班组月度工作计划精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇班组月度工作计划范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

篇(1)

（1）生产计划采取“保人身、保电网、保设备”的制定原则生产计划的制定以确保电网系统安全稳定运行和减少设备重复停电为基础，同时，满足设备的维护、预试、定检、大修、技改、基建工程等有关需求。充分考虑设备的运行状况，按照轻重缓急的原则有计划有步骤的安排，设备健康状况不良的优先安排检修。生产计划编制的重点是关键、重要设备的停电安排，包括输电线路本身的检修及其他设备检修导致线路、主变被迫停运的情况。计划编制应符合天气及本地电网的运行特点。如并网电厂机组检修应主要安排在电力相对充足的月份进行，主要输电线路与主变的检修尽量安排在负荷潮流较轻的月份，并注意季节气候的分布规律。在法定节日、重要保供电、恶劣天气期间，尽量避免安排安全运行风险较大的关键设备停电检修工作。

（2）生产计划的制定内容生产工作计划必须完整，计划内容需完整涵盖全部工作，即要包括班组的全部生产性工作和非生产性工作。生产工作计划包括年度生产工作计划、月度生产工作计划和周（日）生产工作计划、临时计划。年度生产工作计划应通过月度生产工作计划继承和分解，月度生产工作计划应通过周日生产工作计划继承和分解。应加强周日生产工作计划的执行管理，以确保月度和年度生产工作计划的完成。生产班组是生产部门生产工作计划的实施主体。生产班组应严格执行本班组周（日）生产工作计划。生产班组班长根据本班组周（日）生产工作计划，结合每天的具体情况派工，建立对应的作业表单。

2安全生产节奏模型管控

2.1生产班组的安全生产工作准备

（1）班组安全生产事先安排作业现场各种信息的收集、传递、分析、处理工作，及时了解安全生产情况，制订生产中所出现问题的处理措施。

（2）事先了解各项工作任务和每个成员的技能、体力、身体健康状况，做到量才适用，轻重分配得当；安排安全配备设施,为作业人员配备完善的安全防护用具、设施，保障作业人员得到职业防护。

（3）学习各种安全规章制度，学习了解完善的岗位工艺技术规程制度、设备维护检修规程制度以及安全技术规程制度等，熟悉工作流程，保障作业工艺质量精准度需求，落实质量控制措施。

（4）事先安排好材料放置、工器具设备检验工作，开展工作前，材料准备是否齐全、各种材料、备件摆放整齐有序，安全标志齐全，安全色标醒目；工器具、设备管理整洁，安全装置齐全，杜绝工器具带隐患作业。

（5）事先做好班组成员安全培训工作，班组成员必须经过安全培训，达到合格后才能上岗，要保证成员严格执行安全纪律、工艺要求、劳动纪律。

2.2开展生产作业现场风险评估辨识

各项工作开展前要召开班前会，对电网方式、设备状态、组织协调、资源配置、作业人员以及监督人员安排部署。遵循风险可控的原则，找出可能引发事故（事件）、导致不良后果的材料、系统、生产过程或生产现场的特征，及时回顾和更新，予以公布。

2.3生产任务分项量化计算

生产班组开展精细化管理，量化工作,遵循工作量与工作能力、强度相匹配的原则。凡可计量的工作，在明确数量计划的基础上，估算每个量化部分的劳动强度和劳动时间，确保每一个劳动力布局合理，不窝工、不过量。

（1）班组当日作业量综合取值原则①作业人员的精神状态、气候：工作负责人须认真检查每个作业人员精神状态是否良好，禁止作业前夜酗酒、熬夜，禁止有高血压、心脏病史人员高空作业；尽量避免高温和低温时段户外作业，夏季宜安排在7时～12时、16时～18时期间作业，冬季宜安排在中午时段作业。②技能水平：进行班组人员现场作业胜任能力评价，作业人员年龄、技能等级水平、特种作业资格、专业工作年限、从事各类型日常作业项目经验、作业项目关键点把握等方面，以评估每个生产班组人员能从事的作业项目类型。③五种人（工作票签发人、工作负责人、工作许可人、工作监护人、操作人）的设置量、车辆、材料、测试设备、安全工器具配置、当天工作的作业风险等级以及衍生风险等方面综合考虑进行管控。

（2）单项作业能力（人数）：开展本项工作的最基本人员数量。

（3）单项最大作业量=班组总人数/单项作业能力（作业需求人数）。例如：变电检修班，21人，工作负责人8人，进行悬式绝缘子更换作业，单项作业能力（作业需求人数）5人；单项最大作业量（项）3人，综合考评：技术含量较高，需要登高、攀爬软梯。2012年12月止，发生6次。目前依靠技术经验较丰富的员工开展。若同时出现3起，以及高电压的变电站并不能同时开展。风险度相对较高。

（4）如当日所有必须开展的工作按公式计算后大于班组人数，提交本部门审核，遵从计划停电管理和重要设备维护、设备状态、现场作业风险评估综合管理要求，对工作筛选安排。

2.4生产安全管理的持续改进

工作完成后，工作负责人应及时汇报工作完成情况及存在的问题。每个工作日，生产班组班长应对当天的计划执行情况进行跟踪、检查，提出存在问题和改善意见。月度计划完成情况要进行分析，提出存在问题和改善意见，完成PDCA闭环管理。

2.5管控模型审核

（1）各级生产单位（部门）确定相关管理职责，在日常工作对班组安全生产节奏管控加强管理。工作节奏模型非为常态时期和特殊时期工作节奏模型。常态时期的工作节奏管控根据各专业工作要求实行差异化模式。

（2）特殊时期是指高风险、重要保供电和节假日，为维持节日祥和的氛围，避免因停电、电能质量、服务差错、民事、电价调整等因素引起的客户抱怨事件，影响社会稳定及公司形象，特珠时期管控执行特殊时期管控模式要求，要结合当时电网运行方式、设备、人员状况、气候等急缓轻重进行综合风险评估取值确定。

（3）开展模型的过程中关注模型的调节，加强班组安全管理的持续改进工作。如更换监护人、工作班成员，由其所在单位重新评估作业风险等级。人员变更后的作业风险等级不得高于原来的风险等级。若高于原来风险等级，应报上级部门批准。

3总述

篇(2)

关键词：员工绩效；主要绩效；基础绩效；供电企业

绩效管理是供电企业的核心管理职能之一，是供电企业实现战略目标、提高竞争力的重要手段。2011年以来，珠海供电局在认真总结以往员工绩效管理经验的基础上，对员工绩效管理的模式进行了新的尝试和探索，采用主基二元法的技术方法，对员工绩效考核体系重新优化，最终构建能如实反映员工工作业绩、工作态度和工作能力的绩效考核体系，并为供电企业的实践应用提供参考意见。

一、员工绩效合约内容设定与与战略目标分解和岗位职责紧密挂钩，实现员工绩效管理与战略管理的协同

将组织绩效与员工绩效紧密结合起来，将局年度绩效的指标和任务逐级分解，根据各部门工作职责，提炼关键指标和任务，形成部门组织绩效合约。部门根据内部员工岗位和专业分工，将部门指标和任务匹配到岗。各岗位员工将承接的指标和任务编制为年度行动计划，并围绕年度工作计划和部门临时性分配任务制定岗位月度工作计划，将月度计划中需要关注的关键指标和任务列入主要绩效表，日常工作只关注异常的情况不关注正常的情况列入基础绩效表，形成岗位月度绩效考核表，由此实现组织到岗位的层层分解落实。采用抓主要绩效，监控基础绩效管理的方式，将关键指标和任务（主要绩效）与日常工作（基础绩效）结合起来，以结果为导向，实施全过程控制。

二、应用主基二元法的技术方法，优化员工绩效合约考核项，精细化推进主要绩效，挑异常确保基础平稳

1、在管理人员绩效合约中，将指标类和任务类归为主要绩效，采取百分制计分的方式；加、扣分类归并为基础绩效，采取百分制基础上加分或扣分方式，如下表所示：

主要绩效可以是量化指标，也可以是具体的工作任务，选取的原则在于考核的内容是否是该岗位考核期内的关键重要工作，指标和任务不硬性规定权重比例，视具体岗位当期工作重点而定，能量化就量化成指标，不能量化就以具体化的任务表述。基础绩效为近期该岗位工作需要关注的短板或发生的异常项，并建立绩效词典作为依托，绩效词典的内容包括加分类和扣分类。

2、一线班组员工将班组工作进行分类（见表2），按工作类别制定计分规则，每完成一项工作即进行计分，积累形成月度工作量分，自动生成主要绩效的评价分数。从业绩指标、工作管理、安全生产等方面制定行为异常（值得表扬加分，需要批评扣分）的评分标准，形成《员工绩效词典》，在班前班后会议上对个别异常项进行讨论，对应词典标准加（扣）分，形成个人基础绩效分。

同时，为充分体现各岗位类别工作和各班组人员配置的差异性，由各班组根据实际情况探索制定适合本班组成员的工作量计分规则和绩效词典。由于各专业班组的工作内容差异性较大，班组成员组成在年龄结构，文化程度，技能水平上参差不齐，对绩效水平的要求不能整齐划一，需要根据各专业班组的不同情况，拟定计分规则和绩效词典并获得认可，绩效评定等级在同一类别、同一层级或班组范围内排名，既满足了日常管理的需要，同时又能体现绩效评价的公开、公平性。

三、以绩效信息系统为平台，实现绩效管理的过程管控

绩效考核成功与否不仅取决于评价的内容和方法，而且更大程度取决于与考核相关联的整个绩效管理过程，完整的绩效管理过程侧重于信息的沟通与提高，强调事先沟通与承诺。绩效管理依托绩效管理信息平台，固化了管理流程、控制了时间节点、打破了信息壁垒，实现了从绩效计划、绩效沟通、绩效考核、绩效辅导与反馈，各环节操作到绩效结果输出的全过程管理；同时信息系统能够实现信息的及时传递并留下工作痕迹，帮助上级适时了解绩效管理工作开展情况；实现各部门的协同工作；实现绩效数据有效分析，将员工的加扣分信息、褒贬记录、360度评价信息自动分类汇总，结合绩效成绩分析图，形成员工绩效信息，针对不同员工的绩效差异拟定绩效提升计划，使员工通过绩效管理达到共同提升的效果。

四、结语

篇(3)

关键词：供电企业；综合计划；管理

作者简介：刘希荣（1976-），女，山东招远人，招远市供电公司发展建设部，工程师。（山东 招远 265400）

中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2013）23-0162-02

一、供电企业综合计划管理特点

供电企业的综合计划是为实现企业安全供电，提高供电数量、质量的目标，对企业的全部生产经营工作作出统筹安排，规定着企业在计划期内销售电能的数量、电能的质量，电力设施的建设、电网的安全检修、电力服务质量等指标和工作，是企业经营思想、方针、目标的具体化，是企业在计划期内完成生产目标的行动纲领，是提高企业经济效益、降低内部成本的重要环节。

综合计划管理是指对综合计划指标、任务的编制、平衡、上报审批、落实执行、协调控制、反馈、考核以及提升等全过程的管理活动，其目的是通过闭环管理实现精准计划、精确执行、精准控制，确保企业年度各项计划任务和业绩考核指标全面完成，是企业KPI指标的主要内容。

综合计划管理是运用“全面统筹”的观点，采取按照专业进行编制，进行全局综合平衡，坚持部门服从全局、专业服从综合的原则，确定计划任务以及指标，并上报审批，形成公司总的指导性的计划纲领。

以严格的计划管理保证公司生产经营目标的实现。在企业内部实行严格的计划管理是提高企业市场竞争力、落实经营战略目标的重要保证。通过计划管理工作，将公司年度综合计划在时间上分解到季度、月度、周综合计划，任务落实到各个部门、班组，通过公司内部控制管理使生产的各要素达到最佳组合，通过对计划执行情况的检查和监督确保综合计划按计划进行组织实施。

二、管理范围与目标

1.管理范围

综合工作计划由各个专项计划和指标计划组成，专项计划包括基建（电网基建、小型基建）、生产技改、零购、营销投入、信息化投入、生产大修、教育培训等，指标计划主要包括电网发展、资产质量、供电服务、经营业绩四大类。其中电网发展计划包括35千伏及以上工程建设任务完成率、大修、技改等指标。资产质量指标包括资产总额、资产负债率、流动资产周转率、净资产收益率、电费回收等指标。供电服务指标包括城市综合供电电压合格率、城市供电可靠率、农网综合供电电压合格率、农网供电可靠率。经营业绩指标包括售电量、购电量、线损率、利润总额、可控费用、工资总额等指标，覆盖了公司的整个范围，涉及了大部分的部门。具体内容包括完善制度、健全网络、规范流程、数据采集与汇总、报表编制与报送、针对分析、查找短板、制定措施、贯彻落实、改进提高、绩效考核，及时反映和监控公司生产经营活动，提升公司生产经营业绩。

2.管理的目标

（1）加强项目可研论证，提出切实可行的需求，科学制订公司综合计划。

（2）制订计划管理办法，建立健全综合计划组织机构，加强计划的常态控制，确保综合计划圆满完成。

（3）及时统计汇总计划完成情况，了解分析综合计划执行进度，解决出现的问题，为公司生产经营活动的顺利开展提供决策依据。

（4）认真寻找差距，制订改进措施，运用PDCA循环稳步提升综合计划指标水平。

三、供电企业综合计划管理中存在的主要问题

近年来，随着综合计划管理体系和工作流程的初步建立，供电企业综合计划管理工作取得了一定的成绩。但随着“三集五大”系统的建设和“两个转变”、集约化、精细化水平的深入推进，供电系统对综合计划的预见性、准确性和调控力、执行力提出了更高要求，综合计划管理也显现出来一些问题。

一是综合计划管理缺乏全局性和系统性。没有实现对生产经营管理的全覆盖、全介入、全监控，有些专项工作计划没有纳入综合计划统一管理。

二是随着“三集五大”系统的开展，公司原有的综合计划标准、制度与实际工作流程不符，缺乏时效性、先进性、通用性。并且公司部门、单位进行了划分、整合，部门的工作职能进行了相应的调整，使得综合计划的流程管理出现了一些问题，另外员工对计划管理标准的执行意识不强、了解不深，思想上不够重视。

三是综合计划的执行缺乏严肃性、强制性和约束性。计划执行过程中随意调整，工程进度缓慢，工期一拖再拖。指标的制订存在“差不多”的观念和“能高不高、能低不低”的现象，计划指标的预见性和准确性有待提高。

四是综合计划的监控约束力不强，计划管理基础不到位、分析监控跟不上精准管理的需要。

五是计划的监督检查和考核力度不够。

针对生产计划管理方面存在的问题，除了思想上要重视，更需要从计划组织机构设置、理顺生产经营计划流程以及加强计划管理的执行监管和考核等多方面寻找解决问题的方案。

四、加强供电企业综合计划管理的相关建议

1.管理机构与职责

（1）建立健全管理机构。为进一步加强综合计划管理工作，必须建立合理的组织机构，落实各部门职责：生产经营计划下达之后，如果没有将责任落实到人，工作落实到实处，就会导致工作拖拖拉拉，甚至产生事无人做、责任相互推诿的现象，因此，为了进一步加强生产经营工作计划管理工作，明确工作责任，使其确实有效地指导日常的生产经营活动，圆满完成公司的各项经济指标和生产工作，公司成立了以总经理为组长，以公司书记、副经理等两委会成员为副组长，以及各部门、单位主要责任人为成员的综合计划管理领导小组，以各部室设立计划专工为工作小组的组织机构，同时成立了综合计划管理办公室，办公室设立在发展建设部，成立综合计划管理岗位。

（2）明确职责。管理机构负责全局的计划管理工作，如配网改造及大修资金安排，年度月度计划，计划实施、调整，项目资金的调节。领导小组的职责主要是批准综合计划、监督并协调计划执行过程中出现的问题，并对计划执行结果进行考核。工作小组的职责主要是提报、分解、执行综合计划（调整计划），并及时反馈综合计划完成情况。综合计划管理办公室的主要职责是负责全局的综合计划日常管理工作；负责综合计划总体方案的起草和修订，负责计划工作的调查、研究、监督、检查、核实以及考核等工作；负责考核资料的发放、接收、保管及存档。

2.强化标准化建设

俗话说：“不成规矩，何以成方圆。”成功的企业50%得益于成熟的规章制度，公司制定的规章制度是开展各项工作应长期遵循的基本要求和准则，是全体员工应共同遵守的行为规范，是企业规范运行的重要方式之一。

借公司标准化建设的东风，公司完善制定了综合计划方面涉及到的各种管理标准以及业务的工作流程，以标准指导各项业务活动、各项岗位工作，把标准化落到实处，实现计划管理工作的科学化、制度化、规范化。梳理、优化计划管理流程，理顺了业务实施的通道，明确各部门的目标，落实责任，提高综合计划效率，做到“凡事有人负责、凡事有人监督、凡事有人考核、凡事有据可查”，提高计划的科学性和严肃性。

公司利用公司简报、网站等媒介大力宣传计划管理标准、管理办法，组织员工学习和掌握与岗位工作相关的计划管理标准内容和要求、标准化方法和技能，并切实按照标准的流程进行执行，将计划管理工作落实到位，持续提升公司计划管理水平和科学规范管理水平。

3.加强计划的过程控制

公司各部门在制订计划时树立全公司观念和实事求是的原则，认真搞好调查，进行项目可行性研究，制订符合实际的计划指标和任务。经公司汇总、上级领导批准后形成公司正式的年度综合计划。将年度综合计划分解到月度，明确计划的责任部门，并将计划分解落实到班组，严格控制计划的执行。财务资产部根据计划执行情况筹措资金，确保项目的正常进行。公司召开月度综合计划工作会议，总结项目执行情况、控制计划的进度，分析研究计划执行过程中出现的问题、影响因素，提出解决的方案，确保计划的实施。

4.加强同业对标、横向对标管理

同业对标、横向对标工作作为“十二五”期间工作的主线，公司将综合计划中的指标纳入同业对标、横向对标工作，以推动综合计划的执行和完善。通过对标工作，各部门加强内外部对标的结合，在内部对标方面重点抓好部室、供电所、班组及岗位之间的对标工作，通过大力开展“抓典型，树标杆”活动，树立标杆供电所、标杆班组、标杆个人等“示范标杆”，其他部门全面进行学习，采取先进的工作方法，确保各项指标达到最优。在外部对标方面，各岗位、各专业都要充分了解其他县公司综合计划指标任务完成情况，认真寻找差距，制订改进措施，从而稳步提升综合计划工作水平，力争全面、高质量地完成综合计划工作。

5.加强班组精细化管理

班组作为企业最基本的生产与运转单元，承担了执行的角色。可以说，班组的任务、指标的执行水平决定了综合计划的完成水平，随着对综合计划精细化程度的不断加强，班组的精细化要求也越来越高。公司通过各种方式提高班组的精细化，一是加强班组员工的培训以及“师带徒”的传授方式，提高员工的技术水平。二是编制岗位作业指导书，界定工作标准，使得各个岗位专注于本岗位的工作，提高了专业化水平。三是建立指标、任务的量化管理。特别是在综合计划的落实中，通过有针对性地设置员工核心的KPI指标，尽量进行任务计划的量化分解，将综合计划切实分解落实到班组和个人，使每个人明确自己的工作方向，努力完成目标任务。通过班组精细化管理工作，稳步提高指标预测的准确率、指标报送正确率和及时性、指标以及计划任务执行水平，持续提升分析的准确性以及对策的针对性，努力增强计划管理和控制成效。

6.加强综合计划的监督与考核

为了加强综合计划的严肃性，激发员工劳动生产积极性，确保在受控状态下按时按期完成公司的各项生产经营任务，提高生产控制的综合管理能力，实现企业的持续发展，公司将综合计划纳入业绩考核的范畴，每月对综合计划的完成情况进行统计、检查、考核，并形成考核报告进行下发，督促、激励各部门及时、高质量地完成每月的计划工作。

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关键词：企业管理；经济效益；综合计划；集约管理；经营计划

1实施电力企业经营计划的背景

计划管理是规范企业管理的有效手段，在企业管理中发挥着平衡、控制、协调、监督的作用。公司通过多年的探索和实践总结了一整套综合计划管理的做法，使各项工作都形成了从计划制定、执行、监督检查到评价的闭环管理。计划与财务预算和专业需求的互相统一是综合计划能否有效执行的核心问题，在企业管理中发挥着平衡、控制、协调、监督的作用。公司通过多年的探索和实践总结了一整套综合计划与财务预算和项目间衔接的做法，使计划、项目与预算间形成了编报理念一致、原则一致、口径一致、数据一致、进度协调的统一管理，充分发挥了综合计划管理应有的作用。

2内涵和主要做法

2.1内涵

2.1.1综合计划管理的理念。建设“一强三优”现代公司，离不开有效的企业管理手段，而计划管理是企业管理的重要内容。随着同业对标创一流工作的不断深入，计划管理的重要作用越来越凸显，企业的持续发展越来越需要计划管理的指导。因此综合计划管理工作应树立以下理念：一是计划的刚性管理理念；二是紧密衔接理念，从制定、执行、监督考核和总结评价四个环节环环相扣，使公司整体工作按照计划安排，有条不紊地顺利开展，确保实效；三是“重奖重罚”理念，通过严格的考核促进综合计划管理工作的提高。2.1.2综合计划管理的范围和目标。综合计划管理的范围比较广泛，涉及到生产、经营、行政各个部门和专业，从时间范围上来说，包括年度计划、季度计划、月度计划和周计划。从内容方面来说，年度计划包括全年工作目标和主要经济技术指标计划以及专业指标和工作计划，具体包括安全指标、线损指标、供电可靠率、电压合格率、成本三费等具体指标分解计划以及电网建设及技改计划、固定资产零星购置计划、安全生产工作计划、电量与线损计划、科技进步项目计划、职工教育培训计划、精神文明工作计划等多类内容。季度和月度计划包括重点工作计划、指标计划、资金开支计划、电网建设和技改计划、运维检修计划和专业管理工作计划。周计划指各部门根据月度计划制定的本部门的周工作计划。综合计划管理的目标：通过计划管理统揽全局工作，协调指导各项工作的顺利开展，合理配置人力、物力、财力等各种资源，以圆满完成各项任务目标，取得最佳经济效益，提高专业工作的规范化、精细化、标准化管理水平。

2.2综合计划管理的主要方法

在落实公司发展规划的基础上，利用综合计划平台分解每项指标和工作。公司综合计划管控实现了上一年度对下一年度的预安排、年度结合公司综合计划正式分解、季度控制关键指标计划和月度细化指标控制节点的管理模式；在层级上实现了公司总体计划控制，部门（单位）逐级落实，每个部门和岗位均落实指标计划和工作节点，同时直接穿透至县公司；在范围上涵盖了公司电网规划前期、项目建设管控、生产和营销服务、资产经营、企业文化和党群建设、班组管理、重点工作和同业对标等公司全方位的工作。

2.3主要流程说明

节点1：组织制定年度工作计划。每年10月中旬下发年度计划调研与分步提报的安排意见，明确对明年工作计划进行分步调研与提报的实施意见，提出对专业计划制定的具体要求。年度计划从调研到定稿共分部门调研、提出计划初稿、专业小组集中审查、领导小组讨论通过等四个阶段。通知中明确提出，对于凡涉及到资金的项目计划，无论是电网方面还是经营管理方面都要说明详细原因、必要性并附资金使用明细，对固定资产投资项目应同时提报项目可行性研究报告或需求说明，对大修、公共设施维修等各类生产项目，各单位在上报时都要按轻重缓急把项目分出A、B、C三类，便于领导决策和资金合理控制使用。节点2：将年度计划各项目标和工作任务进行分解，制定部门年度计划控制目标，并纳入公司统一的绩效考核。公司通过出台《预算管理实施细则》《财务收支审批制度》等规章制度，将计划管理与财务预算、资金开支管理进行有机结合，强化了计划管理在生产经营过程中的监督控制作用，使计划管理真正成为企业一切工作的主线；每年组织与各部门签订的《内部绩效责任书》，内容包括重点指标和重点工作，其中年度工作计划安排的重点指标和工作内容均纳入了责任书中，进一步维护了年度工作计划的严肃性。节点3：组织将计划分解至月度工作计划具体实施，对因内外部环境客观因素的变化，导致不能执行或需变更时间执行的工作项目计划以及未列入工作计划任务书但又必须开展且需花费资金的工作项目或虽然列入工作计划但资金不足的工作项目，组织办理变更和追加手续。节点4：组织对年度工作计划完成情况进行监督检查并提出考核意见。组织成立经济责任制考核工作小组，根据绩效考核中关于综合计划管理的考核标准，到各部门进行现场考核，重点对工作计划完成情况、材料领用、工程管理等进行检查，考核结果与工资收入挂钩，每月兑现。节点5：各部门于每年年末对本年度相关专业工作计划执行情况进行总结，提报至归口管理部门。节点6：归口管理部门汇总相关专业工作完成情况并提交。节点7：汇总年度计划完成情况，形成总的总结评价报告。节点8：领导小组对总结评价报告进行审批。节点9：将审核通过的总结评价报告予以。节点10：将有关资料整理归档。结束流程。随着时间的推移和外部条件的变化，年初下发的工作计划可能与工作实际有所偏离，为此公司设置了计划调整这一环节。每年的10月，根据上半年计划执行情况，结合内外部环境的变化，组织对年度计划进行局部调整，调整流程同年度计划制定流程基本一致。

2.4确保流程正常进行的人力资源保证

2.4.1完成工作的组织机构。综合计划管理组织机构设领导小组和专业小组。领导小组由公司总经理任组长，其他领导班子成员组成；专业小组由分管副总经理任组长，主任担任副组长，成员由计划专职和各归口部门负责人组成。2.4.2组织机构中各层次职责。第一，领导小组：审核批准计划管理有关文件和年度、月度综合计划、计划变更申请和追加资金计划申请，组织协调解决计划管理过程中遇到的问题。第二，专业小组：负责组织集中审查论证专业计划管理有关文件和年度、月度综合计划，审核计划变更申请和追加资金计划申请。第三，综合计划的牵头部门：负责制定计划管理有关文件及管理流程，汇总并初步调整平衡综合计划，组织召开计划会议，对计划管理全过程实施监督检查并做出总结评价。第四，归口部门：负责组织制定并初步审查各相关部门年度和月度综合计划，并组织实施。第五，相关部门：根据归口部门安排，结合自身所担负的职责，立足本公司实际，于规定日期前形成本部门工作计划初步意见，计划员负责上报至归口部门。2.4.3岗位设置、岗位职责及岗位人员能力说明。第一，公司总经理：批准公司年度、月度综合工作计划和部门提出的计划变更申请和追加资金计划申请。第二，分管副总经理：负责审查分管范围内归口管理部门提报的相关工作计划，审核计划变更申请和追加资金计划申请。第三，负责人：组织制定综合计划管理有关文件，及时发现并提出综合计划管理过程中的问题，针对问题提出改进建议，不断理顺综合计划管理程序。熟悉电力企业计划管理的全过程；掌握电力计划管理的理论、方法和有关法规及制度；具有丰富的企业管理经验和较强的综合协调分析判断能力及专题论述的文字表达能力。第四，各归口部门负责人：组织归口范围内的部门按照公司相关规定开展计划管理工作，及时发现并提出计划管理过程中存在的问题，与计划管理主管部门及时沟通。熟悉电力企业计划管理的全过程，具有丰富的企业管理经验，有较强的组织协调、控制能力。第五，各部门负责人：组织开展本部门计划管理工作，以计划管理指导实际工作的开展，按照公司计划管理相关规定开展工作，对因客观原因不能完成的工作计划提出变更申请，对因工作需要必须开展且花费资金的计划外工作项目提出追加申请，具有较丰富的企业管理经验和较强的组织协调、控制能力及专题论述的文字表达能力。第六，计划专职：参与制定综合计划管理有关文件，从专业管理角度提出改进建议；对其他部门在计划管理过程中遇到的问题进行指导，不断改进计划管理；按时组织制定年度、季度和月度计划，并组织对计划完成情况进行监督检查。掌握电力企业计划管理的方法和有关法规及制度，熟悉计划管理的全过程，具备较强的组织协调能力和控制能力及专题论述的文字表达能力和较强的综合分析判断能力。第七，各部门计划兼职：按照公司综合计划管理相关规定，配合部门负责人开展本部门计划管理工作，按时将相关工作计划上报至归口管理部门。熟悉本部门职责范围内的专业管理工作、有关法律法规，具备一定的文字表达能力和综合分析判断能力。2.4.4保证流程正常运行的综合计划管理的绩效考核与控制。加强综合计划管理的考核与控制是实现综合计划管理工作目标的重要手段，通过对这些工作和措施落实情况的考核与控制，有效提高综合计划管理工作的水平。

参考文献

[1]张建国，侯邦安．试论我国宏观经济调控体系构建的原则和目标模式[J]．技术经济与管理研究，2011，10（8）.

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导读：小编根据大家的需要整理了一份关于《班组管理论文范文》的内容，具体内容：

班组是企业最活跃的细胞,是企业最基层的组织与作业单位,是连接企业与员工的平台,是培育员工、激励人才最重要的阵地。下面是小编为大家整理的班组管理论文，供大家参考。

宾馆班组管理企业文化论文

一、在班组管理中践行“客户观，成本观，工作观”

首先要创新员工的思想教育，转变员工的思想观念，强化员工的“五种”意识。新的形势下，航空宾馆已进入一个新的发展阶段，既面临“辅业向主业转变”的重大机遇，又面临资源、市场约束增强和体制、机制性矛盾凸现的严峻挑战。在这种形势下，要确保经营效益、员工收益和社会效益的“三个效益并重”的和谐发展，就必须始终坚持用科学发展观统领酒店工作的全局。通过强化“五种”意识，即在员工中，通过着力强化大局意识、角色意识、机遇意识、危机意识和创新意识，为践行“客户观，成本观，工作观”打下一个良好的思想基础。大局意识，就是全局，就是发展趋势，增强大局意识就要认识大局，把握大局，服从和服务大局，只有胸中有大局，将自己所负担的责任与大局联系起来，认清自己的方位，才能工作得有方向、有意义、有章法、有轻重缓急，具体到宾馆来讲，首先是服从宾馆领导的大局，坚决贯彻上级有关决策、方针，做好接待服务、安全保障工作。

其次就要眼前利益服从于长远利益，改变信息闭塞、目光短浅、急功近利、只顾眼前，不顾长远，甚至以邻为壑，只谋一地一时之利的本位主义现象。角色意识，就是要知道自己这个岗位、这道工序、这个环节在整体链条中所处的位置和作用，集中精力，全身心地投入到职权范围内的工作中，增强对宾馆的忠诚度，也就是按照岗位职责，工作流程的要求，立足本职，尽心、尽责、尽力，使自己的工作高质量、高标准、高效率的完成，改变坐享其成、热衷形式主义、虚报浮夸，或对不正之风、违纪现象不敢顶、不敢碰、不敢管的私利现象。机遇意识，就是要坚持用辩证的观点观察问题，用战略的眼光分析问题，善于从形势和环境的变化中洞察机遇，从对信息的收集中捕捉机遇。要改变等靠思想，克服不思进取，无所作为的精神状态。危机意识，就是居安思危，未雨绸缪，市场竞争不相信眼泪，也不怜悯弱者。市场竞争的游戏规则是优胜劣汰。因此，我们必须正视面临的困难，如硬件设施的老化、客源的流失、市场的竞争、体制的束缚等等，要共同奋发图强，防微杜渐，既看到眼前的危机，也看以潜在的危机，采取相应措施，防患于未然。改变陶醉于现实，满足于现状，当危机来临时，变得手足无措，而被残酷的市场竞争所淘汰。应时时有如履薄冰之感，细心防备危机，要敢于挑战危机，设法化解危机，才能立于不败之地。创新意识，就是想常人不敢想的问题，提出超常规的独到见解，善于联想，从而开辟新的思维境界，创造性地解决难题。如“网络营销”，目前网上预订、网上宣传、促销将逐步取代传统的电话预订、邮寄宣传资料和新闻媒体广告等。在工作中深入调查研究，找准结合点，找出解决问题的新思路、新方法，取得实实在在的成效。五个意识的强化，管理人员与员工在班组管理中，能够做到待客户如上帝，千方百计降耗节支，提高工作执行力，从而提高整个宾馆的市场竞争力和经营水平。

二、在班组管理中践行“客户观，成本观，工作观”

其次要创新宾馆的企业文化，善待客户的同时要善待员工，营造家园文化氛围。宾馆企业文化似乎是看不见摸不着的东西，但却是一个成功企业内在独特的行为理念和规范，它是在长期的经营管理活动中所养成、提倡和总结出来的宝贵财富。在班组管理中践行“客户观，成本观，工作观”，宾馆所倡导的企业文化应体现在经营理念、服务理念和管理理念中。一是以人为本，重视客户没有错，但是也要重视员工，应该是要努力搭建与顾客、业主、员工、社会的多赢平台。确保入住酒店的客人获得超值享受，确保宾馆获得良好的经济效益的社会效益。二是星级有限、服务无限。虽然我们经营管理的宾馆星级是有限的，但对客人服务的规范化、个性化是无止境的，对客服务没有最好，只有更好。所以班组经营管理中，要事必躬亲，流动管理，对在一线发现和解决经营管理中发生的问题，要及时处理，任何细节问题都不忽视。三是要加强人力资源开发，设计好员工的职业生涯。宾馆的员工结构多样化，要激活用人机制，首先要能上能下、能进能出、视才录用，切忌地域岐视和临时工、合同工的区别。其次，待遇上要一视同仁，按岗、按劳、按效取酬，做到公正、公平;提倡以人为本，就是把员工视为企业的宝贵资源，不但要从观念上重视，更重要是在行动上把员工放在第一位，造就认同和忠诚企业的员工，增强员工的满意度。要提倡对宾馆员工的在岗培训和换岗培训，在抓好员工的技能培训的同时，更要重视员工的综合素质提高;要定时给员工充电，要创造员工发展的机会等等。四要实行精细化管理。制定并实施《会议管理制度》、《各部门服务质量及卫生标准》、《客人投诉事件认定及处理程序》等制度，使宾馆的各项工作做到了周有布置、月有检查、季有考核，大大提高班组管理的实效性。实行一线员工等级评定考核激励机制，量化考核并与工资实行联动，充分调动广大员工的工作积极性和创造性。在班组长激励机制方面，建立完善了班组长岗位津贴制度、班组长和高技能人才研修深造制度、班组长的评优选树制度、合理的分配制度等多项规章制度，充分调动了班组长的积极性，发挥一线典型示范作用

三、在班组管理中践行“客户观，成本观，工作观”

要创新员工的服务方式，全方位发挥服务功能，不断提高服务质量。宾馆服务方式的创新，主要相对于宾馆服务的标准化、规范化、程序化而言的。航空宾馆在不断改善服务设施和硬件下功夫，更需要在不断改善员工的亲情服务上做文章。对客人的服务方式更要求真务实，围绕“方便”二字去开展。如可实施“一站服务”、“目的地服务”模式。即客人入住酒店后，其需要提供的服务和对酒店的不满，只通过酒店服务中心专门电话便可得到解决;凡客人入住酒店后，酒店可为客人提供目的地延伸服务;如为提高结帐速度，可尝试免查房制度。我们所订的查退房制度，本意是怕客人遗留物品和迷你吧的消费，但一些酒店却是查客房物品少了没有。我们不能为防百分之一的人而去冒犯99%的客人;如我们要落实《模式》规定的总经理定期大堂值日制度，总经理亲自征询和倾听客人的意见和建议，是对客户服务和提高管理效率的可行办法。同时，要使员工深刻认识到：客户观、成本观和工作观的践行意义，加强服务行动的原始驱动力。首先，要明白宾馆与的客户的关系应该建立在尊敬和信任的基础上，而不是仅仅建立在友谊的基础上。如果客户是出于对宾馆的品质与服务的认可、赞赏和放心而选择入住宾馆，那么宾馆与客户才会是长期、稳定、互利的关系。因为没有永恒的友谊，只有永恒的利益。明白宾馆经营必须降低和控制成本，而降低和控制成本不只是管理层的事，以是每一个员工的责任所在，只有全员增收节支，才能从根本上提高效益。

四、结语

明白工作观是实现人生观、价值观的载体。正确的工作观，犹如人生路上的明灯，只有有良好的工作观，才能干一行爱一行，懂一行、精一行。也只有良好的工作观才能在工作上争分夺秒地“抢”，有胆有识地“闯”，千辛万苦地“拼”，脚踏实地地“干”，始终保持“不用扬鞭自奋蹄”的精神，一股敢于争先的锐气，才能推动宾馆超常规、跳跃式发展。实践证明，在明确客户观、成本观和工作观践行意义的基础上，才可以更好的推行人性化和差异化服务，是客户入住真正有家的感觉。

生产班组绩效管理论文

一、生产班组绩效管理分析

1、班组绩效与计划指标体系的联动

生产班组把绩效评价内容作为班组、员工工作重点和目标方向的指挥棒，将创先的计划体系和目标体系融入绩效体系，对不按时完成目标、指标及年度生产计划相关工作的，进行相应的绩效考核，对超额完成任务或为单位、部门目标指标的完成有突出贡献的员工，进行绩效加分或给予奖金嘉奖，通过绩效手段推动计划体系和目标体系落地。

2、班组绩效与个人绩效的联动

推行班组长绩效与班组工作成效相关联机制，对工作成绩突出，超额完成工作任务的班组，给予班组长绩效加分进行激励，对班组出现违章行为或工作滞后的班组长进行绩效扣分，以此来更好地促进班组长对班组的管理。同时，将班组绩效结果与班组员工个人绩效评为A级的人员比例挂钩，使绩效导向的作用真正发挥，激励并调动员工积极性。

3、班组绩效管理与信息系统的联动

班组绩效如果无法量化，其考核结果就不能被理解，结果不能被理解就无法有效控制，不能有效控制也就无法改变。因此，只有从班组日常工作以及生产营销系统中提取所需的信息数据，挖掘数据价值，将数据转换成量化的绩效模型标准，以信息化手段进行可视化展示，使班组员工的绩效目标看得见做得到，才能使班组绩效管理真正具有导向性。

二、以信息化实现生产班组绩效的全过程管理

建设班组绩效管理信息系统，通过信息系统构建班组工作与各标准库的关联，从各业务信息系统抽取工作量数据和工作评价结果，实现可视化、实时化、透明化的工作管理和绩效管理，达到强化绩效导向，激励并调动有限的人力资源，提升班组管理效能。

(一)制定月度绩效合约

每月的25日，班长登录班组绩效管理信息系统，从生产MIS获取工作计划为班员生成初始的绩效合约。由于考虑到当前业务信息系统没有能完全覆盖所有的工作任务，所以在自动导入工作计划的时候，还预留了人工录入途径，可以由班长手动添加月度绩效任务以及其完成情况，班组长导入或者添加任务后，系统自动将信息同步到参与成员的绩效合约中。

(二)查看月度绩效积分

系统实时获取生产MIS中的工作任务以及其完成情况，自动计算任务积分以及其排名情况。班组成员通过该模块了解当前工作进展，保持或者改进工作;班组长通过该模块了解班组成员的工作情况，及时与班组成员沟通、互动，激励员工的工作积极性。积分查看分为两个途径，查看得分细节，以及查看积分图。

(三)月度绩效评价

上月绩效考核结束后，系统自动启动匿名的互评流程，班组成员在当月月末之前的任何时间都可以提交互评结果，系统计算成员的平均分值作为互评最后得分。工作积分由系统根据支撑系统信息实时核算，系统根据每一项任务的关键字，在后台设置的工分库中匹配，获取该项任务的标准分值，标准分值与该班员在该任务中担任的角色系数、该任务的质量系数之积则为该项任务的得分，工作积分为各项任务得分累加。班组长只需在月度绩效考核阶段对其班组成员的综合分项打分，系统就能计算出每位成员的总分、排名以及绩效等级。通过集成业务系统员工的工作数据，对应系统固化的工作量积分标准库，自动计算出每个班组成员工作量考核分，大大降低了考核中的主观因素，提升了考核的公平性，避免了轮流坐庄的情况。

1、开放性系统设计为了适应同班组、不同专业的使用，绩效管理信息系统采用开放性平台式系统，即业务角色、权限，各类考核项目所占的权重可配置。

2、简便实用的互评表设置使用简便实用的互评表，减少评价时候的选择。

3、标准库建立要做好月度评价工作，还需建立科学、完善的任务工分库、加扣分库和绩效关键事件库。

(四)绩效沟通与反馈

通过信息系统更有效的实现了班组绩效沟通与反馈。一是员工随时可以在系统了解到月度绩效积分，认识到“干与不干、干多干少、干好干坏不一样”;二是利用信息系统进行绩效评定，考核标准量化了、透明了，员工明确自己应该承担什么，做了什么能得到什么，做不好会怎么，促进员工改进和提升。

篇(6)

2018年上半年工作总结与下半年工作计划

           

 部 门 名 称：    营销企划部    

 填 写 人 员：    xxx       

 填 表 日 期：    2018.07.04    

  

目录

一、上半年度工作情况汇总

1、主要工作事项

2、工作成果或完成情况

二、下半年重点工作目标及分段实施办法

1、重点目标概述

2、进度分解及实施办法

三、跨单位或跨部门需协调事项

 

第一部分   2018年上半年工作总结

一、2018年上半年主要工作事项

月份

主要工作事项

工作成果

1月

1、 生活美学海报对外宣传

2、 协助三产联谊会年会事项

3、 腊八专题微信活动                                                                                                                                                                                                                                          

2月

1、 《为台州打Call》MV系列宣传

3月

1、 威武大会准备工作事项

2、 威武大会系列宣传

3、 协助市场部工程品鉴活动

4月

1、 企业价值观宣导

2、 班组长系列海报宣传

3、 协助市场部工程品鉴活动

5月

1、 乐活节工作事项

2、 玉环高端设计大赏工作事项

3、 携手19楼看工地学装修活动

4、 力唯片刻宣传板块启动

6月

1、 椒江高端精装品鉴会工作事项

2、 招聘H5

3、 美院H5

 

日常工作事项

1、 微信推送：力唯时光/LIVING设计故事/装修小编说/力唯片刻/活动/海报

2、 领导交办的其他事项

3、 力唯片刻H5

4、 工地360制作

5、 合同归档

6、 工地朋友圈九宫格

其他

注：主要工作可直接在此表中填写，也可参考此表逐条明细。

2、2018年上半年个人工作情况概述

半年工作总结

 

由于4.15-5.15期间每周上班3天及5.15-6.18期间离职，此时段工作内容停滞。自2018年1月至5月,共计4个月, 综观半年工作开展情况,从以下几方面总结分析。

一、工作思路:

1、配合活动需要做相应的设计宣传工作；

2、日常品牌内容输出，如定期的微信推送；

3、加强品牌文化宣导，如生活美学海报、班组长海报、价值观传达等。

二、取得成果：

1、微信内容逐渐充实，形成板块；

2、在微推和海报的宣传方面，品牌形象基调初步建立，温暖、美好、和善。

三、欠缺不足：

1、线上运营没有深度挖掘；

2、没有系统的对外宣导计划；

3、线上宣传形式局限，目前为微信链接、H5。

四、团队配合：

配合默契，分工明确。但彼此之间所进行的工作事项缺少沟通了解。

 

 

第二部分   2018年下半年工作计划

二、2018年下半年工作计划

1、线上，重点目标概述：

（1）微信

【定期推送】每周推送1次/2篇，固定为周一早上推送。

保留板块：LIVING设计故事、力唯时光、力唯片刻

新增板块：力唯作品，用于精选案例作品推广

调整板块：装修小编说，将内容转向趣味性，提高阅读兴趣，素材可从网上采集

【不定期推送】包括活动宣传及节点海报。

【功能改版】

消息设置：自动回复、关键词回复、随机回复

菜单设置：形象宣传、功能服务、内容动态

粉丝留存：增加互动、增加粘性

（2）19楼

【版块】随微信推送更新重要内容。

【互动】增加论坛互动，且实景作品案例，可向倾城学习。

（3）官网

【案例】依据半年度精选作品，定期更新。

【动态】重要节点新闻，随19楼更新。

（4）小程序

因还没出来，暂不讨论。

（5）其他平台

抖音、省多多、保驾护航。

内容，重点目标概述：

（1）企业文化形象

【已有】企业形象片、员工形象片、工艺形象片、企业介绍及文化H5

【新增】公装形象片

（2）案例作品

【360】完工工地360实景

【效果图】半年度案例作品集

（3）销售工具

【已有】案例集、企业手册、企业图文、企业优势一览图、工艺节点小视频

【新增】设计师选择及评价本

  

2、进度分解及实施

月份

主要工作事项

实施办法/步骤

7月

1、平台优化改版：微信、19楼、官网

2、半年度作品集

3、台州晚报广告投放计划

8月

1、新进员工形象照拍摄

2、线上对外宣导计划梳理，品牌海报

9月

1、设计师选择及评价本

10月

1、销售工具整理

11月

12月

1、年度总结计划

2、威武大会

   

三、跨单位或跨部门需协调事项

1、  设计：完工工地及案例作品月度推选        

2、  工程：工艺对照、工艺流程及节点

 

 

篇(7)

持续推进领导承包基层站队活动

严格落实《领导干部承包基层站队方案》，分三个管理层面逐级承包。一是厂级承包人为组长，全面负责所承包单位基层建设推进工作。二是各科室（所）长分别承包各基层站队，负责专业管理达标和“六好站队”创建工作。三是基层站队班子成员分别承包班组（岗位），负责“六好站队”和“五型班组”创建达标工作。

承包人负责宣讲基层建设的目标和任务，通过督促、检查和指导，调查了解和协调解决存在问题，每月向基层建设办公室反馈工作情况。每次到承包站队检查指导工作，要及时填写《承包信息反馈单》，要有所到之处班长或站队领导签字，由厂基层建设办公室统一收存。

通过脚踏实地开展好承包活动，做到机关干部下基层，基层干部到班组，把各项管理落实到基层，问题解决在岗位，推动基层基础管理工作水平的提高。

(二)持续推进基层建设的检查评比活动认真开展检查评比工作，加大基础工作检查的力度。改进日常管理考核方法，注重基础工作，加大管理指标考核比重。实行班周查、队月查、部门不定期抽查和厂季度综合检查，严格进行考核评比。

(三)持续推进“优秀操作员工”、“五型班组”和“六好站队”的评比和选树“标杆示范”站队活动

1、优秀操作员工评比

评比条件、标准、程序详见《××采气厂2009年“争当优秀操作员工”活动方案》

2、五型班组评比

评比条件、标准、程序详见《××采气厂2009年“五型”班组建设方案》

3、“六好”站队达标验收

验收标准

公司《六好站队检查考核细则》是基层站队达标验收的依据。“六好”标准分为100分。考核时各项分别打分,得分均在90分以上为验收合格。出现以下情况之一为“六好”站队否决项：

（1）未全面完成本单位下达的生产建设任务和各项业绩指标。

（2）出现重大安全责任事故。

（3）出现环境污染事故。

（4）出现员工违规违纪行为的。

（5）有重大经济案件和重大盗公案件发生。

（6）发生群体违规上访事件。

验收时间安排

厂基层建设考核小组于6月中下旬和10月中下旬，对“六好”站队分两批检查验收。

4、“示范、标杆站队”评比

（1）专业内容：示范站队分为班子建设、员工提素、业绩突出、设备管理、文明和谐、安全生产、清洁生产、节能增效、学习创新和开发管理十大专业。

（2）评比标准：示范站队在“六好”站队中产生，涉及相关专业的“六好”检查得分要在95分以上；标杆站队在示范站队中产生，“六好”检查全厂排名前三名站队。

（3）评比程序和方法：由基层站队提出申报，由专业主管部门进行审查评议推荐，经厂基层建设管理委员会综合考核评价确定为厂“示范、标杆站队”，同时向公司进行申报，参加公司“示范、标杆站队”的评比。

(四)持续推进基础管理创新创效活动

1、加强创新成果的立项管理

严格落实《管理创新活动实施方案》，科学规范地开展管理创新活动。各部门各单位至少要立一个课题，紧密围绕加强精细管理的总体要求，有针对性地选择主题，突出重点和难点，着力攻克制约发展的瓶颈问题。要成立项目攻关小组，制定总体规划和目标，将目标分解到各个工作时期。细化工作内容，层层落实责任人，制定考核细则，加强对项目的实施和管理。

2、加强项目课题的过程管理

制定课题的阶段完成计划，每季度对课题的完成情况进行总结，分析未完成的原因，及时调整运行方案，确保年终成果的顺利完成。对已成熟的项目及时汇编成册下发，广泛应用，迅速将技术转化为生产力。

3、建立健全重奖机制。

设立创新专项奖励基金，对有突出贡献的员工给予奖励，让员工得到荣誉和实惠，进一步调动全员参与创新工程的积极性。

四、考核办法

（一）优秀操作员工的考核

对年终评选出来的优秀操作员工，奖励200元。同时，在本年度评先选优活动中重点考虑，在下年度的学习、疗养、任用等方面给予优先考虑。

（二）“五型”班组的考核

被评为“五型班组”的，班组成员人均奖励50元，班组长奖励100元。

被评为“五型示范班组”的，班组成员人均奖励200元，班组长奖励400元。

被评为“五型标杆班组”的，班组成员人均奖励300元，班组长奖励600元。

以上奖金不兼得，得最高奖。

（三）“六好”站队的考核

对年终被公司撤销“六好”站队称号的单位，扣罚班子人均1000元，员工人均500元，站队班子成员予以考核。

对于因本部门工作原因致使基层单位被公司撤销“六好”站队称号的，扣罚该部门2000元。

（四）“示范（标杆）站队”的考核

厂对年终获得“示范站队”荣誉称号的单位，奖励班子成员人均500元，员工人均200元。对于部门工作有成效，基层单位被评上公司示范站队的奖励该部门1000元。

厂对年终获得“标杆站队”荣誉称号的单位，奖励班子成员人均1000元，员工人均500元。对于部门工作有成效，基层单位被评上公司标杆站队的奖励该部门2000元。

以上奖金不兼得，得最高奖。

（五）厂、科级领导干部承包基层站队的考核

建立通报制度，承包人没到所承包站队开展工作，第一次给予全厂通报批评，第二次扣罚承包人200元，并给予全厂通报批评；年度所承包的站队达到公司“示范（标杆）”站队的，奖励承包人500元（1000元）/人；年度所承包的站队累计两次被列为末位站队的，扣罚承包人200元/人；《承包基层站队信息反馈单》迟交一天扣罚承包人20元。

（六）月度考核

1、对基层单位的月度考核由各科室负责。考核标准遵循月度考核管理办法，考核结果报至企管法规科汇总，下发月度考核通报。

2、每月没有完成自检自查总结的基层站队扣罚200元。

3、对科室（部门）的月度考核由企管法规科负责。没有进行月度考核的部门第一次全厂通报，第二次开始每月次扣罚200元。

（七）厂季度检查考核

1、每季度检查排名第一的单位（分采油、气队和附属站队），奖励采油（气）队领导班子成员2000元，员工人均100元；奖励附属站队领导班子成员1000元，员工人均50元；排名末位的单位（分采油气队和附属站队），扣罚采油（气）队领导班子成员1000元，员工人均50元；扣罚附属站队领导班子成员500元，员工人均30元。

2、每季度检查排名靠前的班组（按班组总数的10%评出），采油（气）班组人均奖励150元、班长奖励300元；附属班组人均奖励100元，班长奖励200元；排名靠后的班组（按班组总数的5%评出），扣罚采油（气）班组人均奖金100元，班长扣罚200元；扣罚附属班组人均奖金50元，班长扣罚100元。

3、对两次检查排名末位的基层单位领导黄牌警告，三次排名末位的单位领导班子降职使用。

（八）典型示范班组考核

没有被厂里确定为任何专业典型示范的基层站队，扣罚该站队500元。

各部门没有按本方案要求及时上报“典型示范班组（站队）”创建方案和培育名单的，扣罚1000元；没有按本方案要求培育典型示范班组（站队）的，扣罚2000元；未完成培育指标的，每缺一项扣罚500元；每超一个培育目标，奖励1000元。

被厂里树立为专业典型示范并验收合格的班组，奖励班组200元；被公司树立为专业典型示范区并开展示范交流活动的（有公司专业部门领导及厂领导参加，并有现场录像、照相及公司范围宣传为准），奖励相关部门和该站队各2000元。

五、组织保障

厂成立基层建设推进领导小组，组织机构及职责如下：

组长：

副组长：

顾问：

组员：

职责：

（1）领导小组职责：组长负总责，副组长具体负责分管工作领域的基层基础管理工作的领导工作。

（2）顾问职责：协助组长工作，分担常务副组长的部分基层建设工作。

（3）主管部门职责：企管法规科是基层建设和基础工作的综合主管部门，负责综合协调各部门的基层基础管理工作，制定厂基层建设推进方案、工作运行和检查考核方案，组织修订完善管理制度、工作标准和检查细则，组织规范建立各项基础资料和管理视板，组织协调检查评比和考核评价。

（4）各专业部门职责：各部门必须指定专人负责基层建设工作，积极协同企管部门做好基层建设工作。结合我厂实际，制定和完善本专业系统的推进方案、管理制度、工作标准和检查考核细则，加强对本系统基层基础工作的指导和培训，督促工作落实。

领导小组下设基层建设推进办公室，负责组织基层基础管理的督办和协调工作。

主任：

成员：各部门基层基础管理人员

成立站队标准化受控管理项目组，负责建立基层站队标准化受控管理体系。项目组分核心组、协调组和观摩组。

项目核心组成员：

项目协调组成员：

项目观摩组成员：

六、几点要求

（一）各部门和各单位要认真组织员工学习本方案，掌握方案的主要内容，务必使每一名员工清楚全厂的总体目标、主要工作内容及本单位、本班组、本岗位的基本任务。

（二）组织落实好本部门和本单位所承担的责任、目标和任务，实际工作中要注意合作、交流与整体协调，杜绝工作中相互推诿、不负责任，确保基层基础管理工作的顺利开展。

（三）各部门和各单位要以本方案为基础安排年度工作计划，制定2009年基层建设实施方案。

七、本方案由企管法规科负责解释。

八、本方案自下发之日起执行。

附件一、典型示范班组培育一览表

附件二、典型示范站队培育一览表