施工成本控制精品(七篇)

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【关键词】 成本预测;成本控制;成本管理

【中图分类号】 TU723.3 【文献标识码】 A【文章编号】 1727-5123(2010)03-005-02

On the cost control of construction

【Abstract】 enterprises are profit-oriented economic entity, with minimum investment for maximum profit for the enterprise.

Construction enterprises in the competitive market can place, the key is whether the provision of good quality for the community,

schedule a short, low cost products to low cost can create greater economic benefits for themselves. Must be adopted in the construction

of artificial costs, materials and construction machinery to control the use fees. Cost Management covers a wide range of project

management activi ties throughout the entire process and all aspects, from project start to the construction contract bid preparation, site

construction, until the completion of acceptance, each link can not be separated cost management, cost management on work process is

complete, which usually involves: cost prediction, cost control, cost accounting, cost analysis. This paper discusses the construction cost

control.

【Key words】 Cost projections;Cost control;Cost management

施工项目成本控制,就是在完成一个施工项目过程中,对所发生的成本支出,有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、考核、分析等,进行科学管理的工作,对生产经营所消耗的物质资源和费用开支,及时纠正将要发生和已经发生的偏差,把各项生产费用控制在计划成本的范围之内,保证成本目标的实现。

1搞好成本预测、确定成本控制目标

成本预测是成本计划的基础,为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。因此,成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高经济效益,具有重要的作用。加强成本控制,首先要抓成本预测。成本预测的内容主要是使用科学的方法,结合中标价根据各项目的施工条件、机械设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测,从构成项目成本的主要费用入手,包括人工费、材料费、机械使用费等:

1.1人工费。人工费是构成工程成本的重要因素之一。对于人工费的控制,严格按预算定额进行控制,把握好施工项目的用工数量;对施工人员加强技术培训,提高参与施工人员的劳动效率;实行基本工资加奖金措施,提高施工人员的积极性。

1.2材料费。施工中所用的材料费在工程施工成本中占相当大的比例,直接影响着工程成本和经济效益,所以,材料成本的节约,是降低项目成本的关键。在施工过程中,对于材料费用控制,宜采用量、价分离原则。对材料用量的控制:根据施工计划核定用料计划;实行限额领料制度;实行余料回收制度,加强周转材料管理,增加周转材料的使用次数。对材料价格的控制:在购买时先进行市场调查,在保质保量的前提下,择优购料;在采料采购时,还要考虑材料的资金占用成本,合理确定材料的经济进货批量,力求使材料的进货成本、储存成本达到最低。

1.3机械使用费。随着机械化施工的展开,机械使用费在施工成本的比例越来越高,对于机械使用费管理,要根据施工需要合理配备机械设备的进场台数,以便节约机械调迁费;在施工过程中,实行以实际作业台班为基准,充分发挥其效能,增加机械设备的运转率;严禁带病机械进入施工场地,以免延误工期及增加机械拖运费;严格执行设备保养程序,降低大修、经常性修理等各项费用的开支,采取各项措施,使机械使用费降至最低。

总之,通过对上述几种主要费用的预测,即可确定工、料、机等费用的控制标准,确定必须在规定的工期内完成该项目,完成成本费用的目标控制。所以说,成本预测是成本控制的基础。

2成本控制原则

围绕成本目标,确立成本控制原则,施工项目成本控制就是在实施过程中对资源的投入,施工过程及成果进行监督、检查和衡量,节约人力、物力、财力是提高经济效益的核心,也是成本控制的一项最重要的基本原则。并采取措施确保项目成本目标的实现。

2.1以施工图预算控制成本支出。①人工费的控制。使人工费用不超支,而且还留有余地,以备关键工序的不时之需。②材料费的控制。在对材料成本进行控制的过程中,首先要以预算价格来控制材料的采购成本和材料消耗数量的控制。③钢管脚手架、钢模板等周转设备使用费的控制。以周转设备预算收费的总量来控制实际发生的周转设备使用费的总量。④施工机械使用费的控制。应注意施工图预算的机械使用费往往小于实际发生的机械使用费,防止机械使用费超支。

2.2以施工预算控制人力资源和物质资源的消耗。资源消耗数量的货币表现就是成本费用。因此,资源消耗的减少,就等于成本费用的节约;控制了资源消耗,也等于是控制了成本费用。材料费用一般占工程成本的60～70%,从材料的采购、库存和领用,要建立一套严格的管理制度。具体实施方法如下:①项目开工以前,应根据设计图纸计算工程量,并按照企业定额或上级统一规定的施工预算定额编制整个工程项目的施工预算,作为指导和管理施工的依据。②对生产班组的任务安排,必须签发施工任务单和限额领料单,并向生产班组进行技术交底。施工任务单和限额领料单的内容,应与施工预算完全相符,不允许篡改施工预算,也不允许有定额不用而另行估工。③在施工任务单和限额领料单的执行过程中,要求生产班组根据实际完成的工程量和实耗人工、实耗材料做好原始记录,作为施工任务单和限额领料单结算的依据。④任务完成后,根据回收的施工任务单和限额领料单进行结算,并按照结算内容支付报酬(包括奖金)。因此,施工任务单和限额领料单不仅能控制资源消耗,还能促进班组全面完成施工任务。

3寻找有效途径,实现成本控制目标

降低项目成本的方法有多种,概括起来可以从组织、技术、经济、合同管理等几个方面采取措施控制。应作好三方面的工作;一是严格执行成本开支范围、费用开支标准和有关财务制度,对各项成本费用的支出进行限制和监督;二是提高施工项目科学管理水平,优化施工方案,提高生产效率;三是采取预防成本失控的技术组织措施,制止可能发生的浪费。真正做到向管理要效益,向技术要效率,确保成本目标的实现。施工项目成本控制的有效途径可以从降低成本,增加收入两方面着手,确保项目成本目标的实现。

3.1材料成本控制,包括材料用量控制和材料价格控制两方面。材料用量的控制包括:①坚持按定额确定的材料消费量,实行限额领料制度,各班组只能在规定限额内分期分批领用,如超出限额领料,要分析原因,及时采取纠正措施;②改进施工技术,推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料;③在对工程进行功能分析、对材料进行性能分析的基础上,力求用价格低的材料代替价格高的材料;④认真计量验收。坚持余料回收,降低料耗水平;⑤加强现场管理,合理堆放,减少搬运,降低堆放、仓储损耗。材料价格控制包括:①买价控制。通过市场行情的调查研究,在保质保量的前提下,货比三家,择优购料;②运费控制。合理组织运输,就近购料,选用最经济的运输方法,以降低运输成本;③考虑资金时间价值,减少资金占用,合理确定进货批量和批次,尽可能降低材料储备。

3.2人工控制,主要从用工数量方面进行控制。①根据劳动定额计算出定额用工量,并将安全生产、文明施工及零星用工按一定比例(一般为5～10%)一起包给领工员或班组,进行包干控制。②要提高生产工人的技术水平和班组的组织管理水平,合理进行劳动组织,减少和避免无效劳动,提高劳动效率,精简人员。③对于技术含量较低的单位工程,可分包给分包商,采取包干控制,降低工费。

3.3机械费控制。充分利用现有机械设备、内部合理调度,力求提高主要机械的利用率,在设备选型配套中,注意一机多用,减少设备维修养护人员的数量和设备零星配件的费用。

总之,实行项目成本控制对降低工程成本,改善经营管理,提高经济效益等具有深远的意义。加强项目工程成本管理是施工企业在激烈的市场竞争中不断完善自我,做大做强的必由之路。

参考文献

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关键词：施工企业；成本控制

一、研究背景及意义

随着社会经济的不断发展，市场竞争越来越激烈，施工企业也不例外。市场竞争既是效率的竞争，也是利润的竞争，还是成本的竞争。成本增加，则利润减少，效益下降，阻碍企业的生存与发展。而科学地实施成本控制，降低成本，可以促进企业改善经营管理，转变经营机制，扩大利润空间，改善职工福利，调动其积极性和创造性，实现企业的可持续发展。

二、施工企业成本控制的基本概述

成本控制是指施工企业的成本控制主体在施工生产过程中，利用成本控制的相关原理，对企业在生产经营过程中发生的各种成本进行计算、调节和监督，以实现成本管理的目标。施工企业成本控制系统由经济系统、社会系统和技术系统组成，其中社会系统是实现施工企业成本控制的关键，包括成本预测、计划、控制、核算、考核和分析六个环节。在成本控制过程中，主要遵循全面成本控制和动态控制原则，将权、责、利有机结合，按照首先分解预算成本、确定计划成本，再实施成本控制，最后进行成本核算、分析和考核的程序，最大化地实现成本控制。

三、施工企业成本控制的现状分析

（一）不重视成本控制，成本管理思想落后

长期以来，多数施工企业只注重施工项目的完成，只要在现有的资金范围内完成项目任务就算成功，不重视成本控制，更不用说建立完整的成本控制体系。部分施工企业管理人员虽有成本控制意识，却很少考虑项目的投标、材料采购等成本，缺乏切实可行的控制措施。在方法上主要靠节约，没有技术含量，没有制定目标成本计划，侧重短期经济效益，缺乏长远眼光，不注重培养核心竞争力，因而很难达到成本控制的目的。

（二）成本控制系统不够完善，体制不够健全

施工企业的成本控制系统是一个有机统一体，在任何环节出现差错都会降低成本控制的效果。现代很多施工企业一方面成本控制系统不够完善，对市场信息掌握不全面、组织系统乏力、考核标准和奖励措施不科学，严重影响成本控制的效果。另一方面，施工企业成本控制的体制不够健全，缺乏有效的监督机制，项目施工单位既是项目的责任人，也是管理人员，还负责考核和奖励，责、权、利划分不清，是成本控制的另一障碍。

（三）企业管理不到位，制约成本控制效果

成本控制的主体不明确，仅仅归责于财务或管理部门是很多企业的通病，而项目经理及其他人员只负责施工，成本控制的意识薄弱，无法带动员工控制成本的积极性。同时，部分企业只注重生产过程中的成本控制，没有将其贯穿于项目全过程，成本控制也达不到预想效果。此外，施工企业对人工成本和材料成本的管理不到位，没有建立有效地监督与激励机制，出现怠工，造成人力资源浪费；有的管理人员缺乏相应的管理技能，工程经常因质量问题返工，使成本增加。另外，在材料管理方面没有建立严格的领料用料制度，很少关注市场信息，造成材料成本的积压与浪费，直接制约成本控制效果。

（四）缺乏正确的竞争意识

竞争对企业的发展及社会进步都有促进作用，能给企业压力和动力，激发企业潜能，使企业更具活力。而目前很多施工企业，仅仅利用已有条件降低成本和提高生产率，忽视技术改进与创新，缺乏竞争意识，不能很好地实现成本控制的目标。

四、针对施工企业成本控制的对策建议

（一）强化成本控制意识，提升成本管理思想

要很好地现实成本控制，就要充分调动项目管理人员的积极性，使其真正认识到成本控制的重要性，要组织各部门人员进行成本控制的宣传与教育，使之相互学习，互相配合，使成本管理真正落到实处。还要对各部门灌输成本管理的思想，把目标成本作为一项任务指标，贯彻于项目的全过程，以求得竞争优势。

（二）完善成本控制体系，健全成本控制体制

一个完整的成本控制系统是由组织结构体系、信息系统、考核制度、奖励制度组成。组织体系是前提，负责根据企业的组织结构合理划分各责任中心。信息系统指责任会计系统，负责计量、传送和报告成本控制使用的信息。考核和奖励制度对成本控制具有有效的监督和激励作用，能有效地维持系统长期运行。另外，应建立成本责任制，分解项目的目标成本，把成本责任和奖惩落实到个人，签订责任合同，以效益引导分配，实行责、权、利有效分离，除了进行年度审计和竣工审计外，还应由财务部门进行财务监督，共促发展。

（三）加强企业内部管理，带动全员全程参与

施工企业成本管理中，主要应进行人力成本和材料成本的管理。在人力成本控制方面，首先要求企业各部门人员积极配合，降低企业的成本不是一个部门能完成的，必须要各部门的密切配合才能达到事半功倍的效果。其次要搞好人员编制，定员定岗，合理按排劳动力，注重专业人才的培养，最大限度的利用人力资源，避免窝工现象的出现，最大限度地调动员工的生产积极性，实现经济效益最大化。

在材料成本控制方面，首先要建立动态的材料管理体系，及时准确地记录材料的使用情况。在材料采购方面，要编制合理的材料采购计划。在材料管理方面，要有明确的材料使用计划，建立严格的领料用料制度，科学控制库存，减少积压成本。在材料盘点方面，应健全盘点制度，编制盘点报告表，分析盘点盈亏情况。在工程竣工和年度终了时，再次进行盘点，充分利用剩余材料，减少浪费。

此外，还要采取有效措施管理好工程质量，利用先进技术，采用新材料、新工艺，节约能耗，做到一次通过，防止返工现在的发生。

（四）端正态度，正确看待竞争

全球化发展的新形势要求施工企业顺应历史潮流，面对竞争越来越多的竞争对手，不能盲目地排斥，而要多关注竞争对手，向之学习，分析其优势与劣势，并与之相比较，扬长避短，从而获取竞争优势。（作者单位：湘潭大学商学院）

参考文献：

[1]李伟霞、王哲.浅谈工程项目内部成本控制及措施[J].南北桥，2009

[2]余贤林.试探如何加强企业内部成本控制[A].财务与税务，2008

[3]马敬辉.浅谈企业内部成本控制[J].现代商业，2003

[4]孙鹏.刍议工程项目内部成本控制及其措施[J].河南科技，2005

[5]王树泯.谈基建工程项目的成本管理[J].现代企业教育，2008

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关键词：钻探施工 成本控制 问题 对策 研究

一、引言

钻探施工企业要不断增强自身的竞争实力和经济综合能力，就要重视施工的安全性，保证钻探施工工作的顺利完成，要提高钻探工程的质量，保证钻探施工工作的计划进度，要注重控制钻探施工成本，从系统性技术革新的角度来降低钻探施工成本。根据近几年来钻探施工企业的发展状况来看，钻探勘察行业的发展速度较慢，其中一部分原因是能够勘察的地域已经被勘察，剩下的地域都是勘察难度系数较大的区域；另一部分原因就是由于国家对资源环境的保护和治理监督工作越来越重视，对钻探勘察工作提出了更高的要求，加大了钻探勘察施工单位的成本。同时，国家不断开展修建机场、植被和道路等工程，使得钻探工作的难度系数进一步增大。根据国家陆续出台的一些法律法规和地方性的政策，使得钻探施工单位承担了较多的环境治理费用，成本费用的负担进一步加重。

如何正确理解并贯彻国家的方针政策，避免钻探施工工作中不必要的浪费，如何做好钻探施工的成本控制工作成为钻探施工单位的重点工作，钻探施工单位应该明确不同施工阶段应该如何做好成本控制工作，进而根据施工阶段的划分来采用相应的解决措施，保证钻探勘察施工单位的长远健康的发展。

二、钻探勘察施工单位在不同施工阶段应该采取的成本控制措施

（一）钻探勘察施工单位应该做好施工前成本控制的预算工作

成本控制需要钻探勘察施工单位从系统上和非系统上两个方面进行，系统上的成本控制工作的有效开展需要整个钻探勘察行业进行技术更新，改变原有的技术手段，整个行业的各个企业都能获得技术更新带来成本降低的好处。技术革新之后需要的配套设施也应该随之改变，否则将在一定程度上限制新技术带来的优势。非系统上的因素就是钻探勘察施工单位基于自身的实际情况，在项目实施的前期、开展期和后期都要做好成本控制工作。成本控制工作主要有成本预算、成本计划、成本控制、成本核算、成本考核和成本分析主要部分，施工前期的成本控制工作需要预先拟好成本预算目标，保证成本预算目标的实现。钻探勘察施工前期的成本预算可以对成本控制核算工作提出具体的要求，可以为后期的成本分析和考核工作提供依据和基础。钻探勘察施工单位应该做好相应的成本预算工作，为后面的成本控制提供方向和指导。

（二）钻探勘察施工单位要做好施工过程中的成本控制工作

施工过程中的成本控制需要钻探勘察单位在生产施工过程中分析成本构成因素，要按照事先拟定好的标准来做好监督控制工作，施工单位要及时跟进施工进度，及时发现问题并采取措施，要严格控制施工过程中各项资源的耗费和费用成本，减少不必要的浪费。同时钻探勘察施工单位应该按照固体岩芯钻探基建程序开展施工工作，并做好三通一平建设，可以在很大程度上降低成本，因此钻探勘察施工单位要重视这项工作。

（三）钻探勘察施工单位要重视施工场地修建成本的控制

钻探勘察施工工作开展前应该派遣技术人员和项目负责人对勘察地点进行实地踏勘，做好相应的分析工作，谨慎确定勘察孔位。钻探勘察单位要重视地域的坡度、占用耕地的面积和植被的覆盖面积等重要因素，要尽可能的减少对耕地的占用，降低对植被树木的破坏程度。再者，钻探勘察单位要明确临时占用道路的归属地和周边环境情况，要对周边的场地和道路进行分类，并要明确周边的各类树木是否受到国家的保护，分清各类资产的所有权归属，明确产权，可以根据不同的产权归属定价，尽可能降低修建成本。

钻探勘察施工单位应该与国土部门、政府部门、农业部门和林业部门等进行沟通协调，提交相关的书面开工任务书，更要注意的是要跟当地的乡镇部门和村民做好沟通，协调进入施工场地，降低施工的交易成本和沟通成本，减少不必要的麻烦和成本损失。

（四）钻探勘察施工单位要重视材料费用支出的成本控制

钻探勘察施工单位需要对施工过程中所消耗的材料成本进行监督控制，节约材料的使用量，降低生产成本。钻探勘察施工负责人应该对同等地层结构进行分析和数据统计，应该根据同等地层的实际情况来施工，降低施工的材料损耗成本。其次，负责人员应该分析材料消耗的成本构成，要明确材料分配的方向，可以从以下材料耗费的各个方面进行考察，从材料的下游分配方向来控制材料费用的耗损情况。再者，钻探勘察施工单位要从上游降低材料采购成本，要严格控制材料选购途径和来源，要谨慎筛选材料供应商，规范采购流程，减少并杜绝材料采购流程中现象，同时要建立材料价格档案和价格评价体系，要跟进市场经济发展的情况，了解同等质量的材料在市场上的具体售价，更新材料采购的价目表。

在控制材料成本的同时要注重材料的质量状况，不能一味强调生产施工中的成本控制而忽视了材料的质量和功能，若以质量低下和功能较差的材料换取较低的成本，这将会导致更大的成本损失，带来资源的浪费，使得钻探勘察单位遭受不必要的损失。

参考文献：

[1]于天生.十字换乘站地下连续墙施工技术[J].工程与建设，2014（2）：251-253

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【关键词】施工项目；成本控制；控制措施

项目施工成本控制是提高承建单位经营管理水平的重要手段。项目施工成本是由施工消耗和经营管理支出两项组成；它是反映施工项目各项施工技术经济活动的综合性指标，一切施工活动和经营管理水平，都将直接影响项目成本的升降。为了对项目成本进行控制，就要对项目生产、技术、劳动工资、物资供应、财务会计等日常管理工作提出响应的要求，建立和健全各项控制标准和控制制度。

项目施工成本控制原理是根据项目承包合同要求、工程特点、工程内容和项目组织管理方式，以及项目成本控制方法，分解项目成本控制目标，并将其落实到每一笔支出费用的控制上；再按照规定的进度报告制度，联系每个分部（项）工程或工序的费用预算，测算其进度状况和费用发生情况；对项目实际成本和预算成本进行分析和评价；预测项目竣工尚需的费用，以及项目成本的发展趋势。

一、国内施工项目成本控制中存在的问题

1.成本控制意识差

工程项目的成本控制，指在工程施工过程中，把控制成本的观念渗透到施工技术、施工方法、施工管理的措施中，通过技术方法比较、经济分析和效果评价，对工程中各种消耗进行调节和限制，及时纠正各种偏差，把施工费用控制在成本控制计划范围之内。

2.成本全过程控制不力

项目部各业务部门在成本控制系统中运作不力，很多施工企业的业务部门对于成本控制措施的制定和实施过于简单化和表面化。

3.没有正确处理好工期、质量与成本的关系

企业发展的不同阶段有不同重点。前些年成本失控、亏损严重的大形势下，以成本控制为重，是形势所逼；近两年质量管理成为新的重点，国家在纠偏，企业也要纠偏，否则就跟不上形势的发展。对于工期要求紧的工程，进度控制当然又要摆在第一位。但为了保证工程的按期交付，盲目赶工期要进度，会造成工程成本的额外增加。为了提高工程质量，采用不合理的施工材料和方法，造成工程质量不合格，返工和停工又会造成经济的损失。这样顾及不全面，发展失衡，都会造成成本流失。

4.非生产性开支居高不下

近年来，企业普遍存在着非生产性费用开支增长过快，这既有主观原因也有客观原因。客观上：一是企业的生产经营区域不断扩大，自然费用开支也就随之增加。二是施工规模扩大，项目部机构设置增加，管理人员增多，各种费用膨胀。三是近几年职工工资的较快增长，计提养老、住房等其它附加费的比例逐年增加。

二、加强成本控制措施

（一）加大成本管理工作的宣传力度，增强全员责任成本意识

工程项目成本管理和控制，不只是管理的问题，而是管理、经济、技术与法律等的综合反映。加大成本管理的宣传力度，就要从成本管理和控制的优越性方面来引导和深入，将一切影响成本的因素纳入强化管理范畴，这样人人关心，处处把关，层层控制，只有全心全意依靠广大工人，调动职工的积极性、主动性、创造性，才能形成强大的凝聚力和群体的敬业精神，克服只管干活拿钱，不管投入产出的传统观念，树立企业是我家，人人都有责的大局观念。切实增强全员责任成本意识，才能使成本得到有效控制，实现成本控制的根本转变。

（二）完善机构，健全机制，强化全过程控制

成本管理，要经过开工前成本核算、施工中成本控制、完工持成本考评三个主要阶段，只有把握好各个阶段，才能有效控制成本。施工企业在进行成本控制过程中，各业务部门要相互配合，加强横向业务联系，充分发挥成本管理部门的核算职能作用，技术部门的龙头作用，计划部门的基础作用，物资、设备、质检、安全等部门的管理作用，财务、审计部门的监控作用，纪检部门的法律监督作用，各级领导的带头作用等，才能确保责任成本控制系统不失灵，成本管理运作能力不断完善和加强。

（三）工程直接费用的有效控制

工程直接费用主要是指项目成本形成过程中直接构成工程实体的人工费、材料费、机械使用费。做好以下几方面的工作，实现三大费用（人、材、机）的有效控制。

1.材料费控制

施工材料消耗约占工程总成本的60%～70%，在整个工程成本控制中占有举足轻重的地位。材料的成本控制可从两个方面入手，即用量控制和材料价格控制。

2.人工费控制

人工费是工程项目制造成本控制的重要环节。应依据企业自身特点和项目的实际情况，通过制定一系列的措施和标准，以控制和降低人工费用的支出。

3.机械费的控制

随着工程建设机械化程度的提高，施工机械成为加快施工进度，促进工程项目按期完成的主要因素。那么怎样对机械进行合理的组织，充分发挥其功能，提高单位时间的生产效率，成为降低项目成本提高项目经济效益是重中之重。

4.从技术措施上降低成本

施工组织设计编制的优劣，直接影响到工程成本的高低。因此，在编制施工组织设计时，按经济合理、先重点后一般、先总体后细部的原则，要考虑重点与关键工程，但也要安排好衔接和配套工程。要不断优化施工组织设计，实行网络计划动态管理，统筹安排各生产要素做到均衡施工保持高效运转。合理确定材料、机械、资金和劳力等要素的最佳组合方式，周密地、科学地、巧妙地组织工序间的衔接，有效地使用劳力，提高机械设备利用率，最大限度地挖掘企业内部潜力，做到少投入多产出，通过提高生产效率来提高经济效益。

5.从质量、工期、安全中要效益

施工企业为了在竞争中求得生存和发展，确保与业主的合同条款中的承诺得以实现，要有效的对“三大目标”进行控制，即合理地处理好成本目标、工期目标、质量目标。而安全控制又是一切工作的重中之重，是企业的生命。所以从可持续发展的角度来说，质量、工期、安全是提高经济效益的出发点，是企业发展的支撑点。

6.严格控制非生产性开支

所谓非生产性费用是指企业为组织和管理生产经营活动而发生的费用。这部分费用开支往往是具有很大的伸展和压缩的空间，它也是企业形成利润和效益增长的支撑点。非生产性费用的管理和控制程度直接反映出整个企业的管理水平，影响到企业经济效益的提升。

（四）分析项目成本超支原因。

1.因果分析法。因果分析法又叫树枝图，它也是用来寻找某项成本偏离原因的有效工具。因果分析图做法是：首先明确项目成本分析偏离的结果，画出项目成本分析的主干线，然后在逐层确定影响费用偏离的大原因、中原因和小原因。影响某项费用超支的原因可能有多个，也可能有一个，有主要原因也有次要原因，小原因不等于是次要原因，而恰恰相反，也可能是最根本的原因。通常要对主要原因作出标记（*），以引起重视。

2.素替换法。因素替换法可用来测算和检验有关影响因素对项目成本作用力的大小，从而找到产生成本偏离的根源，其具体做法是：当一项成本受几个因素影响时，先假定一个因素变动，其它因素不变，计算出该因素的影响效应，然后在依次替换第一、第二、第三……个因素，从而确定每一个因素的影响额。

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关键词：施工项目；成本控制；项目管理；

施工索赔是一种正当的权利要求，同守约并不矛盾。恪守合同是业主和施工企业（承包商）的共同义务，只有坚持守约才能保证合同的正常执行。施工企业（承包商）提出索赔要求有它的必然性。

一、加强项目成本控制的现实意义

加强项目成本控制是施工企业摆脱困境，增加收入的需要。目前施工企业推向市场，参与市场竞争，将面临着严峻的市场考验。现在建筑市场放开，实行招投标制，并且标底压得都非常低，要想创造效益唯一的出路就是强化内部管理，苦练内功，向内部挖潜要效益。因此，加强项目成本控制是目前一条非常现实的途径。

加强项目成本控制是适应市场竞争形势，加强企业内部管理工作的需要。增收提效，强化成本控制与索赔将是今后加强经营管理的重点。这就要求施工企业要把各方面的工作统一到降低成本、提高效益的目标上。按照市场经济的要求钻研、调整和完善管理体制，进一步加强各项基础管理工作，将企业管理从实物管理转向价值管理，从而使成本管理成为企业管理的中心。

二、施工企业成本控制原则

施工企业的成本控制是以施工项目成本控制为中心，施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心，施工企业项目经理部在对项目施工过程进行成本控制时，必须遵循成本最低化原则、全面成本控制原则、动态控制原则、目标管理原则、责、权、利相结的原则。

三、成本控制措施

（一）完善施工企业成本管理体制----强化成本管理，落实责任，深化改革

①、落实成本逐级负责制，确保成本目标完成，横向到边，纵向到底。即：横向从主管副经理到各部门，纵向从经理、副经理、各部室、项目部、班组到每一名职工，全部纳入控制范围之内。首先要明确责任，即：从施工生产到市场营销，从经理到职工，从职能科室到项目部、班组，明确不同工种、不同岗位、不同层次的直控责任或相关责任。其次是督促干部，即：对各单位资金运用、材料支出情况进行全方位检查指导，及时发现和解决问题。这样就形成一整套成本控制措施保证体系。

②、倒排完成分解目标。为确保实现成本目标，加强成本计划管理，应详细测算缺口因素，对历年容易超支的科目都考虑进去，包括人员工资、业务费和管理费。根据上级下达的计划指标，进行实际定额查定，将缺口计划层层分解。每个管理层次和岗位都相应压缩成本支出计划，并按月制订限额。如：差旅费、办公费、表格费、汽车费。根据倒排计划采取定额包干、超前控制、一包到底、超支不补。

③、堵塞漏洞，杜绝浪费。针对资金短缺，生产经费严重不足这个生产上的难点，开展“三堵”活动，即：强管理，堵住有章不循的漏洞。做主人，堵住跑冒滴漏的漏洞；反违纪，堵住个人挥霍的漏洞。在重点费用的使用上，一是强化互控措施，实施“一张表”管理。“一张表”即用料申请计划单。每月必须由用料人提报用料计划，填写“用料申请计划单”，经部门经理审核，主管副经理审批，某些特殊用料和临时性的安全生产急事用料必须由经理批准。物资部根据“用料申请计划单”组织进料，用料单位凭材料小票领取，否则物资部不准购买和发放。小小的“一张表”，不但增强了用料的计划性，而且实现了互控，防止了物资的浪费和流失。二是净化进料渠道，强化物资归口管理，严格执行物资部统一购料的规定，做到“三卡死”，即：非物资采购部门购料，挂支卡死；项目部私自进料卡死；无计划领料卡死。财务、物资部门分工负责，分别制盯出相互控制、相互制约办法。即：物资部三不购（无计划不购、无合格证不购、无货比三家不购）。财务部三不报销（超支部分不报销、手续不完备不报销、用途不清不报销），对于常规用料，采取集中采购、集中发放，由用料部门统一、直接领取，减少中间环节，杜绝多花钱、乱花钱。三是减少中间环节。实行集中管理，以最大限度减少流失浪费现象。四是在资金使用上严格执行“一支笔”审批制度，将有限资金集中起来，统筹规划，优先保证施工生产和重点项目，重点设备整治费用。每月定期对资金使用情况进行分析，根据月份分析结果及时调剂余缺，确保资金合理使用。

④改革挖潜，补充成本缺口。一是调整机构。从生产实际出发，按生产需要对生产组织机构进行重组，减少材料供应点。二是成立设备管理中心，对公司管内所有设备实施集中管理，统一使用，实行设备租赁制度，提高设备利用率保证了生产用设备合理调配又提高了设备完好率，从而大大压缩开支。三是开展清家底活动，盘活呆滞用料，以补充施工费用，降低支出成本。四是开展双增双节活动，大搞技术革新。五是自力更生、节约提效。坚持做到能自己办的事情不外委。六是严格控制成本列支范围，定期开展专项成本核算，坚决剔除不合理支出，实行以收定支、总量控制、自求平衡的成本管理方针。

（二）、完善成本管理方法，实现成本控制目标

要使成本控制达到预期的效果，除了良好的外部环境和管理体制以及正确的认识外，还必须有一套科学的管理方法和考核办法。

1、把成本管理贯穿于企业生产经营的全过程。成本管理只有参与生产全过程，搞好全过程的控制，才能产生实际效果。要加强以成本管理为核心的基础管理，及时发现和解决成本管理中出现的问题，使成本的变化始终处于有效的控制之中。

2、抓成本管理必须全员参与。抓成本管理不仅仅是财务部门的责任，而且是企业各个部门的责任，要把控制成本的责任按照各项管理的性质分劈落实到各个部门，把成本控制的好坏与职工的经济利益紧密联系在一起，使企业的全体职工认识到降低成本是企业生存发展和盈利的需要，是自身的需要，以形成全员参与控制成本的良好氛围。

（三）、提高财务人员素质。大力开展专业培训和岗位培训，不断提高财务人员的业务素质。严格遵守财经纪律，使企业的成本管理始终处于制度和纪律的约束之下，以适应进一步完善和加强成本管理的要求。因此，作为企业只有不断深化财务管理体制的改革，突出成本管理的中心地位，进一步加强成本管理，严格成本否决，实行全员、全过程、全方位的成本控制，才能不断适应市场竞争的形势，摆脱困境，实现成本控制的目标。

篇(6)

关键词：成本控制；措施

Abstract: In recent years, China's construction industry has been considerable development, facing the increasingly fierce competition in the construction market, how to strengthen and improve the cost control, improve the management level of construction enterprise, in order to save cost, realize the enterprise economic benefit maximization, it is the common goal of all building construction enterprises.

Key words: cost control; measures

中图分类号：TU723.3

一、工程项目成本控制的重要性 有效控制成本是企业获益的基本前提。施工项目成本是施工项目管理的核心内容之一，我们之所以研究施工项目成本控制的有效方法，其目的就是让建筑企业可以在市场经济激烈的竞争当中取胜，因为施工项目成本是否准确客观，对企业财务成果和投资者的效益影响很大。成本多算，则利润少计，可分配利润就会减少；反之，成本少算，则利润多计，可分配的利润就会虚增而实亏。所以，只有科学合理地控制成本的投入，使得所消耗的资源实现最大化的利用，企业才能使收益大于成本并最后获得盈利。 目前部分施工企业仍然没有充分意识到成本控制的重要性，或者虽然已经意识到成本控制的必要性，但由于长期以来对成本控制认知的局限性，没有将成本控制工作落到实处，没有充分发挥成本控制带来的优势。正因为如此，导致施工过程中的管理弱化，成本控制流于形式，无可避免在施工中造成很多浪费现象，工程项目成本居高不下，降低了企业利润，削弱了施工企业的竞争力，从而阻碍了企业的长远发展。 二、工程项目成本控制普遍存在的问题 1、没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制。任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责权利三者结合起来。

2、缺乏全过程的成本控制。管理控制程序施工企业应当建立项目施工成本管理的评审程序和评审组织，评审组织根据评审程序，定期检查成本控制人员在成本管理过程中的管理行为是否按照已建立的评审程序和方法进行；如果在检查过程中发现问题，要及时分析并采取有效措施纠正错误。许多项目经理部的成本管理缺乏事前和事中的控制和管理，仅仅在项目结束或进行到相当阶段才对已发生的成本进行核算，那时已为时过晚。

3、忽视工程项目“质量成本”的管理和控制。长期以来，我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，企业资本积累不足；项目经理部却存在片面追求经济效益，而忽视质量，虽然就单项工程而言，利润指数可能很高，但是因质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成不良影响。

4、忽视工程项目工期成本的管理和控制。“工期成本”是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。我国施工企业对工期成本的重视也不够，特别是项目经理部虽然对工期有明确的要求，但对工期与成本的关系很少进行深入研究，有时会盲目地赶工期要进度，造成工程成本的额外增加。

5、成本结算不全面。由于在工程竣工结算后，各企业普遍缺乏以合同价款收入与实际支出相对比的事后分析检查机制，更缺少以获取最大效益为出发点的对工程实际取得的效益进行全面分析总结的机制，没有形成全体员工的收入同其创造的最佳收益程度相挂钩的激励分配机制，这些缺陷导致施工企业的成本管理工作不能落到实处，漏洞极多，同时也使企业的会计核算信息不够真实、准确。

三、建筑工程项目成本控制的对策措施

1、建立规范、统一、标准的责权利相结合的成本管理体制

遵循民主集中制和标准化、规范化的原则，建立责、权、利相结合的成本管理制度。以项目经理为项目成本管理主体的领导核心，以全体施工人员为主体，形成成本管理体系。对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定；赋予相应的权利，以充分有效地履行职责；在责任支配下完成工作任务后，需要用一定物质奖励去刺激，彻底打破过去那种干好干坏一个样，干多干少一个样的格局。这样层层落实，逐级负责，使项目成本管理工作做到责、权、利无空白，无重叠，事事有人管，责任有人担，一切有章可循，有据可查。形成责权利相结合的成本管理体制，调动职工的积极性和主动性。

2、加强全过程的成本控制

指标控制程序施工企业应当确定施工项目成本目标及月度成本目标，搜集项目成本信息，监控成本形成过程，同时要分析偏差原因，到底是客观原因还是人为之故，及时制定对策并予以纠正，保证项目成本没有超出预算。用成本指标考核管理行为，用管理行为来保证成本指标。

3、加强质量成本管理提高经济效益

采取先进的技术措施，走技术与经济相结合的道路，确定科学合理的施工方案和工艺技术，经技术优势来取得经济效益是降低项目成本的关键。首先，制订先进合理的施工方案和施工工艺，合理布置施工现场，不断提高工程施工工业化、现代化水平，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的，施工方案应包括四大内容：施工方法的确定、施工机具的选择、施工工序的安排和流水作业的组织。其次，在施工过程中努力寻找、运用和推广各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料、新产品、新机器和其他能降低成本的技术革新措施，提高经济效果。最后，加强施工过程中的技术质量检验制度和力度，严把质量关，提高工程质量，杜绝返工现象和损失，减少浪费。

4、加强工期成本控制提高经济效益

工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系，使工期成本的总和达到最低值。工期成本表现在两个方面，一方面是项目经理部为了保证工期而采取的措施费用；一方面是因为工期拖延而导致的业主索赔成本，这种情况可能是由于施工环境及自然条件引起的，也可能是内部因素所造成，如停工、窝工、返工等，因此所引起的工期费用，可称其为工期损失。一般来说，工期越短，工期措施成本越小；但当工期短至一定限度时，工期措施成本则会急剧上升。而工期损失则不然，因自然条件引起的工期损失，其损失额度相应较小，通常情况下不予赔偿或赔偿额度较小，该部分工期损失可不予考虑。因施工项目内部因素造成的工期损失，随着时间的推移，经验的积累会逐渐减少。综合工期成本的各种因素，就会找到一个工期成本为最低的理想点。这一点也就是工期最短并且成本最低的最优点。

总而言之，加强工程成本控制是创造经济效益的必由之路，项目成本控制是一项整体的、全员的、全过程的动态管理活动。相关单位应当及时反映项目成本的动向，以便采取切实可行的措施，确保工程项目优质、低耗，促使工程项目成本不断降低，进而提高整体经济效益，推动整个成本控制水平的提高。

[1]李洁玉.建筑施工企业全面成本管理的研究.时代经贸.2008.6（93）

篇(7)

关键词：项目施工 成本控制 差异分析

Abstract: In this paper, a detailed analysis of the characteristics of the project construction cost control, control of content and control methods, with the earned value method to dynamically control the actual cost of the construction process, deviation by the cost, schedule variance, cost performance index and schedule performance index monitoring the deviation between the actual cost and planned cost, real-time analysis of the differences, and to take measures to promptly eliminate bias, which can effectively control the cost of construction projects.Keywords: project construction cost control variance analysis

撤消修改

中图分类号：TE42 文献标识码A 文章编号

1、 挣值法应用分析

挣值法的价值在于将项目的进度和费用综合度量，从而能准确描述项目的成本状态，挣值法分析的基础是建立成本基准计划，即确定计划值。在此基础上可以选择施工期间任何一天的实际进度数据与基准计划对比计算该状态日项目成本偏差值，做挣值分析。在应用挣值法对项目进行施工成本控制中，我们首先设定界限偏差，在挣值法理论中，项目成本偏差率和进度偏差率无明确的标准值，因此在实际应用的时候，一般需要视项目的实际情况。

项目在应用挣值法对成本和进度进行捆绑控制和检查时，主要选择人工材料等作为检查对象，并未考虑所有成本产生要素，包括管理费和其它间接费等。这是因为管理费及其它间接费在此安装项目上占据很小比例，主要是项目部人为加以控制即可，不作为成本控制的主要对象。

因此本文应用挣值法，对项目所投入的人工材料进行动态检测，并在检测结果上，对项目的成本偏差率进行分析，当超出设定的界限偏差时，及时查找和分析引起偏差的原因，采取切实可行的纠正调整措施。成本偏差就措施则可以在非关键工作上适当利用时差、延时、资源调整或其它方法，以不超界限偏差为准，达到降低成本的目的。下面图例加以说明：

挣值法示意图

(1)费用偏差(Cost Variance即CV）

CV是指检查期间BCWP与ACWP之间的差异，计算公式为：CV=BCWP-ACWP.

(2)进度偏差(Schdule Variance,即SV).

SV是指检查日期BCWP与BCWS之间的差异，计算公式为：SV=BCWP-BCWS.

(3)费用执行指标(Cost Performed Index,即CPI）

CPI是指预算费用与实际费用值之间的比值，计算公式为：CPI=BCWP/ACWP.

(4)进度执行指标（Schdule Performed Index即SPI).

SPI是指项目挣得值与计划值之比，即SPI=BCWP/BCWS.

2、 项目成本控制实施情况分析

为确保工程按照成本计划顺利完成，项目部在施工的各个阶段通过对工程的直接费用（人工、材料、机械）进行成本的动态控制。项目部以所制定的施工成本计划作为成本控制的初始基准点，并以月为单位，每两月设立成本实施的检查时点，对项目成本计划执行情况进行动态跟踪、分析与评价，以及时发现问题和解决问题。在今后工作中加以调整，下面具体分析说明。

偏差分析及措施：前期工程若进度偏差SV为正值，说明已完工预算量大于计划预算量，因此进度计划没有出现偏差，保持良好的进展情况。若费用偏差CV出现负值，可能是以下问题：人工费过高可能是前期负责人安排劳务公司配合项目部布置临设、搭建库房等，所签认的临时用工过多。而每个施工工程使用临工是不可避免的，并没有太多的优化办法，而临时用工价格高。所以只能强调现场负责人更需加强成本意识，在施工过程严格把控用工计划、用工数量及零散用工项目，做到不浪费用工、也不过分苛扣用工；材料费过高可能是分包队伍刚刚进场，对现场不是很熟悉图纸，以及工人的不熟练而造成的浪费，项目部根据这一情况，对分包队长进行技术交底和对工人进行现场指导，减少材料的浪费。

进入正常阶段施工全面展开，各个分项工程的人力物力均大批进场，此阶段的管理工作是最为紧张、繁重的时刻，项目全体人员，上至项目经理，下至劳务工人，同力配合，各尽其职，项目的运转非常正常，根据计划成本和实际发生成本的对比，用挣值法绘制出成本动态曲线图，项目成本与进度都与预期基本保持一致，无大偏差。但在这阶段项目的成本控制有几个重点：

(1) 人工费的控制。

此阶段实际完成预算量根据计划量偏差不大，项目部主要在费用上加以控制，根据每月进度而计算人工费，实际支付分包队伍不超过成本计划中的人工费，即使超支，也要下月支付。

(2) 材料控制是重点。

一是材料采购。项目部对主材进行询价了解钢铁、铜在年后涨幅了解，提前做好了应对措施及对主材料的采购计划。以钢管桥架、电线电缆采购的例子，实际上配电箱、灯具、开关面板单价的采购，项目部也是在全面了解材料市场价格后，通过招标选出多家供应商，并从中将价格降到一个合理的程度。在配电箱与灯具方面，技术负责人工作极为重要，要与专业工程师、厂商的多次探讨研究，确定配电箱和灯具型号生产实施，从根本上避免了配电箱与灯具进场后不能满足现场实际需要而返厂返工。

二是材料质量好坏的控制。项目部在材料采购过程中，首先对多家供应商进行评选，从材料来源进行把关，材料进场时，材料员质检员应当检查其规格、型号、产地、外观等是否符合要求。再通知项目部技术员、监理、甲方代表现场取样送检，材料堆放应设置标牌（注明名称、产地、规格型号等），同时施工队伍在使用过程中，应根据实际情况提出该材料的性能状况及改进意见书。同时将现场反馈及时通知材料部门，以审定供应商。

三是材料领用的控制。

项目部根据成本材料使用的总计划，计算出各个分项工程的材料计划，由此制定材料限额领用制度。项目部根据主材和辅材的划分采用不同的控制，一方面主材按照工程量清单的总量为依据，根据实际进展情况制定材料损耗标准，要求分包队班长按照进度计划领取并在材料领用单上签字。另一方面辅材实行计划包干，节约的材料由分包所得，超过预算部分如果没有合理签证也将由分包承担。如电管管件、管卡、弯头、直接头等等，分包队伍都有不同程度的节约，实现了项目和分包的双赢。同时项目部要求施工员从总体上熟悉吊顶综合布置图，充分了解吊顶内通风空调风管、给排水管道、消防管道、装修吊顶吊杆龙骨的复杂程度，而进行吊顶内的明配钢管、放线、定位，减少交叉施工产生的工作量不必要返工工作量。

(3) 进度成本的控制

项目部对进度计划的控制主要是寻找最佳施工完成点，把成本控制在最低点。对项目部而言，进度并不是越快越好也不能拖延合同进度。合理的进度计划给项目会带来良好的效益，“合理”就是在合同规定的完工时间内完成项目的实施。一方面保证进度而采取的措施费达到最低，故进度成本最低；另一方面确保合同规定的时间内完成项目。

虽然本文主要研究的是施工过程控制，但竣工结算情况不可忽视，其对成本控制方面影响很大。此工程顺利完工后，收集整理结算资料便是重中之重，所以

项目部采取的相应措施如下：

1) 项目部全体人员配合生产负责人整理工程联系单及现场签证单，技术负责人整理设计变更单，整理齐全后全部交由商务经理（公司预算部）进行工程结算价的编制工作。

2) 由技术负责人牵头，负责竣工图的绘制工作，由于竣工图的完善与否决定了结算工程量的准确性，施工员配合技术负责人审核初版竣工图，商务经理与劳务公司核对结算工程量的计算初稿，发现缺漏，完善竣工图；

3) 项目部安排现场施工员及时作出返工证据收集，返工费用索赔得以及时确认。

参考文献：

孙三友,马荣全,于东东．建筑工程施工成本管理体系[M]．北京:中国建筑工业出版社,2001．

魏文彪等．工程项目施工成本管理便携手册[M]．北京:地震出版社,2005．

杨露江等．建设工程施工管理[M]．北京:中国建筑工业出版社,2009．