绩效与薪酬管理精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇绩效与薪酬管理范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

篇(1)

关键词：创新理念；企业绩效管理；薪酬管理

在经济全球化发展的过程中，企业竞争逐渐激烈，同时由于市场环境复杂多变，劳动不可预测、薪酬工具多元化发展以及企业内外资源的竞争性，给企业人力资源管理工作提出了更高的要求。为了不断提升企业的竞争力，促进企业可持续健康发展，必须树立全新的人力资源管理理念，强化企业绩效管理以及薪酬管理工作。基于此，在创新理念下加强对企业绩效管理与薪酬管理的研究具有十分现实的意义。

一、企业绩效管理与薪酬管理概述

1.绩效管理

绩效管理工作在企业人力资源管理中不可忽视，是保证企业任务与目标实现的基础，也是企业人力资源管理决策的重要依据和前提。在实际工作中，一些企业绩效管理没有发挥作用，简单地采用绩效考核替代管理工作。实际上，绩效考核工作仅仅是绩效管理的一个部分。除了绩效考核外，企业绩效管理工作还需要将员工的日常工作以及企业的发展目标有机结合起来，为企业人力资源管理提供有力的依据。

2.薪酬管理

企业薪酬管理就是在企业发展规划背景下，对企业内外发展环境、影响因素等进行综合分析，根据自身的薪酬水平、结构以及形式等，对企业的薪酬过程实施有效的控制。通过有效的薪酬管理，能够提升员工工作的热情，挖掘员工的潜能，是实现企业发展经营目标的重要保障。

二、现阶段企业绩效管理与薪酬管理中存在的问题

1.企业绩效管理工作中存在的问题

目前，企业绩效管理工作中存在的问题体现在以下几个方面：一方面，企业绩效考核体系与企业长远的经营目标存在矛盾，不能有效结合起来，导致企业绩效管理的作用无法体现。一些企业实施绩效考核目的性不强，仅仅是为了考核而考核，绩效考核工作无法发挥应有的效果。同时，绩效考核指标不够明确，不能够实现量化，使实际的绩效管理过程中，由于不能够实行定量分析，导致很多工作岗位的工作脱离了岗位要求，与企业预想的结果存在较大的偏差。另一方面，经验依赖现象严重。很多企业绩效管理工作开展过程中，往往依赖习惯性的思维以及经验，导致绩效考核工作与实际问题脱节。同时绩效考核的结果不能有效进行反馈，导致绩效考核工作流于形式，也让很多企业员工对绩效考核失去信心，甚至产生了抵触的情绪。

2.企业薪酬管理工作中存在的问题

在企业薪酬管理方面，目前存在的问题主要集中在薪酬制度的设计方面。第一，企业制定的薪酬制度缺少激励性以及公平性，或者是在两者之间无法找到平衡点，容易出现极端化的现象；第二，一些企业在制定企业薪酬制度中，完美结合了企业的绩效管理，但是在具体的执行方面还存在较大的问题，导致制度无法落到实处；第三，由于缺少必要的企业宣传与教育，导致一些员工对企业的薪酬制度产生抵触情绪，影响薪酬制度在企业中的开展。

三、加强企业绩效管理与薪酬管理的有效措施

1.加强企业绩效管理的有效措施

第一，必须保证企业绩效评价的准确性。在实施绩效评价的过程中，只有保证绩效评价的准确性，才能为企业人力资源决策提供有力的依据，同时才能发挥激励员工、鼓舞士气的作用；如果绩效评价不够准确，不仅会导致企业人事管理决策的失误，同时也影响员工工作的积极性，甚至会导致企业人员流失，给企业发展造成重要的影响。第二，保证绩效考评的公平公正性。如果在企业绩效考评过程中，不能保证公平与公正，长期以往，员工就会对企业的考评产生看法，也会滋生出一系列不良的情绪。不仅对实施企业绩效管理的干部工作造成极大的影响，同时也会严重影响企业的正常运转，损害企业的生产效益。第三，保证企业绩效考评结果能够及时的反馈。及时的反馈，能够促进企业绩效的提升，也能够帮助改进企业的绩效管理制度以及行为方式。通过面谈等方式，及时了解员工内心的真实需求，了解企业在绩效管理工作中还有哪些地方存在不足，以便于及时进行改进。第四，企业采用的考评方法可以有很多种选择.各种方法各具特色。不同的考评方法有各自的适用范围.企业不可能在一次考核中使用所有的方法。在考评的过程中，企业也会遇到很多在设计上没有考虑到的问题。如果考评方法成本低.而适用性和实用性很差，这种方法就不宜再使用.需要总结经验教训，考虑设计新的工具和方法，以保证绩效管理活动的有效性和可靠性。

2.企业薪酬制度设计的原则与要求

企业薪酬管理关系重大，必须坚持以下几个方面的原则：第一，坚持公平性的原则。在确定企业整体薪酬水平、职位薪酬以及工种薪酬过程中，必须参考市场劳动力需求，保证薪酬待遇的公平性；同时，在制定企业内部薪酬等级中，也必须保证公平。第二，坚持接受性原则。只有被广大员工接受的薪酬制度才是最佳的制度，如果企业的薪酬制度得不到大多数员工的认可，就无法发挥薪酬制度的激励作用。第三，多元化的原则。在时代不断发展的过程中，企业薪酬管理工作也应该加强创新，应该深入基层调查，了解员工的真实需要。采用多元化的激励方式，制定多元化的薪酬管理办法，也可以采用弹性薪酬管理，满足广大员工的需求，实现对员工工作积极性的激励，保证薪酬管理作用的发挥。

四、总结

通过上述分析可知，企业绩效管理与薪酬管理工作是企业管理中重要的内容，对企业的发展具有深远的意义。针对现阶段我国企业绩效与薪酬管理中存在的些许问题，必须加强创新、深化改革，不断探索新的管理模式，坚持公平公正、多元化的原则，保证企业绩效管理以及薪酬管理作用的发挥，为促进企业健康发展提供助力。

参考文献

[1]孙俪.创新理念下的企业绩效管理与薪酬管理[J].中国管理信息化，2014，10（8）：125-126.

[2]王淑清.浅论企业绩效管理与薪酬管理[J].考试周刊，2015，20（2）：155-156.

[3]盛李.初探创新理念下的企业绩效管理与薪酬管理[J].管理观察，2014，10（2）：74-75.

篇(2)

关键词：人力资源；战略管理；薪酬管理

由于社会经济的不断发展，企业要想实现可持续的发展，能够有良好的发展动力立足于市场的运行过程中，就应当将企业内部的多项资源进行整合，并对其科学的调配，从而实现对于人力资源的优化管理。在此管理的过程中，需要加强对绩效的管控，并强化薪酬的管理，从而助力企业实现更好的发展。

1人力资源绩效评价

针对于当前企业绩效管理审核的评价体制中，还存有大量的弊端，使企业的运行不能够迎合当前社会的发展，经常会因为多种外部干扰因素，促使企业运行状况受到影响。针对此种情况，专业的管理人员制定相应的绩效审核管理制度，需要参照企业的实际发展状况，联系市场的运行情况，做以有效的分析，切实的依据企业的发展进程做以科学的升级和完善。在此过程中，需要保证摒弃原有绩效评价中的弊端，采用全新的评价方式，从而实现合理构建，增加多种建设创意，不能完全参照其余企业的运行方式，需要在借鉴的同时，有针对性的选择和应用，保证所指定的评价体系可以迎合企业的发展，能够与企业的多种管理模式相契合，从而保障此种评价制度的管理质量。针对企业当前的运行状态，需要按照经营的种类、内部员工规模以及相应的应用范围制作详细的绩效考核方式，确保此种体制可以在员工日常工作中具备良好的发展优势，促进企业可以在此中管理模式的带动之下实现长期的稳定发展[1]。

2企业战略管理概述

战略管理是在企业发展期间，对内部资源进行的一种合理的、科学的总体规划和管控方式，是保证企业实现长期有效发展的关键性措施。所以在制定相应的管控对策的过程中，需要具备对市场发展方向的整体性规划，并针对多项项目采取专业的指导，在众多项目规划中具备准确的前瞻性，能够维护企业的稳定发展。近几年，因为我国信息技术正在随着时代进步而不断的发展，使得信息化技术开始和企业的发展相融合，并且已经开始投入运行的过程中。所以针对此种情况，许多企业的战略管理发展模式也发生了转变，目前的战略性管理主要为以下几个方面，分别为整体战略、竞争战略以及职能战略。因为市场的高速发展，使得企业需要定期的针对当前运行状况，做以合理的规划，从而使企业可以在行业中立足，并提高同行业的竞争力。

3提升战略管理人力资源绩效评价和薪酬管理的措施

3.1制定符合发展的战略目标

企业在制定相应的人力资源绩效审核评价以及薪酬管理的过程中，要想提升相应的管理质量，需要采用战略管理的方式从而统一企业的发展目标。所以，企业需要全面考核市场的发展状况和项目的规划方向，并根据自身的发展状况，规整内部管理的薪资管控和绩效审核机制，确立合理的发展目标。战略目标能够决定着企业的实际发展方向以及运作的进程，因此需要企业能够始终认识到采用科原则的重要性，保证可以在满足当前的企业运行需求之外，还能够结合同行业的发展进程，制定合理的发展展望，以前瞻性为主导，并加强战略性管理的实施。在定制目标的过程中，可以分阶段进行实施，以时间或者以项目的总体进展为实际的战略计划，并详细分化与企业的多个管理阶层上，仔细分析在企业的运行期间的多种外部风险，可以与绩效审核制度以及薪酬管理体系相联系，能够确保工作人员风险防范意识的提高，并可以更好的促进企业全方位发展[2]。

3.2整合人力资源绩效评价体系和薪酬管理体制

以上两方面的管理是企业在对内部工作人员进行管控期间主要注意的两项环节，是保证人力资源调动和使用合理性的前提。因为两种体制的确立都与实际的员工未来发展有着直接的关联，以至于在实际的制定管理体制过程中，需要将两者充分的融合在一起，以保证更加全面的调动员工工作的主动性，加强对岗位的重视程度。企业根据发展进程进行对战略目标的规整，按照较为科学化的管理准则，分别为月末、季度末或者年末时对企业战略发展目标的统一总结，并根据实际的工作状态进行对绩效的考察。整个审核期间，需要企业的管理层明确下一阶段的发展趋势，从而定制更好的运营策略，促进战略目标的落实。

3.3加强薪酬管理和企业战略目标的中长期整合

企业要想实现长久的发展，应当定期一个较为长远的战略性目标，并根据市场的变化进行调整和修改，以保证可以长期的采用一个统一性的目标，强化员工以及管理层的发展观念。所以，在制定较为详细的战略目标的过程中，需要根据当前企业内部人力资源的评定以及薪酬管理方面的调整，结合企业的中长期发展目标做以规划，有利于提升企业在行业竞争过程中的竞争优势。薪酬的管理会以员工的基础工资、绩效、奖金以及多项福利为主，在实现中长期目标运营期间，应当切实的在上述层面上做以参考，并以公司员工的思想层面作为基本的制定出发点，在实现企业的稳定经济收益的同时，还会带动员工的薪酬上涨，不仅会提供大量的员工发展平台，还会因此曾强企业的竞争力和凝聚力。只有满足上述情况，才会促使工作人员在日常的工作期间，对工作有积极性，在工作中找寻自身的剩余价值和归属感，能够全面的投身于企业发展中，助力公司的高效运行，使得公司在人力资源的带动之下，实现可持续的发展。在企业的中长期战略发展的过程中，会帮助工作人员的综合素质和专业能力都会有相应的提高[3]。

3.4绩效评价体系与企业短期战略计划的融合

除了上述的中长期发展模式，还应当制定一套较为完整的短期战略计划，可以充分的展现规划过程中的科学性以及针对性，根据短期计划目标为制定的准则，从而健全相应的人力资源管控体制和薪酬管理制度。以公司的年计划为目标，在年末的评审中，应当按照去年的运行状况以及规划目标为实际的标准，从而评审整个年度企业的实际进展和发展效率，从而分析并优化新一年中的全新发展战略性的规划方向。会议之后，还应当根据企业员工的工作状况进行整体性的评审制度考核，按照结果重新制定新一年的管理制度。通常情况下，在对员工采取绩效考核期间，应当按照以下几个方面实施，第一，需要简化员工评审绩效制度的工作流程，使其可以更加直观和简单，并在实际审核期间，管理层需要压缩实际的审核过程和内容，保证整项工作可以有较为明确的考核工作，并将具体的审核思路落实在实际工作中。第二，将考核的目标做以量化处理，展现更加全面的岗位责任，呈现多种工作特点，有针对性的选用多种形式的考核指标。例如，根据客户的满意状况，将工作人员的工作态度和质量做以量化处理，以便于管理层可以直观的审视工作人员的工作，员工也可以参照此种标准，从而优化自身工作模式。

3.5创建科学的绩效考核体制

企业在满足自身的运行期间，应当切实的帮助员工福利制度以及薪酬待遇制定一个上升标准，以便于提供公司更多的优秀人力资源，形成一个较为优质的升职环境，以便于可以助力企业实现稳定的长期发展。与此同时，还应当结合企业的发展状况针对员工的多项审核标准做以考量，可以与绩效的审核以及薪酬管理模式相融合，调整企业的运行效率以及对内部人力资源的合理调配。要想切实的执行上述情况，需要在企业内部运行绩效考核体制，制定详细的规范标准，从而促使此种考核的公正性。员工实现职位晋升时，管理层需要着重的研究此种考核方式的客观准确性，分析员工的努力和回报的正比性，从而保障员工的工作主动性。另外，健全企业的文化薪酬管理体制，在实际的运行过程中，需要摒弃较为传统的工作思想，将员工的整体发展和职业道路与企业的总体发展相联系，根据时代的发展，采用先进的运行管理模式，调整人力资源管理的统一调配，转变旧制度的运行模式弊端，充分发挥当代先进的管理经验，以保证在企业发展过程中保持处于优质的文化环境，有利于在高质量的人力资源支撑之下，增强行业内的竞争力，并提升社会的公众形象。

篇(3)

【论文摘要】目前高校教师绩效考核存在岗位职责不分、缺乏绩效反馈与沟通、绩效考核标准体系不科学等问题，因此要将绩效考核转变为薪酬管理，也就是把绩效考核与薪酬挂钩。这就要求深化高校人事制度改革，充分调动和激励广大教师的工作积极性，实现人力资源管理的科学化、规范化，切实完善高校的岗位聘任、绩效考核、津贴分配制度。

目前，我国高校正处于跨越式发展的关键时期，高校教师绩效考核工作的科学化程度直接关系到整个高校下一阶段教育教学改革的成败。1999年清华大学率先迈出人事制度改革的第一步，在全校全面实行了岗位聘任和岗位津贴制度，使教师待遇有了较大幅度提高02003年6月北京大学教师人事体制改革引起了全社会的关注，推动了中国高等院校人事制度改革的浪潮，但我国的这些改革与世界一流大学相比，差距甚远。这就要求我国建立吸引和稳定高层次人才的激励机制，进一步加强学科、教学、科研、管理队伍建设，深化高校人事制度改革，充分调动和激励广大教师的工作积极性，实现人力资源管理的科学化、规范化、切实完善高校的岗位聘任、绩效考核、津贴分配制度。

一、高校教师绩效考核存在的问题

(一)岗位职责不够清晰

绩效考核的依据是标准，而标准的设定依据为岗位分析，遗憾的是我国高校目前还没有几所大学系统的做过岗位分析。所谓岗位分析(工作分析)是收集数据进而对一项特定的工作实质进行评价的系统化过程。工作分析的成果是工作描述和工作规范。工作描述是以书面叙述的方式来说明工作中需要从事的活动，以及工作中所使用的设备和工作条件的信息。而工作规范则被用来说明对承担这项工作的员工所必须具备的特定技能、工作知识、能力和其他身体和个人特征的最低要求。不做工作分析，那么岗位的职责就界定不清楚，绩效考核就没有个科学的标准依据。

(二)考核指标过于重数量而忽视了质量

考核就是一个无形的指挥棒，指标的设定将牵引着教师围绕着指挥棒转。指标设定的科学合理将起正向作用，否则就会造成负面影响。目前各高校绩效考核花很大力气来量化各岗位的工作，希望制作出量化程度比较高，甚至是全部量化的绩效考核指标体系来，这是很难的。定量化的考核在某种程度上能避免人为的因素，相对来说比较公平。但是搞教学和搞研究不一味地追求数量，这样易使教师步人单纯地追求数量而忽视了质量。目前这种现象在高校和科研院所已经显现出来。比如有的教师，一周24-26节课，简直就是上课的机器，可想这样的教学还能谈质量吗?有的教师为应付科研考核的数量不惜抄袭或雇用，制造出文字垃圾也能算科研成果吗?

(三)学生打分存在功利性倾向

现在各高校普遍实行了让学生给任课教师打分，这应该说是一个比较好的举措，这样做的优点在于弥补了教师绩效考核中非量化性的因素。比如，教师的师德方面、纪律方面、备课方面以及教学态度等。但现在的问题是学生在给教师打分的过程中难以做到公平合理，偏好和情绪化的东西以及功利性的倾向影响了对教师的综合评价。比如各校普遍出现辅导员的得分往往最高(高达99.8分)，其次是院系领导，而一般的专业教师的得分往往是不会很高。这种随意性的打分游戏已经失去了科学的公正性，会引导教师去讨好学生而丧失了原则。然而花这么多的人力、物力、财力打出的分值在实际教学当中并没有发挥多大的作用。绝大部分院校对这些做法只是流于形式，对于打分的结果大部分是处于保密状态:无论是哪种形式、哪个学校都没有反馈和沟通得分高低的原因，这种考核可以说对绩效的提高没有太大的积极作用。

二、影响高校教师绩效考评效果的因素

(一)个人激励与集体激励的结合

高校薪酬方案设计应该将个人激励和集体激励结合起来。应考虑个体的特殊性，让擅长于搞教学的教师将主要精力用于教学，让擅长于搞科研的教师将主要精力用于科研。若在两者同等投入的条件下，能得到相同的报酬，则可实现人力资源的最优配置。同时，教师的工作无论是教学还是科研都是在一个团队环境中进行的，学校的价值是全体教师工作业绩的集中体现。培养的学生质量好坏不是一个教师工作的结果，而是所有教师的共同工作结果。从科研方面看，随着学科交叉融合，高水平的科研、高质量的成果也不是一个人能完成的，需要集体智慧和团队合作。同时，集体激励还能起到相互监督，相互促进，提高工作效益的作用。

(二)学科之间的差异

每一个学科有其自身的特点，因此，不同的学科应该有不同的要求，应该给不同学科、岗位的教师有相应的评价机会和对应的评价标准，这种标准不是全校统一的，而是全校对称的。用这样的业绩评价标准来平衡高校薪酬机制才能保证公平的实现。

(三)激励强度对外要具有竞争性

在确保学校发展、学科建设健康、有序进行的前提下，建立健全激励机制，稳步提高教师待遇，也是为了更好地稳定人才和引进人才。许多高校竞相提高高层次人才待遇，希望以此来稳定内部的不稳定因素。好的政策能引进更多的知名教授、学者，尤其是与竞争对手相比应具有相对竞争优势时。

(四)易于管理

一个合理的薪酬方案首先要尽量简单，易于理解，并能被绝大部分教师所接受;其次，应考虑实施过程的可操作性，降低实施成本。学校的绩效考核是建立在教师业绩管理信息系统平台基础上的，人事管理部门在此信息平台上建立专门的数据库管理系统，对全校的教师业绩点统一进行动态管理。许多高校管理者把精力更多地放在了绩效考核表格的设计上，总是希望能一表解决所有的问题，总是希望表格设计得尽善尽美，无可挑剔。其实这样做是有难度的，甚至是不现实的，这样也偏离了绩效管理的初衷。高校教师绩效管理关注的是教师绩效水平的提高，只要教师绩效水平提高了，至于考核表格是否绝对完美、考核结果如何与薪酬挂钩都是次要的了。

总之，绩效考核绝对不是以前考核的简单变形，而是管理观念的更新和管理手段的创新，它的作用更多的是改变管理者的管理行为，改变教职员工的思维方式和行为方式，这种改变才是实行绩效考核要达到的目标。

三、高校教师从绩效考核到薪酬管理的转换

绩效考核如何才能与薪酬管理有效联系?这的确是一个挠头的问题，其间的复杂性尤其烦人，办法有很多，但似乎每种办法都不能令大家都满意，都有其局限性和不足之处。

分析原因可以发现，之所以出现上述问题，是因为我们似乎掉人了一个陷阱，总在数字和数字的准确性上徘徊，总是希望以绝对准确的数字保证薪酬分配的公平，其实这真的是很难实现。追求完美的坏处就是不能完美。所以，我们是不是可以抛弃乏味无聊烦琐的数字，尽量减少数字在绩效考核中的应用，采用相对简单的等级法来处理绩效考核与薪酬变动。数字使用过多的最大坏处就是容易引起管理者与员工在差别很小的数字上纠缠不休，争吵不断。这是一个非常现实的问题。考核反馈的时候，员工极有可能拿着考核表质问你为什么自己某一项比别人少，请你告之原因，而你很有可能因证据不足或理由不充分而一时语塞，其实这些完全可以避免。方法之一就是在设计绩效考核表时，尽量避免数字的使用，而采用等级法，每个考核项共分五个等级，或A、B、C、D、E，或优良中下劣。这样考核出每项的结果后进行汇总，确定总的评价结果，汇总成为一个结果，用A、B、C、D、E或优良中下劣表示。同样，薪酬的涨幅也用A、B、C、D、E或优良中下劣表示，即采取强制分布的办法，使员工的薪酬涨幅强制性地落到这五个部分里。比如，员工总数的百分之十涨薪为20%;考核结果为A的人涨幅为20%，员工总数的百分之二十涨薪为15%，考核结果为B的人涨幅为15%;员工总数的百分之四十涨薪为10%，考核结果为C的涨幅为10%;员工总数的百分二十的涨薪为5%，考核结果为D的员工涨薪为5%;最后的百分之十不涨薪，考核结果为E的员工不涨薪。

这只是一个考核与薪酬有效挂钩的一个简单思路，里面还有大量的问题等待研究，还有大量的技巧需要继续探讨。相信随着我们绩效管理的继续推荐，管理者的知识、技能和经验的不断增长，我们一定能够很好地解决这个问题，而且能够发展出更多更好的办法，促进管理水平的不断提高。

四、高校教师薪酬激励机制症结

中国目前有各级各类教师1200多万人，最近某机构对教师这个特殊行业进行了调查，调查结果显示，高校教师的收人呈现严重的两极分化的态势，近三分之一的教师认为收人两极分化是最大的苦恼。如果说高校中真的有“高收人者”，便是一些博导、学者、政府特殊津贴获得者和国家杰出青年基金获得者。相比他们，更多的高校教师的收人属于中等收人。

激励大师金克拉说:“激励是能力的一部分，它就像一个火车头，火车全都跟着它跑”，可见激励的重要性，而知识经济时代，对知识型员工的激励就更为重要。这需要管理者不断探索新的激励方式，以跟上时代的步伐和知识型员工的需要。高校教师是知识型员工的一部分，也需要激励。对教师的激励方式主要有金钱激励、参与激励、成就激励等。但是目前我国大部分高校对教师都激励不足。

(一)薪酬与实际贡献不相适

我国高校大都实行的是岗位津贴制，不同的岗位实行的是不同的津贴档次。这种分配制度尽管对不同岗位人员的津贴进行了区分，拉开了差距，但是许多高校岗位设置依据仍源于现有的职称状况，有些高校将现有职称等级作为岗位津贴等级，确定岗位津贴，这在一定程度上将岗位津贴制转变为平均主义大锅饭。另外，新的岗位津贴制度解决了不同岗位人员的薪酬差异，但是却无法解决同一岗位上不同贡献和业绩水平的人员的差异，形成了同岗位、同职称人员在分配中的平均主义。

(二)对个体激励性不足

目前一部分高校以公开数、课时数、专著数及科研经费等可量化指标作为对教师考核的依据，这对于工作时间不长的教师很不公平;另外，还有不少高校采取了“消极薪酬政策”，不重视对教师的激励，绩效薪酬所占份额过少，甚至根本没有。

(三)忽视内在薪酬激励作用

外在薪酬是指基本工资、福利、奖金等看得见、摸得着的实际回报;而内在薪酬则涵盖培训、沟通、管理，甚至是工作环境等间接的软性回报。内在薪酬对高校教师的激励作用是不可替代的。很多高校为了吸引人才竞相提高物质条件，但是却忽视了内在薪酬，导致教师积极性受挫甚至人才流失。

五、构建高校薪酬制度的建议与对策

第一，高校应该提高绩效薪酬在整体薪酬中所占的比重，建立科学的绩效考核体系;同时，可以引进宽带薪酬做法，即把在传统的薪酬结构中分为几个甚至十几个级别的层次划分到同一级别中，同时拉大每一个薪酬级别内部薪酬浮动的范围，这样高绩效的普通工作者可以享受到与管理者同样甚至更高的薪酬。

第二，高校薪酬制度的改革工作是一项系统工程。需要配套一系列与之相关的政策和制度。就目前我国高校的薪酬制度改革而言，实施岗位聘任制、建立科学的考核制度等措施将是薪酬制度改革工作的基础。

(一)实施岗位聘用制

要明确岗位职责。学校与教师签订岗位聘任合同后，将对岗位职责进行详细说明，岗位聘任制对教师起着激励和约束的双重作用;其次，确定岗位薪酬。根据岗位聘任合同，不同岗位设定不同薪酬，只有这样才能真正打破高校薪酬制度中存在的平均主义和大锅饭现象。

第一，实施分类考核。高校教师的工作即使在相同的岗位也会因为专业的不同而产生一定差别，比如，在高校从事应用型专业的教师或科研人员出成果相对容易，而基础学科的教师就相对难一些;理工科的科研项目、科研经费相对较多，而文科类的专业相对较少，分类考核的目的就是要充分考虑这些因素，对考核指标作更细的分类，以适应高校教师复杂的工作，从而提高考核的科学度。

第二，将考核结果作为确定教师校内薪酬的重要依据。高校要充分发挥考核的作用，除了使教师从考核结果中找到自身进一步发展的方向之外，还应该把考核结果与教师的薪酬挂钩。有了这种挂钩，才能体现优劳优酬，真正使教师感受到“一分耕耘一分收获”的公平感。从而从根本上激发教师的工作热情并且提高工作质量。

第三，健全福利制度，激发教师潜能。福利是教师收人的间接组成部分，通常以非货币化形式支付，福利在某种意义上对于教师更具价值。教师福利从构成上来说可以分为两类:法定福利和校定福利。法定福利是根据国家的相关法律法规要求，高校必须向教师提供的福利，如养老保险、医疗保险、住房公积金等政府明文规定的福利制度。而校定福利则是高校根据自身特点设置的一些符合本校情况的福利。此类福利内容可以包括:购房资助计划、购车资助计划、节日奖金、旅游资助等。

不同的教师在不同时期所需福利有所差异，而传统的福利缺乏针对性和灵活性，向所有教师提供单一固定的福利内容，势必无法达到既定的激励效果。因此应该实行个性化的福利制度。高校可以根据每个教师的薪酬层次设立相应金额的福利账户，每一时期拨人一定金额，列出各种有特点的福利供教师选择。这种弹利具有个性化特点，使教师实实在在感觉到自己的需求得到满足。

第四，重视内在薪酬激励机制。首先。通过营造自主的工作环境，授予教师自主工作的权利、弹性的工作时间等手段，满足教师自主教学和科研的内在要求。其次，根据教师个性化要求提供各种培训、进修机会，这样他们的工作更具有目标性，也更有动力。再次，要创造学校民主气氛，授予教师参与学校事务决策的权利，增强教师责任感，从而实现教师的“自我激励”。

(二)做好岗位分析清晰职资范围

岗位分析是人力资源管理的第一个主要环节。也是人力资源管理的基本工具，这项工作做得好坏直接影响绩效管理的成功与否。因此作为人力资源管理部门必须转变现有管理理念，舍得投资，做好这一基础工作，编制职务说明书，清晰教职员工的工作职责。

(三)做好绩效计划

绩效管理的第一个环节是绩效计划，它是绩效管理过程的起点。高校教师的绩效计划应是系部或教研室有关领导与教师依据职务说明书和上学期的教学与科研情况共同商讨制定适合本人的本学期绩效计划，现在研究室主任们大都抱怨:他们无事可做，能做的也只是分派每学期的课程。实际上这也没有什么好安排的，哪位教师上什么课变化不会很大的。而该做的却没有做，比如每位教师的绩效计划，在授课过程中应注意什么问题、应达到什么样的效果、科研工作应达到什么样的水平、有什么样的要求和想法、哪些教师需要培训学习等，笔者认为这才是教研室主任们应该做的事情。

制定了绩效计划之后，教师就可以按照计划进行教学和科研工作。在工作中，系领导或教研室主任们就可以对教师的工作进行指导和监督，特别是每学期例行的期中检查就不会再流于形式，而是依据计划进行检查，发现的间题可以及时得到解决，对计划的不足也可以得到及时调整。这样做的同时也能改变高校教师单打独斗的学术风气。

(四)绩效考核

工作绩效考核是一个按事先确定的工作目标及其衡量标准，考察教工实际完成的绩效情况的过程。在此我们就可以依职务说明书和绩效计划进行考核，对于一些非数量化的指标，我们可以设定考核表，考核表的设计要科学合理，要得到学生很好配合，避免功利性倾向发生。

(五)搞好绩效反馈与沟通

绩效管理的过程并不是为绩效考核出个分数就结束了，院系领导或教研室主任还要与教师进行一次或多次的面对面的交谈。通过绩效反馈面谈，使教师了解学生对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面;并且，教师也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求上级的指导。

篇(4)

本文首先对绩效考核进行了相关的阐述，接下来介绍了绩效考核方法在薪酬管理中的设计与应用，最好简单介绍了一下绩效考核新的发展趋势。

【关键词】

绩效考核；薪酬管理

现在企业的竞争主要是人才的竞争，人才已经成为了企业发展的动力源泉，因此，管理者要充分认识到人才对于企业的必要性，建立一个科学、合理、有效的绩效考核体系，并充分运用到薪酬管理当中发挥激励作用，激发企业每一位员工的潜能。

1 绩效考核概述

绩效考核的定义是为了更好地实现管理的目的，企业的考核人员按照相关的标准，运用一定的评价方法对企业各个生产过程和管理阶层的员工进行综合的评定。绩效考核是绩效管理的一部分，也是绩效管理比较重要的一个环节，他是绩效管理日后开展的重要依据。绩效考核一般是对员工已经做过的事情进行综合性的评价，而绩效管理是在绩效考核的基础上与相关的人员进行沟通，通过沟通来改进工作人员的工作方法、调动工作人员的积极性，从而提高企业未来绩效的一种管理方法。

绩效考核包括绩效实施与修正、绩效评价标准设计、绩效评估、绩效反馈与面谈、绩效考核结果兑现几个环节，通过这几个环节不断的发现企业在运行过程中存在的问题，并提出解决问题的方法。

2 绩效考核方法在薪酬管理中的设计与应用

把绩效与薪酬相联系能够大大提高企业职工的积极性和主动性，从而提高整个企业的生产效率和管理效率。绩效考核在薪酬管理的运用主要体现在以下几点：

2.1 认识绩效考核重要性，实现绩效和薪酬的良性互动

首先应该明确绩效考核不仅仅是人力资源部的任务，管理层以及其他各个部门都应该认识到绩效管理对于企业管理的重要性并将其放到重要的战略位置。其次，绩效考核在具体的实施过程中往往会注重员工最近的工作成果，从而忽视了员工长期的工作绩效，长期下去员工会对绩效考核形成误解，认为其不过通过绩效考核在发现员工的错误和不足。如果员工对于绩效考核没有正确的理解就可能对绩效考核的实施造成很大的阻碍。

2.2 在薪酬管理中建立科学的绩效考核体系

企业的人力资源和管理层不仅要从思想上认识到绩效考核的重要性，更要在行动上建立一个科学的绩效考核体系。一个科学的绩效考核体系应该包括：明确的考核目标、全面的考核指标以及相应的权重、科学的考核方法和流程、根据考核结果进行的公平、公正的奖励与惩罚、制定规范的成文与公示、对绩效考核的实施人员进行相关的教育与培训、对绩效考核进行检讨修订等。当绩效考核与薪酬管理结合在一起时，如何不正考核指标的科学性、合理性、公平性是一项非常具有难度的工作，人力资源要综合考虑各方面的因素，建立合理的、科学的、可操作性强的考核指标。然后当科学的绩效考核体系建立好后，要根据相关的绩效考核指标对绩效考核的对象进行公平、公正的考核，对绩效考核对象进行考核的时候必须以客观的绩效考核指标为依据，要避免出现人为误差或系统误差等不和谐的因素。接下来要对进行考核的工作人员进行必要的培训，减少考核的误差，做好考核结果的沟通，减少考核的矛盾。最后要科学合理的利用绩效考核结果。当绩效考核的结果出来后要根据客观情况进行处理使之与薪酬挂钩，通过与薪酬挂钩实现企业的长期发展和长远的战略，实现企业与公司员工双赢的局面。

2.3 保证完整的绩效考核过程，为薪酬管理提供科学的依据

绩效管理要关注绩效考核的各个环节，在绩效考核的过程中要多利用绩效考核的客观指标实现管理人员和企业员工的沟通。通过客观指标的沟通使企业员工认识到自己目前所处的情况以及将来自己要达到什么样的位置。在绩效考核实施过程中要加强对受绩效考核员工的培养，让员工及时的了解自己的绩效状况，然后根据当前的状况进行相应的调整，从而调动员工在绩效考核中的积极性和主动性。员工在相应的调整过程中会有一些反馈，通过这些反馈实施绩效考核的工作人员对绩效考核进行调整能够加强受考核人员对绩效考核的认可度。对问题要进行深入分析，便于员工及时总结，找出不足的原因，形成改善机制，从而发挥考核机制对薪酬管理的调节作用。

2.4 科学合理的运用绩效考核的结果

一个行之有效的薪酬管理应该有三个基本原则：公平性、激励性、合法性。对员工进行绩效考核最终的结果是运用于薪酬管理，为薪酬管理决策提供依据。然而在实际的工作中对绩效考核结果的运用应该多元化，例如有些员工的业绩很好绩效考核结果名列前茅，可以以此为依据对其进行薪酬方面的奖励或者升职来鼓励其本人和其他员工继续努力工作。对绩效考核成绩较差的员工应该重点和员工进行沟通，找出员工存在的问题，并帮助员工采取相应的解决措施提高员工下一次绩效考核的成绩。

3 绩效考核新的发展趋势

随着企业中人才在企业发展战略占有越来越重要的地位，如何获取人才、使用人才、评价人才已经成为各个管理阶层日渐重视的问题。因此，绩效考核在新的情形下出现以下几方面的趋势：首先，传统的绩效考核是对员工过去的绩效进行考核，而今后的绩效考核主要目的是帮助员工进行提高和改善企业日后的工作效率。其次，传统的绩效考核的中心是结果，今后的绩效考核不仅更注重考核结果的反馈，而且让员工自己参与考核，并自我考核。再次，以前的绩效考核是针对人，根据某个人的具体表现来进行考核公示。今后的绩效考核要根据具体的工作表现和绩效，以此为评判的标注，换句话说也就是以具体的工作绩效标准代替抽象的工作标准。

4 结语

人才在企业中占有越来越重要的位置，因此建立科学有效的绩效考核体系，并把这种考核体系成功的融入到薪酬管理中对于企业来说具有重要意义。

【参考文献】

[1]古爱军.浅谈绩效考核在绩效薪酬分配中的作用[J].中小企业管理与科技（下旬刊）.2011（06）

[2]杜军，杜勇，鄢波.基于BSC和KPI的绩效考核人员绩效测评指标体系的构建[J].中国管理信息化.2010（09）

[3]刘希宋，张德明.模糊数学在人力资源管理绩效评价中的应用研究[J].商业研究.2003（05）

篇(5)

关键词：任务驱动法 高职院校 绩效与薪酬管理

中图分类号：G642.0 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2014）03-244-02

一、任务驱动法在高职院校《绩效与薪酬管理》课程中应用的必要性

高职院校的学生的学习主动性，以及对学习方法的掌握和运用一般不如本科院校的学生。有些高职院校开设了人力资源管理专业，《绩效与薪酬管理》课程是人力资源管理专业中很重要的一门课程。根据笔者了解，高职院校的《绩效与薪酬管理》课程，还是趋向于理论化，所以学生学习比较枯燥，教学效果不理想。而任务驱动法可以弥补这方面的不足。任务驱动法是指学生在教师的帮助下，紧紧围绕一个共同的任务活动中心，在强烈的问题动机的驱动下，通过对学习资源的积极主动应用，进行自主探索和互动协作的学习，并在完成既定任务的同时，引导学生产生一种学习实践活动。任务驱动法是一种建立在建构主义教学理论基础上的教学法。它要求“任务”的目标性和教学情境的创建。使学生带着真实的任务在探索中学习。在这个过程中，学生还会不断地获得成就感，可以更大地激发他们的求知欲望，逐步形成一个感知心智活动的良性循环，从而培养出独立探索、勇于开拓进取的自学能力。任务驱动教学法是一种建立在建构主义学习理论基础上的教学法，它将以往以传授知识为主的传统教学理念，转变为以解决问题、完成任务为主的多维互动式的教学理念；将再现式教学转变为探究式学习，使学生处于积极的学习状态，每一位学生都能根据自己对当前问题的理解，运用共有的知识和自己特有的经验提出方案、解决问题。把任务驱动法应用到《绩效与薪酬管理》课程中去，可以大大地提高学生的学习积极性，提高学生学习的效果。

二、任务驱动法在高职院校《绩效与薪酬管理》课程中应用步骤

任务驱动法应用的步骤可以分成以下几个环节：获得资讯―任务导入―计划决策―组织实施―检查―教师评估。

首先，教师要向学生先提供相应的知识和情景。需要创设与当前学习主题相关的、尽可能真实的学习情境，引导学习者带着真实的“任务”进入学习情境，使学习更加直观和形象化。生动直观的形象能有效地激发学生联想，唤起学生原有认知结构中有关的知识、经验及表象，从而使学生利用有关知识与经验去"同化"或"顺应"所学的新知识，发展能力。比如说《绩效与薪酬管理》课程薪酬方案设计，教师可以提供薪酬方案包括的内容，薪酬方案设计的流程，并提供一家企业的资料给学生等。接着，教师要布置有关任务。选择与当前学习主题密切相关的真实性事件或问题（任务）作为学习的中心内容，让学生面临一个需要立即去解决的现实问题。譬如说，为某公司设计薪酬方案。教师提供给学生详细的企业背景资料，要求学生根据企业的实际情况去设计符合企业的薪酬方案。问题（任务）的解决有可能使学生更主动、更广泛地激活原有知识和经验，来理解、分析并解决当前问题，问题的解决为新旧知识的衔接、拓展提供了理想的平台，通过问题的解决来建构知识，正是探索性学习的主要特征。接着，教师提出问题后，就可以组织学生分组讨论，着手完全相关任务。学生在完全任务的过程中，教师要巡视并予以指导。然后，学生完全任务后，可以拿出与大家进行分享。最后教师进行点评和总结。

下面笔者以“薪酬方案设计”为例来简单说明任务驱动法在高职院校《绩效与薪酬管理》课程中应用步骤。

通过这种形式，学生可以做到自主学习、协作学习。不是由教师直接告诉学生应当如何去解决面临的问题，而是由教师向学生提供解决该问题的有关线索，如需要搜集哪一类资料。从何处获取有关的信息资料等，强调发展学生的“自主学习”能力。同时，倡导学生之间的讨论和交流，通过不同观点的交锋，补充、修正和加深每个学生对当前问题的解决方案。

三、任务驱动法在高职院校《绩效与薪酬管理》课程中应用要注意的事项

第一，教师要做好充分的准备。教师要提供实际可用的背景资料和相关知识，因为这是为第二个环节打基础。所以教师要真正懂得相关任务是如何操作的，如何完成的。譬如说，教师要同学们为一家企业设计薪酬方案，那么教师要清楚薪酬方案设计的一般步骤。薪酬方案设计，第一个环节就是要了解企业的发展战略，要明确企业的人力资源战略。如果教师只是提供了企业的组织构架，让同学们首先去梳理企业的组织结构，明确企业的职位职责，撰写企业员工的职务说明书，那么这样的薪酬方案本身就不合理，因为组织岗位职责确定的前提是部门组织结构的确定，而部门组织结构的确定是有公司的战略确定的，组织结构是为企业战略服务的。《绩效与薪酬管理》课程的专业性比较强，要上好这门课，确实不易。所以，很多教师都是以书本上的理论讲授为主。这样的效果不理想，要改变这个状况，就必须做到“以老师为主导，以学生为主体”，要做到“以老师为主导，以学生为主体”，就必须发挥学生的主观能动性，要能够做到真正发挥学生的主观能动性，教师必须在课前认真做好准备。

第二，问题难易程度要适当。高职院校的学生的学习主动性以及自学的能力，一般而言是不如本科院校学生的，而且《绩效与薪酬管理》课程专业化程度比较高，所以教师要根据学生的学习的基础，任务设计要有易到难。否则，反而起相反作用，会打击学生的学习积极性。譬如，绩效考核体系的设计，首先是企业的愿景和战略的确定。但是对于高职院校的学生不能让他们去为企业确定发展愿景和总体战略以及职能战略。因为战略的制定需求用到很多综合性的知识，需要收集大量的信息，需要对大量的信息进行概况和抽象，如行业竞争力的分析，五力模型的运用，很多有企业工作经历的人，都应用不好，更何况学生。所以，教师应该明确告诉学生这家企业的发展愿景和战略是什么，不要让学生去提炼企业的发展愿景和战略。再比如，职务说明书的撰写，教师也不能让学生把每个部门的职务说明书写出来，有些岗位学生是很不容易理解，教师就应该有选择性地给学生布置任务。

第三，教师不断检查学生任务完成情况并予以启发。任务驱动法的理念很好，但是很多教师应用不成功。其中原因之一就是，教师没有真正落实检查学生对任务完成的过程，只是布置任务和检查结果。任务驱动法的学生任务完成过程检查是非常重要的。高职院校的大部分学生的自我学习效能感比较低，学习自信心比较低，碰到困难，容易退缩。如果在完成任务的过程中，没有得到教师的鼓励和指点，他们就很容易去应付老师布置的任务。由于高职院校大部分学生的学习积极性不高，他们对专业的专研精神不够，对知识的理解缺乏深入的精神，对任务的完成就流于形式。

总而言之，任务驱动教学法最根本的特点就是“以任务为主线、教师为主导、学生为主体”，改变了以往“教师讲，学生听”，以教定学的被动教学模式，创造了以学定教、学生主动参与、自主协作、探索创新的新型学习模式。通过实践发现“任务驱动”法有利于激发学生的学习兴趣，培养学生的分析问题、解决问题的能力，提高学生自主学习及与他人协作的能力。高职院校的教师在上《绩效与薪酬管理》课程时，把任务驱动法应用到教学中去，能够真正落实任务驱动教学法，教学效果一定很好。

参考文献：

[1] 张丽霞.《商品推销》课程教学方法改革的研究与实践[J].科技信息，2006（4）

[2] 赵亚平.任务驱动法在高职教学中的应用[J].科技创新导报，2009（8）

[3]段利云.“任务驱动法”在市场营销教学中的应用[J].科技信息，2009（30）

[4] 郭又荣.浅析互动式教学方法在商务沟通教学中的运用[J].赤峰学院学报（自然科学版），2010（6）

篇(6)

关键词：薪酬管理公平性 薪酬满意感 情感性归属感 工作行为

一、研究目的和意义

（一研究目的

通过分析、研究薪酬管理公平性对中小企业员工绩效的影响，从而使得中小企业管理层在薪酬管理过程中可以实现薪酬的结果公平性、程序公平性、交往公平性及信息公平性，从而有效的提高员工的工作效率及绩效，实现企业的战略目标。

（二）研究意义

1.从理论研究的角度

在过去20多年时间里，企业管理学界对组织公平性与员工工作态度之间的关系进行了大量的实证研究。然而，企业管理学术界对员工的薪酬公平感、薪酬满意感与他们的情感性归属感、工作积极性和工作绩效之间的关系仍缺乏深入的理论研究和实证检验。事实上，员工对薪酬的公平感对其绩效有着重要的影响。希望通过本文可以使得薪酬公平感对于中小企业员工绩效影响这一理论可以得到更为广泛和深远的研究。

2.从实践意义的角度

随着企业对人才的争夺越来越激烈，员工对薪酬管理公平性的要求越来越高，只有当中小企业管理者重视薪酬管理的公平性，提高员工的薪酬满意感，员工才会自愿和管理者合作，努力提高工作效率，员工自身得到发展，也得以顺利实现企业自己的目标。

二、国内外现状和发展趋势与研究的主攻方向

（一）国外发展现状

1.薪酬管理公平性对员工绩效的影响理论

企业管理学术界对员工的薪酬公平感的激励作用仍存在不少分歧。有些欧美学者认为薪酬不是激励员工努力工作的措施,企业把员工绩效工资看做有效的激励措施是“危险的神话”。但是,国外大多数学者认为,薪酬能激励员工努力工作,提高其绩效。薪酬管理公平性是企业的一项重要的激励措施。美国学者施奈德等人的实证研究结果表明员工的薪酬公平感与企业的经营绩效及员工的绩效存在显著的双向影响。

2.企业薪酬管理公平性与员工薪酬满意感的关系理论

薪酬管理公平性是影响员工的薪酬满意感的一个重要因素。但是,欧美学者通常只研究薪酬管理公平性对员工的薪酬水平满意感的影响,却较少探讨公平性对员工的其他各类薪酬满意感的影响,较多研究结果公平性和程序公平性对员工的薪酬满意感的影响,较少探讨交往公平性和信息公平性在企业薪酬管理工作中的作用,更没有在实证研究中同时检验四类公平性对员工的各类薪酬满意感的影响，从而也就忽视了薪酬满意感对员工绩效的影响。

（二）国内发展现状

汪纯孝（2006）认为，4类薪酬管理公平性对员工的各类薪酬满意感有不同的影响。薪酬管理结果公平性对员工的薪酬晋升满意感、薪酬制度与管理满意感有显著的正向影响;薪酬管理程序公平性和信息公平性分别影响员工的薪酬水平满意感和奖金满意感;薪酬管理交往公平性对员工的各类薪酬满意感没有显著的直接影响。

伍晓奕（2006）认为，尽管薪酬管理公平性对员工的工作积极性和工作绩效没有显著的直接影响,但是程序公平性会通过员工的薪酬水平满意感间接影响员工的工作积极性和工作绩效,交往公平性和信息公平性则分别通过员工的情感性归属感和奖金满意感间接影响员工的工作积极性及其工作绩效。

刘丽丽（2011）认为，因信息不对称，管理者需要正确引导员工在投入和薪酬方面的认知，使其薪酬满意度认知回归理性。公平是相对的，但管理者应尽量避免工作中的误差，管理流程公开、公平、公正，提高管理工作效度和信度，从而提高员工的工作绩效。

（三）发展趋势

国内外企业管理学术界将在更长的一段时间里,通过长期的跟踪调查,对员工的薪酬公平感、薪酬满意感、情感性归属感、工作积极性和工作绩效之间的因果关系进行更深入的研究,以便准确判断员工工作态度、工作行为和工作绩效之间的关系。

三、薪酬管理公平性通过薪酬满意感、情感性归属感影响中小企业员工绩效

（一）薪酬管理公平性通过薪酬满意感影响中小企业员工绩效

文献的相关数据分析结果表明,尽管薪酬管理公平性对员工的工作积极性和工作绩效没有显著的直接影响,但是薪酬管理公平性会通过员工的薪酬水平满意感间接影响员工的工作积极性和工作绩效,这些研究结果为组织公平性是企业重要的员工激励措施这一学术观点提供了实证依据。

（二）薪酬管理公平性通过情感性归属感影响中小企业员工绩效

文献研究结果表明，交往公平性和信息公平性（即薪酬管理公平性）直接影响员工的企业情感性归属感。管理人员为员工提供公平的薪酬分配结果(结果公平性)可增强员工的加薪满意感，进而增强员工对企业的情感性归属感。而情感性归属感又对中小企业员工的绩效有显著的直接影响，进而薪酬管理公平性通过情感性归属感影响中小企业员工绩效。

四、增强薪酬管理的公平性来提高中小企业员工的绩效

（一）提升薪酬满意感来增强薪酬管理的公平性

1.从分配公平维度出发；

2.从程序公平、交互公平维度出发。

（二）提升情感性归属来增强薪酬管理的公平性

1.人才引进工作与人才培养工作并举。

2.事业留人与提高员工收入并举。

3.情感留人实行亲情化管理。

参考文献：

篇(7)

关键词:薪酬管理;薪酬管理问题;薪酬管理对策

一、引言

公司薪酬管理是公司对公司员工的劳务输出给以经济上的酬劳，采用合理标准进行确认和分配的一个过程，主要包括基本工资、绩效工资、奖励薪资与公司福利四个方面。通常情况下，员工为公司辛勤劳动，希望得到应有的回报，而公司为保留优秀人才，提高员工工作积极性，就需要良好的薪酬管理做员工和公司间的连接纽带。然而由于我国大部分公司薪酬管理制度的滞后，跟不上现代公司薪酬管理的节奏，使的公司员工思想消极，工作效率得不到提高，不能使公司效益最大。那么如何激励员工，调动员工工作积极性、开发员工潜力，提高工作效率，保障和维护公司的持续稳定发展，已成为公司管理中一项新的任务，也成为公司现代薪酬管理的当务之急。

二、公司薪酬管理中存在的主要问题

(一)薪酬管理与公司发展战略不符

薪酬管理应该和公司战略相互紧密联系，要让员工明确公司的发展目标和怎样增强公司在市场竞争中的优势，提高公司收益。更要让员工明白公司收益，又是如何提高员工自身薪资的水平。从而在让员工和公司之间，通过公司薪酬联系起来。目前我国大部分公司在薪酬管理中，不仅没有重视公司薪酬的管理，而且没能根据市场确定合理的员工薪酬水平，导致公司在薪酬的管理和公司发展战略上的脱节。

(二)公司薪酬管理制度不合理

我国大部分公司的薪酬管理制度不科学，薪资管理中对工作的随意性和不透明性，造成公司内部薪酬标准错乱，主要体现在三个层面。首先是公司的薪酬管理意识不强，大部分公司没有完整的薪酬管理体系，充分体现了公司对于薪酬管理的重视程度不够和意识淡薄。其次是薪酬管理者尤其是公司领导随意决定员工的薪资发放的标准，说明了公司薪酬管理的不科学，也充分体现公司自身能力的不足。然后是大部分公司在对员工的奖励上，没有明确的制度或者制度的不完善，缺乏参考。

(三)绩效考核中存在主观成分

目前虽然我国关于绩效考核的方法很多，但大部分公司在员工薪酬发放中，绩效考核取决于员工平时表现，就会出现人为因素而导致绩效考核的偏差。一方面大部分公司没有制定出工作业绩、能力、态度、出勤率等为指标的综合绩效考核体系，另一方面绩效考核的指标又缺乏针对性和明确的考核标准，造成大部分公司在对员工的绩效考核中存在许多主观成分。同时对员工进行绩效考核过程中，公司主管领导对下属的评估不同，宽松不均，也会使得绩效考核出现偏差。

(四)公司薪酬管理中激励作用缺失

目前我国大部分公司在薪酬管理上以节约公司成本为目标，减少对薪酬的支出，导致薪酬激励不足。

1、员工薪金低

物价上涨和最低工资标准的提升，拉大了员工和社会平均收入的差距。而目前大部分员工的主要收入来源与为公司的劳动劳务输出，薪金作为对员工的最直接回报，低于行业平均水平或者无法满足员工的社会需求，员工对公司的满意度下降，消极情绪不断加大，甚至跳槽。

2、员工晋升途径有限

随着部分员工在公司的经验积累，个人能力的提高，更多的人注重个人在公司的职位的晋升。而在公司内部，一方面职位有限、晋升考核不透明，另一方面晋升渠道单一、竞争激烈，使得员工的晋升困难或者受到阻碍，引发员工对晋升的失望，导致公司的薪酬管理起不到激励作用。

3、员工福利较差

目前，我国大部分公司的福利制度并不完善。一方面是奖金、津贴等水平较低，另一方面是公司对员工的精神层面关注严重不足。员工是为公司创造经济效益的主题，而大部分公司忽略员工的价值，甚至存在有的公司管理者对员工进行辱骂和体罚等现象。

三、公司薪酬管理的对策

(一)薪酬管理与公司战略目标相紧密联系

公司领导层要公司的长远发展和公司的薪酬管理紧密联系。不仅要把公司的发展作为首要目标，还要保障员工利益。重视薪酬的管理，人增强人力资源的竞争优势，以社会均衡工资水平为依据，增加对员工收入的支出，调动员工的积极性，进而提高公司在市场中的竞争力。良好的薪酬管理，在支持公司取得稳定收益和持续发展上，起积极促进作用，也为公司实现战略目标奠定坚实的基础。

(二)增强公司薪酬管理意识，建立完善的公司薪酬管理制度

薪酬管理关系到企业的经济效益，和企业的稳定持续发展息息相关，因此公司的领导层应该切实提高薪酬管理意识。统一目前薪资发放标准和薪资发放项目，建立完善的薪酬管理制度。对于大部分公司薪资发放过程中，不同部门见薪资项目不统一，会使员工间产生强烈的不平衡心理。以及员工存在对薪酬公平度质疑的情况，要通过对职工薪酬的调查，统计数据，根据员工的职位、表现、环境以及工作强度进行级别确定，从而在保障员工利益的基础上，建立良好的薪酬管理制度。

(三)提升员工晋升渠道，充分发挥公司人力资源作用

公司要根据自身实际情况，科学规划公司组织机构和职位需求。首先，分批确定岗位以及岗位数量，定时公司空缺职位，让员工更主动地参与公司的组织活动，推动公司的发展。其次，可以实行双轨制职业发展通道，让员工自身约束，充分发挥公司人力资源的作用，从而达到更好的管理企业。

(四)规范公司绩效考核得方式，杜绝不公正因素

规范绩效考核方式，要实现绩效和薪资相互联系，尽量避免人为因素的考核，从而排出不公平因素的掺杂。绩效考评应该多重考核方式并举，落实绩效考核公平公正原则，确定明确的考核指标。绩效考核要遵循公开透明的原则，及时的沟通和交流，在肯定员工的基础上提出并提出不足和需要完善的地方。

(五)关注员工的精神领域，加大激励力度

作为公司领导层，要多倾听员工的心声，不断肯定，微笑面对员工，赞美表扬员工长处，尊重肯定员工的价值和贡献，增加员工自豪感。定期和员工举行联欢活动，使员工倍感公司的温暖和关怀，同时，提高薪金水平，发放公司福利，使员工得到激励，充分调动自身的积极性，提高工作效率，为公司的效益和稳定发展起积极推动作用。

四、结论

随着行业、企业间的竞争加剧，公司薪酬管理在对提高公司的竞争力上，作用越来越明显。从公司管理者角度来说，良好的公司薪酬管理，可以吸引员工，创造更多的收益，对于企业稳定持续发展有重要意义。从公司员工角度来说，良好的薪酬管理，使员工发挥主观能动性，有积极的促进作用。面对现代薪酬管理存在的主要问题，根据公司自身情况，作出针对性的对策，进一步促进我国经济发展。

作者:冯高升 单位:湘潭大学商学院

参考文献: