应商送货。由于收货单涉及到财务部对供应商的付款，是不能出错的。可是最初收货的错单率高达20%。这意味着每月几百单的数据有误，导致付款延迟与误会，供应商、采购部十分不满。

财务部为了解决这个问题，特地组建核单组，两个能干的专员，什么也不做，每月就是核对四家门店的进货单据。

自然，这种事情次次都在开会，营运部、采购部、门店、财务部、保安部等在会议上，一样相互推诿、互相指责，问题一直得不到解决。

为什么国际零售公司从来不会因为收货单据问题而开会？

所以，我们不能接受这些收货单据上的错误，因为一个门店正确地收货，单据正确，是最基本的要求，不应该出现失误，更不能月月因为这些错误，导致总部各个部门管理层不断开会协商。

本着“出了问题，永远先找流程上的问题，其次再找监督上的问题，最后才找人的能力与态度问题”的管理箴言，我们通过审查流程，发现收货流程是参照世界先进零售企业的流程制定的。明明借用了先进收货流程，为什么频频出错？难道是保安没有按规检查吗？难道是员工的责任心不够吗？

原来，尽管采用了国际公司的红线收货原则，但我们的收货区又窄又小，员工培训时间短而技能不熟练，导致收货区多家送货时物品太多，码放区分不清，点数有误。

于是结合现状，我们把收货流程改成了“ABC三区”收货，错单率大大下降，由20%下降到2%。流程经过三次大改造，三次小改动，错单率降到每家店每个月不超过2单。

运行6个月后，财务部撤销了核单组，各个部门再也不需要为收货错单开会，自然也就没了什么协商、配合、推诿、指责。

改造收货管理流程，彻底消灭了无用的会议、无益的争吵！

沃尔玛这样的公司，只有总裁山姆·沃尔顿先生一个人在大讲企业文化，全球有1200多人在世界各地门店不断巡查，工作内容是不断完善、修改沃尔玛那套管理着5000多家门店的运营制度。

没有制度，或者制度不完善，就会出现错误、漏洞，表现出来则是员工的工作失误。是首先用制度来消灭问题，还是首先用道德、责任感来消灭问题？

一些基础的、常规的、流程性的工作，都应依赖于制度来运营。好比终端POP这一类的小问题，就属于这个范畴，不应该通过开会，更涉及不到企业价值观、态度这个层面。

不要强调所谓的“有制度，只是团队执行不力”，80%以上不是执行不力，仍然是制度与流程的设计弊病！

因此，出现问题，第一是检讨流程，第二是检讨流程，第三还是检讨流程！属于流程的范畴，请在流程设计中解决，不属于部门开会协商的问题，就不能出现在会议的桌面上！

开会之前，先看看开会的议题是不是值得开会，不要什么萝卜青菜、山珍海味，都往会议桌上端。基层会议解决什么问题？中层会议解决什么问题？高层会议解决什么问题？有分工的！

皇帝不管村民偷盗，只会审核砍头死刑，否则，管理层只能不断投入没完没了、没有效益的会山议海！

“伪劣分工”，导致员工“沟通障碍”

如果不改变部门职责中的错误交叉，苛求各个部门之间的所谓的“合作、配合”，那么配合上出现一点点差异，协调会、沟通会就是不可避免的。

深圳某著名服装公司的部门职责，表二分析可见，市场、渠道、商品三大部门，对最重要的销售任务，都有分工。

1.零售是一个整体的目标和任务，市场部负责销售分析、市场分析、适时调整销售策略。销售策略中最重要的是价格和促销，但是这两点职责不在市场部，而在渠道和商品部门；

2.渠道部负责参加百货公司活动以及组织策划大型特卖活动。参加特卖活动就涉及价格和平均利润水平，但是定价管理的权力和职责在商品部门；

3.商品部门负责采购计划和定价管理，如果销售策略和促销活动都不利，则直接影响采购计划的数量。

统计一下，3个部门共计有9项重要的职责，但其中有6项是多部门共同负责，占比达到2/3。

于是，如果生意不理想，如上的部门职责划分，不吵架、不推卸责任、不大量地开会协调，才是怪事！

市场部埋怨价格和促销不到位，甚至埋怨采购品种和订货计划失误，导致产品的系列滞销或者畅销品不够卖；

渠道为了制定和策划销售特卖活动，肯定要做大量的销售分析和市场分析，等于重复市场部的工作内容，同时特卖涉及的最重要的价格政策与管理，自己却要与其他部门协商决定；

商品部进行的各种采购计划必须依据特卖、促销以及销售策略，做4次大型活动与做1次大型活动，其采购的商品品种数量肯定不一样。同时，产品的质量问题，多涉及售后政策和百货公司的服务政策，商品部本身较少管理这一领域，由其负责，结果不得而知。

如此混乱成一锅粥的三大部门职责划分，你中有我，我中有你，你牵扯我，我牵扯你，你影响我，我影响你。如果出了问题，根本没办法分清楚责任，只有吵架、推脱，于是我们的领导才想到了，是否要强调所谓的沟通技巧和沟通态度？是否可以“勇于承担”？

事实上，因为不能完成工作，会议中的争论、职责、推脱、借口，更是自然而然的事！

“伪劣标准化”，导致“金牌店长”成为必需品

用几百、几千个“全能店长”方式实现终端标准化，与现代化科学零售标准化的本质相差甚远，是南辕北辙的。

曾看到某大型鞋企分公司部门经理的岗位职责，洋洋洒洒21条，光巡店时要看的内容就几乎包罗万象。据说一个经理巡查公司旗下的专卖店时，没有两天时间是看不完巡店表格上的要求事项的。

两天时间才巡查完一家门店，效率何在？一个月能看几家店？如果管理上百家店，那要几个月才能看完一次？看了这21条岗位职责后，强烈的第一感受是：这不是部门经理的岗位职责，而是一个“类总经理”的岗位职责！

再看他们的终端店长职责，也是“全责”岗位的典型。

湖南某服饰品牌，管理层都抱怨店长执行力不够。而调研的结果显示，要做他家的店长，至少需要三个条件：一是三年以上的工作经验；二是至少大专以上文化；三是店长稳定工作不跳槽。

为什么呢？

因为管理层安排给店长的大量工作，是不应该由店长来做的，包括数据分析、商品分析、绩效分析、人员激励、陈列、工资、补货、订货会等等。这样的店长很难招聘，即使有这样的人才，他会在店长这个职位上长期服务吗？

不是店长的执行力不行，而是管理流程与制度出了问题。决胜终端，应该“解放店长”，不是把所有的店长都培训为“店总经理”式的人物。

如今好店长成了绝对的稀缺资源，公司开一家店不难，难的是没有好员工、好店长。福建某上市男装大牌，在全国风暴式实施“落地式培训”，每个培训讲师组成一个培训小组，下到门店，以15天为一个学习周期，就在店里对店长、店员进行现场操作式的培训。

培训绝对实战了，绝对实操落地了，时间绝对充足了，如此之大的成本投入，效果是可想而知的：如果店长、店员不辞职，效果可能改善；但是如果培训后店长、店员辞职不做、另寻高枝呢？培训成果如何守得住？

目前，三大网上招聘公司测算出，零售批发行业的员工流动率超过50%，劳动力的缺口20%，终端专柜、专卖店的长期现状是招工不足，并且人员每年流动更换至少2次。大部分终端从业人员就是初中、高中毕业的素质，把这些人培养成“店铺总经理”，要多少时间，多少成本？就是培训好了，他们能为企业服务几年？

这种“全责”岗位制，究竟还能走多远？

问题的关键不在于培训是不是实操实战的，问题也不是培训时间多还是少，不是店长的能力高与低，而是“科学标准化的终端零售管理”没有得到根本性的解决。

如果岗位有科学的分工，职责清楚，并与该岗位要求的能力素质配套，很多问题将迎刃而解。

如果职能线、经营线、终端零售管理线都划分得一清二楚，各自尽责，还需要这种全责的岗位吗？

既然分不清，还要做事，只好胡子眉毛一把抓！生意好了，一白遮百丑；生意不好，压力如此之大，肯定要有理由为自己开脱，不然全部的责任担承，哪个承担得起？

“全责店长”的做法，在管理上出现缺陷，尤其在“终端标准化”上造成了“巨大的成本和浪费”。终端标准化的目的，不是为了把大量的工作移给店长，店长个个都必须是“全能精英”，而是“解放店长”——店长除了做好人员激励、商品销售以及陈列执行，做好顾客服务，不需要有更多的工作，实际中也难找到这样的“总经理式”的店长！大量“全能店长”的培训应产生的效益，早早被“快速离职”所稀释。

于是督导部、零售部、市场部，以及加盟商、商最头疼的事情是“怎样挽留优秀的导购员和店长”。为什么？因为你没有建设“科学零售的管理体制”！如果你有，你将大大减轻对人的依赖，“铜牌店长”一样甚至超过“金牌店长”的效益，你还用苦苦留人吗？

在四川的二线城市，一个月PU女鞋销售的工资提成9000多人民币，人家导购员照旧离职！什么意思，不是挣得多我就给你服务！终端店长是一个社会地位很低的工作，职业上升空间非常有限，还需要一点美貌，一点年轻，一点口才，甚至一点机灵，你能给这个群体的年轻人，提供哪些未来10年的幻想？一个导购员和店长就能满足她的人生期望？

企业最好不要发梦！想用几次激励课程来改变一代90后的人生择业选择，只能说是精卫填海！

店长目前做的大量的工作，应该由体系和管理系统来完成。因此“终端制胜”核心点不在终端，“终端标准化”的核心点也不在终端，而在总公司是否有一个标准化的流程和体系。没有这个体系，累死店长，也做不到标准化！

我常常把这个问题比喻成“农民种田”和“现代化农场”的区别。

要种出一样的标准化粮食，有两种方法：第一种就是建设一个现代化的农场，把所有的工作进行科学有效的分工，育种的专门育种，播种的专门播种，浇水的专门浇水，除草的专门除草和施药，收割的专门收割。在现代化农场中，也用1000个农民，但是他们每一个都被分到不同的步骤，被职业化，每个人负责相应的工作，之后农场1万亩地生产的粮食一定是标准化的粮食。

第二种做法，我们把1万亩地分给1000个农民，每个农民负责10亩地。之后把每个农民都培训成为“金牌农民”，“全能农民”，从育种到耕种、浇水、除虫、农药、灌溉最后到收获，这个农民什么都会，最后也是1万亩的产量。

究竟哪一种方式，才能产出标准化的粮食？

无疑是现代化的农场。

哪一种方式是最容易执行？

无疑是现代化农场。

哪一个方式成本最低？

无疑是现代化农产。

哪一种方式风险更大？

如果一个农民走了，意味着10亩地没了，如果走了100个农民，意味着我们1000亩地没了。

把1000个农民打造成“金牌农民”，通过1000个人，每个人种10亩地，完成1万亩地的标准化种植是非常难的。这样的标准化，我称其为“伪标准化”，因为它根本不能实现。我们服装行业多年来推行的标准化就是这种“伪标准化”、“假标准化”！只不过在当今服装的传统零售模式下的“金牌农民”就是“金牌店长”、“金牌督导”，“全能农民”就是“全能督导”、“全能经理”、“全能店长”罢了。

这就是为什么很多企业，这么多年一直推行“终端制胜、终端标准化”，制度写了一大堆，不断开会讲“标准化”多重要，却不能实现目标。因为是用几百、几千个“全能店长”方式实现终端标准化，与现代化科学零售标准化的本质相差甚远，是南辕北辙的。

标准化本来是要“降低对大量基层人员的依赖”，因为零售业的从业人员终究是一个知识层面不高、收入有限、年轻为主、流动较快的群体，可在“传统初级零售”模式下诞生的“伪标准化”，恰恰是提高了对终端、店长、导购、销售人员的依赖，甚至是严重依赖。一旦人员流动迅速，店长等优秀人员被挖角，销售大幅下挫是常有的现象，企业前面所有的标准化工作都将石沉大海。结果，所谓的“标准化”就成了一个“鸡肋”——不做不行，做了难见产出，沦为一个死循环。

那些还继续鼓吹和向企业传授所谓的“全能督导”、“金牌店长”、“单店管理”、“多店管理”理念和绝招的培训大师们，的确应该歇歇了！多年经验总结就正确吗？实战贴近就正确吗？那要看针对什么目标和目的！

“农民种田”的方式一样实战，更是中国几千年农业的精华累积，难道对于今天中国要建设的“现代化农场”、“大规模产业化农业”而言还是正确的吗？同理，过去10年中国服装行业依赖单店个体、夫妻店、原始门店管理经验总结出来的这一套，对于建设“标准化连锁终端”就是正确的吗？！

如果今天的服装行业，目标是管理几十家门店，不是几百家、几千家；如果今天服装行业，还是三位数的增长、三位数的利润；如果今天的服装行业，还是商品开发错误也不怕，有大量的三、四线市场可以消化库存；如果今天的服装市场，还是一开店铺就拼命赚钱，那就可以继续“旧有模式”！

今天，包括皮具、鞋子、家纺、家具在内的服装服饰行业的企业家可以用心想一想，企业有多少利润，可以继续支撑你走一条“高成本”落伍模式的道路？

“制度伪标准”，导致“执行不力”

一个制度如果在员工正常执行过程中，没有出现企业所期望的结果，这个制度就是“伪制度”，这个流程就是“伪流程”，这个标准就是“伪标准”！

不少企业发出“管理制度很多，就是执行有问题”的感慨。

因为一个员工执行有问题，两个员工执行有问题，一个团队执行都有问题，就说明不单是人的问题，而更多是制度、流程、标准的问题！我们的思考方向是：为什么我们不能改造制度流程，让员工正常执行就能达到预期效果呢？

下面这两个案例（表四、表五）是服装领域的制度案例：

《进货的管理制度》是某童装企业的现行管理制度，进货时机、进货原则等一大堆的阐述，但是，10个人对进货管理有10种判断。什么叫适量？什么叫进货太多？什么叫进货太少？根据销售数据做进货判断，怎么判断？同样销售了50件，究竟进45件合适，还是进55件合适，还是进60件合适？

如果大量的企业制度都是这种“原始初级”的制度，这样的制度在执行中不走形、不变化多端，才是让人奇怪的。正因为员工各有不同的做法，不协调、不跟板也是常态，最后肯定是要走进会议室，开会讨论、争论不休的。

《商品销售预留流程》也是一个管理制度，这是“科学零售”体系下制定的流程。

制度表述非常清楚、完整，非减价期间和减价期间，这是非常明确的，公司的价格何时减价，有开始、有结束，任何员工都不会因为搞错期间而出现错误。

一般情况如何处理，特殊情况如何处理，甚至把顾客留钱的比例与预留天数的比例，都做了详细的规定，员工只要照着操作就好。

如此定量的流程，只要员工有一定的文化水平，稍加培训，都知道该怎么做。出现例外，则是：

1.员工没有被培训过，不知道公司给客人留货的流程；

2.他知道不做或不会做，那就是管理者培训和监督不到位；

3.管理者监督了，员工依然不做，即是抗拒公司制度。

流程清晰，操作明了，过程完整，正常与意外全部考虑在内，这就是留货方面的工作指南，行为指南。员工与管理者职责分明，出现问题，可上溯到人，谁有理由推脱、解释？只有一条路留给员工：执行好流程，管理者尽责！

科学的流程，“不需要”过多要求管理层做什么“勇于承担”的榜样，按公司规定“尽责”就好！所以科学零售不是不实战，而是更实战。

企业制度太多空白、空位，好比用大清朝封建社会的法律，管理今天现代化的市场经济社会。因此，当制度流程执行不力的时候，我依然坚持自己的第一观点：改造制度优先，指责员工在后；改造法律在先，指责态度在后！

改造企业内部之法，就是改造员工的行为，任何受聘用员工都必须按照公司的制度做事，这是在聘用合同中规定的条款。口头上、精神上、文化价值观上的教育，永远没有法律意义上的强制效果，永远属于人的自愿行为范畴。

当然，我们不否认精神文化价值观的重要性，不否认态度对行动的重要性，“科学零售”的管理流程中，一样有对态度、配合、工作价值观的要求。但是，只有行动改变，才有绩效改变。因为企业需要行动才能产生价值。

篇(7)

关键词: 地下防水 施工监理

中图分类号：TU74文献标识码：A 文章编号：

1地下防水工程施工准备工作

1·1对施工队伍的考察

由于地下混凝土结构防水工程属特殊工种,总包方必须要找专业防水队伍进行施工。应对分包队伍进行审查,主要审查其资质、业绩、主要作业人员的培训情况，佩戴上岗证。

1·2施工技术方案审查

要求总包方对地下混凝土结构防水工程写出施工方案,针对不同部位、不同防水类型的防水施工方法,工艺及质量标准,质量保证措施,监理工程师要对施工方案进行审核,施工方案应具有针对性、可行性、合理性以及符合性。监理工程师还应对关键部位,关键工序进行旁站监理,控制工程质量。

2严把地下防水材料的进场关

1)材料进场后按规定进行抽检见证取样,送国家认证的实验室进行复试,复试合格后方可允许在工程上使用。

2)卷材进场后,要求码放整齐,不得随便堆放,以免破损影响施工质量。

3地下结构防水工程施工过程

混凝土垫层施工砌筑底部保护墙抹外防内贴垫层及保护墙找平层刷基层处理剂铺贴防水卷材底板防水卷材验收抹底板防水卷材保护层水泥砂浆绑钢筋支外墙底部模板底板及外墙底部混凝土施工绑扎墙筋支墙模板水平缝处理及上部外墙防水混凝土施工楼板钢筋及混凝土施工基础结构验收外墙外表面清理找平并刷冷底子外墙防水卷材施工及管路出墙口处理外墙防水卷材隐蔽验收外墙防水卷材保护层施工地下防水工程验收。

4防水混凝土施工控制

4·1混凝土的渗透性

对于混凝土的渗透性,我国在水利水电工程混凝土防渗墙设计和施工中,曾对此问题进行了深入的研究,水在混凝土中的渗透系数KS,见式(1)。

KS=εl/tj (1)

式中:j—水力坡降,j = dh/dl;

t—在相应的水压力下,经历的时间;

h—作用水头;

l—混凝土墙厚;

ε—混凝土中的孔隙率。

从式(1)中可以看出,作用在混凝土墙面上的水头(h)和水在混凝土中的渗径(l),对于特定的地下结构混凝土墙面而言是一定的。而在相应水头作用下水在混凝土墙上作用时间(t)也是定数,也不是人为所能改变的,剩下的是混凝土墙中的孔隙率(ε),说明防水混凝土中孔隙越小,防水混凝土的抗渗性能就越好。这也是我们在防水混凝土施工中所控制的关键。一般工程防水混凝土的抗渗等级不得小于S6,重要工程抗渗等级应为S8~ S12。

4·2影响混凝土防水的因素

显然混凝土刚性防水抗渗性能主要取决于混凝土中孔隙的多少。混凝土中的孔隙主要有:①由于混凝土中多余的水蒸发形成的孔隙;②由钢筋阻力、砂、石与水泥各自在重力作用下,产生相对沉降孔隙。

4·3提高混凝土刚性防水的技术措施

1)防水混凝土中用砂,一般以中砂为宜,要有一定的粉细颗粒,含泥量≯3%,且不得呈块状,或包裹砂子表面,砂率≮35%,灰砂比一般为1:2~2.5。

2)石料,防水混凝土中所用的石料,含泥量≯1%,且不得呈块状,更不能包裹石子表面,为避免石子颗粒之间的接触,形成渗漏通道,石子最大颗粒粒径≯40mm。

4·4防水混凝土的施工

4·4·1严格控制混凝土的配合比

防水混凝土结构底板的混凝土垫层强度等级应不小于C15,厚度不应小于100mm,在软弱土层中,混凝土垫层的厚度不应小于150mm。本工程中防水混凝土的底板厚1.0m,面积较大,在高层建筑中一般属大体积混凝土。本工程采用现场拌制混凝土,在底板施工过程中,除对原材料进行审查外,还要严格按设计要求的防水混凝土抗压强度等级和抗渗等级(S12)进行配料。施工前总包方应提供符合设计要求混凝土浇筑用的配合比通知单,报监理工程师审查批准后方可进行现场防水混凝土搅拌工作。

4·4·2做好防水混凝土施工前的准备工作

大体积防水混凝土必须连续浇筑,不能留有施工缝。为此要求总包方在大面积大体积混凝土浇筑之前对施工设备要认真检修,使所有的混凝土浇筑设备处于完好的状态,并应有备用,比如搅拌机、混凝土运输车、振捣器等。

4·4·3防水混凝土的运输和浇筑成型的控制

在混凝土运输方面:对于商品混凝土,混凝土泵车运到现场时,应要求出具合格证,核实混凝土的强度等级和防水等级,混凝土的坍落度、初凝时间、终凝时间等。当采用导管泵送时,浇注底板混凝土要注意浇注顺序,拆管的顺序和节奏,都要避免混凝土浇注的时间间隔过长,以免出现混凝土冷缝。

4·4·4防水混凝土的养护

防水混凝土的养护也是保证混凝土质量的至关重要的一环,防水混凝土终凝后应立即进行浇水养护,养护时间不得少于14天,防水混凝土不宜过早拆模,拆模时混凝土表面温度与周围外界温度不得超过15℃左右,防止混凝土表面出现裂缝。

5SBS改性沥青卷材施工的控制

5·1基底防水卷材施工

5·1·1清理基层

在进行卷材铺贴施工前,将混凝土垫层和永久保护墙表面清理干净,特别凹凸不平处要抹平,表面平整,不得潮湿。基层重点处理部位是外墙水平施工缝处,临时保护墙拆除后的部位,目前在一些工程上不设临时保护墙的做法,其构造合理性应进行严格审查。

5·1·2防水卷材铺贴要求

底板垫层混凝土平面部位的卷材不宜采用满粘法铺贴,而应采用空铺法或点粘法,其结果不但可以确保防水工程质量,而且可以不等基层表面完全干燥,即可施工卷材防水层,然而其他与混凝土结构相接触部位的卷材应采用满粘法铺贴。

5·2防水卷材成品保护

1)现场施工人员不得穿带钉子的鞋作业,以免损坏防水卷材。

2)防水卷材铺贴完后,严禁施工机具进入现场,闲杂人员也不得随便进入现场,以免损坏铺贴好的防水卷材。

6细部防水工程的施工

6·1防水混凝土工程

6·1·1水平缝的处理。防水混凝土底板与外墙体之间混凝土不能留施工缝,必须连续浇筑,而地下结构的外墙也应避免留竖向施工缝,但由于施工的原因水平缝往往不可避免,即使留水平缝也不应设在剪力墙与弯矩最大的地方。底板与外墙之间的水平缝一般设在高出底板顶面不小于200mm的墙体上。墙身如布置洞口、施工缝也应设在距洞边大于300mm的地方。

6·1·2防水混凝土外墙管道口的处理本工程中地下一层为管道层,所以有各种管道进出必然要穿过防水混凝土外墙,当管道需要穿过外墙时,一般是在外墙混凝土中埋设套管,套管外焊有止水环,止水环的高度由设计定,套管与止水焊缝必须满焊,不能有漏焊的地方。

6·2细部构造处防水卷材铺贴施工要加强旁站监理

1)底板与外墙之间接缝处防水卷材铺贴施工,在底板四周,自垫层起砌筑永久保护墙,墙顶高出底板顶面300mm左右,内侧面抹15mm左右水泥砂浆基层,防水卷材自混凝土垫层起向立面铺贴,并高出永久性保护墙250mm左右,将高出永久保护墙部分的防水卷材,向外翻折,翻折时注意不要损坏防水卷材,然后在永久保护墙顶部防水卷材上面抹砂浆,再临时砌上一层砖作为保护。

2)卷材的接茬做法：地下工程防水卷材施工时必须错茬接缝,接缝部位认真处理,接缝长度则因材料而异。铺贴立面卷材时,应先将接茬部位的各层卷材揭开,分别清理干净,不得留有杂物,如局部有损伤,应及时进行修补,卷材接茬的长度；缝条及密封材料将接缝处严加密封。