医院绩效考核方案精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇医院绩效考核方案范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

篇(1)

医院分为很多科室，科室的工作性质不同，医院就有不同的绩效考核方案。但目的都是为了“绩效工资管理”，调动每一位医院各级员工的工作积极与主动性。以下是某医院绩效考核方案，仅供阅览：

第一章目的宗旨

为了全面贯彻落实人保部“绩效工资管理”的精神，进一步调动医院各类各级工作人员的工作积极性和主动性，充分发挥各自的工作热情和工作能力，使医院的社会效益和经济效益在全体员工的得到持续提高，不断改善本县居民“看病难看病贵”的状况。根据卫生部“卫规财发[2004]410号”等系列相关文件的规定，建立新型的绩效工资考核分配制度。

第二章分配原则

本方案所指的绩效工资，不包括按政府人事部门规定发放的档案工资。医院绩效工资分配制度建立“按岗取酬，按工作量取酬，按服务质量取酬，按工作绩效取酬”的分配机制，主要体现了“三个衡量”的原则：

一、以“按劳分配、效率优先、兼顾公平”作为衡量绩效工资的基础。

二、以“技术含量高低、风险程度大小、工作负荷强弱、管理责任重轻”作为衡量绩效工资的导向。

三、以“工作效率、管理效能、服务质量、劳动纪律”四个方面的各项重要指标进行全方位考核，考核结果作为衡量绩效工资的依据。

第三章绩效考核

一、公共考核项目

1、医德医风方面;

2、科室管理方面：

3、劳动纪律方面：

4、护理质量管理：

5、后勤部务管理：

6、医院感染管理：

7、财务管理：

8、医疗安全管理：

二、临床科室绩效考核

1、工作效率指标：

①病床使用率93%达标，每升降1个百分点，效能工资上下浮5%。

②平均住院日小于等于16天(二级医院小于等于12天)。该指标为相关考核指标，制定每科相应标准。每延长或缩短1天，效能工资相应下浮或上浮2%。

③工作量计划完成率(包括出院病人占床日、出院病人医疗收入)按各病区标准执行，100%达标。每升降1个百分点，效能工资上下浮2%。

2、管理效能指标

①自费病人床天费用控制线按各病区标准执行。内科680元，儿科450元，外科750元。每偏离10%，效能工资下浮2%。

②科室成本与医疗收入之比按各病区标准执行。临床科室控制线在70%。每降升1个百分点，效能工资上下浮1%。

③药品费用比按各科室标准执行。内科控制线在%以下，外科控制线在%以下。每超1个百分点，效能工资下浮5%。

④检查检验费用比25%达标。每升降1个百分点，效能工资上下浮2.5%

⑤社保病人药品比按各病区标准执行。内科<35%，外科<30%每降升1个百分点，效能工资上下浮5%。

3、服务质量指标

①病人满意度95%达标(三甲标准为90%)。每升降1个百分点，效能工资上下浮1%。

②病人中肯投诉例数0达标。每发生1例，效能工资上下浮1%。

4、劳动纪律指标

①工作天数全勤达标，因请假缺勤者按天数扣发。旷工者按违反劳动纪律有关规定扣发。

篇(2)

关键词：职能科室;绩效考核;方法

一、医院内部职能科室绩效考核中出现的问题

（一）岗位职责与职能科室不明晰，绩效考核依据欠缺

部门工作界定不清，岗位职责不明晰，互相推却责任、扯皮的现象出现，以至于工作效率很低，此乃很多医院行政管理的共同毛病。

（二）考核指标不够明晰，量化指标不足

因为职能科室与业务科室相比，前者不像后者那样有硬性的考核指标，例如工作效率无法用分数给予实际的评价，这就导致了一些工作指标很难量化，评分标准很难具体化。考核结果欠缺实际性。

（三）考核指标选择困难

职能科室的工作效果表现具有间接性、模糊性、潜在性，与直接经济效益的产生相关性不大，所以在绩效考核指标的选取方面来看，很难采用具体的财务指标对其评估。

二、医院内部职能科室绩效考核原则

（一）科学评估原则

力求以科室态度、管理、能力、技术、业绩责任等方面入手来制定标准，借助考核，对职能科室工作实际进行行之有效、全方位、科学准确的评价。

（二）公正、公开、客观的原则

考核标准要客观、考核结果和待遇挂钩要客观、组织评价要客观，将各职能部门各项工作的考核标准公开，力求以态度、管理、能力、责任、业绩、技术等要素的不同视角，将工作实际客观、全面、公平以及公开地呈现出来。

（三）指标量化原则

尽量量化考核指标，不能量化的分解为小项目加以评估，避免主观片面性，多用数据与事实来陈述。

（四）目标导向原则

年初医院与各职能科室签订的目标责任书内容均列入考核指标。

三、医院内部职能科室绩效考核方案

（一）科学分析岗位，明确职位职责

应明确规定出医院职能科室中每个职位的任务和目标，指定出该职位所要履行的职责以及岗位任务，并且结合岗位职责和任务确定对应的考核指标，而且还应明确规定具备哪些条件人才有胜任的资格。

（二）关键考核指标的确立

医院内部职能科室的人员有很多，他们的工作性质、工作职能也各不相同，所以考核要求也应该有所区别，必须“分层”进行考核，考核指标，比如成绩、能力以及态度等也应该根据职务职能的等级和类别进行区分，考核的侧重点要区分开来，换句话说，对他们在态度和能力上有不同的要求，所以，考核指标应该和实际相结合，根据职位的特征来确立。

（二）考核方法的建立

1.多维测评

一是一线科室测评，职能服务效果通过医技科室和临床医疗打分;二是“谁主管、谁点评”，主管领导每月对主要工作任务进行效果打分，对所分管科室完成检查评估，批评不足，肯定优点，提出要求，增强主管领导的监督管理责任与职权影响力;三是职能科室相互之间测评，职能科室完成对相互配合协作情况的打分，相互监督与促进，共同进步。

2.综合考评

每月通过“听、看、问、查、评”的方法来对办公室进行考核，量化考核和定性考评相结合完成打分，并按照考核结构评出四个档次：优秀（95 分以上）、良好（85到94 分）、合格（60 到84 分）、不合格（60分以下）。考核领导小组审定考核结果完成后在全院公布，限期对反馈的不足与问题进行整改。科室对考核结构有不同观点的，可在考核结构公布后五天内向考核领导小组提出复核或是申诉要求，考核领导小组受理后七天内进行处理与答复。

3.考核结果的应用

（1）科室二次分配。各科室要细化分解目标任务，建立合理与科学的评估标准，对职工实施的绩效考核每月（年）进行。个人奖金和考核结果挂钩，并提供职工晋级、晋升、奖励、培训、调配以及辞职的凭证。（2）奖惩和考核结果挂钩。一旦科室考核不通过，科室负责人当月职务津贴的百分之二十就要被扣除;倘若一连两次考核不通过的，科室负责人当月职务津贴的百分之五十就要被扣除;连续三次或者超过三次不达要求的，扣除当月全部职务津贴，通过此种方式来体现考核的正规。（3）实行一票否决。如果科室发生重大事件未及时通报的、因管理不善导致工作出现重大失误的，没有完成重要的工作指标的，或者出现严重的违法乱纪、有损医德的事件，被媒体新闻报道造成社会舆论严重损害医院形象的，都实行一票否决，月度和年度考核定为不合格。

四、医院内部职能科室实行绩效考核的方案

（一）不断改善绩效考核方案

绩效考核的目的是为了让医院在不同阶段的目标能更好的实现。医院如果缺乏健全、科学、合理的绩效考核方案就无法的出准确的、客观的、公正的考核结果。 首先，应该及时收集并处理反馈信息，对成绩要予以鼓励，对缺点要予以改善。建立健全医院每一个岗位的重点绩效指标（KPI）考核标准，定量、定性的对绩效考核的顺利完成加以协助。尤其是一定要全方位考核临床医技科室对职能部门工作的满意度，是重点绩效指标（KPI）之一。实施方案原则一年左右加以修订。其次，绩效考核方案除了要力求合理、全面、具体、明确以及富于可操作性，还要努力做到和相关政策配套的有关制度不脱节，要杜绝绩效考核方案和相关制度、政策在运作上的相互排斥。再次，医院应该对在评价过程中容易出现的分歧与异议问题进行统一的界定，以方便方案的执行。最后，科室应按照工作情况完成二次分配，加大激励

作用。

（二）制定医院内部职能科室岗位说明书

结合医院不同阶段的目标以及工作计划，制定医院职能科室岗位说明书，囊括岗位的工作量、工作性质、工作责任、岗位操作流程及标准、工作关系、工作时间、复杂程度、劳动强度、劳动酬劳等，并详细向员工讲解岗位说明书涵盖的内容，包括此岗位的从业人员需具备的工作知识、技能、经验、性别以及年龄等。绩效考核方案是基于岗位说明书建立的，好的岗位说明书才能使得绩效考核顺利进行，也才能建立好的绩效考核方案。目前，大多数医院欠缺全面的、详尽的岗位说明书，让绩效考核工作无法顺利进行。国内有些医院在绩效考核工作上进行得很好，值得大家学习与效仿。

总结：总而言之，医院内部职能科室绩效考核是一项长期的过程，考核方案应该是动态的、创新的，所以要在工作中不断的总结和完善，考核方案应该将重点放在对职能科室的考核上，及时的补充不足，从而提高医院的整体管理水平，更好的实现医院目标。

参考文献：

[1]唐小芹，廖礼奎，吴晓奇.国有医院绩效管理中存在的问题与对策[J].现代医院管理，2009（32）：21-23.

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关键词：激励 医院 绩效管理 绩效分配

一、建立以激励为导向的医院绩效分配体系

以激励为导向的医院绩效分配体系，就是把绩效考核以及绩效分配作为核心内容，将按劳分配与按分配要素分配有效结合，把“绩效优先、兼顾公平”作为基本原则，在进行成本核算的过程中，根据各科室每月的实际成本核算结果，同时结合医院对每个科室的绩效考核结果，由医院统一将绩效分配的金额下发，并进行再次分配的一种管理方法。

（一）建立科学、合理的绩效考核指标体系

设计绩效考核指标体系的方法有很多，平衡计分卡（BSG）及关键绩效考核指标考核法（KPI）就是其中的两种，在实际设计并建立过程中应当充分考虑各类不同问题。

1、以平衡计分卡（BSG）为基础设计绩效考核体系

对于临床、医技科室的测评一般通过四个维度的综合绩效进行，即运用财务收益评价、病人评价、医疗质量评价及学习与成长。财务收益维度就是依据医院实际运营的具体数据来进行测评；病人维度就是通过以收治病人或家属对于医院或医生的评价为数据基础，来对医院的社会责任进行的测评；医疗质量维度就是依据实际医疗工作的质量、数量和效率的结果进行的测评；学习与成长维度就是通过对医院可持续发展能力、科研教学水平等方面进行的测评。

2、以关键绩效指标（KPI）考核法为基础设计绩效考核体系

在进行具体绩效考核过程中，根据既定的考核节点进行考核，首先，应由医院指定的绩效管理部门（一般为人力资源部），对医辅、行政管理及后勤等部门的实际工作量及既定的任务指标进行统计并汇总，以此作为绩效考核的依据，同时应重点关注其服务满意度，以下发《满意度调查问卷》的方式获取相关数据，并根据相关数据结合前期任务考核内容对各科室进行综合评分，形成最终考核结果。

3、以医院实际情况为基础构建具体绩效考核指标体系

医院设计的绩效考核核心指标主要依据是国家医改方案中要求的指标，通常应由各医院内部资深的管理人员组成专家组，根据医院运营的实际情况，综合选取各项考核指标，并且分配不同的权重，最终够构成临床、医技科室的绩效考核指标体系，并且将已确定的具体的考核项目及指标融入到日常医院管理工作中。

4、以科室业务独特性建立个性化考核标准

目前，大多数医院均为综合性医院，医院中各临床医技科室较多，科室间的实际业务类型也有不同，因此，此类医院应当考虑根据不同科室的实际情况，针对不同的科室或不同病种设立单独的考核指标，对于硬性指标也应对内容进行统一明确。对于绩效考核之中的各项定量指标，应当参照各科室的实际情况，并结合年度目标任务的权重，按照既定的算方法得出最终的科室考核得分。

5、逐步提升员工安全责任意识，严格执行绩效考核办法

对于医院来讲，病人的安全是最重要的，医疗安全考核也将是最严厉的，因为这不仅关乎医院内部的管理和考核问题，也会上升的法律和道德层面，因此，医院应当将医疗安全作为绩效考核的重点，不断进行安全责任相关培训，一旦出现医疗安全事故，实行一票否决制，并严格按照考核制度对责任部门和个人进行追责。

（二）建立明确的绩效分配体系

1、医院绩效分配的基本原则

医院绩效分配的基本原则是“效率优先，兼顾公平”，根据不同岗位的工作性质、风险程度、技术难度等因素条件，按照一线临床岗位和高风险及技术难度较复杂较高的岗位，到一般行政岗位的顺序进行分配，合理的将各岗位收入水平差距拉开，从而从激励的角度调动员工的积极性。

2、医院绩效分配的方法

医院绩效分配的方法一般为两种：第一种分配方法是业务收支结余点值法；第二种分配方法是组合分配法，即根据医院各科室的社会贡献度和收支结余的分配点值相结合，根据不同的权重比例综合计算出的绩效收入。

（1）业务收支结余点值法

医院各科室实际应发绩效奖金金额等于科室收支结余金额乘以既定分配点值再乘以可是绩效考核分数。

医院各科室实际可分配的绩效奖金等于科室实际应发绩效奖金金额减去按照一定比例预提的专项基金的金额（科室活动基金等）加上实际绩效奖金总额乘以固定百分比值（根据医院不同百分比值不同），各科室可以将计算出的实际可分配的绩效奖金金额作为科室进行二次分配的基础值，结合医院既定的二次绩效分配制度具体分配到个人。

（2）社会贡献度及收支结余点值综合分配法

由于医院各科室情况不一致，存在部分科室（急诊科、儿科等）因工作量较大但实际收支结余额却很低的情况，这种情况下，如果按照收支结余点法计算，收入金额较低，影响员工的积极性，因此采用社会贡献度及收支结余点值综合分配法进行计算和分配。

3、工作量激励法

对于责任和工作量较大的岗位实施工作量激励法比较合适，如手术室相关岗位，此激励方法主要是根据相关岗位具体执行的手术量进行绩效分配，首先由医院根据医院的实际情况设立具体的标准，如将手术类型分为一到四级，每个级次对于主刀医生、一助、二助、手术室及外科护士等人员的奖励标准进行具体明确，在每台手术完毕后，将手术费收入扣除一定比例的基础材料费后余额，再次按照既定的分配比例进行重新分配到个人，月度或年度进行绩效奖金的发放。

4、成本补贴法

由于客观原因可能导致部分科室工作量较小，收支结余也少的情况，对于这类科室一般采取成本补贴法进行绩效分配，即医院通过成本补贴冲减支出的方式加大结余，从而提高科室的绩效分配额度，一般建议的补贴期限是半年，在补贴期间，科室需要根据医院相关管理部门的指导进行努力整改，扭转亏损状况。

5、行政管理及后勤管理等辅助科室绩效分配

古人讲，兵马未动，粮草先行，医院行政管理及后勤管理等辅助科室的工作也很重要，这些辅助科室的工作完成质量和情况直接影响其他科室的工作，因此在进行制定医院年度预算和绩效分配政策时，应考虑和成本控制相结合，订立的明确的绩效分配标准，如将全院科室平均奖金金额按照一定比例计算，作为辅助科室奖金基线，并进行逐级分配。

二、实施以激励为导向的医院绩效分配体系的举措

（一）设立绩效管理委员会，对绩效考核工作进行统筹管理

建立以激励为导向的医院绩效分配体系的医院，首先应当建立绩效管理委员会，委员会主任一般以院长为主任，统筹管理相关工作；其次，绩效管理委员会应下设绩效管理组、数据统计组、绩效考核组等，每个小组成员由医院指定专门的部门人员参与，并且具有相应小组的职权。绩效管理组主要负责制定医院整体的绩效考核方案，并且统计数据组上报的考核数据并加以分析，考核结果，同时需要根据不同情况对考核方案进行修订，修订前需报绩效管理委员审批；数据统计组主要负责收集统计各科室考核数据，并提供数据报表；绩效考核组主要根据各科室的实际指标达成情况，实施具体的考核评分工作。

（二）群策群力，联合各部门实施绩效考核策略

由于医院的组织结构比较复杂，各科室及管理部门的专业性较强，仅仅依靠绩效委员会各组的人员很难有效完成，还可能出现“外行人考核内行人”的抵触声音，因此。在进行实际考核过程中，应当采取多部门联合进行考核的情况，即绩效考核组成员需要涵盖各部门精英人员，提出专业的指导意见，客观、准确地进行综合考核。

（三）建立明确的绩效考核管理流程

“有法可依，有法必依”是完善t院绩效考核管理体系工作中的重中之重，只有建立明确的绩效考核管理流程，才能使得全体员工在进行具体绩效考核过程中“有法可依”。相关流程至少应包括一下内容：应由医院管理者（院长及副院长等）根据医院整体情况，制定医院整体发展目标，再由绩效管理委员会根据医院的发展目标制定具体的绩效考核方案以及标准，医院各科室根据既定的绩效考核方案中的指标和标准，同时结合科室的实际情况，制定内部的二级绩效考核指标，全体成员应当严格按照既定的指标努力完成相关工作，做到“有法必依”。

（四）定期回顾并整改绩效管理过程中问题

在绩效管理体系建立初期，往往会遇到这样或那样的问题，绩效管理委员会各组应当根据实际情况，将全部阻碍绩效管理有效开展的问题加以收集、汇总和分析，需求相应的解决措施，并进行具体整改，与此同时，应当定期对已将制定的绩效考核方案进行科学、合理的调整和修订，确保绩效考核工作公平公正，对于特殊问题可采取试点的方式在个别科室进行操作，待完全验证后在融入整体绩效考核方案中。

参考文献：

[1]汪孔亮，胡翔，项莉.基于公益性和公共服务责任的公立综合医院战略绩效评价内容框架研究[J].中国医院管理.2010（30）

[2]张霞，李彤娟，朱玉彦.新医改下医院绩效考核设计及应用实例研究[J].中国医院管理.2011（31）

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【关键词】公立医院 绩效考核 激励机制

【摘 要】我国公立医院的绩效考核常以组织学理论方法为依据模拟套用，但医院作为兼具公益性和积极性战略导向的组织，需要根据其组织特点建立科学、可靠的绩效管理体系。通过资料分析等方法，提出公立医院复合型绩效考核模式，并通过案例分析其特点，探讨相关支撑体系，为构建合理有效、科学创新的公立医院绩效考核模式提供参考。

绩效考核作为公立医院内部机制改革的重点，是有效管理的保证，同时直接关系员工考核分配的切身利益。公立医院作为医疗市场服务的主体，只有结合行业、组织特点，建立科学适用的绩效考核模式，才能充分调动员工积极性、能动性，整合相关资源，以患者为中心，为社会提供高水平、高质量的服务。

1 公立医院绩效考核的常用方法

通过文献回顾，发现我国公立医院多以组织学理论为依据进行绩效方案设计、考核实行。组织学绩效考核模式主要可分为绝对评价法、相对评价法、描述评价法3大类型。其中，常见的关键指标法（KPI）和目标管理法（MBO）都属于在被考核对象范围外设立标准进行考核的绝对评价法，360度绩效评估法属于记录被考核对象实际行为的描述评价法。

2 公立医院复合型绩效考核模式

复合型绩效考核模式是打破传统考核形式和单一考核路径，在组织发展的实践基础上不断创新融合，建立起的一套以复合主导、多元路径、多样形式等为特点，兼顾长期性、全面性、阶段性、重点性的绩效考核模式。其目的在于发挥绩效考核的稳定持续作用，及时改进，不断创新，并在沟通反馈等支撑体系的配合下，保障组织良好运营。以下以北京协和医院推行的“综合+单项”的复合型绩效考核模式的特点为例进行相关内涵阐述。

北京协和医院自2008年起对各类科室实行全院综合绩效考核，考核涉及医、教、研、管等各方面内容，定期修订考核方案，定期反馈考核结果。同时，关注医院内外环境的即时变化，根据各时期重点工作，由主管部门牵头，相关部门分工调研、沟通讨论，针对不同时期的重点考核对象实行单项绩效考核（如门诊出诊管理专项、手术专项绩效考核、不可收费耗材成本控制专项等）。

2.1 考核对象：范围全面、层次丰富

医院的部门和员工类型复杂，考核内容以科室业务类型为依据进行分类制定，设计考核指标和权重；考核指标涵盖医疗、护理、门诊、教育、科研、运营、医保、成本控制等，以通过全面考核，提高医院各项工作的效率和质量。

单项绩效考核根据重点工作要求，深入分析被考核对象的工作内容，挖掘关键指标，通过行业横向对比、时期纵向对比，找准着力点，及时调节激励，保证效率性。我院为了重点提高手术难度水平，促进学科发展，针对临床手术科室开展了手术专项绩效考核，通过考核手术难度、手术量、医师年资与所开展手术难度的匹配度等关键指标，以鼓励高年资大夫多做高难度手术，低年资医师也有机会做低难度的手术。自该单项实施以来，高难度四级手术占比逐年上升，实施一年后，月均占比提高了8个百分点。而为鼓励医师多出普通门诊，为社会提供更好的医疗服务，特设立医师出诊管理专项，分析不同时期各科各级医师的出诊单元数和就诊人次数变化，分类分级制定考核标准，通过考核满勤超额率等指标推动医院门诊管理重点工作。

“综合+单项”的复合型考核模式通过“点面结合”的考核方式，在考核对象上实现了公平性和重点性的兼顾。

2.2 考核时效：长期稳定、机动创新

综合绩效考核已经作为我院经济管理工作固定化、常态化内容，通过日常数据收集处理，定期考核反馈、持续激励等方式，不断强化绩效考核的正面引导作用，为长期稳定的医疗质量水平起到了监督保障作用。在长期的规律执行下，“绩效杠杆”已成为医院文化和管理手段的重要部分，深刻影响着组织凝聚力和员工归属感。其一年一次的修订周期，确保了在不影响医院整体正常运营的情况下，有效稳步实施渐进式改革，逐步迈向长期发展目标。例如，通过分析我院的综合绩效整体权重分布变化可以发现，工作量整体权重占比逐年下降，质量控制指标占比逐年上升，反映出医院发展重点由工作量提升到工作质量、工作安全持续改进的变化趋势。

与此相反，单项绩效考核的执行没有固定期限，而是根据医院重点和难点机动展开，并及时根据考核效果灵活新增、调整、取消。这种阶段性和灵活的考核特点，也在一定程度上为探索创新性、试验性考核方法提供了条件。例如，针对政府补偿机制不到位，物价管控严格的现状，为建设“节约型医院”，我院在2013年施行了不可收费耗材成本控制专项和试剂管理专项，通过考核各病区不计价材料的消耗状况和各实验室的试剂消耗情况，进行阶段性排名公示和考核奖惩，不断改进成本控制标准，以达到加强管理、减少浪费的目的。

因此，从考核手段的时效上看，通过“综合+单项”的复合型考核模式，能在推动医院整体线性上升的同时，及时监控各时期的波段性变化，及时调节，提高运营效率。

2.3 考核路径：复合主导、有效配合

综合绩效考核涉及范围广、涉及人员多，应由医院主管部门成立核心绩效考核小组，多方共同主导地进行考核，根据各方负责和熟悉的业务领域分头制定、共同讨论、定期修订、定期考核，其方案制定、修订结果和考核结果统一由经营管理部门进行整合融炼，以切实提高效率，有效节约时间，确保平衡统一。

单项绩效考核由于涉及面小而精，则应由主管工作部门负责牵头，相关部门配合考核，通过在相关科室设立兼职专项联系人等方式及时沟通反馈，责任到科、人，确保效率性和针对性。例如，我院为加强全院试剂管理和流程优化，设立试剂管理专项小组，各科各实验室设置兼职的试剂管理员，及时申报试剂，规范管理流程，提高全院试剂整体管理水平。

无论综合还是单项考核的主导部门，其选用的多样形式本质都是在于通过有机组合、有效配合，完成常规考核管理，挖掘管理深度和重点，深入剖析管辖业务，增强与被考核对象的交流，通过多元表现形式，全面提升绩效考核的效度和信度。

2.4 激励体系：合理分配、多元激励

在综合绩效考核“院-科”一级分配和科内二级分配相结合的激励框架下，各科应在按劳分配、优绩优酬的医院总体要求下，根据科室特点、岗位差别、工作量和质量等因素制定本部门以量化考核到人的结果为分配依据的二次分配方案，并反馈至绩效管理部门，从而自上而下地保障了医院整体利益，又提高了科室、员工的主动性和能动性。

单项绩效考核结果的分配激励机制是由其专项考核具体内容而定的，形式多样。例如，门诊专项以门诊量、出诊情况为主要考核依据，其考核对象就是门诊出诊医师，因此激励直接到个人，有利于快速直接地发挥绩效考核作用；手术专项考核重点落在手术难度、医师年资等指标上，其激励分配结果跨越科级界限，直接落实到手术医师、麻醉医师和手术室护士个人，能直接鼓励医师多开展高难度手术。

医院作为知识密集型的服务组织，主要是知识型员工，十分重视个人价值的认可，不仅是经济价值，还有社会地位的认可。因此，采取多样化的跨科跨级激励方式，能有效弥补传统二级分配体制的“搭便车”等现象，配合公示排名、评优评先、数据反馈、约谈沟通等其他多元激励路径，充分达到绩效考核目的，刺激科室和员工效能最大化发挥。

3 健全绩效考核模式支撑体系

以“综合+单项”为例的公立医院复合型绩效考核模式的顺利推行，除了需要不断完善绩效考核方案、分配激励体系之外，还需要一系列的基础工作作为其运行和完善的支撑体系，其中合理定岗定编、信息平台建设、沟通反馈机制无疑是贯穿始终的重要力量。

首先，合理定岗定编是任何绩效考核模型精细化管理的基础。医院绩效考核的最终对象和受益者是员工，因此构建系统、科学、规范的现代人力资源管理体系，搭建、培养人才梯队不仅是各科人员结构的发展导向，也是深入开展综合绩效考核、单项绩效考核、层级分配激励体制的必要条件。

其次， 医院资源计划系统（HRP）、云数据平台等信息化建设水平是关系整个绩效考核流程良好运行的重要保障。复合型的绩效管理模式因其内涵全面、层级丰富的特点，必然需要横贯各科、各领域的多项工作，而每个领域都含有各类子指标，随着绩效模式体系的不断完善、扩增，指标间的采集、换算、统计工作量会日益繁复，对数据共享、数据保密和系统链接的要求会不断增强。先进的信息化系统会大大提高数据处理能力，有助于及时反映问题、修正方案、提供数据、加快考核进程和周期，为综合绩效考核的持续改进和创新引导的单项考核提供及时有力的支持。

再次，建立完善绩效考核的沟通反馈机制，充分利用考核结果，实现互动式的绩效管理。通过“综合+单项”的绩效考核模式，从整体和细节上全面反馈给被考核对象，及时调整多元考核路径，修订考核方式，将经济激励和反馈激励等方式相结合，促进组织整体效益提升。

参考文献

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【关键词】 护理；绩效管理；护理管理

作者单位：471002 河南省洛阳市第三人民医院重症医学科 绩效考核是指运用系统的方法、原理来评定和测量职工在本岗位上的工作行为与工作效果的一项动态性考评工作。绩效考核是医院人力资源管理的一个重要组成部分，搞好绩效考核对调动员工的积极性具有十分重要的作用[1]，护理人员作为医院员工组成的重要部分，合理的护理绩效管理方式将对护理质量的提升起到重要的推动作用，2012年4月开始我们结合医院及自己科室的实际情况，制定了科室的护理绩效考核管理办法，通过近10个月的运行取得满意的效果，科室的护理质量、护士工作积极性、患者满意度得到提升。

1 背景与思路

11 背景 我科室是我院设置的全院性综合监护室，设置床位6张，护士12名，年平均床位使用率92%，收治患者病情复杂，护士需要掌握的知识面广，对护士的技能要求高，护士劳动量大，承担的护理风险大，对护士的身体素质及心理素质要求高，但是科室的收入处于医院的中低水平，科室内部绩效分配采用院方统一制定的奖金系数分配，只有这一个评价指标来决定护士每月奖金的多少，导致干多干少一个样，干好干坏一个样，护士工作积极性不高，经常要求调出科室，导致科室团队不稳定，护理质量难以提升。

12 思路 随着优质服务的深入开展，卫生部出台了关于实施优质护理服务工作标准，文件中提到要探索实施护士岗位管理，完善绩效考核办法，根据护士的工作量、工作质量、患者满意度等要素对护士进行综合考评，护士的薪酬分配向临床一线护理工作量大、风险高、技术强的岗位倾斜，体现多劳多得、优劳优酬。在这样的行业大环境和院领导的支持下，我们结合卫生部的主要精神，大胆的改革陈旧的分配方法，制定了新的绩效管理办法。

2 方法

21 建立组织 成立由护士长、质量与安全管理组长及骨干护士组成的绩效考核小组，负责制定考核标准、确定评价要素、制定制度及分配方案。

22 制定制度 明确科室考核管理制度及数据统计方法，确定岗位系数、职称系数、护理工作量权重、护理工作质量权重、患者满意度权重。

23 确定评价要素 以护理工作量、工作质量，单项奖惩项目、日岗位系数、劳动纪律、满意度为主要评价要素，来综合评价每个护士的工作状态，每月评价一次。

24 评价指标的权重分配及计分方法 权重是指某一评价指标在整个指标体系中所占的比重，是以某种数量形式权衡被评价事物总体中诸因素相对重要程度的量值，不同权重的分配往往导致不同的评价结果。一般评价指标越重要，权重的赋值就越高[2]。

241 设计工作量统计表 依据科室工作实际情况设计护理工作量统计表，每人每天每班次统计本班入科人数，出科人数，抢救人数，呼吸机人数，记账人数、查账人数等能反应主要工作内容的指标，每一项指标设定独立分值，单独计分后每天总记分，每月专人统计每个护士的月度总分。

242 职称系数计算 护士是07，护师是09，主管护师是10，副主任护士及主任护师20，系数的确定差距不是很大，主要想起到适度调节的作用，鼓励年轻人积极上进的同时，避免出现拿钱不干活，干活不拿钱的现象。

243 日岗位系数计算 经过大家讨论后确定每个白班责护10的系数，夜班责护20的系数，电脑班09的系数，总务班08的系数。

244 制定分配方案 绩效考评要注重客观性和可操作性、奖金分配与直接考评结合、过程公开与公平结合、定性与定量结合，以保证绩效考核的科学合理[3]，根据这个原则我们确定各个评价要素在综合评价中所占的比例，制定绩效分配方案，其中护理工作量占总绩效的10%，护理组长津贴占总绩效的5%，除外这两项后余下绩效的60%为日岗位系数，30%为护理工作质量，5%为劳动纪律，5%为患者满意度。方案确定后经全科室讨论通过后试运行。

3 结果

31 统计方法 设置实施绩效考核前为对照组，实施绩效考核后为实验组，对护理质量、人力资源利用率、满意度三个方面列表统计数据。

311 实施前后护理部对ICU护理质量评价结果比较（表1）。

312 绩效考核实施前后人力资源利用率比较结果（表2）。

313 绩校考核实施前、后患者对护士评价情况比较（表3）。

32 统计分析 统计结果采用SPSS 100统计软件进行数据处理。结果P

4 结论

41 实施护理绩效管理能有效提升护理质量 随着人事制度和分配制度的改革，科学的评价护理工作绩效是护理管理者的工作重点之一[4]，通过实施新的绩效考核办法，护士劳有所得，干得好拿得多，从管理手段上提升了护士工作的主动性、积极性，护士主动参与管理，自我约束力提高，从而带动护理质量持续改进。

42 实施护理绩效管理能提高人力资源利用率 在人力资源管理理论中，绩效考核处于一个非常关键的环节[5]。通过对本科室护理人员绩次考核，科学有效地利用了人力资源，避免了护理人员浪费，减少了重复工作[6]。护士长在工作中根据护理人员数及患者数目，随时调整班次或工作内容，同时适度授权给各个组长，让每个组长在获得组长津贴的同时承担一定的科室管理职能，使得每个组长可以灵活的调动人力资源，原来一忙就请假的现象得到改善，护士积极主动自己协商进行调班，保证工作的顺利运行。

43 实施护理绩效管理能提升患者满意度 科室设计患者满意度调查表，每月发放，绩效考核将患者满意度水平与个人奖惩结合。对于患者投诉经调查落实纳入护士个人绩效考核内容，对患者反映中给予肯定表扬的护士实行精神上、物质上的奖励。科内护士逐步形成相互督促、提醒、帮助的氛围，促进了竞争意识的提高和服务意识及服务态度的改善，工作主动性与服务周到性得到了有效的提高[7]，使患者满意度调查成为护理人员绩效评分的标准，成为规范、督促护士行为的有力措施。

参 考 文 献

[1] 张英，黄春艳论医院绩效考核中国医院管理，2003，23（12）：34.

[2] 许湘华，谌永毅护理绩效考核指标体系研究进展.中国护理管理，2012，12（1）：84.

[3] 张亚金，李伟明浅析医院的绩效考评科技情报开发与经济，2006，16（8）：1.

[4] 任益炯国有医院绩效管理评价的现状分析.中国医院管理，2005，25（4）：16.

[5] 苏丽华，邵霞量化考核在护理管理中的应用.临床医学工程，2010，1 （17）：9091.

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关键词：医院；绩效考核；难点；解决方法

中图分类号：F272 文献标志码：A 文章编号：1000-8772（2012）21-0129-02

随着医院体制改革的不断深入，市场竞争的加剧，医院要提高自身的竞争力，就必须激发工作人员的积极性，提高工作效率与服务质量。因此，实施绩效考核是医院人力资源管理中重要的组成部分。但医院具有一定的特殊性和复杂性。在实施绩效考核时举步维艰。下面，主要围绕医院绩效考核出现的重难点进行分析，并提出对策。

一、医院绩效考核的难点分析

1.对绩效考核的作用与意义认识不足

很多医院领导与员工对绩效考核的认识不足，在领导层面，认为绩效考核只是针对员工个人的绩效问题，缺乏对科室绩效的计划、考评、分析与改进。甚至将绩效考核等同于单纯的奖励、奖金分配方案，导致绩效管理工作流于形式而缺乏统一的绩效考核制度，使绩效考核不能达到激励员工的目的。在员工层面，大多数员工都存在误区，认为绩效考核都是针对他们的，即便绩效考核标准科学合理，他们也认为是在找毛病、故意扣钱，因此，会导致员工对绩效考核产生抵触情绪，不利于绩效管理的推进。

2.绩效考核指标分层难

设置医院业绩考核指标数不能过多，应根据具体不同的岗位、专业设置，考核指标要客观、准确、具体，指标尽可能量化，增加考核工作的科学性和准确性。而很多医院在绩效管理中重经济效益轻社会效益，过于重视财务指标，而忽视患者满意度、员工满意度、医疗质量、服务质量、员工培训率等长期发展的非财务指标。各科室之间由于专业不同、技术含量不同、劳动强度不同，考核指标体系设计的均衡性也难以把握，易出现责任大的部门考核结果差，使员工工作积极性受挫。

3.对管理人员的绩效考核难以把握

大部分医院比较重视对医疗人员及护理人员的考核，很少对管理人员进行考核。一是由于管理人员不直接从事卫生服务，其绩效无法用现成的量化指标进行考核；二是由于职能的不同，不同层次、不同类别的管理科室难以进行科学合理评价，即使进行考核，主要也是采取个人自评、民主评议等主观印象予以量分，人为性、随意性较大，考核结果难以体现客观、公平、公正，考核流于形式。特别是中、高层管理人员作为考核的执行者，自身的考核机制不健全，难免使其他被考核者产生不满情绪。

4.评价者主观意识影响评价结果的公正性

被考核者之间的个人差异，与评价者自身的某种相似性，导致评价结果发生偏差，如：晕轮效应、盲点效应、首因效应、近因效应、刻板印象等。在评价时往往由于评价者个人情感因素，倾向于某些被评价者，这种情况一般会出现在难以定量的考核中，评价者往往被主观意识所左右，影响客观公正，造成误差。

5.绩效考核重考核、轻沟通

很多医院用大量的时间进行绩效考核，却忽视进行沟通反馈，做好绩效反馈考核者要与被考核者进行坦诚沟通。有些医院认为制定具体考核指标和目标值是领导的事，不需要被考核人的参与。实际上如果被考核人本身都不理解、不认同考核指标及目标值，无疑会对管理者产生抱怨情绪，进而引发二者之间的深层次矛盾。如果缺乏有效的沟通，到发奖金时才知道被扣，这种绩效考核结果反馈方式只会激化和加深矛盾，引发员工的抵触和不满，进而对考核失去信心。

二、应对医院绩效考核难点的对策

1.提高对绩效考核的认识

绩效考核对医院的发展具有重要意义，有利于对各个科室及全体员工进行科学、合理、公正的评价；对人力资源管理、薪酬分配、激励员工、实现医院战略目标起着重要作用。医院实行绩效考核的目的不是批评与处罚，而是通过绩效考核总结和评价存在的问题，研究制定下一步工作方案和对策，促进员工不断完善自我，增强主人翁意识。应建立将考核结果与员工培训、晋升、收入分配、人为资源配置、教育培训、荣誉等多方面相结合的激励机制，奖惩分明。尤其要注意的是，绩效考核结果不必过于强调负激励，要善于引导，通过绩效考核结果来逐步改善员工的工作状态，从而不断提高员工自身的满意度和成就感，最终实现医院的整体目标。

2.做好绩效指标的分层工作

在医院的战略目标管理中，医院最高层提出战略目标后，由各科室层次往下传递，具体到每个员工。通过这个层层分解、落实、监督与管理的模式，整个绩效考核的体系把医院、科室和员工的岗位工作有机地结合起来。将医院战略目标与年度方针有效地分解到医院的每一个科室和岗位，部门目标与岗位目标的达成即代表了医院总体目标的实现。同样的，员工在实现岗位目标的同时也间接地实现医院目标。如果绩效考核没有经过专门评估培训，且由无相关利害关系的管理人员实施，就难以保证评估结果的客观、公正性。医院需要推选一位精通业务的高级职员配合人力资源部门、财务部门共同完成绩效考核任务。同时，鼓励员工参与目标实施活动，协调各业务科室的工作关系，充当被考核员工的协助者、协调者和考核者，使得该绩效考核系统的可操作性可以大幅度提高。

3.医院管理人员绩效考核方式的探索

对医院管理人员的绩效考核可以借鉴国外企业的管理方法，如关键绩效指标法、关联绩效法、360度评定法、平衡计分卡法等。360度绩效评估法是广泛应用于对一般和中层管理人员考核评估的方法，主要是通过直接上级、间接上级（主要是人事部门和医院高层领导）、同级、下属和自己进行全方位的评估，综合得出一个较为客观的评价。评估的指标可以从三个方面考虑：工作态度、工作能力、行为结果。根据不同部门职责，三个指标再分解成若干个细化指标，例如：工作态度可以包括缺勤情况，任务完成的速度、质量，对病人的态度，科研积极性，学习培训的参与性等方面；工作能力主要是考察高层次人才的专业水平和技能，以及作为科主任等领导的各种管理能力；行为结果包括科室业绩、接诊病人数、治愈率、科研成果以及其他行政服务效能等方面的定性与定量指标。

4.对考核者进行培训，纠正考核者心理偏差

通过培训，使考核者了解绩效考核的内容和技术，分析考核中存在的问题及制定合理的解决方案。通过系统的方法和原理来评定和测量员工岗位职责的行为和效果，让他们理解绩效考核是医院实行绩效管理的一个重要环节，是一种完善管理、提高效益的管理体制与机制。根据考核者在绩效考核中的心理偏差进行心理培训，消除考核者的客观偏见，引导考核者多角度看待问题。

5.做到有效沟通

良好的沟通应贯穿于事前、事中、事后整个绩效管理的过程中，包括对员工工作进展情况、工作中存在的问题、解决问题的措施以及如何才能帮助员工提高工作绩效等方面的沟通，以最大限度地避免矛盾的产生。绩效沟通应开诚布公，管理者与被考核对象沟通前应做好充分的思想准备，注意沟通技巧，维护员工的自尊，以免挫伤员工的工作热情。根据员工的特点，采取形式多样的互动方式，努力使管理者与员工在思想和认识上达成共识，达到考核的预期效果。

三、结束语

建立并不断完善公立医院绩效考核与绩效工资体制是新医改方案对公立医院改革提出的新要求，对改革当前公立医院僵化的分配模式具有重要的指导意义。目前我国公立医疗绩效考核的管理模式、绩效工资的改革还处于探索阶段，面临着对绩效考核与绩效工资改革的认识不到位、绩效考核指标难以确定、不同科室之间存在不公平现象、考核执行困难等难点。要解决以上难题，需要不断提高医院管理者与广大员工的认识，逐渐摸索适合本院具体情况的绩效考核模式，制定合理的考核标准，不断完善相关配套保障措施。

参考文献：

[1] 邢晓黎.医院绩效工资制度初探[J].当代经济研究，2010，（5）.

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关键词：医院 绩效工资 改进措施

中图分类号：F244.2 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2011）04-155-02

一、我国医院绩效工资分配实证探讨的背景

“绩效工资”这一概念源于2006年国务院关于事业单位工作人员收入分配制度改革方案。该方案提出，事业单位实施岗位绩效工资制度，岗位绩效工资由岗位工资、薪级工资、绩效工资和津贴补贴四个部分组成。其中,岗位工资与薪级工资属于基本工资,基本工资执行国家统一的政策与标准；绩效工资中的“绩”指工作业绩，以数量为主，“效”指工作成效，含工作效率、效果和效益等，以质量为主。其中，工作效率讲工作的快慢；工作效果讲工作结果的好坏或优劣；工作效益讲经过人的工作后，单位可能投入的成本和获取的收益及其关系，含社会或经济的等。从总体来说，绩效工资的绩效是要同时注重业绩数量和质量的，不能只看数量而忽视质量，也不能只强调质量而不看数量。绩效是收入分配中“活”的部分，即拉开收入分配差距的工资。

2008年12月21日和2009年9月2日，国务院两次常务会最终形成事业单位绩效工资推行的“四个原则”，并决定事业单位实施绩效工资“分三步走”的原则方案，即2009年1月1日起在全国范围内的义务教育学校实施绩效工资，2009年10月1日起在公共卫生与基层医疗卫生事业单位和2010年1月1日起在其他事业单位相继实施绩效工资。

随着医疗卫生体制改革的逐渐深入，新医改方案的出台,医疗卫生体系将日趋完善，我国医院的发展也取得了令人瞩目的成就。按照国务院的要求,建立新型的绩效工资考核分配制度，加强绩效管理，是医院面临的新课题。我国医院实施绩效工资的目的就在于如何利用工资杠杆，吸引、留住和激励优秀的人才，使他们的能力得以充分和持续地发挥，充分调动工作人员的积极性，激励工作人员努力做好本职工作，为广大患者提供优质的医疗卫生服务，使广大患者能够在医改中得到更多实惠。由于医院的绩效工资要和医疗服务收入紧密挂钩，这就要求医院根据专业技术、管理、工勤等岗位的不同特点和要求，实行分类考核，建立完善的绩效管理体系，真正体现按“绩效分配”的原则，有效实施绩效工资制度，有利于充分挖掘工作人员的工作潜力，有利于管理目标的实现和医院可持续发展。因此，在实施绩效工资制度中，医院的绩效工资制度该进行怎样的改革，怎样发挥出绩效工资制度的激励作用，是增强医院竞争力的重要问题，也是每一个医院管理者必须考虑和解决的问题。

二、当前我国医院岗位绩效工资分配的制度

目前,许多医院工作人员的工资收入大体上分为基本工资、奖金两部分，其中基本工资是按照国家规定,根据工作人员职务与级别的不同,执行国家统一的政策与标准。奖金（也作为医院当前的绩效工资）是作为医院内部分配的薪酬，其考核与分配方案由各医院自行制定。

大多数医院在奖金核算过程中，按科室收支结余的一定比例提取奖金，把科室的收支结余作为科室获取奖金的唯一依据或主要依据,而对其他因素考虑较少；还有些医院采用按收入计提奖金额度，或按人头平均分配奖金，或只要上班或多或少都有奖金的奖金分配制度，这在一定程度上虽然可以起到调动职工积极性的作用，但不利于医院的长期稳定发展，对引导员工的价值取向，对落实以病人为中心的宗旨等方面造成一系列问题。

在各医院绩效工资分配中，应以体现薪酬的能力导向和绩效导向为原则,体现“效率与公平并重”为原则，要让知识、能力、贡献成为绩效工资中应集中体现的付酬因素，从而使薪酬从过去平均主义的简单支付转变为与环境、组织的战略目标相适应，以期达到吸纳、维系和激励优秀人才的目的；就是要坚持以人为本的理念，全力推进专业技术、管理、工勤技能三支队伍的协调发展。在优质资源向优秀人才倾斜的同时，让全院医护人员（包括离退休医护人员），共享事业发展的成果，努力形成广大医护人员各尽其能、各得其所而又和谐相处的良好局面。

三、我国医院绩效工资分配中存在的问题

1.某些医院领导对绩效管理的重视程度不够充分。绩效管理对医院发展壮大具有十分重要的意义，绩效管理与考核有利于对各部门及全体工作人员进行科学、合理、公正的评价；有利于人力资源决策和薪酬分配；有利于激励全体工作人员的工作热情；有利于医院战略目标的实现，全体工作人员特别是医院的管理者要引起充分重视。然而现实情况是医院管理者对绩效管理没有充分认识，认为绩效工资只是奖金的一种形式，没有对医院科室部门绩效管理进行周密布署，更不能制定出行之有效的绩效工资考核项目，不能做到事前计划，事中跟踪，事后考核、分析与改进。因此，很多医院的绩效工资管理工作只是流于形式，不能确实起到激励工作人员持续改进工作并最终实现医院战略目标的效用。

2.绩效工资指标考核不够细划。医院具有岗位构成复杂、绩效管理面广、指标量化困难等特点。加之医院管理模式一般是按行政职能科室、临床一线科室、辅助检查科室、后勤保障科室划分的,工作性质、收入渠道、效益程度差别较大。绩效工资分配要以实际贡献多少、技术含量高低、风险程度大小、工作负荷强弱、管理责任轻重为向导，在绩效考核过程中，按照各科室、各岗位绩效管理目标实施考核，绩效考核是绩效管理的重要环节，也是绩效工资分配的主要依据，直接牵涉到工作人员的切身利益。在绩效工资分配上要依据考核结果和工作实际，向重点科室、重点岗位倾斜，同时兼顾一般，使绩效工资分配真正起到奖勤罚懒、激人奋进的效果。使工作人员在绩效管理考核中得到组织的认可，实现自身价值。如绩效考核尺度制定不当，核算方法不妥，将导致绩效工资分配不合理。而目前很多医院不能细划绩效工资的考核项目，尽管在绩效工资分配方案上提倡拉开档次多劳多得，但实际上多数医院的绩效工资分配基本上还是“大锅饭”，各科室由于效益不同奖金也不一样。但同一科室的人员，多是按人头平均分配，对关键岗位和成绩突出的工作人员虽然在奖金分配上有所倾斜，但力度不够，起不到激励的作用。

3.某些绩效工资指标量化困难。医院不同于企业，产品质量有严格的技术标准和实物样品，表述比较准确，易于把握。其医疗质量、服务质量、病人满意度、贡献大小、部门效益等相关因素很难量化，也没有统一的标准，许多指标的评价需要患者的参与。然而，医院在绩效指标分解上存在着量化困难，往往是指标制定较详细，落实难。

四、完善医院绩效工资制度的改进措施

1.提高医院管理者对绩效工资管理的重视程度。总理曾在不同的场合多次提到“绩效工资”的话题，其政治意义是非常深远的，这实际上就是温总理亲自推行绩效管理的具体行动。他说“要综合考虑工作量、能力和贡献大小认真评定，以调动医护人员积极性，更好地服务广大群众。”“评定专业技术职称，健全绩效考核制度，实行绩效工资就有了基础。”医药卫生体制改革实施绩效工资是医疗卫生改革的一个非常重要的内容。

可见，绩效工资的分配不仅关系到工作人员的切身利益，而且对医院发展壮大具有十分重要的意义。医院领导者对绩效管理要给予充分的认识，绩效考核方案的制定要依据各部门、各岗位的实际情况，既要具有挑战性，又要有科学性。绩效考核要与奖惩、晋升、加薪、人力资源配置、教育培训等挂钩，让绩效考核真正起到促进和激励作用。

2.科学合理地细划绩效工资考核指标。医院战略目标的实现，要通过各部门及全体工作人员的共同努力，绩效指标的制定既要科学合理便于操作，又要有所难度，激人奋斗。绩效工资分配要以实际贡献多少、技术含量高低、风险程度大小、工作负荷强弱、管理责任轻重为向导，在绩效考核过程中，按照各科室、各岗位绩效管理目标实施考核。

比如，“风险程度”是指在提供该项医疗服务项目操作过程中，患者发生并发症和医疗意外的概率，以及患者后果的严重程度。在以“风险程度大小”作为绩效工资考核指标时，应由专家按照风险发生顺序，由低到高、由轻到重，按1~100分的相对值给予风险程度赋值。分值与绩效工资成正比。其他考核项目依此类推，一一细划。

绩效指标通过层层分解，层层落实，相互监督，定期考核，将整个绩效管理体系与医院、各科室和各岗位绩效管理目标有机地结合起来，增强工作人员服务质量意识，提高医疗技术水平和患者满意度，使医院整体实力得到加强，最终实现医院战略目标。

3.量化评价绩效工资的考核指标。随着时间的推移，“绩效”一词的含义也不在断丰富。近年来，“绩效”的概念越来越强调公共服务的质量和顾客的满意度。在医疗质量、服务质量、病人满意度、贡献大小、部门效益等很难量化的相关因素中，也没有统一的标准，确实很难量化，许多指标的评价需要患者的参与；因而经过几年的探索，上海市浦东地区在这方面给出了经验。

以贡献大小为例，可以通过人均贡献率来进行量化。他们首先把基本医疗服务量化，吊两瓶盐水算一个单位工作，家庭病床则折合四个单位工作，通过计算人均工作量来考核医疗机构的运行效率，以确定贡献大小等。

考核指标越细划，对绩效工资考核越全面；考核指标越量化，对绩效工资的评定依据就越充分。绩效考核指标一经确定,要保持相对稳定。在实施过程中,随着条件、环境的变化考核指标和内容也会有所变化,相关职能部门应适时对绩效考核情况进行评价,及时补充、修改、完善考核指标和内容,使绩效管理考核更加科学规范。

总之，实施绩效工资涉及广大医院工作人员的切身利益，政策性强，工作任务重。单位领导要高度重视，周密安排，精心组织，加强指导，妥善处理各方面关系，切实解决好实施中出现的问题，确保绩效工资实施工作平稳进行。

参考文献:

1.闫大海.公立医院绩效工资与绩效管理之探讨.经济师,2009（11）

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3.崔莹.如何解决公立医院绩效工资分配中的难点问题.现代商业,2008（8）

4.吴红,刘祖文.建立和完善高校绩效工资分配模式需要处理好的几个问题[J].江西理工大学学报,2007（5）

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