国有企业人力资源管理精品(七篇)

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关键词:国有企业 人力资源管理 问题 建议

中图分类号:F240 文献标识码:A

文章编号:1004-4914(2011)01-250-02

一、引言

随着经济全球化的不断推进和中国改革开放的不断深入，以人为中心的人力资源管理体制已成为现代企业管理发展的新趋势。但是，在实际发展过程中，国有企业人力资源管理现状并不乐观，所存在的问题极大地制约了企业的进一步发展。因此，研究国企人力资源管理存在的问题及对策，建立现代化的人力资源管理模式就显得尤为重要。

二、现代人力资源管理含义

人力资源管理是指在经济学原理和以人为本思想指导下，运用科学方法，协调人与事的关系，处理人与人的矛盾，充分发挥人的潜能，使人的才能得到充分发挥，使人力、物力经常保持最佳平衡状态，同时对人的思想和行为进行恰当的引导、控制与协调，充分发挥人的主观能动性，以满足企业当前及未来发展的需要，保证企业目标实现的过程。具体来说就是人力资源的获取、整合、激励及控制调整过程，包括人力资源规划、人员招聘、绩效考核、员工培训和管理以及薪酬福利等。现代企业人力资源管理体系主要包括两个层面：一是人力资源规划、岗位设置与管理规定等宏观层面；二是人力资源招聘选拔、职业生涯规划、绩效考核、薪酬福利等微观层面。重视和加强人力资源管理，有利于促进企业生产经营的发展，有利于提高企业劳动生产率，有利于保证企业获得最大的经济效益。

三、国有企业人力资源管理存在的问题

1.人才招聘机制不健全。许多企业招聘工作比较薄弱，招聘无合理规划，无规范流程，无科学标准，没有一个动态的、系统的、长期的人力资源规划。主要表现在以下几个方面：一是在招聘前，没有对企业人员构架及现状进行深入分析，缺乏人才招聘的长远规划和短期计划，没有形成系统的人才招聘工作机制。二是缺乏科学合理的人才招聘流程，没有一套完整的选拔程序。简简单单把招聘看成是收简历、筛选简历、面试和安排工作，忽略了招聘的前期准备工作。三是在人员招聘中，很多企业经常以主观意识来判断应聘者，缺乏科学标准，在客观上造成了对应聘者的不公平、不尊重，损坏了企业形象。四是招聘人员对所招聘岗位缺乏清楚认识。在招聘过程中,招聘人员素质直接影响着招聘质量。许多国有企业招聘人员缺乏必要的组织和培训，职业化水平普遍较低，主要是对招聘岗位缺乏全面分析，对招聘岗位的任职条件的认识不足，不清楚其工作职责、工作内容、工作目标，以致在招聘时盲目选择，无的放矢，很难保证为企业招到所需的人才。

2.人才任用制度不科学。企业多元化发展导致了岗位多元化，岗位多元化则对人才多元化提出了相应要求。而现在大多数国有企业人员配置不合理，工作职位与个人能力不适应。现在经常可以看到这样的现象，如果某人在某个工作岗位上取得优异成绩，领导会将其调离原工作岗位转而从事行政管理工作，此做法不仅使原本已取得很好的成绩不能够保持下去，而且会给相应的工作带来影响，结果造成人才浪费，更重要的是不能发挥人才特长，最终影响企业今后的发展。同时，现行国有企业用人制度主要是劳动合同制，即以劳动合同形式把企业和个人之间的关系明确下来。随着市场化的推进，这种制度表现出的明显缺陷是缺乏竞争性和公平性。员工与企业签订劳动合同后，只要没有违反企业相关规定，都会按时享受相应待遇，结果造成企业缺乏发展活力和动力，最终在激烈的市场竞争中败下阵来。同时，部分国有企业用人不科学，没有按照职别、能力等来安排职位和工作，缺乏区分度，导致分配不公平，影响职工积极性。

3.人才培训工作不到位。一是没有对企业员工整体进行培训；二是忽视培训效果评估和反馈；三是培训方式过于简单；四是培训内容不完善，重视知识技能培训，忽视做人培训。

4.人才挽留措施不完善。一方面是管理体制不健全，另一方面是激励机制不科学。这就导致企业对人才的吸引力不够，造成人才流失。

四、加强国有企业人力资源管理的建议

1.严格把关，选拔人才。企业出现的人员不足现象和企业经营战略计划的改变主要是因为缺乏科学合理的人力资源管理规划和招聘计划。因此，企业在招聘时，一定要有一整套完整的招聘计划。一是实行分批分期招聘。一次性、短时期内将公司所需人员招聘到位虽然比较省时、省事、省力，但却很难为公司招聘到优秀合适的人才。根据公司发展步伐和进度，分阶段组织招聘，既可保证招到合适人才，又满足了公司发展各阶段的用人需求。二是向求职者提供岗位的详细描述和胜任本岗位所需的知识、技能等方面要求，让求职者对这些岗位有比较全面的认识，以此来评估和选择适合自己的岗位。三是招聘前要对企业人员现状进行全面、深入地分析，制定详细的招聘计划，确保为企业招到需要的人才。四是加强对招聘人员的培训。招聘人员是企业形象的代表，招聘人员自身特点、综合素养往往影响着优秀人才投奔该企业的信心和决心，影响着招聘的质量。招聘人员只有具备一定的特点和技能，才能在招聘过程中客观、公正地评价应聘者，才能招到适合企业发展的人才。

2.科学管理，任用人才。企业文化，包括物质文化、制度文化和精神文化。其中最重要的是精神文化层面，即价值观，它是企业员工的共同理念，是企业不断向前发展的精神动力。在人才任用上，企业要坚持人本管理，要一切以人为中心，在企业内部营造一种尊重人、关心人、理解人的文化氛围，同时要积极为员工发展和成长成才创造良好的制度环境、工作环境和生活环境，努力将员工的个人价值与企业发展结合起来，培养员工的归属感，增强企业的向心力和凝聚力。在坚持人本管理的同时，要建立科学用人制度，实施科学管理，其目的之一就是激发企业员工的上进心，提高员工的积极性，最大限度地提高劳动生产率，促进企业发展。一是对管理人员定期进行绩效评估，充分调动人的积极性，使企业各级管理人员都有使命感，进而发挥创造力，使优者得其位，劣者有压力并形成向上动力，使企业目标得以顺利实现。二是对技术人员实行竞争上岗制度，保持一定比例有技术资格的人员落聘或低聘。这样有利于形成激烈竞争态势，确保真正有技术、有能力者胜任相关职位，有利于促进企业人力资源精英化。三是建立健全干部选拔聘任责任制，对因用人失误、用人不当而造成严重后果的要追究相关责任。

3.合理规划，培训人才。员工培训是国有企业的一项基础工作，也是国有企业培养人才的重要手段，已成为增强企业核心竞争力的最有效方式。通过合理规划，科学管理，为每位员工提供行之有效的培训，创造大量增进个人成长成才的机会，同时也是为国有企业的发展提供人才支持。首先要建立健全员工培训体系。一是制定科学的培训计划，根据公司现有人才构成情况，形成一整套有关参培人员、培训内容、培训课程、培训时间等的具体方案。二是根据企业实际需要，针对特定的培训对象，制定特定的培训目标和培训内容，确保培训达到预期效果，为企业培养真正的人才。三是培训内容要有实用性、针对性，充分了解员工个人特点，注意员工个性发挥，注重员工创造力的开发和创新思维的培养。四是创新培训方法，做好培训评估。企业在员工培训方面要灵活运用现代化手段，提高培训效率。同时要做好培训效果评估，通过对培训结果的分析来提高培训质量。

4.积极投入，留住人才。一是要科学设计，完善人力资源规划。企业的发展离不开科学的人力资源规划。人力资源规划是企业人力资源管理活动的起点和依据，是企业招揽人才、培养人才和留住人才的重要指导方针，对整个企业发展起着重要作用。企业要保持竞争优势，必须根据本企业实际情况，综合考虑企业发展战略的变化以及人才市场的变化等多方面因素，把长期性的人力资源规划与企业战略规划紧密结合起来，完善人力资源管理。二是把住入口，招聘合适员工。招聘不仅是国有企业人才流入的关口，还直接关系到人才流失这一问题。许多实践经验证明，失败的人员招聘将为以后的人才流失埋下隐患，而最好的人才不一定是企业所最需要的。因此，防止国有企业人才流失，必须从人员招聘这一入口把好关，引进符合企业实际需要的人才，在成功招聘人才的同时，要考虑员工在企业发展的稳定性和可持续性，进一步降低员工的流失率。三是以优秀的企业文化留住人才。一方面要通过教育、引导和激励来不断丰富员工的精神世界，充分调动广大员工的积极性、主动性和创造性，不断满足员工自身价值和全面发展的要求。另一方面要围绕企业发展规划和工作重心，不断创新制度文化，丰富物质文化，提升精神文化，形成全员统一的价值观体系。同时，在企业内部要建立一条公开、平等、互信的交流渠道，形成一种尊重人、关心人、关注人的良好氛围，培养员工对企业的认同感和归属感，使员工以主人翁的心态融入企业的建设与发展中。

五、结束语

国有企业在人力资源管理中应积极建立科学的人才招聘机制，合理任用人才，重用人才，创新人才培养方式，通过营造良好的企业文化氛围来留住人才，为企业所用。同时，牢固树立以人为本的管理理念，努力提高企业员工的综合素质，充分发挥每位员工的潜能，努力为企业发展尽自己的一份力。

参考文献：

1.郑晓明.人力资源管理导论[M].北京：机械工业出版社,2009

2.张德.人力资源开发与管理[M].北京：清华大学出版社,2001

3.卢红霞，孙崇文.国有企业人力资源管理的问题与对策[J].黑龙江：经济研究导刊,2010(15)

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关键词：国有企业 人力资源管理职能 探究

前言

随着我国入世10年，经济全球化对我国经济发展起了非常重要的作用，我国的经济发展与全球经济紧密连接在一起。为了提高我国国有企业的竞争力，人力资源管理职能是企业管理重要的方面。由于人力资源管理对于企业经营的重要影响。因而不能忽视人力资源管理职能。人力资源管理不能够脱离现实，脱离现实的人力资源管理不能保障企业的有序发展。必须面对企业经营现实，人力资源管理应做到与时俱进，不断的改进和创新企业的人力资源管理以适合经济全球化的大背景。唯有这样，才能够提高企业管理水平。

一、国有企业的人力资源管理职能相关概念介绍

总体来讲国有企业的人力资源管理主要有以下几种职能：人力资源战略规划与开发，绩效考核管理，和培训管理。传统人事管理方式在国有企业中仍然居主导地位，由于长期在计划经济的模式中运行，国有企业人力资源管理的作用十分有限，其功能大多被视为解决聘请员工、支付工资和应付劳资纠纷等行政工作。直至今天，国有企业对其人力资源管理的相关职能仍旧没有具体的界定。人力资源管理对于企业的发展有很多重要意义。究其本质目标是为了组织更好的运行，所进行的培育人才开设课程等各种规划制定的综合，其目标是为了更好的提高组织发展，所进行的一些活动。通过制定人力资源规划，可以更好的提高组织运行的效率。人力资源管理对于国有企业的正常运行具有重要的作用，它可以有利于国有企业内部学习，加强员工之间的交流。

从三个方面：人力资源战略规划与开发，绩效考核管理，和培训管理来具体的阐述国有企业的人力资源管理具体的职能。

首先，国有企业的人力资源战略规划与开发，是实现国有企业的战略的基础计划之一。

人力资源的战略与规划是人力资源管理的基础。人力资源战略是在企业总体战略指导下制定的企业人力资源发展的战略，包括企业人力资源的使命和价值观，人力资源发展的目标、方向、方针与政策等。人力资源规划是在人力资源战略基础上对企业未来人才的需要、供给，培养与选拔方式进行科学、整体的预测和规划，它是企业人力资源管理其他职能的基础。

人力资源战略规划是一项系统工程，是企业开展人力资源管理必不可少的路线图，也是目前很多企业人力资源管理中的薄弱环节；人力资源战略规划是解决当前困扰许多人力资源管理者疑难问题的根本和基础，它将确定一个企业如何从人力资源的角度进行战略管理以实现企业的战略目标，同时提供了依仗通过人力资源管理获得和保持竞争的优势的发展思路。

国有企业人力资源战略规划与开发的一个主要目的是确保国有企业完成发展战略。不仅仅是对国有企业的战略制定有重要作用，在人力资源战略规划与开发的过程中，加强了国有企业之间的交流和知识的分享，因此从某种程度上来讲，也增强了国有企业的凝聚力，对于国有企业未来发展有很多的影响。所以人力资源战略规划与开发比其他的投资更为重要。随着我国经济的快速发展，世界经济的快速交融，对人力资源计划提出了越来越高的要求。所以国有企业愈加重视对人力资源计划各个方面的制定和管理。人力资源计划的是一种行为结果，人力资源计划涉及到很多因素，其广泛性主要体现在涉及的部门更加广泛，参与的人员更多，活动的影响面更加广泛。

其次，国有企业的绩效考核管理职能。

绩效考核是企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。

因此国有企业在制定发展规划、战略目标时，为了更好的完成这个目标需要把目标分阶段分解到各部门，最终落实到每一位员工身上，也就是说每个人都有任务。绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。绩效考核有以下作用：1、通过绩效管理实现企业目标：考核个人工作目标的完成与否，从而建立起员工行为与企业目标之间的联系；通过绩效管理改善公司整体运营管理：对于国有企业整体而言，可以作为企业整体运营管理改善的基础；2、通过整体绩效管理，可以发现企业运营状况，及时了解发展战略实施过程中存在的问题，并通过修正策略，跟踪行动计划和绩效结果，从而保证发展战略的实现；3、通过绩效管理提高员工培训、职业发展规划：对于个人而言，可以作为员工培训发展、职业规划的基础。持续的建立绩效档案，可以了解员工长期的绩效表现，因而可以针对性的开发培训计划，提高员工绩效能力。并且作为员工职业发展过程中，选拔、轮岗、晋升的参考依据。当然，在绩效管理中，一定要保证对员工绩效过程的跟踪，而不仅仅关注结果，只有全面了解员工绩效过程的表现情况，才能准确评估员工的职业发展趋势；4、通过绩效管理实现“共赢”：绩效考核必须建立在“共赢”的基础之上，也就是说由企业与员工各取所需共同赢的效果。其一，企业赢得管理与效益。其二，员工则赢得自我的认识、改进与发展；5、为下一期的绩效指标完成做准备：绩效管理的关键在于持续改进包括对于绩效管理体系的持续改进。因为，一个绩效考核体系的真正成功同时需要加与在实施过程中不断改进，成功公司绩效管理的成功经验认为，绩效考核体系在实施中经历一、两年后才能真正完善起来，尤其是管理者的绩效管理能力和技术才能培养起来，相应的考核文化和氛围才能成熟。

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所说的国有企业人力资源包括两个方面，即自然人力资源和人力资本资源。[1]自然人力资源所说的是一些并未接受常规教育的劳动人员。人力资本资源所说的则是高等教育和职业操守等在劳动力上的体现:一是国有企业顶级人力资源的缺失。现如今伴随着新经济时代的飞速发展，国有企业各方面的进步所需要的新时代人才非常匮乏，单单这一方面就严重限制了国有企业的高科技发展，使得高科技企业的框架难以完全成型，从而制约了国有企业的发展进程。二是国有企业人力资源总量匮乏。首先是受到教育程度的限制，教育程度不高的现象在国人中还是比较普遍的，据不完全统计，[2]大多数国有企业中初中以下学历的员工占总数的百分之四十，高学历的员工仅为总数的百分之五，所以教育程度对企业的影响还是不可忽略的。其次，新经济时代即现代人所描述的知识的时代，技术新陈代谢的周期在不断的被缩短，知识也在不断地被获取与学习，但与此同时国有企业的发展与教育投资不断地被削减，所以这才出现了整体素质较低的现象。若是仅仅从国有企业来看，很多刚刚崛起的产业高素质人才较少，经验略显不足，这才拉低了国有企业的整体水平。三是国有企业人力资源利用不合理。社会市场的不断发展使得国内人才流动量不停扩大，而且国有企业所需的人才与现如今教育体系下的高学历人才存在较大的差异，所以便出现了毕业生就业难，而国有企业找不到合适的人才从事人力资源管理工作这样两方面尴尬的情况。所以很多大学毕业生无法体现其自身价值，这才出现了人才浪费的社会现象。

二、现如今国有企业人力资源所存在的问题

第一，当前社会国有企业人力资源管理不合理。因为国有企业人力资源管理制度不当，导致各方面措施和解决方法的不合理，政策行使也不能完全落实到位，而且，同时推行的创新机制不够完善，所以它在一定程度上容易使国有企业内的员工产生了消极态度。[3]第二，国有企业员工学识、经验的缺乏。现在的国有企业为了让刚刚入职的员工能够快速投入到工作岗位中，能做的只是让新员工在入职后参加企业内部简单的入职培训，在正式入驻工作岗位后就很难抽空进行继续教育的学习，这样便让员工素质水平无法在短时间内进一步提升，从而阻碍了新经济时代国有企业的进步。

三、新经济时代国有企业人力资源管理发展新对策

第一，运用知识管理理念。知识管理理念对于国有企业人力资源的发展是必不可少的。新经济时代也是知识发展的时代，它可以无限发掘国有企业内部员工的潜能，使人与人之间增加知识与创新的交流，这样有助于员工自身的知识储备与素质修养的形成。与此同时，最好形成一个完美的框架体系，通过国有企业的内部培训等方式来提高员工的综合素质，从而便于每个员工沟通交流他们的技术与经验。第二，运用合理的管理方式。传统的管理方法一味地追求制度的控制和约束，虽以纪律严明著称，但现在看来这样的管理方法只是遵循国有企业高层领导的要求，完全无视下属的想法，这样也会使企业员工产生消极态度，从而限制员工自身发展。所以即使是国有企业也要做到“以人为本”，使得员工成为每个岗位上的主人翁，给他们创造出“家”一般的工作氛围，这样才能最大限度的激发出企业员工的潜力。第三，形成管理人员的培训体系。对于一个国有企业来说，并不是所有的一切都要归结于高层的领导，它在一定程度上还是要看各阶层的人力资源管理人员是否管理得当，所以要不断加强和培训现有的人力资源管理人员，使他们充分了解自身的不足。在这一方面可以适当使用一些激励政策，比如说将薪资比重向人力资源管理方向倾斜，相信在这样的政策推动下，他们能够有效的提高自身的工作效率。除了薪资的激励之外，精神激励也是可以采纳的，尽最大的可能培养企业员工的归属感，增强主人翁意识，强化团结合作的企业文化，营造积极进取的学习氛围，从而有利于国有企业的整体发展。第四，培养良好的创新观念。如果说国有企业只需靠知识与文化来推动发展，那是远远不够的，人才也是必不可少的一环，尤其是创新型人才已经成为所有企业争夺的重中之重。[3]一成不变的管理运营体制是不行的，这样只会让企业陷入死板的套路，创新文化可以使员工具备新的意识，大多数的从业员工也都乐于在创新的文化环境中献出自己的一份力，所以一定要呼吁新经济时代国有企业必须具有这种精神，从而使得国有企业更具有竞争力。

四、结束语

当今社会，管理创新一直是国内外所研究的重点之一，所以说国有企业人力资源的创新更加需要得到重视的。在新经济时代下，国有企业的人力资源是最重要的资源，它集资本与财富为一体，是保证国有企业与其他企业竞争的关键一环。希望在不久的将来，所研究的新经济时代下的人力资源管理创新能够对国有企业的发展有一定的帮助，同时也相信国内经济的发展会有质的飞跃。

参考文献：

[1]张保芬.简论新经济的涵义和特征[J].山东经济，2011（4）.

[2]程学祥.新经济时代的人力资源管理创新[J].华东经济管理，2013（4）.

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一、当前国有企业人力资源管理的现状

在计划经济下，国有企业可以说是政府的附属物，是一种垄断式经营，企业的命运主要取决于国家计划而不是市场的竞争压力。国家经济成分的单一，国有企业的人事制度和“大锅饭”式的工资待遇制度，保证其能够获得优秀人才。随着社会主义市场经济体制的日趋规范，现代制度的逐步建立，多种经济成分的共存和发展，特别是随着改革开放的逐步深入，经济全球化的日益推进，以及中国加入WTO，人力资源和人力资本的国际化，全球化趋势越来越明显，国有企业面临着更为复杂多变的外部环境，企业的边界日益模糊和淡化，阻碍人才流动的壁垒正在消失，这使得国有企业面临着较为严峻的人才危机。

人才危机极大制约了国有企业的持续、高速、健康发展。由于企业内部人力资源管理缺乏科学化、规范化、系统化，相关的人力开发政策不配套，给新老员工的待遇的不同，造成企业内部的矛盾，加剧了人才的外流。由于企业内部存在的自身缺陷没有改善，新员工在加盟企业后不久便滋生了不满；严格但不合理的规章制度在客观上遏止了员工的个人发展，从而进一步阻碍企业的发展；不合理的制度，使员工的个性被扭曲，同样会导致内部员工的强烈不满，使员工对企业产生严重的不信任感，造成信任危机，激化了人才的流失；不规范的做法给企业带来越来越多的法律纠纷，增加了管理的成本；土政策使企业口碑变的很坏，严重损害了企业的形象，增加了员工引进的难度。

现在国有企业人才危机直观的表现在两个方面，即入口和出口。在引进人才的入口，表现为员工招聘困难，特别是对一流人才和优秀人才难以引进，企业缺少新鲜血液，供血不足。在人才流失的出口，表现为企业培养的大批成熟人才、优秀人才流向竞争对手（主要是外资企业和民营企业），失血过多。供血不足和失血过多的双重压力，使国有企业的人才队伍在数量、质量、层次、结构等方面极度恶化，综合实力每况愈下。国有企业也投入了相当大的精力去解决人才危机问题，但通常的做法是“头痛医头、脚痛医脚”的对症下药方式，虽然在短时间内可以收到一定的效果，但从长远发展的角度看收效甚微，甚至适得其反，会产生严重的副作用。

二、国有企业人力资源管理中人才危机产生的原因分析

客观上讲，许多国有企业对人才危机的认识陷入严重的误区，没有剖析深层次的原因，没有从全局和系统的角度出发去分析和研究企业人才问题，只是从局部出发，采取一些治标而不治本的对策。国有企业人才危机的外在表现反映在进口和出口，但这仅是表象，国有企业人才危机有其深刻的根源，是诸多因素综合作用的结果。

1.企业对人力资源战略管理的重要性认识不足

人力资源管理的含义是指一个组织对人力资源的获取、维护、激励、运用与发展的全部管理过程与活动。人力资源管理强调其在企业整体经营中所应有的重要地位，侧重变革管理和人性管理，是属于预警式的管理模式，即采取前瞻态度，防患于未然；将重点放在资源的获得和使用上，着重雇主或管理人员对人力资源的需求。

在很多国有企业里，人力资源管理仍然是计划经济下的人事管理，存在着人力资源管理处于以“事”为中心，缺乏整体性和系统性、国有企业普遍缺乏人力资源规划与相关政策、人力资源部门无法统筹管理整个企业的人力资源等现象。由于人力资源管理理念的缺乏导致了诸多不合理的人才浪费。国企缺少的不是人才，而是缺少人人都成才的管理理念，缺少将人力资源作为企业发展战略不可或缺的意识和观念，缺少出人才的机制。

2.企业从事人力资源管理的人员缺乏系统管理人力资源的能力素质

企业人力资源管理是涉及人才的引进、培养、使用、考核、评价、激励、培训、淘汰的管理系统工程，这一系统能否健全与良性运转，是保证人力资源管理能否推动人的主观能动性发挥的关键。作为企业管理主体的人，是最具有能动性的，如何管好人，如何将人的能动意识进行充分的发挥，是人力资源管理最重要的职能。

在国有企业从事人力资源管理的人员大多数是技术人员或单纯的行政人员，这些人员有懂生产实践知识，便于生产一线人员的配置，善于做职工思想政治工作，协调各部门各层次之间的人员、部门的关系等优点。但从总体上看，缺乏全面系统的管理思想和管理知识，他们的管理仍然停留在传统的经验管理模式之中，缺乏现代科学的管理思想和管理手段，缺乏自身对人力资源管理的相应技能和认识。大多数国有企业在人力资源管理上，只就本企业的情况进行管理、调整、设置薪酬体系，没有考虑整个社会的或者本地区的人力资源环境状况，造成企业人力资源管理自成封闭系统而没有外在竞争性。同时，存在许多部门的领导甚至是高层领导，对企业的人力资源现状不满意，对本部门人员的流失归咎于人力资源部门，忽视自己本身在人力资源管理中的职责，忽视人力资源管理的全员性和系统性。因此，提高人力资源管理方面的资金投入，加强企业高层和人力资源部门人员的业务培训，普及科学的人力资源管理方法和手段，应为国有企业十分迫切的任务。

3.企业缺乏对人才成长规律、自身需求的正确认识

人才是组成企业系统的特殊要素，具有其它系统要素所不同的特质，其一，它是能动的、变化的、不断发展的。其二，它有自身的需求，且这种需求是在不断发展的。其三，它具有感知能力会思考，对自身所在的系统和外部环境具有主动判断能力。事实上，国有企业人才流失的主体人群是35岁以下的青年技术人才，他们的成长存在着阶段性的客观规律，并且不同成长阶段的自身需求不同。

第一阶段：大学毕业2年～3年（第一人群组），是人才流失的高发期。这个阶段属于人才早期成长时期，青年人非常注重知识的积累、业务技能和专业技术水平的提高以及综合能力的提升。但很多国有企业没有明确的培养目标和有效的手段，对人才早期的培养和使用放任自流，工作任务不满，没有压担子，年轻人满腔的创业热情和工作激情无法在现实中得到释放，有理想有抱负的青年人才担心荒废学业，虚度年华而流失。同时这个阶段的年轻人由于跳槽的机会成本较低，处于职业生涯的探索阶段，思想的波动性较大，加剧了流动的可能性。

第二阶段：大学毕业3年～5年内（第二人群组），这个阶段的青年人大多具有一定的专业技术水平和较强的工作能力，基本完成了学生向科技工作者的转变，但他们面临着结婚成家等客观事实，生存的压力使他们变的相当现实，非常注重个人收入以及住房等福利待遇，而大多数国有企业在薪酬待遇方面与民营企业或外资企业相比存在差距，相当一批年轻人因此而流失。

第三阶段：大学毕业5年～10年内（第三人群组），这个阶段流失的人才大多是具有较高水平和能力的骨干员工，各方面都走向成熟，个人事业的发展成了他们关心的首要问题。但是国企在经营管理上存在的问题以及发展前景，不能满足骨干员工个人发展的需求，企业发展与个人发展产生了矛盾，企业不能为他们提供更为广阔的事业平台和发展空间。处于这个阶段的员工流失对国企产生的影响巨大，这个阶段跳槽的机会成本较大，流失的多是能力极强的核心骨干员工。

4.企业人才的价值实现缺少公正的环境

企业吸引人、留住人的关键在于充分体现和承认员工的价值，给人才的价值实现创造一个良好的环境，给人才应有的尊重和地位。建立公平、公正的工作环境也是企业留住人才吸引人才的一个重要因素。由于基础管理的薄弱，企业制度不健全，人才使用管理随意性大，对企业的管理流程的规划和界定不清晰，导致企业机构设置、工作分工不合理，对岗位的分析设置缺乏依据，造成扯皮现象。而业绩评定缺乏依据，能者多劳不多得，造成能者的不满和抱怨；企业内部竞争的机制尚未建立，人为的将岗位分出等级，人才在企业内部很难流动，最终造成在企业无可选择性的流失。

海尔的“赛马不相马”的用人机制，就是给人才一个公平胜出的机制，从而使人才的价值得以确认，而不单依靠经验和感觉。缺乏胜出人才的公平机制，缺乏法制的人力资源管理的环境，使人才的价值不能被公正的评价，正是国有企业人力资源管理的弱点，从而造成人才的流失。

5.企业培训机制薄弱，缺乏人才培训需求分析。

在当今时代，知识的更新需要人才不断的学习，提高自己的能力以适应社会的发展需要。企业要在激烈的市场竞争中立于不败之地，就应加大员工的培训力度，增强企业的竞争力

许多国有企业已充分认识到培训的重要性，把培训看作是全面提高员工素质的重要手段，也是企业表彰激励优秀员工的举措，希望通过培训来协助企业完成既定的目标，事实上却收效甚微，主要原因是人才培训机制不健全，缺乏培训需求分析。一是未能充分考虑企业员工的个体差异，未对员工个人工作及职业发展的需求进行分析，制定出员工个性化的培训计划。二是培训未能与职工的发展相结合，仅注重了企业的需求，而忽视了员工自身的发展需求，往往是有培训无考核，员工学习积极性不高。三是岗位任职资格没有明确要求，除少数国家规定的特殊(专业)工种外，大多数企业对员工上岗没有明确要求，员工对培训自然就没有了学习的压力和动力。四是能力提升与奖惩没有挂钩。大多数国企缺乏系统的人力资源管理，连最基本的职务分析、岗位描述制度都没有建立。晋级加薪与能力提升没有太多的必然联系，虽然渴望能力提升的员工也不乏其人，但在培训与需求严重脱节、职业生涯发展混沌的体制下，对企业培训渐渐冷漠。

6.企业人力资源管理中忽视企业文化建设

企业文化作为一种组织文化，它是指文化与组织联系在一起的时候，成员所共有的总的行为方式，共同的信仰及价值观。企业文化和组织文化涉及到在一段时间内对知识、信仰和行为方式的了解和传播。企业文化、组织文化是相当稳定的，它往往为企业确定了风气并奠定了人们的行为准则，也反映了企业的主张，从人们在一定组织范围内的所说、所做、所想中可以推断出它的企业文化和组织文化。

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1.1.计划体制影响下，全国人事管理分割，制造人为的劳动力流动障碍我国的人事管理由各级的人事部、劳动部、组织部来进行，三个部门管理的范围各有侧重，组织部门管干部，人事部门管一般国家工作人员，劳动部门管普通劳动者，各个部门为了各自的部门利益，对各自管理范围内人员的转出设置各种限制，这就造成了全国范围内的人事管理的部门分割。由于三个部门的管理范围不是绝对界限分明，再加上随着市场经济改革的深入，人员的流动更频繁，这种人为的障碍，必然会增大企业的人力成本。

1.2.我国很多国有企业人才观念和人力管理观念落后，高级人才流失严重由于我国企业的发展长期受到资金瓶颈的制约，我国绝大多数企业还处在以物为中心的发展阶段，领导层并没有重视人力资源管理的作用所在，企业人事管理的作用得不到充分发挥，员工的积极性和创造力也受到极大的压抑。尤其是对一些高级人才，随着外资的大量进入，跨国公司优厚的待遇和企业环境吸引了很多高级知识分子，造成国有企业的人才流失。

2.企业人力资源管理存在的主要问题

2.1.观念落后

人力资源作为一种经济性资源,它具有资本属性,又与一般的资本不同。它作为一种资本性资源,与一般的物资资本有基本的共同之处。资本的共同属性表现在:①它是投资的结果;②在一定时期,它能获取利益;③在使用过程中也有损耗或磨损。人力资源同样具有这三种属性。首先它是投资的产物。传统的理论在很大程度上忽视了这一点,甚至错误地认为它是自然形成的同质资源。事实上,人力资源确实是社会和个人投资的产物。人力资源的质量完全取决于投资程度。一个人的能力固然与先天因素有关,但能力获取的后天性是最主要的。一个人后天获取能力的过程,便是接受培训教育的过程,教育培训就是一种投资。可以讲,人力资源投资是人力资本形成的基本条件。现在,人们已经普遍认为:人力资源的教育培训是一种投资,而不是一种消费。在当代世界,“投资于人力资源并使之优先发展”已成为大多数国家的战略共识。在工业发达国家,培训费用在过去10年间一直是政府支出项目中增加最快的一项。许多国家尽管受到财政的压力,但仍试图不断加大人力资源投资的强度。在发达国家用于人力资源的投资占国民生产总值的比例平均为6.5%左右,发展中国家平均为4%,世界平均水平为5.7%。“投资于培训”已成为许多企业和公司的投资重点。当日产汽车公司在美国田纳西州开始经营时,在工厂开工之前,它花了6300万美元培训约2000名工人,每个人培训多达3万美元。而我国的大多数企业却只管使用人才,不注重人才的培养。很多企业不想在员工培训上下功夫,认为对员工培训投入大量资金。所以企业便实施“不用不招、现用现招、不行再招、只用不养”的功利措施。结果是人才或不进不出或大进大出;原有的上不去被“炒”掉,新招的又大多不适应、力不从心辞退或被“炒”等,队伍不稳思想涣散,可想而知企业将如何?

2.2.理与企业发展战略不匹配

多数企业对企业发展的战略规划都非常重视。然而,在这些精心制定的“科学”的战略规划中,却很难找到有关人力资源管理的战略规划。这种管理与企业的发展战略相脱节,强调人事管理本身管理功能的发挥,着重规章管理,以解决企业当前的问题和执行交办事项。这种体系从50年代到80年代基本无变化。改革开放以来虽进行过一系列的改革,但企业人力资源管理仍还处于传统的人事管理阶段,职能多为工资分配方案的制定和人员调配、晋升、培训等,还没有完全按照企业发展战略的需要将员工包括管理层作统一的规划,更未制定出符合国家政策的选择、培养、任用、激励等规定,以达到尽可能的利用人的创造力,增加企业及社会财富的目的。传统的人事管理使我国企业人员很难做到人事相宜,人事配置手段较弱,形不成合理流动的优化配置的机制,企业的人事安排往往因人设岗,情大于法的人事管理仍然很普遍。[来2.3培训工作与人事部门分离

相比较而言,我国企业的培训工作通常是与人事部门分离的,一般都由各业务部门分别举办短期培训班,这种培训仅限于岗位培训,常着眼于当前。这常见于企业引进先进设备和IS09000系列达标验收等的应急培训。而不是通过有计划、持续性的组织实施培训、教育和开发计划,以提高雇员岗位技能,更重要的是开发人的能力、培育有潜在能力的高级管理人才,从而来改善员工和整个组织的工作绩效。美国福特汽车公司的人力资源培训,其高层管理人员认为教育的关键是改变公司员工对公司的态度,要求他们以股东的心态对待工作。比如在职工培训中,一项“发展创造力”课程就是针对全公司在100多个国家的5.5万名雇员为对象,以节省公司开支和增加收入为目的而提出的,结果员工提出的方案使公司的生产效率大幅度提高。其“管理人员培训”课程是针对有潜质的管理层雇员,派他们到高级管理人员和资深高层主管身边的学习至少8个星期,象影子一样陪伴。目的是使他们作为一个工商领导对经常遇到的挑战者有全方位的了解,尤其是资源调配问题在紧急情况和长远目标相冲突时的决策,在短时间内掌握跨部门处理问题的技巧及全局观。

3.对国有企业人力管理工作提出的建议

3.1合适的人放在合适的岗位

做好人力资源配置是人力资源管理的基础。简单地说就是将合适的人放在合适的岗位上，真正做到适才适所。每个人从性格、气质、兴趣到专业、合作精神都有很大差别，岗位也有不同的要求，到底如何配置才最好？国有企业因为历史原因常常是一种粗放型的配置，大多数人员是一配定终身。配置应该包括两层意思，一是人员数量的配置；二是配置的合适与否。人员数量配置不够，工作开展不起来，配置的人员过多，势必人浮于事，效率低下。到底怎么配置合适，第一，要预测岗位数量，要按岗配人，不能按人设岗。第二，配置合适不合适，最公平合理的做法是通过竞争上岗实现合理配置。岗位基本要求、条件公布出来，每一个员工都可以对照权衡，公开竞争上岗。组织通过对岗位和对人的双重衡量，把合适的人配置到合适的岗位上。国有企业要走出僵化模式，应该竞争上岗，优胜劣汰，这样才能实现人力资源的合理配置。第三，机构设置还需合理，企业必须根据生产经营情况，对机构科学设置，做到精简高效。

3.2重视个体成长激励。

人才对知识、对个体和事业的成长有着持续不断地追求。企业要结合实际需要,为人才提供具有挑战性的工作,激发起争强好胜的斗志;

为人才提供学习新知识、创新思维的机会,延长其才能的“保鲜期”;努力营造融洽的环境和良好的文化氛围,提高其工作效率,创造最大效益。

3.3重视工作自主激励。

提高参与度可以激发人才的工作热情。为体现对人才的尊重,企业管理者可以让人才参与与自身利益相关的重大事情的决策。在工作中,让他们享有较大的决策权和自,以此激励人才。

3.4做到人尽其才。

所谓人尽其才,就是知道用人所长。据说,中国古代有一个管工非常会用人。他的具体做法是:让腰粗的人背土——不伤;让腿粗的人挖土——有劲;让驼背的人垫土——弯腰不吃力;让独眼龙看准绳——不分散注意力。只有人尽其才,才能逐步提高工作效率。大量事实证明,人才使用得当可以不断增强对员工的吸引力,进而开发员工的潜能。

3.5大力加强企业文化建设。

企业文化是企业在长期生产经营过程中逐步形成与发展的特有的价值观念和行为准则。搞好企业文化建设,对于深化国企管理体制改革,促进国有企业稳定发展和构建社会主义和谐社会具有十分重要的意义。企业文化对人力资源管理的导向作用,主要是指这种企业价值观念和思维方式对从业人员职业精神潜移默化地影响。企业文化是亚社会文化,企业的员工走进企业并不是一个抽象的人,而是一个社会人,是一个具有一定意识、信仰、价值观念的人。以企业文化为导向的人力资源管理就是要把企业文化赖以形成的这两个方面更好地结合起来,从物质、精神、制度和行为等各个层面全面启动,提炼形成企业精神、价值观念、经营管理理念、员工道德规范和行为准则,树立企业形象,加强品牌建设,从而更加激发广大员工的责任感、使命感和荣誉感,使企业与员工成为共荣共生,双赢发展的命运共同体,进而产生强大的向心凝聚力和创造力,推动企业与员工职业生涯的良性互动发展,真正实现人力资本投入产出效益的最大化。

【论文关键词】：国有企业人力资源人才

【论文摘要】：面对知识经济和市场竞争的挑战，人力资源管理在企业中的重要性越来越突出，企业的人力资源管理完善与否，直接影响到了企业的生存和发展，尤其是在国有企业中。本文从国有企业人力资源管理的现状出发，分析了当前这些企业人力管理存在的问题，并针对这些问题，提出了相应对策建议。

【参考文献】：

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摘要：近年来，国有企业大力响应国资委号召，积极推进内控管理，人力资源管理能力大幅提高，但管理过程中仍存在一些问题。笔者从企业管理的灵魂-----员工执行力和工作积极性分析存在的问题及产生的原因,并提出解决措施。

关键词 ：国有企业 人力资源管理 浅见

国有企业历尽风雨、经过变革，呈现峥嵘景象，在无数次的管理实践中总结经验，意识到人力资源管理工作的重要性。形式上而言，国有企业已经从传统人事过渡到现代人力资源管理，但管理上仍存在一些问题。

一、员工执行力

1.存在的问题

（1）配合力度。实际工作中，各单位之间出现“扯皮”现象，工作协作时，存在困难，工作过程中缺乏沟通反馈，存在应付了事现象。

（2）节点控制。工作完成节点把控不严，存在延误工作或踏“节点线”、打“擦边球”的现象，可能导致滋生“临时抱佛脚”的工作态度。

（3）效果控制。执行力并不仅仅是上级下达指令后下属的执行速度，更应体现在执行效果上。在执行力方面，存在追求办事速度而忽略办事效果现象，势必造成只求数量不求质量的形式主义。

2.问题产生的原因

（1）岗位职责制定不够科学、详尽。效仿同类单位制定岗位职责，职责有“水土不服”现象，与企业战略贴合度不强。履行工作职责时，出现“重复工作”或“工作冷场”（工作临界点谁都没去干）现象。

（2）缺乏科学合理的人岗匹配。国有企业中部分岗位在调整之前，未通过科学的人才测评，未能充分根据人员的性格、胜任力、兴趣等因素合理安排岗位，使人尽其才、物尽其责。

（3）计划管理机制薄弱。制定工作计划时，往往会出现“拍脑袋”现象，导致计划内工作未完成，计划外工作完成了，丧失了制定计划的意义。

（4）缺乏监督机制。缺乏各单位之间执行力的专项监督机制。这好比计算机缺少安全防护系统，就会遭受病毒攻击，导致运行受阻甚至瘫痪。企业亦如此，应建立监督机制，筑起一道“风险防火墙”，最大程度防止或降低“磨洋工”“不作为”等消极现象或行为的发生，提高执行力。

（5）员工胜任力。执行力问题很大程度上取决于员工自身的职业素养、专业知识、工作能力，有些责任心较强的员工执行效果却不很理想。这与员工自身综合能力有很大关系，尤其是新入司或者刚调换岗位的员工，他们缺乏相关工作经验，若无“导师”进行系统指导和点拨，就会出现“盲人摸象”，出错在所难免。

3.解决问题的措施

（1）按照企业发展战略，科学制定岗位职责。首先，合理制定企业发展战略，根据工作任务确定工作岗位名称及其数量。其次，根据岗位工种确定岗位职务范围。然后，根据工种性质确定岗位使用的设备、工具、工作质量和效率。接下来，明确岗位环境和确定岗位任职资格。而后，确定各个岗位之间的相互关系。最后，根据岗位性质明确实现岗位的目标责任。

（2）充分做到人岗匹配，专业的人做专业的事。真正有效的“人岗匹配”至少需要经历：知岗、知人、匹配三步曲。“人岗匹配”的起点是知岗，了解岗位选择适合岗位的人，实现“人岗匹配”。知岗最基础也是最重要工具是工作分析——对某项工作，就其有关内容与责任的资料，给予汇集及研究、分析。了解岗位特点和要求，进入“人岗匹配”关键环节——知人。在知人方面，“胜任力”是帮助企业实现最佳“人岗匹配”的有效工具，通过建模、定标、评价、知人四个步骤完成“人岗匹配”。知人善任是实现“人岗匹配”的最后一步，把合适的人放在合适位置，是避免人才浪费最关键的一步。“没有平庸的人，只有平庸的管理”，知人善任，让员工去做适合他们的事情，才能充分发挥其工作潜能，实现人才的有效利用。

（3）搭建PDCA（计划、执行、监督、处理）信息平台。搭建一个企业最高负责人坐镇后方、全盘监控到一切动态的信息平台。具体而言，员工通过信息进行“日事日清、日清日高”的自我管理，并把周/月计划、周/月总结记录到平台上，所有权限对最高负责人开放，分管领导的权限限于其业务范围，部门负责人权限限于本部门成员。领导生动直观地看到员工的工作状态，及时给予指导和鼓励，使员工感受到重视。该平台增加了员工工作的透明度，领导时时刻刻都能获悉员工动态，这也使得员工在工作中不敢松懈，起到很好的监督作用。另外，信息平台上记录的痕迹将作为企业绩效考核的重要依据。

（4）针对性的人才培养。通过构建岗位胜任力素质模型了解到员工胜任工作应该具备的素养、能力，通过观察、测评了解员工实际工作素养和能力，找出短板，制定培训方向，有的放矢进行“补差学习。”建立“导师制度”，企业领导层成员可选择骨干或有潜力的人员进行一对一点拨、面对面指导，做好与员工的心灵对话，增强员工忠诚度和工作能力，更好地为企业所用。

（5）发挥中层领导的纽带作用。企业的决策层感到制定的策略不能够被真正贯彻落实，实施起来偏离初衷，究其原因在于，中层领导没有承担起责任，没有发挥好“上传下达”的作用。中层领导既是政策制定的参与者，也是政策推行的执行者，要培养其责任心、领导力、执行力、人际关系协调能力及创新能力，让他们打造出一支具有“高效、协作、凝聚力”素养的团队，充分发挥纽带作用。

二、工作积极性

1.存在的问题

常听到“麻木”、“差不多得了”、“累”、“没意思”等消极词汇，这些词汇暗示出一种现象——“工作倦怠”。“工作倦怠”是指在职业领域中,员工的一种情感耗竭、人格解体和个人成就感降低的症状。

2.问题产生的原因

（1）人际支持。工作中，团队成员和领导对员工的支持达不到员工的期望，身处竞争的环境中，员工有时候会感到孤立或自我否定，感觉到心累。

（2）领导风格。带人带心，具有领导艺术的领导往往会得到员工的尊重和忠诚，能够建立领导与员工之间的良性循环。若工作过程中缺乏沟通，员工会感到被忽视，需要工作支持时不敢向领导请求帮助，领导与下属之间的关系变得公式化，降低了团队的认同感和组织忠诚度。魅力型领导风格与参与性领导风格能够增强员工的忠诚度和自信心和工作积极性，在这样的领导面前，员工会被领导的人格魅力折服，愿意跟着领导步伐与企业共进退。

（3）激励机制。部分国有企业缺乏合理的薪酬机制。薪酬的设定大多与工作年限、职称等级相关，薪酬构成比较粗放。员工感到付出与回报不成正比，不公平感油然而生，渐渐缺乏主动性，工作绩效降低。

3.解决问题的措施

（1）内部员工成长分享会。各单位每月可以举行一次成长分享会，即“照镜子活动”，各单位成员依次对每个员工近期工作中存在的长短板进行点评。把短板罗列出来，单位负责人组织对被评员工的短板进行抽丝剥茧的分析，找出导致短板的最终原因，帮助员工成长。

（2）职业生涯规划。好的领导，不仅给员工提供的一个职位和好的待遇，还要倡导健康愉快的生活方式，更应为员工创造长远并可实现人生价值的职业发展通道，勾勒美好愿景，让员工对自己的未来充满希望，提高生活和工作积极性。

（3）建立完善的激励机制。建立公平、合理的绩效考核体系，合理地给予员工激励。根据企业的战略目标制定绩效考核指标，根据工作目标和岗位职责分解出个体绩效考核指标，制定考核权重，结合信息平台中的记录痕迹，尽可能公平地设定绩效考核。

三、小结

员工执行力和工作积极性是企业“活的灵魂”，应把执行力和积极性作为企业人力资源管理的核心，构建“和谐员工关系”，提升员工的企业认同感、工作凝聚力和积极性，增强企业整体执行力，使人力资源管理成为企业良性发展的有力保障

篇(7)

随着社会经济的发展以及知识经济时代的到来，在企业运营管理与改革发展中，仅仅依靠过去传统的企业运营管理方式，已经逐渐不能满足企业发展与改革的需求，人力资源管理在企业管理与发展中的地位和作用日益突出，强化企业人力资源管理已经成为当前企业管理与发展所面临的重要形势。

一、我国国有企业人力资源管理现状与问题分析

首先，在我国当前的国有企业人力资源开发管理中，企业对于经营管理人员的选拨应用，仍是以传统的行政委派任命的形式进行管理，并且由于行政委派的大多数国有企业经营管理人员，在进行企业的运营管理中与企业利益之间的关联不密切，容易导致企业职业经营管理者理性认识缺乏以及人才配置错位等问题现象出现。其次，当前我国国有企业的人力资源管理，其重点多放在人事考勤、档案与合同等日常琐碎事务的管理上，缺乏比较系统的企业人力资源管理与开发的综合性管理。再次，在我国当前的国有企业人力资源管理中，企业的发展规划对于人力资源的发展规划等问题考虑不够周到，导致企业在人力资源管理中缺乏适应企业战略发展的人力资源管理战略规划。

二、我国国有企业人力资源管理问题

根据上述我国国有企业人力资源管理现状，对于国有企业人力资源管理现状中的问题概括起来主要有以下几个方面，即国有企业人力资源管理的体制以及方法手段、结构、策略等问题。

首先，我国国有企业人力资源管理体制中存在的问题，主要表现为由于我国国有企业的人力资源管理正处于一个从劳动人事管理体制向人力资源管理体制过渡转变的过程，使得在现有人力资源管理体制下，国有企业的人力资源管理还存在着很多的不足和问题。其次，在我国当前的国有企业人力资源管理中，还存在着比较严重的管理意识问题，国有企业的人力资源管理部门与企业经营战略之间合作关系的转变与形成上。再次，在我国国有企业的人力资源发展管理中，还存在着人力资源管理方法是否科学性、合理性、有效性及其可行性是否缺乏等问题，这些都是国有企业人力资源管理中存在的较为严重和突出的问题。

三、国有企业人力资源管理策略

结合上述我国国有企业人力资源管理的现状与问题，在进行国有企业人力资源管理中，应注意从以下几个方面加强对于国有企业的人力资源管理，提升人力资源管理水平。

首先，在开展与实施国有企业人力资源管理中，应注意创新国有企业人力资源管理理念。进行国有企业人力资源管理理念的创新，其一就是要树立从管理人向开发人的管理理念的转变。其二，进行国有企业人力资源管理意识的创新，就是要从传统的管理人意识向服务人意识转变，这就要求国有企业在人力资源管理实施过程中，要逐步实现由传统单一的人力资源管理模式向多元化以及多层次、全方位的服务性人力资源管理意识与模式上进行转变。其三，进行国有企业人力资源管理意识的创新，还要求国有企业在进行人力资源管理中，要由传统的对于企业员工的行为管理向进行企业员工心理管理的理念上进行转变。

其次，做好国有企业的人力资源管理，还需要进行与现代企业管理制度相适应的人力资源管理体制的建立和完善。在企业管理与发展中，制度是企业管理实施的重要依据和标准，对于企业管理水平的提升有着重要的作用和影响。比如，相对于企业中的高层经营管理人员可以实行年薪制的管理办法，注意根据管理人员的职责以及风险、经营业绩等进行薪酬、绩效水平的制定管理，合理拉开与一般员工之间的薪酬差距；还应注意建立“以人为本”的企业员工薪酬激励制度，通过建立以提高劳动生产率为标准的分配制度，注意将资本与技术等作为分配要素，并在企业战略性发展规划的前提下兼顾分配公平原则，实施对于企业员工的管理。

最后，通过进行科学、完善、客观、有效的员工绩效评估体系的建立，注意应用现代化的人力资源管理手段，建立相应的企业人力资源管理信息系统，以提升企业人力资源管理水平，促进企业的发展与进步。

四、结束语