工资绩效考核方案精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇工资绩效考核方案范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

篇(1)

【关键词】高职院校，绩效工资，绩效考核，问题，对策

一、高职院校实施绩效工资的意义

1.高职院校绩效工资实施背景。高职院校实施岗位绩效工资制度将会从收入分配上推动高职院校的绩效管理机制的建设。2006 年6月，人事部、财政部了《事业单位工作人员收入分配改革方案的通知及实施办法》，要求事业单位改革收入分配制度，提出建立岗位绩效工资制度。2006年11月人事部公布了《事业单位岗位设置管理试行办法》，按照规定，高职院校将教师岗位分11个等级，工资按照所聘任的岗位级别设定。2009 年 9 月 2 日国务院常务会议决定，自 2010 年1月1日起，普通高校将实施绩效工资制度。2010年以来，各高职院校开始陆续实行绩效工资制度改革。目前绩效工资具体实施方案，如绩效考核方法、绩效工资考核指标的设计等还在进一步制定与完善中。

2.高职院校实行岗位绩效工资制度的意义。绩效工资是依据员工个人绩效而发放的奖励性工资，它是通过对员工的绩效进行有效考评并与薪金挂钩的一种工资制度。实行绩效工资制的目的是要建立完善高校的绩效管理。绩效管理的核心旨在提高组织绩效和员工绩效，注重组织与员工绩效的衡量和改进，实行绩效工资，其作用体现在激励和制约上。高职院校是培养高级技术人才的摇篮，其在教育事业发展及社会人才培养中发挥着及其重要的作用。教职员工作为高职院校培养人才的主力军，其薪资水平的制定将直接影响高职院校的未来发展。通过实行绩效工资，有利于提高人力资源管理的科学性，提升工资效益的杠杆作用，可促使学校内部形成良好的竞争环境，促使优秀人才脱颖而出，促进教师不断提高综合素质，不断提高教育教学质量，推动学校整体发展，提升学校的社会影响力，并为国家培养高素质技能型人才奠定基础。

二、目前高职院校绩效工资制度改革中存在的问题

1.绩效考核指标设计不合理，教职工满意度低。目前高职院校的绩效考核机制还没有真正建立，绩效考核指标设计过于简化。大部分高职院校绩效考核中，针对教师主要将课时和论文课题等量化后作为考核指标。而量化指标考核重数量和结果，轻质量和过程，这引导了教师重视教学科研数量，而不注重教学科研质量的提高。针对管理人员和工勤人员，因其工作属于为教师和学生提供服务，重点在于服务质量高低，而服务质量考核体系缺失，工作也难以量化，不同行政部门职工工作强度差距也较大。在高职院校像招生部门和学生管理人员工作量较大，但职工数量上常常配给不足，导致这些部门职工劳动强度大，但工资水平和其他部门相同。这使得绩效工资改革并没有起到应有的激励作用，导致教职工对绩效工资改革存有意见。

2.绩效工资年人均水平设置上限，造成院校间“大锅饭”现象。在某些省市，高职院校绩效工资改革后划定了年人均工资上限。这一规定导致同一地区，不同院校之间教职工人均收入相差无几，只是在同一院校内部教职工之间收入存在着一定差距。如果将每个院校看作一个个体，这样的 “大锅饭”将打击每个个体的积极性，公平性也无从谈起。例如两个在校生数量相等的院校，教职工人数少的院校平均每个员工的劳动量肯定要比教职工人数多的院校高，但人均工资却是相同的。在绩效工资改革后，某些招生较热、声誉较好的院校，教师的工资水平在绩效工资改革后明显下降，打击了教师授课的积极性，造成了教师不愿在校内多上课，而在校外多谋职现象。这明显违背了绩效工资改革的初衷。因为政策制定的不当，而导致了实施过程中“南辕北辙”。

3.岗位级别多，收入差距大，青年教职工积极性受挫。某些院校在制定绩效工资改革方案过程中，不能做到集思广益，而是采用高层领导协商，最后颁布制定好的方案，即使开会征求意见，但也是流于形式。这种方案往往设置岗位级别多，最高最低岗位之间的收入差距较大，中高层领导薪酬较高，而基层岗位的教师及行政人员薪酬较低。多数青年教职员工平时劳动量大，但收入最低，付出与回报不成正比，大大削弱了了工作热情。

4. 负责绩效考核的人力资源管理部门员工业务能力较低。绩效改革方案、绩效考核内容和绩效考核方法等主要由人力资源部门研究提出，供大家参考最后决定出最优方案。方案制定好后，在实施过程中也主要是由人力资源部门来实施考核，计算工作量并进行工资的分配。可以说绩效考核属于人力资源管理部门的一项专业性很强的工作。但高职院校负责人力资源管理事项的员工一般并非人力资源专业科班出身，在绩效改革前还能够胜任相关工作，但绩效改革后，不能够适应新型的工作内容，缺乏绩效考核业务能力，导致绩效考核结果存在错误或偏差，不能真实反映被考核者的实际工作状况。

三、完善高职院校绩效工资改革制度的对策

针对绩效工资制度改革过程中存在的问题，高职院校应根据本身人才培养特点和学校发展方向，及时进行修正，发挥绩效工资改革的激励作用。

1.绩效工资制度的制定和实施过程应尽量做到公开透明、公平公正。进行绩效工资改革，应该首先征求教职工的意见，充分体现民主决策性。例如在制定绩效考评指标方面可以提供若干项方案，通过采取调查问卷的方式，供教职工从中选择，让教职工参与到绩效考评方案的制定过程。通过集思广益得出最优的方案，这是大多数人能够接受和理解的方案，可以减少在绩效工资实施过程中因为薪酬的差异而导致的不公平感。在考评结果出来后，应进行公示，通过考评结果的反馈，使每位被考评对象能够了解自己取得的成绩和存在的不足，为下一步的工作指定努力方向，使绩效评价工作真正起到预期的效果。而针对认为考核结果不合理或考核过程存在错误的教职工，应给予申诉的机会，根据所提意见及时改善考核指标，纠正考核错误，使绩效考核制度更为科学和公正。

2.绩效考核时处理好教学和科研二者的轻重关系。针对高职院校普通教师的考核标准主要有两方面，即科研和教学。扎实的科研基础有助于提高教学质量，同时认真教学、总结经验可为科研提供源泉，两者相辅相成。但在制定绩效考核标准时，两者之间的轻重比例如何权衡至关重要。制定标准时应该从高职院校的人才培养目标出发。高职院校旨在培养高素质技能型人才，这就要求教师必须具备扎实的专业技能，在日常教学工作中所教授的内容偏重技能，而非高深的理论。也不宜过于重视科研考核。从“一切为学生”这个角度而言，考评教师绩效是要看学生从中的受益量。因此高职院校绩效考核应将教学质量列为首位，重视教师的教学工作和教学效果，鼓励教师到企业一线进行顶岗实践，提高教师的专业实践技能，从而提高教学质量，实现高职院校的人才培养目标。

3.建立健全科学的绩效考核体系。高职院校要积极探索适合职业院校特点的绩效工资考核体系。首先针对教师岗位，按照职称级别制定的单位课时费差距不宜过大，绩效工资改革应去除原来的按照职称高低分配工资，重视个人业绩。例如具备教授职称教师基础绩效工资会高（激励普通教师提高教学科研水平，提高职称），但在奖励绩效工资核定时应主要看授课情况，如果上课质量差，那么就不应取得高课时费，这部分属于针对评上教授职称后教师的工作情况的激励。而绩效工资核定的依据主要看教师教学情况，科研应辅之。教学情况由质和量决定，量为课时量，易计算取得，而质要进行评价取得。教师的教学质量评价一看学生评价，二看教学督导组成员的评价。每学期应将教学评价情况公之于众，反馈给教师，以让教师从中吸取经验，向优秀教师学习，提高教学质量。其次针对非教学岗位，考核方法应能够体现工作强度和服务质量。针对直接服务于教师和学生的部门在对其考核时应注重工作态度和工作效率的考查，可规定挂牌上岗，通过投票或打分评价方式进行考核。应制定详细的岗位责任制，在所负责区域贴牌标示负责人姓名、电话、负责事项，让学生投票评价。而针对日常工作量大的部门应抽调人员及时给予补充，平衡部门间工作量。人力资源管理部门应派职工参与绩效考核相关的培训课程，提升业务能力。

高职院校在考核过程中应严格按照规定执行，杜绝形式化，同时也需要注意协调各方关系，避免矛盾激化。争取在绩效工资的实施过程中，能够做到以实际贡献作为分配基础，按劳取酬、多劳多得、奖勤罚懒、使全体教职员工各尽其能、各得其所，以最大限度调动教职工的积极性和创造性，以提升学校的教学质量和社会影响力，达到绩效工资改革的目标。

参考文献：

[1]王正才，职业学校实施绩效工资存在的问题及对策[J]，中国管理信息化，2013.03；

[2]陈萍，对高职院校实行绩效工资制度的研究探析[J]，北方经济，2012.05；

[3]李柯，高等职业院校绩效工资制度改革的实践与探索―以H职业技术学院为例[J]，赤峰学院学报，2012.01；

[4]周小葵，高校实行绩效工资制度存在的问题与对策[J]，财务与金融，2010.03。

篇(2)

【关键词】医院 绩效工资 问题与措施

随着医疗卫生体制改革的逐渐深入，新医改方案的出台，医疗卫生体系将日趋完善。按照国务院的要求，建立新型的绩效工资考核分配制度，加强绩效管理，是医院面临的新课题。因此，在实施绩效工资制度中应注意什么问题，绩效工资与绩效管理如何进行有机的结合，是每一个医院管理者必须考虑和解决的问题。

1 绩效工资的涵义

根据国务院2006 年关于事业单位工作人员收入分配制度改革方案规定。事业单位岗位绩效工资由岗位工资、薪级工资、绩效工资和津贴补贴四个部分组成。其中，岗位工资与薪级工资为基本工资，执行国家统一的政策与标准;绩效工资则是收入分配中“活”的部分，按照工作人员的业绩和贡献大小，拉开收入分配差距。

公立医院实施绩效工资的目的就在于充分调动工作人员的积极性，激励工作人员努力做好本职工作，为广大患者提供优质的医疗卫生服务，使广大患者能够在医改中得到更多实惠。医院的绩效工资要和医疗服务收入紧密挂钩，这就要求医院根据专业技术、管理、工勤等岗位的不同特点和要求，实行分类考核，建立完善的绩效管理体系，真正体现按“绩效分配”的原则，有效实施绩效工资制度，有利于充分挖掘工作人员的工作潜力，有利于管理目标的实现和医院可持续发展。

2 医院收入分配的现状

目前，公立医院工作人员的工资收入大体上分为基本工资、奖金两部分，其中，基本工资是按照国家规定，根据工作人员职务与级别的不同，执行国家统一的政策与标准。奖金是作为医院内部分配的薪酬，其考核与分配方案由各医院自行制定，尽管在奖金分配方案上提倡拉开档次多劳多得，但实际上多数医院的奖金分配基本上还是“大锅饭”，各科室由于效益不同奖金也不一样，但同一科室的人员，多是按人头平均分配，对关键岗位和成绩突出的工作人员虽然在奖金分配上有所倾斜，但力度不够，起不到激励的作用。另外，医院的经济效益与医疗服务收入密切相关，由于各医院效益有别，造成医院工作人员之间工资收入差距较大，加之缺乏科学的激励机制和完善的分配制度，因此，导致一些医院出现技术骨干不安心、工作积极性不高、服务效率低下、资源利用率低、患者满意度下降等一系列问题，因此，实施科学的绩效管理与绩效工资制度，是每一个医院管理者迫切需要解决的问题。

3 医院绩效工资分配中存在的问题

3.1 对绩效管理认识不足

部分医院领导对绩效管理的认识不足，认为绩效管理只是针对员工个人进行绩效管理，缺乏对医院、科室、部门绩效管理的计划、考评、分析与改进。将绩效管理简单的认为是奖金的分配方案，因此，导致绩效管理工作流于形式，使之失去了激励工作人员持续改进工作并最终实现医院战略目标的效用。

3.2 绩效指标量化困难

医院不同于企业，产品质量有严格的技术标准和实物样品，表述比较准确，易于把握。而医院是特殊的服务行业，其医疗质量、服务质量、病人满意度、贡献大小、部门效益等相关因素很难量化，也没有统一的标准，许多指标的评价需要患者的参与。因而，医院在绩效指标分解上存在着量化困难，往往是指标制定较详细，落实难。

3.3 考核尺度难以把握

医院具有岗位构成复杂、绩效管理面广、指标量化困难等特点。加之医院管理模式一般是按行政职能科室、临床一线科室、辅助检查科室、后勤保障科室划分的，工作性质、收入渠道、效益程度差别较大。如绩效考核指标制定不当，核算方法不妥，将导致绩效工资分配不合理。绩效考核是绩效管理的重要环节，也是绩效工资分配的主要依据，直接牵涉到工作人员的切身利益。如何平衡各部门关系，激励全员斗志，是医院管理层需要认真研究的问题。

4 医院实行绩效工资制度的措施

4.1 提高对绩效管理的认识

绩效管理对医院发展壮大具有十分重要的意义，绩效管理与考核有利于对各部门及全体工作人员进行科学、合理、公正的评价;有利于人力资源决策和薪酬分配;有利于激励全体工作人员的工作热情;有利于医院战略目标的实现，全体工作人员特别是医院的管理者要引起充分重视。绩效工资的分配关系到工作人员的切身利益，绩效考核方案的制定要依据各部门、各岗位的实际情况，既要具有挑战性，又要有科学性。方案制定过严不仅影响工作效率，而且容易挫伤工作人员的积极性，方案制定过松即起不到激励的作用，也失去了绩效考核的意义。绩效考核要与奖惩、晋升、加薪、人力资源配置、教育培训等挂钩，让绩效考核真正起到促进和激励作用。

4.2 绩效指标要科学合理

医院战略目标的实现，要通过各部门及全体工作人员的共同努力，绩效指标的制定既要科学合理便于操作，又要有所难度激人奋斗。绩效指标通过层层分解，层层落实，相互监督，定期考核，将整个绩效管理体系与医院、各科室和各岗位绩效管理目标有机的结合起来，增强工作人员服务质量意识，提高医疗技术水平和患者满意度，使医院整体实力得到加强，最终实现医院战略目标。

绩效指标的制定与分解要根据各科室、各岗位特点，公正、客观、实事求是，尽可能量化便于考核。相关职能部门要做好调查研究，确保绩效指标科学合理操作性强。

4.3 分配要突出重点兼顾一般

医院各科室、各岗位由于专业不同、性质不同、要求不同、服务重点不同、工作量不同等，因此，回报也各不相同，有高有低差别较大，但他们都为医院总目标的实现做出了贡献。绩效工资分配要以实际贡献多少、技术含量高低、风险程度大小、工作负荷强弱、管理责任轻重为向导，在绩效考核过程中，按照各科室、各岗位绩效管理目标实施考核。在绩效工资分配上要依据考核结果和工作实际，向重点科室、重点岗位倾斜，同时兼顾一般，使绩效工资分配真正起到奖勤罚懒激人奋进的效果。使工作人员在绩效管理考核中得到组织的认可，实现自身价值。

绩效考核指标一经确定，要保持相对稳定。在实施过程中，随着条件、环境的变化考核指标和内容也会有所变化，相关职能部门应适时对绩效考核情况进行评价，及时补充、修改、完善考核指标和内容，使绩效管理考核更加科学规范。

参考文献

[1] 闫大海.《公立医院绩效工资与绩效管理之探讨》，经济师，2009.11.

篇(3)

[关键词] 公立医院；绩效工资；问题与对策

[中图分类号] R179.323 [文献标识码] C [文章编号] 1673-7210（2012）05（b）-0161-02

近几年来，随着医疗卫生体制改革的逐步深入，国家新医改方案的出台，公立医院为了增强的整体效能和塑造核心竞争力，相继建立起新型的绩效工资运行机制，把劳动报酬与岗位责任、技术含量、服务质量、劳动强度、工作条件和岗位工作量挂钩，基本实行了以岗定薪、岗变薪变的有责任、有激励、有约束、有竞争、有活力的综合考核和绩效工资分配制度，促进了公立医院的可持续发展。但是，加强综合绩效考核，如何确定科学合理的绩效考核指标，如何平衡公平与效率的关系，如何通过薪酬绩效体系的变革改变已习惯盈利模式的医院，使之回归公益，以取得良好的发展绩效，已成为医院科学化管理的必然趋势。笔者结合本院绩效工资改革的实际，提出对策建议加以探讨。

1 问题

1.1 缺乏有效的绩效工资考核机制

影响绩效管理的原因，包括医院文化、价值观、高层的态度与决心、绩效管理方案设计的科学性、各级人员的执行力，管理技术水平等[1]。目前，医院以绩效工资替代奖金、津贴的现象普遍存在。一是现阶段，由于医院实行的仍然是职称等级工资制，管理层认为绩效工资管理只是对员工个人的绩效问题，缺乏对科室绩效的计划、考评、分析与改进和绩效管理制度，将绩效管理等同于单纯的奖励、奖金分配。二是基础薪酬比重过大，绩效薪酬部分过小，没有充分体现按劳、按贡献、按技术、按责任、按风险、按管理要素分配的原则，起不到工资应有的激励作用，导致绩效管理工作流于形式，从而使绩效管理失去了激励员工业绩，持续改进并最终实现医院目标的效用。

1.2 综合管理指标量化困难，无法体现公正性

如何进行岗位考核，是一个全新的课题，医院在绩效指标层层分解的过程中，存在着许多难以量化的关键绩效领域。一是医院作为特殊行业，绩效工资必须考虑社会公益性，但是其医疗质量、服务质量、患者满意度等社会效益指标没有统一的评价标准，每项服务指标难以确定合适的价值，很难用简单的成本收入进行衡量。二是在绩效工资标准制订上存在不均衡性，因为岗位工资制要求以岗位为基础，实行以岗定薪、岗变薪变。但是，由于医院内部岗位构成复杂，缺乏全国统一的岗位工作规范，加之不同类别的岗位人员工作性质、业务开展范围等原因，如行政科室、临床科室、辅助检查科室、后勤保障等，其工作性质、收入渠道差别较大，因此，如何统计很难，考核的工作量也很大，在很大程度上挫伤部分职工的工作热情。

1.3 重经济效益，轻社会效益

从医院管理实践看，由于政府对医院的经济补偿机制不合理，医疗服务的价值被低估，造成医疗服务价格在医疗费用中所占比例偏低。因此，医院在绩效管理中缺少人力成本和决策成本核算，过多关注消耗成本、收支结余等财务指标和医疗质量等结果指标的核算和考核，因而忽略社会效益。尤其是在市场经济影响下，公立医院的医疗费用的控制还相当困难，目前，因为“趋利”行为比较明显，硬性给临床科室规定经济指标，导致医生“开大方、重复检查”现象屡见不鲜，直接影响到公立医院的社会形象。

1.4 科室间公平性难以把握

目前，公立医院工作人员的工资收入基本上分为基本工资和奖金两部分，奖金作为医院内部分配的薪酬，考核分配方案由医院自定，虽然提倡拉开档次多劳多得，临床科室由于效益差异，科与科之间奖金差别较大，能赚钱的科室风光无限，不能赚钱的忍气吞声。同时，在同一科室基本上又是按人头平均分配，实际上还是“大锅饭”，对关键岗位和突出贡献的虽然有所倾斜，但力度不够，缺乏激励作用。在绩效工资改革工资分配制度的探索中，主要以绩效考核为核心，把劳动报酬与岗位责任、技术含量、劳动强度、工作条件和劳动成果挂钩，实行以岗定薪、岗变薪变的工资分配制度是与时俱进的。

2 对策

2.1 建立绩效考核管理运行机制

医院绩效管理与激励体系的构建和运行是医院实现自己的战略目标的重要步骤，合理的绩效考核与薪酬分配管理是一个单位选人、用人、留人的关键因素。如何通过合理的绩效考核实现薪酬激励效能的最大化，使薪酬既具有最佳的激励效果，又有利于员工队伍的稳定是人力资源管理的一个重要问题[2]。因此，公立医院只有建立完善有效的绩效管理和激励体系，才能够引导医院各部门及员工不断地改进自己的行为，发挥主观能动性，提高工作绩效，全面提高医院的运行效率和服务水平。

2.1.1 加强绩效考核管理体系建设，绩效管理体系是现代医院管理的基本要素和特征，是医院绩效管理的一个完整的系统工程。一是要逐步树立劳动、资本、技术及管理等生产要素参与分配的理念，建立完善绩效管理组织，明确医院实行绩效管理的实质和相关部门职责权利。二是坚持提升两个效益（社会效益、经济效益）、三个原则（按劳分配、多劳多得的原则；成本核算、科室管理、医院宏观调控、比例调整的原则；开源节流、勤俭节约的增收节支原则）和质量控制的综合管理模式，使绩效工资分配成为现实。

2.1.2 科学地制订绩效考核综合指标，建立以岗位责任、工作业绩、实际贡献紧密联系的按劳分配为主体，多种分配形式并存的新型分配制度，取消等级工资制，实行绩效工资等级制。根据新医改方案提出的“完善分配激励机制，推行聘用制度和岗位管理制度，严格工资总额管理，实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度，有效调动医务人员积极性。”的规定，医院应结合实际，按照整体发展战略与目标来设定员工的激励目标和激励侧重点，并将激励目标分解为不同的绩效评定项目和评定指标，从而选择核心绩效指标，然后再对每个评定项目和指标确定权重和分值，由绩效考核组的每位成员对每位员工进行评价，将各个指标分值汇总比较，得出每位员工相应的评定等级，再将绩效等级变为相应的绩效工资等级[3]。

2.1.3 制订公平合理的分配方案，科学合理的薪酬分配制度是建立现代化医院管理模式的基础，是医院人力资源始终保持活力和竞争力的重要举措。一是加强成本核算，使考核的各项指标来源真实可靠。二是应根据科室特点，制订符合有利于科室实际情况的实施办法和操作规程，要详细具体，可操作性强，包括职工的岗位系数、分配方式等各项具体指标。三是应充分发扬民主，最大限度地调动广大职工参与制订方案的积极性，确保绩效工资分配方案的公平公正性、科学性和合理性。四是坚持绩效导向，绩效工资总额核定的基本依据是医院的综合绩效水平，因此，应充分考虑不同科室的收入差距和社会影响面，进一步规范科室绩效工资分配，以激发各科室创造活力，促进医院健康持续发展。

2.2 强化薪酬管理的激励作用

薪酬是医院员工最主要的经济来源，是他们职业生涯的催化剂，是他们生存和发展的重要保证和价值体现，是满足他们需求和自我实现的需要[4]。薪酬在人力资源管理中，对吸引、留住和激励人才起到很重要的作用[5]。一个医院有了良好的业绩评价系统，倘若不能和薪酬有效地结合是不会取得成效的，也不会有效地调动员工的积极性，因为薪酬可以从深层次上影响员工的行为，进而影响员工的业绩，影响医院战略的实现[6]。

2.2.1 建立符合国家制订的财经纪律和规章的绩效工资分配制度，实行职称任职资格与实际工作能力相结合，档案工资核定与绩效工资考核分配相结合，合理制订各类岗位的纵向分配阶梯和同类岗位的横向分配等差标准，做到按岗定酬，岗新一致，新随岗变[7]，充分发挥现代薪酬体系的激励作用。

2.2.2 建立新型的科室收入分配体系和管理办法，应根据岗位技术含量、劳动强度、责任大小和所承担的风险程度确定相应等级，做到绩效工资分配与质量、岗位、技术、管理等要素挂钩，充分发挥业务创收科室的主导拉动作用，按增收节支、效益增长、比例核算的制度进行分配。

2.2.3 建立院科两级管理制度，明确责、权、利，坚持分类管理，按照科室特点，采取不同的管理分配模式，实行医院对科室首次分配（注重宏观综合目标和工作效益指标、成本核算、考核评分制）、科室对员工再次分配（注重微观业绩与公平、公正、公开）的两级分配，体现多劳多得与能力强、贡献大、多受益的原则，切实做到绩效与业绩挂钩，以达到实现业务技术提升、工作效率提高、服务项目拓宽、社会效益和经济效益增长的目的。

3 讨论

绩效管理是人力资源的核心，绩效工资分配是医院管理的关键环节。公立医院运用良好的绩效考核体系，实施有效的激励和绩效考核机制，不仅能够调动员工工作热情，提高医院的医疗质量和工作效率，而且能为医院长期发展培养人才梯队。本文结合医院绩效工资分配中存在的问题，提出建立完善有效的绩效管理和激励机制，科学地制订绩效考核综合指标和公平合理的分配方案，做到绩效工资分配与质量、岗位、技术、管理等要素挂钩，通过客观公正的绩效考核和分配制度形成有效的激励体制，实现员工与医院绩效的同步发展。

[参考文献]

[1] 庄霞，尹爱田，任绪功，等.构建综合医院绩效评价关键指标体系的研究[J].中华医院管理杂志，2006，22（5）：341-344.

[2] 李萍.建立基于绩效考核的医院薪酬分配制度的思考[J].中国医药指南，2011，（15）：161-162.

[3] 段建丽.公立医院绩效工资改革的难点与对策[J].卫生经济研究，2011， （1）：30-31.

[4] 王萍.黄石市公立医院激励性薪酬体系的构建研究[J].黄石理工学院学报：人文社会科学版，2010，（2）：52-55.

[5] 苗志敏，田立启，修海清，等.现代医院管理的有效选择[J].中华医院管理杂志，2008，24（9）：591-593.

[6] 李在宝，苗志敏，田立启，等.城市大型公立医院薪酬改革研究[J].中华医院管理杂志，2007，23（9）：591-592.

篇(4)

关键词：高职；奖励性；绩效工资

绩效工资改革是当前高校收入分配制度改革的重点。绩效工资包括基础性绩效工资和奖励性绩效工资。基础性绩效工资一般占绩效工资的40%-70%，各岗位工作人员只要能履行岗位职责完成工作任务，一般逐月发放，主要体现了地区的经济发展水平、物价水平和岗位职能。奖励性绩效工资方案是高校根据文件和结合自身的发展需要来制定，体现每个人在实际工作中的贡献程度。

学校的主体是教师，教师的奖励性绩效工资实施的目标要最大程度激发教师的工作热情，促进教师更加出色的完成工作任务。如何设计科学合理的专业教师奖励性绩效工资分配方案，将有利于促进高职院校专业建设水平、提高人才培养质量和办学效益。

一、奖励性绩效工资方案设计基本原则

1.分级管理、自主管理的原则

首先由学校进行宏观调控，根据各类岗位的不同特点核定二级学院或教学系部的奖励性绩效工资总量。其次，由二级学院或教学系部结合自身发展的特点，将学校核拨经费以及自身的创收经费进行统筹，自主制定绩效奖励办法，考核标准，实现自主管理。

2.分类考核、定性定量的原则

对不同岗位的教职工分类考核。二级学院或教学系部教职工一般分为专任教师岗、行政管理岗、教学辅助岗、工勤技能岗等。可根据各类岗位的不同特点，采用定性与定量相结合的办法，制定科学合理的绩效考核评价体系。

3.优绩优酬、公平公开的原则

工作绩效考核结果是绩效工资分配的主要依据，应坚持多劳多得、优劳优酬的原则，向业务骨干和做出突出成绩的工作人员倾斜。在达到鼓励先进、鞭策落后的效果的同时，还要兼顾公平，保持团队的稳定，防止收入差距过大。制定的奖励性绩效工资分配办法公开透明，广泛征求职工意见，由领导班子集体研究后，报主管部门批准。

4.科学合理，讲求实效的原则。

实施奖励性绩效工资，在制定考核标准时，要与岗位职责、工作业绩和实际贡献相结合，充分体现教师工作的专业性、实践性、长期性等特点。考核标准科学合理、程序规范、注重实效、可操作性强、避免繁琐。科学合理，注重实效的考评体系，不仅能提高教师工资的主动性和创造性，更能引导教师不断提高自身素质和教育教学能力。

二、 教师奖励性绩效工资方案设计

教师岗位的奖励性绩效工资的考核内容必需与岗位职责、工作业绩和实际贡献密切结合。因而，我们将奖励性绩效工资分为基本岗位津贴、工作量及业绩奖励津贴两个部分。

1.基本岗位津贴

基本岗位津贴是指年度内完成岗位基本工作量，在学校年度考核中，等级为合格以上的教师，计发基本岗位津贴。基本岗位津贴应不低于奖励性绩效总额的50%。教书育人是教师的主要职责，各高校对教师承担的教学工作量都有一定的要求，完成基本教学工作量并在年对考核为合格以上者计发基本岗位津贴。

2.工作量及业绩奖励津贴

专业建设是高职院校发展的关键。要鼓励教师积极参与学校有关专业人才培养以及与专业相关的教学质量工程建设，同时对教师的教改科研、参加的各级竞赛、指导学生竞赛等予以肯定和支持，要在绩效工资的发放上有所体现。工作量及业绩奖励津贴总量应占奖励性绩效总额的20%―50%，是奖励性绩效工资分配的重点和难点。我们根据高职院校自身的发展特点，对教师工作量及业绩的主要考评指标设计主要包括教学工作、专业教学建设项目、教研科研、教师参加竞赛、指导学生参加竞赛等。

三、教师奖励性绩效工资方案实施

考核是实施奖励性绩效工资方案的关键。其绩效考核方法要科学合理，考核程序要规范有序、考核过程要透明公开、考核结果要具有公信度。具体来说，考核的程序如下：

（1）教师根据个人年度工作的情况填写《专任教师工作量及业绩考评评分表》，表格如下表所示：

（2）由二级学院或教学系部组建考核小组，核定各教师的《专任教师工作量及业绩考评评分表》，按分数高低进行排名，确定三个等级。30%的教师为A等级；40%的教师为B等级；30%的教师为C等级。

（3）在工作量及业绩奖励津贴总量的范围内，分别确定A、B、C三个等级的津贴。

并在本单位予以公布。

四、教师奖励性绩效工资方案设计实施过程中要注意的问题

1.正确认识奖励性绩效工资

高职院校绩效工资制度的出台，引发人们对业绩和工资关系的深入思考。但在实施过程中也存在一些误解。如认为实施绩效管理的目的是扣减绩效工资；认为奖励性绩效工资是恶性竞争，此消彼涨；认为绩效考核部门将“罚”作为绩效考核的重点等等。所以，要顺利实施绩效工资方案，要让教师们认识到奖励性绩效工资是按多劳多得、优绩优酬的原则来分配。最终目的是以此手段来激励教师提升教学能力，提升学校的整体办学水平。

2.将奖励性绩效工资考核与日常教学管理相结合

在高职院校，教师除了常规的教学工作，新专业申报、优质专业、特色专业建设、实训基地建设、教改科研等也是常规工作。绩效考核办法设计要具有可操作性、实效性的特点，将绩效考核融入教职工日常管理工作中，既可通过日常管理工作，激励教师参与专业建设、提高自身素质的积极性，又可通过绩效考核、结果反馈等方式进一步提高管理工作的效果。

3.奖励性绩效工资分配方案公平合理的保障

要制定公平合理的奖励性绩效工资分配需要从三个方面予以保障，一是考核标准的制定要公开民主。收集教师的民意，有教师代表参加标准的制定。二是考核过程与学校对教师的教学、科研等专项考核相结合，确保考核的准确，透明。三是有反馈机制，如有教师遇到不公正待遇，确保有反馈的途径，以便及时解决问题，确保奖励性绩效工资方案的顺利实施。

4.以人为本，不断完善奖励性绩效工资分配方案

奖励性绩效工资是我国教育事业改革中的新事物，在设计和实施过程中难免存在一定的不足和缺陷。可由奖励性绩效工资考核小组认真分析考核的结果，听取被考核对象的意见和建议，做到与时俱进，不断修正和完善，使高职院校通过实施科学高效的绩效工资方案，进一步推动学校教育事业的科学和谐发展。（作者单位：广西国际商务职业技术学院）

参考文献：

篇(5)

 

一、 绩效工资考核分配基数

用于本季学期绩效考核分配的基数为各单位秋季学期的奖励性绩效工资总量，总量的形成标准暂按原标准执行。

二、有关人员的考核

    除正常参加考核的人员外，其他人员的考核意见如下：

1、市直学校、镇（办）中心学校校长：义务教育学校由市教育局分类考核并统筹发放奖励性绩效工资；非义务教育学校由市教育局分类考核并出具奖励性绩效工资发放通知单；

2、镇（办）所属学校校长：由各中心学校组织考核并统筹发放奖励性绩效工资，考核资料报局备案；

3、借调、借用到市教育局工作的：由教育局组织考核，考核结果反馈给工资发放学校；

4、经市局同意的教育系统内借调人员：由现工作学校进行考核，考核结果反馈给工资发放学校；

5、经市局同意借用到市直部门或镇（办）政府的人员：由工作关系所在学校按原职称（级）作为在岗人员进行考核；

6、支教（含由强校到弱校的）教师：由现工作学校进行考核，考核结果反馈给工资发放学校；市直学校教师到农村学校支教的按鄂人社发[2015]33号文件精神给予适当交通补贴；

7、启明星教师：由现工作学校进行考核，考核结果反馈给工资发放学校；

以上第3—7类人员，现学校（单位）考核结果反馈为合格以上等次的，一般由工资关系所在学校取本校平均分作为其绩效考核得分，并计发其奖励性绩效工资；

8、关于今年的调动人员(以市教育局介绍信和调令为准）：由工资关系所在单位组织考核，并计发奖励性绩效工资；

9、新机制教师：与学校其他人员同等考核并发放奖励性绩效工资，按照鄂教人[2015]6号文件精神，新机制教师与其他教师同等管理，今后不再分类通知；

10、擅自离岗（含未经市教育局允许到市内其他学校任教的）人员：各地各校不作为考核对象。

三、考核与报批的有关要求

1、为保证考核结果公平、公正、公开，各地各校必须成立绩效考核领导小组，对考核内容要量化，严格按教代会通过的考核方案组织考核，考核结果要分别与教职工本人见面并公示。

2、各镇（办）中心学校及所属学校人员的考核由各中心学校负责，中心学校校长审批签字后报人事科备案；市直初中、小学的考核由各校组织，考核结果报市局人事科审核后，由局领导审批。

篇(6)

问题何在?通过分析，A企业发现其主要症结在于N市场的绩效考核政策有问题。

2004年的绩效考核方案

N市场的销售人员绩效考核政策是2004年年初制定的，由于当时市场问题没这么多，管理者认为最大限度地提高销量是中心工作，要解决的主要是销售人员的积极性问题，因此在设计绩效考核方案时偏重的是“绩”，即工作结果，考核体系要点如下(以销售人员为例，下同)：

销售人员全部收入为：档案工资(固定工资＋绩效考核工资)＋销售提成＋年终评奖

其中档案工资中固定工资占50％作为底薪，只与考勤挂钩；绩效考核工资占50％；销售提成为销售收入的1％，按月兑现。

绩效考核工资的计算公式：绩效考核工资=当月完成量÷当月任务量×当月个人得分

其中当月个人得分为上一级主管人员依据个人平时表现评定，分数为0．85～1．1。

存在的主要问题：

1．绩效考核方案片面注重结果，在该市场本阶段是一种误导。该市场有三个特点：一是属战略性市场，二是基本空白，三是属“慢热型”市场。这三个特点决定销售人员的主要精力应放在基础工作上，无论是渠道拓展、消费者认知、品牌积累、营销团队建设还是企业信誉，都需要做得扎扎实实。而方案中50％的工资和全部的销售提成与销量挂钩属明显的重结果轻过程。销售人员能做的，只能是拼命催经销商打款压货或不分质量只重首批进货量地开拓空白市场和渠道经销商，本市场的“慢热”特点决定不可能一蹴而就，失望之后就是换人换经销商，最终结果如同黑瞎子掰棒子，换一个经销商倒一个市场。

2．打分依据不明确，随意性大。打分的出发点一是便于对下属人员进行控制，二是要求业务人员按公司规定规范操作，但由于市场问题过多，打分依据不充分，具体执行时流于形式，且容易产生很多矛盾。

3．销售人员不控制费用支出。虽然公司规定了销售费用(指行政运作费用，如工资、差旅交通费、接待费、办公费、通讯等费用)标准，但由于不与个人考核挂钩，各级人员很难主动控制；同时市场费用(指市场投入，如广告宣传、渠道促销、消费者促销等)投入过急，投入产出失调，浪费巨大。

新绩效考核方案

针对以上问题。A企业对该市场营销策略进行了调整：2005年的指导原则是在该市场战略定位不变的前提下，追求市场健康发展，稳扎稳打，由原来片面追求销量改变为过程和结果并重，绩效考核政策也相应做了单独调整。具体如下：

销售人员全部收入：档案工资(固定工资＋绩效考核工资)＋销售提成＋单项奖＋费用奖罚

其中固定工资占50％作为底薪，考虑到当地生活水平、行业惯例和心理承受能力，维持原方案不变；绩效考核工资占50％，其中过程考核工资为30％，结果考核工资为20％；销售提成为销售收入的0．5％；另外0．5％用来设置单项奖。

调整要点、原因及对业务影响：

1．绩效考核工资考核方法由结果考核为主变为过程考核为主。全部绩效考核工资50％中含过程考核30％、结果考核20％。

本阶段过程考核的要点及方法：按重要性和紧急程度设6项内容，采用百分制(全部满分为110分)，其中日常工作满分为28分(包括工作纪律5分；工作日志记录5分；例会表现4分；出差拜访客户计划及总结8分，制度遵守4分；其他2分)；报表系统满分为20分(周和月计划与总结报告6分；竞品信息报告3分；经销商库存周报3分；销售预测及其准确性6满分为25分(网络开发计划完成情况8分；产品铺货率6分；价格体系管理6分；工作失职造成投诉5分)；促销管理满分为15分(促销品和促销人员按规定程序报批及使用5分、促销活动方案质量及效果5分、促销方案执行质量及冲账及时性5分)；辖内遗留问题的合理、及时解决满分为10分；定性指标满分为12分(工作态度、团队合作、执行性等)。

原因及影响：“欲速则不达”既是对A企业把N市场做成“夹生饭”的真实写照，又是未来需重点吸取的教训。由于成了“夹生饭”，N市场可能比空白市场更难操作，这需要管理者和销售人员有足够的耐心去补这堂课。上述六项是本市场急需补练的内功，虽然有些指标较难定量，但确属本阶段必须加强的。由于此部分在全部考核工资50％中独占30％，对销售工作可以起到相应的导向作用。

2．原1％的销售提成一分为二。其中有50％留用设单项奖奖励区域业务人员，由于月度评选难度大，可每季度兑现一次，每项1名，N市场年终不再评奖。

设奖项目：最佳渠道建设奖(网络健全或有突破、铺货率高、基本解决遗留问题、客情关系良好)、最佳促销案例奖(有创意、效果明显、执行严格、投入产出高)、最佳工作过程奖(过程考核得分最高者)、最佳销量奖。

原因及影响：以上是“过程”中的重点，同时本市场急需恢复信心。由于本奖力度较人，销售人员好胜心很强，会特别在意单项奖励，短时间内会补上这些“短板”。

3．新增费用奖罚项目。以N办事处为考核单位再按级别不同分配到人，季度兑现70％，年度找平。根据2004年实际，经测算和压低定额，销售费用按销售收入的4％提取。如超支则超支的20％由个人承担，如节约则节约丽40％分配给个人；市场费用按产品毛利高低不同及重要性程度进行相应比例提取，如超支则超支的10％由个人承担，如节约则节约的20％分配给个人。

原因是“夹生饭”往往费柴火，同时由于2004年费用投入的随意性养成销售人员不重视投入产出比的心理，这样做可以保证市场按既定投入计划执行。销售人员既想做大销量，又时刻注意节约费用，不仅对公司有利，销售人员在得到实惠的同时，又可以培养“像做自己家的事一样”的习惯。

绩效考核方案设计和执行中应注意的问题

通过以上案例，我们可以总结出绩效考核方案设计和执行中应注意的问题：

1．绩效考核政策是市场营销策略的体现和销售人员工作的向导。有什么样的市场策略就需配以相应的绩效考核政策来保证实施，否则就是不科学的政策。如果本阶段重点是提高铺货率，则铺货率是主要考核指标，如果本阶段重点工作是推广新产品，则新产品推广是主要考核指标。当然，市场策略错了，绩效考核政策也可能就煞费苦心了。

2．将考核指标分解、明确到每个人。经营指标和财务数字如月销售额等明确到个人相对简单，而过程指标如渠道建设指标分解、明确到每个人则有较大难度，要注意不能分解或明确不细很难执行下去或执行后不能保证效果。

篇(7)

一、指导思想

以绩效工资实施为契机，建立科学规范的收入分配机制，充分发挥绩效工资的杠杆作用，激励广大教职工教书育人、爱岗敬业、扎实工作、提高质量、开拓进取，积极主动地完成各项工作任务目标，努力推进全校教育事业持续健康快速发展。

二、考核分配原则

1、坚持“不劳不得、多劳多得、优绩优酬”的原则。绩效工资以工作绩效考核结果作为分配的主要依据。

2、坚持“公正、公平、公开”的原则。绩效工资考核分配的全过程公开，切实做到公平、公正。

3、坚持“科学合理”原则。绩效考核工资分配方案要力求科学合理。

三、实施对象

全校正式在编在岗教师。

四、绩效考核内容及量化计分办法

考核共计100分，内容及权重为考勤(10%)、工作量(30%)、教育教学过程(40%)、教育教学业绩(20%)。

1.考勤。主要考核教职工出勤情况。病假一天扣0.2分，事假一天扣0.5分，旷工1天扣5分，签到、签退缺一次扣0.1分，婚丧嫁娶产等假期按有关规定执行。原则上每学期病假2天以内，签到、签退缺5次以内可不扣分。考核依据为学校(单位)考勤记载。

2.工作量。量化出学校所有岗位周工作量。全体教职工周工作量相加，得出学校各个岗位周工作量总和，除以全校教职工总数，得出学校教职工周人均工作量。教职工周实际工作量除以学校教职工周人均工作量乘以工作量权重分即为教职工工作量得分。计算公式为：

教职工周人均工作量=学校各个岗位周工作量总和÷教职工总数

教职工工作量得分=教职工周实际工作量÷教职工周人均工作量×30分

各学校(单位)要合理安排教职工的工作量，各岗位工作量的核定可参照《全县中小学教师标准工作量核定的指导意见(试行)》。

3.教育教学过程。主要考核教职工在教育教学过程中的工作岗位职责履行情况和安全管理职责履行情况、工作态度、责任心。专任教师重在考核备、上、批、辅、考、研等常规教学落实情况和教学研究及教学研究活动参与情况。引导教师把教学工作落实在平时，积极参与教学研究活动，提高课堂教学效益，实施素质教育。从事非教学工作的人员的此项考核制定相应的细则。

根据《东流镇中心学校教师履行岗位职责情况考核标准》，我校的教育教学过程考核分教学常规和教研活动按3:1的比例计算，即教学常规30分、教研活动10分。2019年考核分按中心学校两次考核结果按比例计算。具体计算方法为：

教学常规得分=学期教学常规考核分/40×30

教研活动得分=学期教研活动考核分/30×10

对于男年满55周岁、女年满50周岁教师的教研考核分，中心学校将依据其对学校教研活动的参与情况酌情赋分。

4.教育教学业绩。主要考核教职工的工作任务目标完成情况和工作的实际效果。专任教师兼有其它工作的，要根据兼职情况将本项考核分值按照一定比例分解为教学分与兼职分，分项考核计算本项得分。非专任教师的教育教学实绩考核,由学校(单位)依据岗位任务目标及每次安排的工作任务制定详细的考核细则，认真严格搞好考核并量化为分数。幼儿园教师教育教学实绩根据幼儿教育的特点，从安全管理、活动成果、学额巩固三个方面考核，其中活动成果展示为10分、安全管理和学额巩固10分。

专任教师的教学业绩考核分依据中心学校教学质量考核结果按比例赋分。考虑少数学校教师接课的矛盾，对接别的教师课程的教师考试成绩达不到全镇均分，可按进步值赋分，凡通过一个学期教学比上学期进步2位的可视为达到全镇均分参加考核。极少数接班的教师尽管进步值没有上升，但其所教学科与全镇均分的距离值明显缩小，计算考核分时可上升一个档次。

非教学人员的教学业绩考核为：中心学校根据各个不同岗位的工作性质及完成工作目标情况赋10分;校长办公会议组成人员对非教学人员从德、能、勤、绩、廉五个方面进行测评，满分10分。

5.在师德师风方面，违反《义务教育法》、《教师法》、《中小学教师职业道德规范》、《池州市中小学教师十不准》、《东至县中小学教师队伍建设与管理暂行办法》及有关规定，构不上组织处理的，酌情扣除绩效考核得分。凡受到通报批评、警告、记过、记大过及记大过等次以上处分的，分别扣除当年绩效考核得分的20%、30%、80%、100%。

6、有下列情形之一的，可享受本学校绩效工资的平均值(扣除班主任津贴后的平均值)：

(1)在中心学校担任督导员以及专职总支书记、副书记、专职工会主席;离退休不远由组织安排休息的。

(2)挂职、抽调中心工作的。

7、男教师年满58周岁、女教师年满53周岁，由组织安排休息的，享受绩效工资人均值的80%。由组织安排休息的教师不允许到私立学校任教，否则按规定扣除本人的所有工资及津补贴。

8、有下列情形之一的，不参与本校奖励性绩效工资分配：

(1)一学期累计旷工达5个工作日及以上的、病事假累计超过2个月的;

(2)一学期非组织安排脱产学习两个月以上的;

(3)停发工资的。

五、奖励性绩效工资的分配

1、教职工奖励性绩效工资的分配

教职工绩效工资分配以工作绩效考核结果为依据。每位教职工工作考核得分相加，得到全校教职工工作绩效考核得分总和。全校绩效工资总量除以全校教职工工作绩效考核得分总和，得到分值，分值乘以教职工工作绩效考核得分即为教职工个人应得的绩效工资额度。计算公式为：

全校绩效补贴总额

------------------- ×教职工个人绩效考核得分

全校绩效考核得分总和

=教职工个人绩效工资额

2、班主任津贴的分配

班主任津贴(全年按10个月计)标准根据基数和学生数设定：小学每月基数为30元，累加每生每月0.5元，小学班主任月津贴不得超过60元。班主任津贴在全校绩效工资总额中扣除。班主任津贴依据中心学校考核结果按得分率发放。

按班额月发放标准×考核得分÷100=班主任个人月津贴

六、绩效工资发放形式

义务教育阶段学校教职工奖励性绩效工资于每年12月份上报考核方案和考核分配结果，由县教育局审核后报县财政局，通过个人账户直接划拨到教职工个人工资卡上。

七、考核工作的组织领导与监督

1、学校要根据以上考核办法完善具体考评细则，考评方案(细则)必须在经过职代会或职工全会讨论通过(有三分之二以上的与会人员到会，且得到到会人员半数以上人员同意。考评方案(细则)一旦经过职代会或职工全会通过，一般不再改动，如果运行时发现方案(细则)有明显漏洞或显失公允，则修正案仍然要通过上述程序通过。考评方案(细则)报县教育局审批备案后方可组织实施。考评的各项得分必须有原始依据印证。符合规范程序的，予以审批绩效工资分配数额明细和方案;不符合规定程序，在教职工中引起强烈反响的，不予以审批。

2、实施考核的全过程要公开透明，随时接受教职工的监督和质询。考核量化分数揭晓后，要进行公示，公示期限不得少于3天。有意见的要及时核实，考核分值有误的，必须重新确定考核分值。考核分值偏低的，要将考核结果及时反馈本人，并告知可在规定的时限内提出复核、申诉，各校考核工作领导小组必须严格执行规定，认真做好复核、申诉的答复工作。

3、中心学校成立教职工绩效工资考核分配工作领导小组，负责考核分配具体实施工作。其组成人员如下：

组 长：

副组长：

成 员：

领导小组下设办公室

4、考核分配工作领导小组成员，必须严格执行考核规定，实事求是地进行考核。对不按规定程序考核的，责令按照规定程序重新进行。在考核中有打击报复、弄虚作假等情况的，将从严处理。

八、纪律要求

1、实行本办法后，各学校一律不得另立名目自行发放津贴补贴，不得违反规定乱收费、乱集资、乱摊派，不得违反收支两条线规定坐收坐支，私自发放津贴补贴。