小微企业直联点工作精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇小微企业直联点工作范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

篇(1)

是日，上海市中小企业发展服务中心副主任丁才庆，详细为笔者介绍本中心为中小企业服务的创新实践，本届精品展的成功举办正是该中心的一项具体服务内容——

当“红娘”

依据《国务院关于进一步支持小型微型企业健康发展的意见》和《上海市人民政府贯彻〈国务院关于进一步支持小型微型企业健康发展的意见〉的实施意见》，上海市促进中小企业发展协调办公室紧贴企业需求，深化服务内涵，提升服务功能，集聚社会化、专业化的各类服务资源，打造“一办二中心”的服务模式。即一手抓服务体系建设，面向全体中小企业群体，成立上海市中小企业发展服务中心；一手抓成长型中小企业的培育，建立小微企业的上市促进中心，通过社会融资，支持重点企业做精、做强，走“专精特新”的发展道路。

这些服务包括：一是建成网络化、全覆盖的中小企业公共服务体系。二是搭建平台，集聚社会资源，建立多层次、专业化的中小企业社会服务体系。三是建成互联互通、资源共享、服务协同的 “上海中小企业服务云”。具体的有，2013年主题服务活动的全面启动：一月形势政策早知道，二月服务信息大推送，三月人才优先夯基础，四月科技创新促转型，五月投资速效解难题，六月品牌精品拓市场，七月信息化助力成长，八月平台服务大荟萃，九月质量诚信树形象，十月法律服务保发展，十一月帮扶促就业，十二月转型升级谋发展……累计年度活动达千余场，既体现政府服务、又凸显专业服务，及时为中小企业 “送政策”、“送服务”、“送温暖”，弥补政府专业服务的缺失。

尤其，本届2013上海（国际）中小企业精品展，汇集美德韩日等10个国家和地区，以及国内12个省市的400多家中小企业参加，展示和推广精密制造、智能制造、轻工消费、新材料、新能源、节能环保、新一代信息技术等10大领域的精品。其中代表着科技前沿的3D打印、智能机器人等高科技产品；同时，观展者将在展会上切身感受“智慧展览”的无穷魅力，体会电子化交易的方便快捷。展会期间，还将举办行业对接、精品、企业论坛、专题研讨、服务授牌等多项活动。本届精品展致力于打造具有持续发展力和影响力的“专精特新”产品展示平台，推动“专精特新”企业在更大范围、更广领域、更高层次上加强合作，携手共进，挖掘一批“小而优、小而强”的企业“金矿”。

专业化，就是企业专注核心产品，提高专业化水平，主攻某一特殊的客户群、某一产品线的细分区段或某一地区市场，并在细分市场领域内跻身上海前五名或全国前十。比如，地处外高桥开发区的金由氟材料有限公司，靠着“专精特新”的一张聚四氟乙烯“滤袋”，不但打破美国同行的市场垄断，更实现反超。

精细化，就是企业实行精细化管理，生产精良产品，提供精致服务，拥有发明专利、软件著作权、集成电路布图设计或专有技术1项以上，研发投入占营业收入的比例超过3%。比如，坚持“把一个杯子卖好”的国内知名的不锈钢保温制品企业上海思乐得，成功的秘诀就是向管理要效益。思乐得每年会推出一个“1号工程”，以项目管理的方式使企业由传统粗放型管理模式向精细化管理转型。

特色化，就是企业针对特定市场开发特色产品、开展特色服务，采用独特的工艺、技术、配方或特殊原料进行研制生产，产品或服务具有独特性、独有性、独家生产的特点，拥有区别于其它同类产品的独立属性。比如，上海相宜本草化妆品有限公司是国内最早涉足中草药美容护肤领域的企业之一，一直专注于本草护肤品的研发、设计、生产与销售。企业秉承“中国的、天然的、安全的、有效的、物超所值的”品牌定位，将中国传统医学精粹与现代科技相结合，推出本草系列化妆品。正是凭借特色化的产品和独特的市场定位，使相宜本草获得市场青睐。

新颖化，就是企业以“新”取胜，通过技术、管理、经营和服务模式创新，实现要素驱动向创新驱动的转变，能够适应消费者（包括生产性消费和生活性消费）行为的改变，或者采用现代信息技术，通过行业的交叉融合提品或服务。比如，上海春宇供应链管理有限公司是中国最大的，基于电子商务平台的化工供应链服务提供商。虽然名为供应链管理公司，但春宇并没有自有运输车队、仓库以及码头。通过搜集供应商、客户以及产品数据，从而搭建自身的数据平台，通过集成信息的方式提供一站式供应链服务外包。

淘“金矿”

本届精品展既是一场品牌展览会，又是一次交易会；既帮助企业宣传品牌、打造品牌，又建设电子交易平台，帮助企业开拓市场。如果说，“专精特新”的小微企业，曾铸就了德国世界工业强国的基石；那么，闻风而动的上海小微企业长袖善舞，正在形成一批市场前景良好，能在产品、技术、业态和经营方式上代表产业发展方向的成长型企业，部分已成为全国龙头——上海有2000家小微企业脱颖而出，市场占有率前五位的上海企业达67%，74%的企业投入R&D（创新研发与制造）超过3%，59%企业拥有知识产权专利，83%企业具有专注自身领域的深耕细作与独树一帜的特色，形成一批自己的“金矿”。

这些小微企业之所以能够快速发展，关键是能够沉住心，克服短期利益的诱惑，专注细分市场和特定领域，做精做强，逐渐成为具有国际化视野、先进管理水平的“隐形冠军”。他们有的是传统企业，有的是新型业态，还有是改制转身而来……

上海中小企业发展促进中心积极为小微企业找“项目”，是该中心的一个服务特色，即请高校、研发机构技术攻关，形成“商学研”一体化经营。本文试图探究二三小微企业的“成长之道”与成长轨迹，来探究上海小微企业的发展规律，为正在成长中的小微企业如何在城市发展的“创新驱动、转型发展”中找到定位而提供一定借鉴。比如，2005年刚刚成立的上海浦景化工技术有限公司就是一个小微企业的创新样本——科技创新最终由用户驱动，由传统以生产者为中心转变为以用户为中心的创新模式，它集各方所长，发挥了技术研究、开发、生产为一体的综合优势，随着科技发展和创新形态的进步。该公司推出的商学研模式为技术创新和产业化开辟了新途径，成了浦景赖以生存的根本。可以说，浦景化工成就一个商学研一体化的创新之路而名声鹊起。

其中之一“商”是浦景的一靓点。因为，产学研模式的本质是计划经济，做的是“一锤子买卖”，学校和院所受企业委托做定向性科研，企业通过一次性付费买断形式最终实现了对技术的垄断；而商学研模式的本质是市场经济，它通过技术授权实现技术推广，浦景化工起到承上启下的作用。浦景化工利用自己对技术市场的敏锐触角，先期寻找一些前瞻技术，然后由浦景化工专家团队做出综合评估，评估通过后，再寻求与学校、科研院所合作开发，其中学校、院所开发费用由浦景化工与企业共同承担，待技术成熟后，浦景化工将技术授权给企业。她有三条途径，首先挖掘具备市场潜力的技术苗头，交由公司专家团评估，后续研发则由浦景化工接手资本介入；其次寻找需求企业，合作完成中试；最终向市场推广。学校、科研院所、浦景化工、企业则按照事先达成的产权比例分配技术产业化利润。

公司一是擅长羰基合成醋酸、醋酐技术，具有强竞争力，成为完全掌握该技术的少数国内供应商之一，并拥有国内该领域唯一没有纠纷的自主可转让的知识产权。二是醋酸乙烯合成技术，该技术比目前国内单套设备生产能力至少提高20%，打破国外大型企业的垄断，是唯一一家完全掌握该技术的国内供应商。三是煤基合成气制乙二醇技术，该技术创新性强，总体达到了国际先进水平，建议加快工业化示范装置建设，尽早实现产业化推广。

还比如，联芯科技有限公司五年完成了向市场化、产业化的深度转型，走过“无芯”到“有芯”的创业历程，实现了公司的跨越式发展，被选为中国十大半导体企业。她的一大卖点，就是将技术创新转化为市场创新。一个市场的开创，技术上的创新是先驱的力量，半导体行业有着完全不同的游戏规则，冗长的设计周期、高昂的开发成本和流片费用，如果企业不能快速实现盈利，那么很有可能因为资金链断裂无以为继。

如果说前五年联芯科技的关键词是“立足”，那么接下来，联芯则以“强身”为目标。“芯”“心”相印，打造自己的蓝海。这里前者是一传统企业，随着产业结构的转型，传统产业在上海只要跟上转型的步伐，插上科技的翅膀，传统产业也会迎来新的春天。后者是一逐步形成科技企业，从不同侧面综观小微企业承包的成长路径，还有就是新型业态的形成，更是小微企业发展的良好选择，成为当前上海创新转型的重要抓手。

破“瓶颈”

今天，上海企业面对投资拉动的高速增长模式已经难以为继，转变经济发展方式已是刻不容缓。然而，我们的小微企业在环境保护、社会稳定、商务成本、人力资源等禀赋要素方面所受约束越来越大。高成本时代的来临，将成为上海小微企业发展环境的常态，一个发展瓶颈。只有破瓶颈，才能有突破讲发展。

“专精特新”企业发展的根基，就是人才保障。市经信委、虹口区联合举办上海市“专精特新”企业国际市场拓展推进会，200家“专精特新”企业，9个国家的驻沪领馆、国际商会代表出席，为小微企业“出海”与“海归”提供更多通道，多途径地改观小微企业量大、面广、本小、利薄，和生产经营成本高、税费过高，融资难、招工难。帮助企业克服生产经营成本高，生产要素成本上升的消化能力弱，真正扭转小微企业在生产经营处于微利或无利状况，有的甚至难以为继的窘境。

上海构筑的中小企业服务平台，就是深化服务，推动更多小微企业利用资本市场实现转型发展，缘此，原上海市小企业综合服务事务所变更为“上海市中小企业上市促进中心”，旨在增加后备资源数量和优化拟上市公司结构，为众多小微企业上市“保驾护航”。诸如，开展改制上市后备企业向战略性新兴产业、新兴业态、文化创意产业倾斜，提升改制上市服务水平，完善改制上市服务体系；同时，搭建服务平台，协调交易所、中介机构组成工作组，对重点企业进行现场调研和走访，举办企业与创投、中介机构的改制对接会，提供改制上市咨询、辅导服务，落实专项资金扶持政策。

篇(2)

海尔的激进变革全球瞩目。

作为中国制造业最辉煌时期的标杆，海尔的转型从一开始就不只是海尔自身的个体实践，从行业层面来讲，它代表了中国实体经济转型的一种方向探索，具有强烈的样本和示范意义。

如何定义未来？如何变革重生？从2013年，张瑞敏启动了“企业平台化、员工创客化、用户个性化”的“三化”改革。海尔组织结构被彻底重构，打破金字塔式的科层制结构，取而代之的是由平台主、小微主、创客构成的网络化结构。

张瑞敏眼中的互联网商业世界究竟是什么？他的变革究竟是要建立一个什么样的组织？商界企业研究院首席顾问穆胜从2008年就开始关注海尔，经历与记录了海尔转型过程中的许多关键节点。经过与张瑞敏的多次深度交流，逐渐探寻到了海尔组织转型的脉络。

我一直喜欢跟踪大型企业的转型历程，如海尔、苏宁、中兴……不仅在于这些企业引人注目，更在于他们的“样本意义”。一家“小而美”的企业或许有自己独特的成功因素，但这些因素有可能只是偶然，不能形成模式。研究管理，一定要有模式，只有能够被总结为模式的案例才有好管理。否则，就只是现象或偶然，不能被推而广之。所以，我才走进了这些大企业。他们能够带领几万、十几万的员工转型，必然是探索出了一条行之有效的“模式”路线。

一直以来，组织模式（Organization Pattern）的变更都是一个系统工程，而系统是由要素组成，优秀的模式必然有些不同于传统的若干要素。这是组织转型的关键，我们可以将其称之为―组织转型密码。

那么，如果我们能够找到这些密码，是不是就可以帮助更多在组织转型中纠结的企业呢？

探寻海尔转型的样本意义

寻找组织转型的密码，海尔是一个绕不过去的样本，原因有两点。

第一，变革频繁。从1998年开始，海尔就开始思考如何将市场机制引入科层。在近20年的时间里，海尔起码经历了4次以上的大型组织变革。

第二，变革彻底。在国内，敢于宣称要彻底打破科层制的，恐怕也只有海尔了。不管这个设想能不能实现，能有这样的勇气，也是值得尊重的。从2008年开始，我就开始跟踪这个案例。在这段时间里，我看到了海尔一次又一次地向科层制发起进攻，每次都高举高打，让人惊叹其改革力度与决心之时，也有些担忧其效果。

在海尔这一路的转型变革期间，业绩一直保持着稳步增长。从2015年开始“人单合一双赢”模式的改革，海尔年营收复合增长率6%，年利润复合增长率30%，在激烈竞争的家电行业闯出了一条适合自身发展的路径。

这也是海尔在探索自己组织转型的密码。当互联网时代来临，海尔在组织转型的道路上也走得更加坚定，越来越得心应手，似乎也越来越接近那些密码。在过去的两年里，我频繁进入海尔调研，希望抓取到一手的新鲜实践。

有意思的是，感兴趣的不只我一人，凯文・凯利、克里斯・安德森、杰里米・里夫金等趋势大师，加里・哈默、罗伯特・卡普兰、野中郁次郎等学术巨匠，都来到了青岛，探寻这个“改革的勇者”。

在这里，我与野中郁次郎、加里・哈默等人深度畅谈；在哈佛商学院，我则与罗伯特・卡普兰、约翰・科特也有过交流。我发现，无论在学界还是商界，无论是哪个学科的学者，都认为“海尔是正在发生的未来”，都为发现了这个敢于革自己命的“奇葩”而感到惊喜。

海尔正在用自己实践的脚步丈量理论的边界。

“人单合一”背后的密码本

事实上，到如今，海尔的“人单合一双赢”模式已经用自己的方式，揭示了组织转型的若干密码。我相信，无论海尔是不是未来，但组织未来的形态里，一定会有这些元素。在这个饱含不确定性的年代，实践者不止海尔，优秀的企业都在进化。

并联

科层制里，研发、供应链、生产、市场、销售等模块被串联起来，只有销售能够接触到用户，感觉到市场的压力。于是，他们变成了“做生意的”，而其他则是“后台部门”。对于财务、人力、战略、法务等部门，更是被定位为“后勤部门”。大家各司其职，埋头赶路，不管效果。

海尔曾经设想让内部供应链变成市场链，在流程再造的基础上，让上下游用SST（索偿、索赔、跳闸）的原则进行交易，让下游充当最苛刻的考核者，这个案例也进入了哈佛商学院的教学案例库。

但事实上，他们发现这样的模式还不够。内部的市场可以形成，但由于下游不可能找到外部的“完美替代者”，上游即使服务有问题，也不可能被淘汰，自然就没有市场化的动力。有时，上游一句话还能把下游堵住，“你说我的东西有问题，有什么问题？不都是按你的要求做的吗？”

于是，所有环节都认为自己没问题，开始埋怨销售不力。

海尔发现，只有“并联”才能解决问题，所有的价值创造模块都并联到一起（包括人力、财务等），共同面对用户，用户付钱，大家一起分，用户不付钱，大家一起亏。有意思的是，这就逼得研发等后台部门去交互用户，也逼得人力资源等部门去学习业务、讨论商业模式。事实上，只有这样才能把所有人的利益绑定一致，确保人人都为自己打工。

用户付薪

科层制有一个最大的问题，就是薪酬的源头（简称“薪源”）不一致。每个人的薪源都是自己的领导，该付给谁，不该付给谁，该付多少，标准不统一，都是模糊的KPI或MBO考核基础上领导的一句话。海尔发现，即使变成了市场链之后，薪源依然不统一，由于缺乏外部竞争者的比较，下游的内部采购者也无法给上游精准定价。大家各自都有道理，最终就变成了糊涂官司。

于是，海尔提出要打造“用户付薪平台”。所有人获取薪酬的标准很简单，总的薪酬包就是用户的支付，参与者的薪酬包就是按各自工作的价值在终端产品中的比例衡量，类似于占股。总结起来就是一句话―用户付钱，就按照合同约定分钱。这实际上解决了定价带来的庞大交易成本问题。由此，企业内部也可以市场化。

风控

不少企业都在做经营体，即把部门变成模拟公司，下放三权（财权、人权、事权），但鲜有成功者。其原因在于，当企业把部门变成了模拟公司之后，企业变成了单纯的财务投资者，经营体能否成功，完全取决于经营者的表现。如果等到看到糟糕的财务报表，已经为时已晚，而企业对此完全没有风险控制。

面对这种情况，海尔的解决方案就是，在每一个阶段都为创客及小微（更加具有自的经营体）设计独特的激励方案，确保激励相容。

在初生期，创客拿基本酬（生活费），比原来在职时的薪酬大大降低了；在成长期，创客拿“基本酬+对赌酬”，对赌酬来自每个阶段对于业绩的贡献；在成熟期，创客可以投钱占银股，在基本酬、对赌酬之外获取超利分享；在外部资本进入后，创客的股份则变成“实股”，真正成为事业的主人。

也就是说，在每个阶段，创客都有风险，海尔也有风险，大家都必须努力，不然谁都没有利益。然而，一旦出现对赌业绩不能达到，小微则会散去，新的创客会“抢入”小微。单不能变，但人可以变，实在不行，就用“高酬”引来“高人”做“高单”。

对赌

在科层制里，经营是领导的事情，员工只是接受管理。经营的风险由领导承担，而员工则负责完成管理上规定自己完成的动作。经营的结果体现在财报上，而管理的结果则用“MBO+KPI”来衡量，前者清晰明了，但后者相当模糊。如此一来，员工自然不会去关心企业的经营业绩，以至于好多老板埋怨自己太辛苦，“扛”起了整个企业。

于是，海尔让负责交互用户的小微与平台风控部门（称为“三自”，即自创业、自组织、自驱动）签订对赌协议，达到要求后才能获得“薪酬包”。而后，用户小微与供应链、研发、设计、生产等节点小微签订对赌协议，将风险进行转嫁，他们也必须达到要求才能获得“薪酬包”。如此一来，所有人的身上背负的都不是模糊的KPI，而是关键的成果。这些关键的成果共同组成了小微生态圈的经营结果，而且是强关联。

战略损益

科层制的另一个问题是，它完全是指向股东利益的，反映在损益计量方式上就是计量表内收益。但是，传统财报并不是对于企业价值的精准计量。例如，海尔在进入美国市场的时候就面临着美国渠道商要求他们做定牌（代工）的诱惑，对方承诺可以支付更高的酬劳，但张瑞敏坚决拒绝了，因为放弃品牌的结果就是放弃大量战略价值（表外收益）。

进入互联网时代，海尔更加重视用户资产，提出不能把商品卖给无名无姓的消费者，而一定要卖给有名有姓的用户。他们要的是谋求平台层面而不是商品层面的竞争，这显然是关注到了战略损益。

在互联网时代，只有生态才能永续，所以，企业还要把损益的视野放到整个生态层面。如果不计量用户资产，不计量生态收益，对于企业价值的评估就会出现偏差。当前，海尔已经自主研发了战略损益表、二维点阵、共赢增值表、顾客价值表等工具，有效地计量了各个维度的战略损益。这成为他们控制小微经营风险的基础，既不至于因为短视，而忽略了企业的长期收益，又不至于陷入情怀，忽略了当下事关生存的短期收益。

信息化

未来的组织模式一定不是朴素的网络化组织，而一定是建立在互联网信息基础之上的网络化组织，我将其称为“云组织”。原因很简单，只有这种高度信息化的组织，才能够确保网络上的每一个节点都可以自由连接，并对接用户需求。形象一点说，就是把所有的资源都放在云端，随需调用，充分共享。

目前，很多企业还做不到这一点，一旦开始组织变革，他们就会发现新增了很多表格、流程、标准。而企业应该知道，每增加一个签字就增加了一份成本，每增加一个表格就增加了一组成本。反之，如果企业放弃这些程序性的事务，又会陷入彻底失控的状态，对于大型企业更是如此。

对于这一点，海尔的信息化早就走在了前面，内部基本上可以实现“零签字”，所有的流程都是基于线上的系统，这是他们转型的前提。举例来说，他们在内部用“抢单”的模式把财务的某些功能模块进行了改造（类似于游戏里“抢菜”），把财务的功能放到云端，结果，最初配置的64人变成了3人，而且处理速度更快了。

平权

篇(3)

摘 要：科技型小微企业数量大，分布地域广泛，发展空间大目前已经成为推动我国社会经济发展的主要动力，并且也为城镇就业提供了更多的工作岗位。但是随着科技型小微企业的不断发展壮大也渐渐暴露出资金少、融资困难、人才紧缺等问题。本文通过分析当前其发展中遇见的问题，并针对性的提出了部分助其发展壮大的对策和建议。

关键词：科技型小微企业;发展现状;发展对策

一、科技型小微企业的特点

小微企业具有经营灵活，增长潜力大，创造就业多，组织结构小型化的特点，在整个国民经济中具有特殊的作用和地位。作为小微企业中创新最活跃的群体，科技型小微企业也具有自身独特的特点：

①科技创新性：科技型小微企业所生产的产品科技含量高，其产品技术附加值远远高于传统产业，针对企业科技研发投入这一块也比传统企业投入的要高很多，产品研发经费每年都不低于企业全部销售额的5%。

②人员素质高，年龄构成年轻化。在科技型小微企业中，高素质的技术型人才占着绝大多数，这群人学历高，年轻且拥有一技之长，尤其在IT和通信行业，行业人员平均年龄在35岁左右，员工年龄结构优势更加突出。

③技术孵化期长，商业风险大。科技型小微企业在研发企业自主产品的时候，从一项技术的提出，到创造性的探索实践，最终再到理论和技术的成熟，最终再到运用于实践生产，这当中需要一段漫长的研发周期。在这一周期内，企业将会面临很多不可控的风险，譬如：技术风险、市场风险、财务风险等，同时也面临着产品生产后投入市场后会失败等。

④市场灵敏度高、时效性强、资金需求大。高科技企业之所以能依靠自身研发的高新技术快速占领市场，并获得超额垄断利润，就是因为它能够领先竞针对手一步，所以，从最初的成立期再到企业的发展成长期，最后到成熟期，都需要企业有足够的资金支撑运作，因而对资金需求是比较大的。

二、我国科技型小微企业发展现状及问题

（一）创业困境

在创业初期，创业者对成立企业的操作流程不熟悉就会增加额外付出的成本;如果创业者不能及时掌握国家相关优惠政策和税收相关的法规，就可能丧失掉科技型小微企业享受政策优惠的机会;通常精于技术研发的不善于企业的经营管理，这些潜在的不确定性都会影响到企业能否快速成长。

（二）科技型小微企业融资难

究其原因，有如下几个：

（1）科技型小微企业自身原因。小微企业所有权与经营权未完全分离，缺乏有效的监管，可能会使小微企业在经营过程中需要承担的道德风险比其他大型企业的要高，因此银行信贷这一块就会选择一些大型企业，而忽视对小微企业的信贷支持。另外一个方面，小微企业在信贷的时，大多只有相关的知识产权和技术抵押给银行，缺乏一定的抵押物做担保，对此银行在提供贷款的时候资金会流向有强大物资做担保的大型企业，这就造成小微企业融资困难。

（2）小微企业信息不完善，缺乏相关信息公开渠道，这加大了银行搜集该企业信息的成本。此外，科技型小微企业的技术研发周期较长，产品的市场份额在短期内难以占据较大份额，银行在进行信贷的时候对科技型小微企业技术把握不准，出于审慎性原则的考虑，银行还会高估这一块的风险，对这样的企业进行贷款支持会无形中增加银行的信贷风险，所以很多银行宁肯选择大企业提供相关的信贷支持也不会选择科技型小微企业。

（3）商业银行主要是靠吸收的存款对外进行短期贷款，从而活期存款和贷款利率差额来获取部分收益的。所以，商业银行在绝大多数的情况下不会追逐长期贷款，因而也不会把资金投入到收益周期较长且需要不断追加资金的科技型小微企业上。

（三）科技型小微企业税负较重

当前形势下，小微企业税负过重仍是一个突出问题，它们需要承担：增值税、城建税、教育附加费、城市教育费、企业所得税、房产税、城镇土地使用税、印花税。如果再加上房租、人员工资、各种保险，企业的纯利润极低。2012年，财政部门继续进行结构性减税，但实际上，涉及到制度性的税目极为有限，涉及到的税种具有有效纳税人少，征管率很低，征管难度大，税务部门自由裁量权大，征收弹性强的特点。所以小微企业依然要背着重税负的镣铐，在逆境中艰难前行。

（四）科技型小微企业人才困境

科技型小微企业在自身成长发展过程中需要大量的专业性技术人才，同时也需要专业的生产人才、营销人才、财务管理等方面的人才，只有这样一个企业才可以逐渐运作起来。但是，由于小微企业自身发展稳定性不够，加上缺乏稳定的福利薪酬体系，对员工未来发展规划这块也比较缺乏，因此很难吸引到高素质的优秀人才。不得不提的是，很多科技型小微企业重技术大于对人才的重视，它们大多不愿意将相关精力和时间投入到内部人才培养这一块，加上外部聘请人才渠道缺乏，因而在科技型小微企业中优秀人才缺乏是十分普遍的。

很多毕业生会选择在小微企业进行实习，不过想要留住这一批毕业生也是很困难的，因为实习过后，他们通常会选择离职，去寻找其他大点的企业，以更好的实现自己的快速发展。小微企业相关职业规划和后期薪酬体系，福利待遇这一块，加上自身发展也不够稳定，是留不住人才的重要原因。

（五）科技型小微企业技术创新能力弱

以珠江三角洲为例，该地区目前具有自主研发能力的企业比例还不到40%。目前，较多科技型小微企业的创新主要是在技术引进的基础上进行模仿或二次创新，真正原创技术或发明专利技术不足。技术援助的缺乏也常常导致科技型小微企业在产业转化过程中无法克服技术研发中的瓶颈问题。

三、我国科技型小微企业发展对策

（一）科技型小微企业创业困境相关对策

2013年10月25日国务院常务会议部署推进公司注册资本登记制度改革，降低创业成本，激发社会投资活力，引发社会关注。政府放开管理，但也仍需提供创业指导来帮助小微企业快速成长。由于科技型小微企业自身发展的独特性，因而更多的需要国家和相关政府部分提供一定的政策支持。相关的优惠政策中减少税收等一些列的措施方法，信贷支持和不要的法律政策服务支持对小微企业的发展最有帮助。

（二）科技型小微企业融资难相关对策

（1）创新财政投入方式，扶持企业优化自身硬件。加快创新自身财会体系建设，对于科研经费这一块要优化投入，减少不必要的浪费，强化国家财政政策的相关指导，建立以财政资金引入为主，不断的从民间资本和金融资本的引入为辅的资金凑集建设之路。只有自身不断的寻找融资新渠道，注重多渠道融资的建设，才可以满足科技型小微企业在发展过程中对资金的需求。

（2）打造信用评估体系，完善风险识别和分担机制。完善的风险信用评估体系可以帮助银行甄别出哪些企业信用好，进而帮助银行在进行放贷支持时甄别企业，同时还可以为银行放贷，降低相关的借贷风险营造一个良好的环境。一方面需要政府的强有力引导和支持，集合社会相关的信用资源辅助建设;另外一个方面也需要加强市场的主导地位，逐渐培养一批信用好的风险评估企业，提高风险评估的权威性。

（3）创新金融服务方式，提高金融产品适应性。银行要深入研究科技型企业的特点，根据科技企业核心优势及业务发展需要，突破传统担保方式限制，研究创新金融产品，制定适合科技型企业的特色化金融产品，更好地使金融机构授信与企业需求相结合，服务于科技创新发展。农行无锡科技支行围绕“创投+担保+贷款”模式、“政府推荐+担保+贷款”模式以及“统贷支持”模式，积极研发出“金科贷”、“点金石”和“好帮手”三大系列产品。一是突出无形资产价值，重点创新并推广了无形资产质押贷款。无锡日联光电有限公司的订单持续增长，急需流动资金，但企业不愿承担较高的担保成本。该行根据其自主知识产权较多的情况为其设计了专利权质押方式并发放贷款300万元，去年销售达3000万元，比上年增长近50%。二是推出信贷业务新品，推出了包括股东信用保证贷款、订单融资、信用贷款等信贷新品。无锡买卖宝信息技术有限公司由于缺乏抵押担保资产，融资一直无法落实，该行为其量身设计了管理层个人信用保证方式，企业去年销售已超亿元。

（三）科技型小微企业税负重相关对策

针对企业税收负担重的问题，政府应该坚持对该类企业实施税收优惠政策，提高科技型小微企业增值税和营业税的起征点，更主要的是提高所得税的起征点。同时还要清理对科技型小微企业不合理的乱收费现象。目前有20多个部门对企业进行各种行政性收费，有60多个收费项目，导致企业不堪重负。在韩国，政府规定，对新办中小微企业从营业之日起，减免3至5年法人税、所得税和财产税等，对设备投资者免征投资额10%的投资额，在中小企业为偿债而转让不动产时，免征让渡所得税、特别附加税等。而在日本，税制是日本扶植中小企业的最重要政策工具，其在适用中小企业优惠税制时，对“中小企业”的认定简化为企业资本金在1亿日元以内，不分行业，也不涉及企业员工人数。

（四）科技型小微企业人才短缺相关对策

要改变这种现状，校企深度合作是有效的路径。在我国，与高等院校合作培养人才、进行技术联合的往往是大中型企业，它们能够按照自己的用人标准在高等院校“定制”人才。而多数小微企业则无法实现与教育机构的紧密联系，无法享受到高职教育改革与发展的成果，所以，政府要通过健全完善相关的法律法规，构建针对小微企业的校企合作制度支持体系，积极发挥校企合作在小微企业人才供应、转型升级中的重要作用。同时，建立针对小微企业校企合作的利益驱动机制。此外，发挥职业院校在小微企业人才培训中的主体作用，比如有针对性地开发课程或模块，全方位进行员工培训。同时，用人单位也要充分使用待遇留人，事业留人，感情留人的全方位留人策略，最大程度的留住人才。

（五）科技型小微企业技术创新能力弱相关对策

积极引导和鼓励相关的社会科技资源，加快小微企业科技公共平台的构建;同时要大力开展校企合作，从学生在校时期就要有针对性的培养企业所需求的人才，借助高校和科研院的先进设备和优秀的研发人才，不断提高企业自身的产品研发和创新能力。而国家大学科技园就是为高等学校科技成果转化、高新技术企业孵化、创新创业人才培养、产学研结合提供支撑的平台和服务的机构。所以国家应该充分发挥国家大学科技园的企业孵化器的重要作用，为小微企业的技术创新尽可能提供便利条件。

四、结语

随着社会经济的快速发展，科技型小微企业为国民经济的持续稳定发展贡献出了不少力量，在缓解社会就业压力这一块上也发挥着举足轻重的作用，因此一定要重视科技型小微企业的发展和成长，可以通过政府政策支持、创新财政投入方式、打造信用评估体系、创新金融服务方式、减轻税收负担、企业与高职院校合作培养人才等策略将有效解决科技型小微企业在发展过程中遇到的困难，帮助其构建自身的核心竞争力，更好的促进其发展、壮大。（作者单位：南京财经大学）

参考文献：

[1] 高新才，李炎亭.科技型小微企业发展的生态环境建设与政策支撑[J].科技进步与对策 2013

[2] 蔡娇丽，赵宏中.我国科技型小微企业发展存在的问题和对策研究[J].特区经济 2013

[3] 晏绪飞，陈鑫.科技型小微企业发展困境与对策研究[J].科技进步与对策 2013

[4] 李亦亮.我国中小微企业聚集发展的问题与对策[J].兰州学刊 2013

篇(4)

《国际公关》：请您介绍一下“小微化改革”的具体涵义？

姜培峰：如何实现“公关+”是公关人一直思考的问题，这需要充分解放思想，发挥更多人的智慧与创造力，所以我们进行了“小微化改革”。所谓“小微化改革”是以小、微化体现。具体来说，以前我们会指定负责人作为一个项目的领头，而现在实行内部竞标制和毛遂自荐制，公司会根据“小微化”的方案策略及可执行性、团队水平、承诺付出精力、与公司分成比例等，择优选择，部分项目也可以根据各自优势进行联合服务。每个小微体都类似一个小微公司，具有较大自，可以去选择合适的行业、企业开拓，与公司进行利润分配，充分激发员工的潜能和积极性。同时，这种局部的渐进式改革，也能推进企业的长足发展。互联网是个性化的时代，每个人都想发挥自己的能量和创造力，因此我们基于每个人个性、需求及特长等，给予他们充分的创造空间，发掘每个人无限的潜能，最终实现团队的集体升级。

《国际公关》：“小微化”与以往的“大家一起做一个项目”相比，在方式方法上有什么不同和优势？

姜培峰：“小微化改革”给予项目负责人更大的责权利，充分调动“小团队”的积极性，团队中的每个成员把项目都看作是自己的孩子，想尽一切办法执行好，并向公司提出需求、向外界寻求支持等，将资源进行优化整合，以提供最大价值服务。用换位思考的角度说，对于数字华夏小微体来说，他们服务的可能是一个项目；而对于企业来说可能就是其命运的转折，是关系生死存亡的大事。数字华夏目前刚刚实施小微化改革，虽然效果尚未彰显，但员工的积极性开始得以调动，真要展现魅力，需要经历改革的一个轮回，小微团队要确实在经历过人力管理、财务管理综合指标的调控下，获得超额利润了，才可以说有点成功。因此，我们如履薄冰，真正在小微过程中，把项目当作自己的事业，与客户共成长、同发展，而且要一辈子。

《国际公关》：听说此次改革是受到数字华夏的客户海尔集团的启发？

姜培峰：海尔集团近两年提出了“人单合一、每个人都是自己的CEO”的口号。目前，海尔集团的6万多名员工中分成了200多个自主经营体，他们自己承接用户交互数据，更像一个小微公司，业务由这些团队自主管理，然后形成平台组织下的自经体并联平台的生态圈，自负盈亏，自主运转。海尔集团的自主经营体模式适应了互联网时代平台化、个性化、互动化的趋势，能充分发挥每个人的聪明才智，并真正与消费者站到一个队伍里，会在未来竞争中立于不败之地。其实，这样的模式更适用于作为智力领域的公关业，每个人都有自己的特长，都想充分发挥，每个人也需要与他人合作，进行优势互补，这些人更具有相对趋同的价值观和理念，组合成更加优化的小微体，将集体力量发挥到极致。同时，海尔集团在管理理念上对我们最大的影响就是“结果导向，倒逼机制”，这对于成长型的中小公司尤为重要，数字华夏的司训就是，“人单合一，尽职尽责，信守承诺，追求卓越”。

《国际公关》：数字华夏为什么愿意放弃一部分利益来推广“小微化改革”的模式？这与国外的“合伙人制”有何不同？

姜培峰：公关是智力密集型行业，人才具有自主性，流动性较大。而我们以搭建平台的思维推出了“小微化改革”的模式，让人才愿意与我们共同发展，形成主人翁意识，把自己当作CEO，实现自己的最大价值。而其他大型公司会给部分高管持有股份的待遇，涉及全体员工的，据我了解还没有，但我认为这是大势所趋。

而国外的“合伙人制”随着公司的发展壮大，往往要在全世界设立更多的办公室，这就需要更多有丰富经验的人才与公司共同发展，每一个分公司、每一个办公室的核心成员，都要保持高度的、稳定的、可持续的服务水准，从而实现企业的全国乃至国际化布局。另外，合伙人乐于借助国外公司的品牌优势去开拓更多的业务，利于自身团队乃至分公司的发展。往往国外公司的资深人士更加吃香，而非转型，因为他们提供的专业服务让客户非常敬仰和尊重，这些资深人士也并不会因为体力原因而离开，毕竟这是智力产业的竞争，而非国内公关的体力化操作。

《国际公关》：您能否为我们解读一下“公关+”的概念？

姜培峰：“公关+”概念的提出，是基于我们服务于中国竞争最激烈的家电产业、IT产业、汽车产业等领域，我们更加了解他们的痛点与发展本质；而服务于搜狗、微软、谷歌等企业的经验，也让我们为传统企业服务的思维加上了互联互通的概念。在新媒体渗透进工作、生活的时代，传统企业遭遇互联网打劫的背景下，公关公司必须进行思维的革命，与企业一起转型升级。

《国际公关》：您认为公关服务的核心是什么？“公关+”如何应用到实践中？

姜培峰：公关服务的核心是高质量内容的传播与沟通，让组织与利益攸关者形成良好的关系。“互联网+”时代，产生内容的主体有所变化，需要发挥集体的智慧和力量，在升级过程中，我们会根据互联网的平台化、开放化、无缝化等特性，将消费者、自媒体、客户、相关专家、创意型供应商、其他第三方等，统一结合到一个共同的平台上，一并产生内容，通过新闻、段子、漫画、H5、九宫格、故事、自媒体稿件等，集体发出核心方向一致、内容丰满立体的整合式声量，让受众愿意“享受”我们的内容，帮助企业及其他组织融入到社会化营销版图中。

与此同时，互联网与传统产业的结合，是开放型思维在传统领域的开疆破土，也是传统企业进行转型升级的必然选择。我们依托“互联网+”，提出了“公关+”，表明我们要立足传统行业的思维和行业本质，以互联、互通、互动的思维方式，帮助企业与社会公众进行沟通，受众将更加广泛，传播也更加畅通。

《国际公关》：数字华夏将以“公关+”概念进行哪些配套改革？

姜培峰：“互联网+”为各个行业提供了无限的机会，也为公关行业带来了新的机遇与挑战。由此，我们提出了“公关+”，即为所服务企业、组织等，提供更多可能，颠覆传统思维，帮助他们与世界进行连接，实现跨界、跨越、再成长，从一个企业或行业的小公关做成与社会融合创新的大公关。我们将整合更多消费者、创客、专家、第三方等资源，建立密切的沟通机制和平台运营机制。实际上，“第一内容营销专家”是在“公关+”框架下产生的，如果要创造海量的、有吸引力的内容，就需要这种平台思维，让海量的内容多飞一会儿。

《国际公关》：新媒体环境下，您如何看待公关公司的转型？新媒体业务能否支撑公关行业业绩增长的重任？

姜培峰：新媒体环境下，公关公司从之前的媒体资源型转向内容智造型，当然这样的智造除了事件营销之外，还要有强大的持续服务系统，维持所服务机构的热度，这需要对公关公司服务体系的标准、落地、创造性进行完美的统一。2011年数字华夏在国内传播领域率先获得了ISO9001质量体系认证，认证内容包含：新闻营销、品牌传播规划、E-IMC整合网络营销传播三大板块；2015年，数字华夏又荣获“亚洲（数字营销）行业领军品牌”大奖，这都标志着以数字华夏为代表的本土公关公司，在网络营销模式上的创新和体系上的突破，且越来越多此前没有做过传统公关的中小企业，也纷纷试水新媒体营销，这也是公关公司的新机遇。

篇(5)

上个世纪80年代，中国刚刚开始改革开放，张瑞敏和青岛海尔是那个时代的传奇故事，无人不知，无人不晓。但这些年，更新潮、更风生水起的企业家，则是马云、马化腾等互联网企业家，以及一拨又一拨如流星般划过人们注意力天空的青年创业家。

但张瑞敏在当今的西方管理学界，仍然是明星般的人物。今年11月5日和6日，在奥地利首都维也纳举行的第七届彼得・德鲁克全球论坛上，中国海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏是主办方邀请发表演说的唯一一位中国企业家。无论是在台上，还是在台下，他都是最受关注的嘉宾。6日张瑞敏结束演说和答问之后，其他与会者甚至排着队，等着与他合影；在会议期间的午餐桌上，他也是大家谈论的主要话题人物。而参加这次论坛的都是来自全球各地的著名管理学家和公司高管。

砍掉中间管理层

那么，张瑞敏午餐前的演说究竟说了些什么？

张瑞敏的演说不长，只有10分钟，但把他的管理改革探索说得清清楚楚。

他说，海尔现在正在探索的管理改革有三个方面：第一是对企业的转型，第二个是对员工的转型，第三是把顾客变成用户。

谈到企业转型，张瑞敏说，海尔改革的目的，就是要把原来像金字塔一样的科层制变成一个网络性的组织。

这就是午餐时大家热议的“砍掉中间管理层”，但张瑞敏的说法比较委婉、比较学术化：他说，海尔的企业结构改革是“去两化”：去中心化、去中介化。

谈到“科层变网络”，张瑞敏在发言时举例说，海尔前几年员工有8.6万人，后来在两年的时间变成了6万人。去掉了2.6万人，这2.6万人主要包括两部分，一部分就是中层管理者，另一部分是工人，就是把工厂变成一个互联工厂，是智能工厂，所以说有很多工人就要去掉。

但这恰恰是与会者最关心的问题：海尔的管理改革是否会导致大批人丢掉饭碗？例如，与张瑞敏在同一个分主题讨论现场的美国经济学家丹比萨・莫约，就曾在之前的休息期间问过张瑞敏：海尔的改革是不是让许多工人丢掉了工作？

张瑞敏在发言时回应这种担忧时说：“其实你可以创造更多的服务，可以创造更多的就业机会。比如说，我们变成服务之后有9万辆卡车，每辆卡车有一个司机，还有一个工人，两个人，这就18万人，多出18万人的就业。”

那么，“去两化”之后的海尔变成了什么样子？

张瑞敏演说时用了一句话来概括：“没有上下级”。现在海尔只有三类人：一类人叫做平台主，是做创业平台的，不是领导，是为大家都能够在这个平台上面成功地创业。第二类人叫小微主，小微是一个微型的创业团队，通常不超过8个人。第三类人叫做创客，就是创业的员工。

谈到这三类人与过去经理、工人的区别，张瑞敏又借用了电学中的名词：在传统的企业之内，人与人之间是“串联”，而在互联网时代的企业之内，人与人之间是“并联”。

这是企业转型。那么员工转型呢？

张瑞敏发言时介绍：“员工原来的定位是被雇佣者和执行者，现在则变成了创业者和合伙人。这个过程我们叫做三自：自创业、自组织、自驱动。”

谈到他的管理改革的第三个方面――顾客变用户，张瑞敏说：“顾客和用户是两个不同的概念。顾客是一次易的终点，我生产出来产品，你来买我的，你拿钱，我拿商品，交换完就没有关系了。用户则是互联网的一个节点。作为用户，你可以提出意见，我可以根据你的要求来改变。不断地改变，来满足你，我们把这个过程叫做用户参与。”

论坛休息期间，我采访了瑞士洛桑国际管理发展学院创新管理学教授比尔・费舍尔，请他谈谈西方管理学界为什么对张瑞敏这么着迷。费舍尔对我说，海尔持续的成功，张瑞敏起了至关重要的作用，他对管理学创新的贡献，堪比苹果的乔布斯对科技创新的贡献。

费舍尔早在1997年就认识张瑞敏，从此一直在研究海尔，他多次前往海尔进行实地调研，后来还出版了专门研究海尔的学术著作《颠覆巨人》，他对我说，他最初也对海尔的管理创新抱有种种疑惑，但实地的调查，消除了他的疑惑，也使他认识到海尔创新的难能可贵：“世界上也有许多公司尝试解决传统科层制企业的种种病症，但像海尔如此规模、持续时间如此长的管理改革，则绝无仅有。海尔毕竟是一批实实在在的人制造实实在在的产品的大公司，而在白色家电这种非常成熟、利润率很薄的行业里，创新更难，在如何更好地服务于用户、如何更加人尽其才地发挥员工的创造性方面，海尔确实进行了不寻常的探索。”

高空中换发动机

彼得・德鲁克全球论坛于2009年第一次推出，是为纪念20世纪最重要的管理思想家彼得・德鲁克而举办的国际性管理大会，每届论坛都会聚集全球最著名的管理学家和许多企业家。

谈到海尔管理改革的最新举措，张瑞敏对我说：“最新的措施力度比较大。我们内部叫做‘断奶’，所谓‘断奶’，就是原来这个人的工资是岗位工资，不同职位有不同工资，虽然也有固定的、流动的、动态的，但是总体上就是这样，全世界也都是这样。现在我们叫‘断奶’，不再付工资给你，你创造用户价值，超出部分那就是你的。这样一做以后，前几个月就出现了这样的情况：这个团队一段时间内可能没有创造出业绩来。对于帮助这些团队成功的平台主来说，只有两种选择：要么解散这个团队，要么你觉得他下个月还能够上来，你就自己掏钱给他开工资。掏钱最多的一个平台主，自己掏了20多万，从家里拿的真金白银，我对他说，这样做只能一次，不然家里老婆也不会再让你拿。这就把大家逼到了真正的市场。原来大企业的员工没有市场观念，让什么，我就干什么，你就要给我钱。现在不行，我们内部把这个叫做‘用户付薪’，不是‘企业付薪’。”

我继续追问：“你的管理改革彻底颠覆了传统的企业架构，甚至有人说你挑战了科斯的企业理论。从某种意义上，它可以说是一场管理革命。那你是不是曾经担心过它会失控？”

他想了一下：“这是一个很重要的问题，也是到现在我们还在探讨的问题，就是究竟会不会失控？我的确担心过可能会出现失控。前两年，我们把1万多名中层的管理者取消掉，要么你就创业，要么你就要离开。其实，一度就出现了一定程度的不理解。为什么？因为你动了人家的利益。所以那时候我们也有担心，但是觉得你不改变肯定不行。为什么说呢？就是一句话，互联网把距离消除了，零距离。本来员工要听领导的，现在员工得到的信息比领导可能还多。所以信息不对称不存在了，不存在之后，他为什么一定要听你的？为什么去中心化？不是你要去，而是因为每个人都是中心，我就是中心，脆就是让你成为中心，给你创业机会。所以说，不是我挑战了科斯理论，而是科斯原来说企业的边界，因为当时信息不对称，资源不能在一个平台上，没有办法，企业一定要有边界，现在我完全可以在一个平台上整合全球资源，就是我们所说的：世界就是我的人力资源部。所以，企业为什么要有边界呢？如今，企业无边界。海尔改革，最难的，可能就是权力让渡，我们说，要让渡三权，决策权，分配权，用人权，如果你想成为一个创业机构，创业者就都可以拥有这三权。”

有人认为大企业创新的难度非常大，就像在高空中给飞机换发动机。但据海尔自己的公司历史介绍，这家公司在张瑞敏的领导下，迄今已经有过五次重大的转型和战略变化。这就意味着，在张瑞敏担任机长的过程中，海尔这架大客机居然有过五次高空换发动机的惊险经历！

“海尔这种大动作的管理改革有没有影响到销售业绩或利润率？”我问张瑞敏。

张瑞敏直言回答：“前两年，我们最低的利润增长在20%以上，最高的时候都到50%，最高一年到70%，没有什么大的影响。但今年变革力度比较大，到目前为止，对营销、对市场业绩会有一定的影响。”

那么，海尔为什么非要冒着种种风险“在高空中换发动机”呢？

张瑞敏似乎看出了我眼中的疑问：“为什么？它是个方向。你不这么做，肯定将来这样一种科层制的大企业就没有什么出路。这样的挑战是互联网带来的，没有办法。”

不断画出新的抛物线

11月9日夜晚，在英国首都伦敦举行的“全球最具影响力50大管理思想家”颁奖典礼（Thinkers50 AwardsGala）上，张瑞敏被授予Thinkers50杰出成就奖之“最佳理念实践奖”，是第一个获得该奖的中国企业家；同时，张瑞敏还入选“2015年度Thinkers50榜单”，是唯一同时获得两个奖项的中国企业家。

Thinkers50创办于2001年，是一个两年一度的权威性的国际性评选，被誉为“商业思想界的奥斯卡”。

得知这个消息后，我突然想起张瑞敏在彼得・德鲁克全球论坛上发表演说时的开篇语：“我自己本人就是德鲁克的粉丝，而且我们自己在企业整个发展过程中，主要就是学习了德鲁克的思想。因为我发现德鲁克的这些著作，并不是教给你怎么做企业，而是教你怎么把企业内的人、企业内的员工的积极性发挥到极致。”

人――对了，是人，大写的人：用户，是企业外的人；平台主、小微主、创客，是企业内的人，但德鲁克的中国粉丝张瑞敏拆除了“企业的边界”，把这两类人“并联”在一起了。

张瑞敏一直强调，他是诸多世界著名管理大师的粉丝，但作为一辈子生活和工作在齐鲁大地的山东人，孔孟文化对他的熏陶则是潜移默化的，那些已成为海尔企业文化象征的“张瑞敏砸冰箱”、“海尔的洗土豆机”等故事，都透着传统儒家所强调的仁义、诚信精神，即使后来他的“大动作”的管理改革，虽然看上去非常“激进”、甚至残酷，但海尔绝对不是仅仅为了削减成本而去裁员的，而是为了把束缚在上下级关系中的“雇员”变为自主创业、自己掌握自己命运的企业家，为了释放被科层制所压抑的员工的创造性，从这个意义上说，这也是一种现代儒商版的“以人为本”和“礼待天下”。

篇(6)

这笔钱对银行来说是个小数目，但在胡拉尔居住的小镇，没有太多的银行网点。而银行与他之间，也缺乏一个快速交流的通道。

P2P公司从这里找到了机会。

胡拉尔搜索到了一个P2P网贷平台，在这里填入个人信息后，他提交了贷款申请。

网络的另一端，北京公司人龚晓晓正在一个P2P平台争抢成为一单贷款出借人的机会，令她心动的点在于，贷款年化利率为20%。简单算来，如果投入2000元钱，一年后，这笔钱将变为2400元，这远远高于银行的利息。

和龚晓晓一样，一共有34个人抢到了这个机会，他们的出借额从50到1万元，加起来一共6万元。

这笔钱在4月1日汇入了胡拉尔的账户。他每月将为此付出1000元钱的利息。

这就是P2P公司。

这是一个奇怪的市场。

在一年多的时间，P2P网贷公司就已经达到了1184家。但你几乎每天都会听到质疑之声，仿佛这一模式根本撑不了多久。一个最新的数据是，已经有约150家跑路或倒闭。

如此混乱的景象，却没有阻挡住大牌风险投资方的热情，2014年刚过半，国内就有10家P2P平台获得风投的青睐，其中包括红杉资本、软银等多家VC近20亿元的投资，就连国字头的一些企业，也开始加入这一阵营。

监管机构对P2P的态度也足够暧昧。

这让这些公司一直保持着一种“身份不明”的状态，它们不是传统的金融机构，但却在“吸收”普通民众的资金。只要有一根网线，每个人都有机会成为一笔贷款的出借人，在固定时间收取稳定的利息。

这个实体的行为，像一个小贷公司，但却没有牌照；它又像理财产品销售平台，让买到的人可以收取比银行更高的利息；它也像一个银行，把零散的个人存款聚集在自己的平台，再帮这些存款找到买家。有些担保公司为它的债务纠纷担保，但也有特例，它的部分创始人，在收到资金后，人间蒸发。

直到8月初，银监会创新部官员才明确其中介身份，有关从业门槛、信息披露及风险管控方面的细则很可能即将推出。政府的态度是鼓励和友善的。

这种友善的背后，是一个长期缺乏有效金融服务的巨大群体。

2014年是黄日森从事轮胎9年来最艰难的一年。他的公司向大型货车卖轮胎，“现在世道很差，货车都没货拉。”

中国房地产业的迅速降温犹如推倒了一副多米诺骨牌：轮胎业不景气源于运输业，而运输业则受到了上游那些做工程的影响，“他们也收不回尾款。”谁都想让现金多留在手里一段时间，回款周期拉长了，“以前是月结，现在是3个月，甚至是4个月左右。”让黄日森感到更不安的是，一些合作多年的生意伙伴也都要求现金付款。人们都在担心，货款一旦收不回来，货物便会被银行没收，这将成为压死自己的最后一根稻草。

在《第一财经周刊》记者随机调查的一些中小企业中，它们所面临的困境可能比2008年金融危机时更加糟糕。

广州丽森鞋业的老板张凤丽遇到的短期周转问题与黄日森极为相似。

3年前，她大约有50%的外贸单，现在则几乎主要依靠内单，货款很难收，内单下订单时“连20%到30%的订金都不付了。”而她却不得不以现金支付工厂的货款及员工工资。

从6月开始到年底是鞋业囤皮料的资金周转旺季，她大部分钱都要靠自己和朋友，但仍有200万到300万元的缺口要向银行申请贷款。

一个现实的问题在于，银行贷款变得比以往更难获得。

经济环境正在发生变化，数据上的表现是银行业的坏账率正在上升。而包括香港上市公司诺奇老板的失联，以及温州10多家企业即将倒闭的消息不断传出，正在使这一境况加剧，提前嗅到变化的银行，明松暗紧地收缩了对中小企业和小微企业的贷款。

仅在今年7月，国务院总理就4次提到中小企业融资难的问题，“有些银行只做大生意，对成长期的中小企业不肯给一点阳光雨露，”他特别提到，“商业银行要想办法为小微企业、特别是新创业的技术型小微企业服务。”

其实大量资金已经涌到了互联网行业，传统行业的中小公司们则普遍渴求短期周转资金。

张凤丽的公司一年营业额可以达到7000万到8000万元，她属于银行长期维护的企业主，但还是无法获得大银行的关注。她形容银行“只会锦上添花，不会雪中送炭”，她的一位朋友因刚刚入行，资质不全，根本无法获得银行的贷款。

在小微贷款上表现一直较激进的民生银行，最近也因为不良贷款的攀升而放慢了脚步。

广州鑫资源皮具老板潘静回忆说，从2010年开始，民生银行的小微贷款客户经理挨家门店转悠，向她们推广一款名为“商贷通”的产品。这是一款专门针对小微企业、个体工商户推出的快速融资业务，在贷款额度内可以随借随还，贷款资金可循环使用，担保方式更加灵活，年利率约为10%。民生银行也在推出大额信用卡贷款，由于单日利率较高，使得它无法成为大多数个体工商户的首选。

但今年很难看到这些客户经理的身影。数据上可以得出的结论是，这家银行2013年的不良贷款率比上年末攀升了0.09个百分点。带领这家银行制定“小微银行”战略的核心人物董文标在近期离职。市场消息称，包括小微银行等在内的内部转型所产生的激烈斗争，可能正是他提前离任的原因之一。

苏州一家信用社的小额贷款客户经理杨霞，用“逼上梁山”来形容当下小微企业贷款的现状。她所在的公司，领导已下令把贷款门槛抬高，并缩减贷款规模。“今年银行缩减了贷款，我们的融资成本也在提高。”

“银行不借，就只能向我们这种小贷、民间、典当或者是高利率的公司去借款。有的企业借不到钱真是急得不得了，我们（年利率）18个点，它们为了能筹到钱也是可以接受的。”杨霞对《第一财经周刊》说。

这家信用社全年的贷款客户约有200个，贷款金额在10万至300万元之间，对象几乎都是苏州当地的小企业，包括制造与服装业等。除了大大提高融资门槛，公司董事长甚至下令“只做熟客不接新客户”。老客户经营不太好就压缩，去年贷300万元的，现在压缩到几十万元、一百万元。

杨霞的一个客户，是一家台湾的运输公司，提供搅拌机服务，由于付款方结账期限由两个月延长到了6个月，遇到了资金周转问题。房子房产证没办下来、3台车不具备抵押价值，加之公司才成立3个月，他向银行提出的贷款申请被拒。

他找过地下钱庄，对方开出的价码是20多个点，他认为太高了，通过朋友介绍才辗转找到了杨霞。但他的贷款需求是否能通过，杨霞也没有什么把握。

对比之下，尚未受到严格监管的P2P平台，在所谓大数据的光环下，显得比只能服务区域客户的小贷公司和地方信用社更有吸引力。

它们往往一手“吸金”，一手放贷。只要钱放进银行，不聚集在自己的平台上，它们就不大会遭到官方非议。

像龚晓晓一样的公司人希望获得更高的收益―余额宝因为抢走了银行储蓄而遭到监管，眼下已经丧失了活力。

阿里巴巴在今年4月推出的P2P理财产品成功引回了流失的用户，至今已吸引了110亿元资金，它的平均融资成本只有7%，完成每笔融资的平均速度只需10秒。

相比于银行存款，P2P更高的收益显然更具有吸引力，这也就不难理解，投资者们毫无顾忌地把钱向P2P平台输送。

P2P公司的主要借款对象是小型、微型公司和个体户，有时也可能成为房地产公司的输血通道。但它主要是网络平台―将投资者的资金与那些小贷需求匹配起来，收取双方的管理费，有的还收取利差。

但P2P平台的贷款收取的利率普遍偏高，它之所以在短时间内聚集了巨大的人气，这也反应出了如胡拉尔这样的个体户或小微型企业所面临的融资困境。

北京市马连道茶城的茶叶销售商户石宇，在经营上也曾遇到过与那位台湾运输公司老板相同的难题。

石宇做茶叶的批发与店铺零售，年销售额约为500万元。每年春节、五一与十一前后，是进货旺季，这意味着较大的短期资金周转压力。

最难的时候，他的脑子里充斥的满是怎样才能借到钱。开车路过北京的小额贷款公司时，他也会进去问问。

理论上，石宇是有多种选择的。他首先想到的是银行贷款，但在马连道茶城附近几家银行挨个问了一遍后，石宇了解到，针对茶商的银行贷款，需要与大的茶叶集团有关联，他这样的中小型商户基本贷不了。“你的营业额要达到2000万元，银行才有可能搭理你。”

农行为马连道茶商的贷款提供了一种可能性，但方案是基于与北京、福建企业总商会和茶叶商会的合作：它们向农行推荐会员企业，茶商以房屋抵押和联保两种形式获得贷款。但石宇的房子有贷款，银行不接受二次抵押，他还是被挡在了门外。

无奈之下，石宇只好找到北京广安门的一家典当行进行融资。由于二次抵押，他花了一周时间做审核、评估，跑房管局。房产评估价值超过400万元，他最后可以获得180万元的借款额度，离需求还有一定差距，但也没有办法。他将为这笔借款付出4%的月息，以及一笔不小的手续费，总成本很高。

一家农业投资有限公司成立的小贷公司给出的条件是，利率与典当行差不多，但需要加收服务费，好处是不用看信用、行业与抵押物。

而他在一家P2P平台很快就贷到320万元，利率与小贷公司、典当行相差不大，但周期更短。在此次尝试之后，他开始把沉淀下来的销售额从余额宝转出，购买P2P短期产品。

龚晓晓的2000元钱流向了在内蒙古锡林浩特的草场。她下一次的投资，也可能流向石宇。

和石宇一样的中小、小微企业客户在中国已突破5000万家，他们有巨大的短期融资需求。而同时，还有一部分中小企业手握有大量沉淀资金。这些公司的融资需求和沉淀资金，如果能够被挖掘，就会像毛细血管一样进入到经济发展的大循环体系中去。

这当然是一种理想境界。P2P公司普遍在追求速度，呈现出一种野蛮生长的状态。

对于一家P2P公司信贷部北京分部副经理杜琪来说，她的任务是找到那些愿意支付高额利息的贷款者。虽然这些利息原则上不能超过央行规定的贷款利率的4倍，但还是相当可观。

“找渠道客户时，我们在商业银行门口‘拦截’被拒的贷款客户，或者私下联系银行的客户经理搞好关系，拿到银行满足不了的客户。”杜琪告诉《第一财经周刊》。

杜琪两年多年前加入公司，职务是信贷员。这家公司实际上只有两类人：一类像杜琪，负责找钱；一类则负责找项目。过于激烈的竞争之下，P2P公司可不能坐着等钱主动找上来。

没有原始贷款客户积累，一切需要从头开始。她把北京人流量大的市场进行了划分，比如服装市场就有大红门和动物园，每天去这些地方发传单。她还去社区宣传个人贷款，每个月的任务是20万元业绩。

她一天的工作由早上9时15分开始，在晨会上，公司管理层给出美好愿景，分配工作目标。而那些分散在整个北京市场的贷款需求，则由信贷员们去挖掘。从10时开始，团队经理便带着业务员去开拓市场、拜访商户。公司新推车贷产品，就去燕莎、蓝色港湾商场的停车场或4S店发传单，推介产品。

情急之下，一些餐馆也成为P2P网贷公司拉生意的渠道，没有任何理财知识的餐厅服务员在用户就餐时向其推

介理财产品―想象一下，这个画面有多荒唐。

P2P平台看起来更便捷与直接，但它的发展也面临许多问题。

投资者的钱一旦进入P2P平台，就开启了一段风险之旅。钱如果不是放在银行托管，而是流向了P2P公司的私人账户，那么就存在着创始人卷款潜逃的风险。

一些P2P公司对外声称已与平安银行达成合作，后者相关员工向《第一财经周刊》证实，双方只是签署了战略合作协议，尚无实质性业务合作，未来业务方向可能是资金流向监控，但并无所谓的“兜底”一说。但平安集团旗下并没有放过P2P的行业机会，它旗下也有P2P网贷公司陆金所。说明传统金融集团也在尝试进入这个行业。

即使钱顺利进入了银行监管账户，P2P平台如果不能很好地甄别用户的还款能力，以及是否骗取贷款，这些钱也可能打了水漂。

今年4月，P2P公司中最被人所熟知的宜信，被曝出落入陷阱：一家皮包公司伪造银行流水，躲过公司的风控，获得了近8亿元的贷款，而贷款抵押物，则是东北四线以下城市的烂尾楼。8亿元贷款成为坏账，贷款主体遭多讼，即使申请资产保全，也很难追回全部欠款。

虽然小贷公司和担保机构声称提供担保，但是在贷款出问题后，投资者才会发现，合同约定的责任，早已将可能属于自己的那部分排除在外。

一些P2P公司没有忘记注明，平台不承担违约风险。它们准备引入保险公司与担保公司，这相当于把风险向外转移。但是别忘了，美国的次级按揭贷款，也是这么做的，它最终引发了全球金融危机。P2P的核心在于贷款者的信用资质和还款能力的审核。

“甄选P2P公司，看高管与创始团队，发起人的出发点、目的是什么。如果是煤老板、房地产老板，可能做这件事的目的就是自己缺资金、自融。小贷公司、担保公司做P2P要警觉，是不是转移坏账。”玖富创始人兼CEO孙雷接受《第一财经周刊》采访时说。

“还要看融资标的大额还是小额，通常来说大额的问题比较大，它赚钱省事儿。还要看资金去向，你的钱是代扣到某个账户还是自己账户内充值，代扣走的去向不明，考验的是公司的道德力量。”

监管即将到来。在8月15日的一次金融论坛上，银监会创新部主任王岩岫透露了P2P平台监管的新思路：有一定门槛，有一定资本约束，有一定资本金。它不会高到创业者无法承受的地步。不能做资金池，资金要托管，不能对借款提供担保，明确收费机制，充分披露信息。

“所谓门槛，是对技术平台的安全性提出的要求，高管基本的资格能力、风险控制能力，以及信息把关能力。”王岩岫说。

就在几天前，深圳P2P平台东方创投，被审判为非法集资第一例，“很重要的原因就是P2P平台把投资者的钱汇到了私人账户。”

发端于美国的P2P平台，便是通过大数据、消费习惯分析的数学模型与算法，向资金方提供贷款者的信用甄别平台―这是中国P2P平台的短板，也是它们还需要花大力气去做的事情。

创办于2010年并连续获得投资的美国公司ZestCash，正是把那些被忽略的数据激活了。举例来说，用你的消费痕迹作参考；Andrew在逛超市时使用信用卡，Carlton使用借记卡，Lily给现金，Bob可能使用在美国比较流行的支票。他们逛超市的时间是不同的，Andrew在早上9时去，Carlton中午11时去，Lily下午下班后7时左右去，而Bob可能在超市快关门的11时去。ZestCash的大数据分析还可能看你一次买多少，是只买一样东西，还是买一大篮子东西。你是否有一些健身俱乐部、读书会的卡，也将作为参考。

在浏览ZestCash网站时，你在网站的所有操作就像表情一样传递到它的后台。停留时间、填表时间，反应出的表情可能是踌躇，也可能是对文字的识别能力、受教育程度。这些都被ZestCash记录在案，并成为信用评分的变量。

按照ZestCash创始人的说法，他们的决策模式，是在进行大量个体数据运算的同时，做出贷款决策。这个模式将从原始数据中收集数千种变量，接下来，建模计算机找出这些数据之间的关系，将其中有效的变量转化成最有用的数据。

“数学原理就是大数据。如果你的数学模型错了，数据便没有任何意义，或根本就是误导。”ZestCash的创始人Douglas Merrill说。

依靠大数据建立信用评估体系的尝试在中国还在继续。以互联网为代表的大公司正在涌入这个领域。

比如阿里招财宝的实质就是P2P平台，一方是个体工商户、淘宝商户等小微企业融资方，一方是淘宝与支付宝共同拥有的3亿小微用户。在他们当中，有不少有理财需求的用户。相对于其他P2P平台，招财宝的优势是更了解投资方与融资方的信用数据，在客户群体上更有针对性。

在此之前，阿里巴巴针对其商户已建立了小额贷款公司。在技术的支撑下，它的坏账率据称已由最初的10%下降到1%左右。

兴业银行与格力推出了供应链金融贷款，“一般贷款（利率）都七八厘，它是一分，很高。”一位格力商告诉《第一财经周刊》，由于利润微薄，加之贷款将直接进入格力账户仅用于提贷，他不愿意使用格力金融服务。

“随着IT技术的发展，一些交易已经不需要中介了。”玫瑰石顾问公司董事、独立经济学家谢国忠在接受《第一财经周刊》采访时称。

P2P的背后是金融在突破垄断，用技术手段尝试创新。

这个市场的新进入者阿里巴巴与腾讯，它们开创性地在中国引入网络银行，为那些在它们平台上留下足迹的个人与小公司提供贷款。新的尝试还表现在阿里巴巴与银行的合作，它联合7家银行给外贸企业提供贷款。京东开始为它的供应商提供供应链融资，并将中小、小微企业的承兑汇票做成理财产品卖给普通投资者。这些新的市场参与者，都在通过技术手段为挖掘更好的投资渠道与融资渠道做尝试，寻找潜藏在其中的巨大市场。

但对于鞋业老板张凤丽来说，这些距离他们尚且遥远。她最终还是在当地的民泰银行获得了200万元贷款，并向这家村镇银行推荐了20多位客户。皮具商户潘静也向这家银行介绍了二三十笔业务。她们建立起一个熟人圈子，只与这些人发生金钱来往。

篇(7)

浙江农信借助移动通讯终端打造的“电子网”，构建了一种灵活的移动金融模式，真正打通了金融服务的“最后一公里”

浙江农信大力开展“丰收村村通”工程，通过编织“物理网”“人员网”及“电子网”三网，真正打通了农村金融服务的“最后一公里”。尤其是他们借助移动通讯终端打造的“电子网”，构建了一种灵活的移动金融模式。其主要通过搭建两个平台实现对客户的无缝服务：一是以手机APP、微信为终端的电子服务平台；二是以3G移动终端、3G流动服务车为载体的微型网点平台。两个平台为城乡客户提供了随身、便利、高效、安全的金融服务，进一步延伸了金融服务半径，提升了客户服务体验。

规定动作：手机银行随时随地

浙江农信打造移动金融模式的第一步，就是开发上线了浙江农信手机银行，让客户享受到随时随地的金融服务。

2013年8月，浙江农信手机银行客户端在杭州联合农商行成功试运行，经过优化升级，2014年1月正式对外开办，目前已在全系统80家行社成功上线。截至今年10月末，手机银行客户达万户，年内实现交易618.94万笔、490.28亿元。

陈先生是一名经营皮具的小微企业老板，长期出差在外，每天要支付货款，月月得给员工发放工资，转账汇款十分频繁。自从用上浙江农信手机银行，随时随地办理业务，大大节省了陈先生的费用和时间。家住余杭的小李表示：“最令人感到贴心的是网点查询功能，通过它可以查询附近银行营业厅网点，办事方便多了。”小李在登录手机银行账号后，不仅可以直接从菜单栏上看到账户查询、账户管理、交易明细查询、行内转账、跨行转账、跨行快汇、预约转账、生活缴费、投资理财（定活通）等金融服务，也可以通过导航享受到优惠商户、丰收资讯、金融行情、金融助手、信息推送等增值服务。

2014年互联网金融之风愈吹愈烈，手机银行作为浙江农信互联网战略中的规定动作，是开启移动金融引擎、加快自身创新发展的基础产品。在浙江农信手机银行后期的开发中，将会在充分论证安全性问题的前提下，打造更多特色支付结算功能，使之真正成为为客户随时随地提供便捷、安全金融服务的贴身助手。

自选动作：微信银行延伸半径

随着移动互联网的快速发展，拥有4亿以上注册用户的微信成为新媒体营销的重要平台之一，也成为各大银行抢滩移动金融服务的重要阵地。

浙江农信十分重视微信金融平台的推广应用。作为移动金融战略的第二步自选动作，浙江农信信用卡微信银行于2014年1月立项，经过系统客户化开发后于3月进入试运行阶段，4月末正式对外。

浙江农信信用卡微信银行依托银联数据微信管理平台，向客户提供自助业务，包括账单及明细查询、额度及积分查询、申请进度查询、动账交易短消息通知、微账单以及还款提醒等功能；同时作为业务推广平台向客户推送消息以及提供新业务查询；通过管理平台的报表数据分析用户分布及使用习惯，为精准营销收集数据。目前，通过微信推送的“银联62消费节”“丰收卡刷卡有奖”“惠聚农信，乐享其‘城’积分换礼”等活动通过朋友圈转发的社交效应，起到了很好的宣传推广成果。

较银行柜面而言，移动端和微信银行运营成本低廉，大量的人工服务可以得到释放，通过微信进行业务通知也省去了很大的短信成本。浙江农信在前期的研发推广中，积累了实践经验，后续微信银行会持续开发更多安全便捷的功能，包括网点地理位置定位、卡片挂失、智能机器人客服等。通过微信的嫁接，浙江农信进一步延伸了服务半径。

加分动作：移动服务贴心上门

作为服务“三农”和小微的本土银行，浙江农信一直在践行普惠金融工程，努力为全省广大客户，尤其是农户和社区居民，提供更高效、更便捷、更贴心的基础金融服务。但出于风险合规的考虑，部分业务需要网点签约、柜台办理，很多偏远地区居民的金融服务仍存在便利性不足的问题。为了做到真正的一站式服务，浙江农信迈出了移动金融的第三步――研发使用3G移动终端机及3G流动服务车，通过携带无线业务设备到居民家中，为其办理金融业务，真正解决金融服务的“最后一公里”问题。

2013年6月末，浙江农信3G移动终端在温州地区进行试点，并于2013年12月在其他地市开展试点工作。业务范围覆盖各种非现金业务，主要包括个人客户开户开卡、短信签约、网银签约、信贷资料维护、中间业务等。3G移动终端的研发充分重视安全问题，一是多轮论证3G无线网络加密技术，二是从制度体系设计、业务操作规范和终端设备管理等各方面进行内控，有效降低离行办理业务的相关风险。

2014年初以来，浙江省联社指导温州苍南、鹿城等行探索推出流动服务车服务模式，以银行专用服务车为载体，结合3G移动终端，配备2～4名工作人员，组成迷你“移动银行”，进村入企、上山下乡，优先满足偏远山区、城郊结合部农户、专业市场商户、园区外来务工人员的服务需求，在家门口、厂门口就近为百姓办理基础金融业务。到目前，流动服务车已进山村、社区、厂区累计服务达500多次，服务超过230个乡村，获得广泛好评。