工艺绩效考核方案精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇工艺绩效考核方案范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

篇(1)

【关键词】 公司；薪酬优化；产品差异化

一、公司简介

SZ重型机械股份有限公司为某国有大型化肥制造有限公司① 的子公司，主要产品为机制旋压封头②，是随原国有母公司改制而来的，经以管理层收购（MBO）的方式改制后（母公司持股35%，为第一大股东），依法变更为股份制有限公司。

随着改制后管理层、员工积极性的释放，以及外部经营环境的好转，公司效益明显增加，员工的收入也随之提高。

但是，改制后积极性的释放似乎是一种短期的释放，员工的基本素质、能力和企业精神等并没有像公司高层预料的那样，继续保持和提高，原来国有企业的大锅饭、应付差事、打工心态等不良现象又逐渐显现出来。

经与总经理的反复沟通，笔者受聘担任该公司的咨询顾问。咨询的核心目的有两个：一是解决员工积极性的问题；二是解决核心员工的激励问题。

二、咨询过程

简要咨询过程如下：查询公司有关资料、参观公司产品生产流程、发放调查问卷、核心员工面谈、列席中层会议等。

（一）发放调查问卷

调查问卷主要使用马斯洛需求强度和重要性排序的调查量表 ，本量表包含了与职业相关的13个方面，归纳为“安全、社会、荣誉、自主与自我实现”5个方面的需要，考虑到已经解决了温饱问题，因此生理需要被排除”。

本问卷可以发现被测者在每一方面的需要强度及其在心目中的重要性。每一问题有7 级强度，用数字表示该需要在你心目中的需要强度和重要性，数字越大，重要性越高，需要越迫切。

调查问卷主要发放对象：中层、高层以及主要的区域经理以及中高层技术人员等核心员工。问卷共发放10份，回收10份。结果如图1。

需要强度维度中，数字强度表示该需要的理想与现实的差异，数字越大，表示差距越大。从图1可以看出，核心员工最缺乏的需要排序为：自我实现，自主（与社会 并列），安全，荣誉。

这初步表明核心员工在个人价值上有着普遍的追求，而在公司中，大家都知道，个人价值的实现是与公司的HR政策密不可分的！

需要重要性维度中，重要性的高低说明该需要在员工心目中的重要程度，数字越大，表明这种需要越重要。从图2可以看出，核心员工最看重的需要排序为：自我实现，荣誉，安全，自主，社会。

从图1、图2中可以看出，目前公司核心员工最缺乏也是最看重的是自我价值的实现。从“自我实现”题目以及调查结果可以看出，核心员工所从事的工作本身（职责、权限、利益三者的对等问题）制约了他们对自我价值实现的过程。

（二）核心员工面谈

面谈对象主要是持股10%以上的股东、中层以上（包括中级技术职称）管理人员、销售回款占总回款80%以上的销售经理，即公司核心员工。实际谈话共14人。

面谈涵盖“薪酬福利、绩效考核、员工发展、工作职责、培训教育”等人力资源管理的5个专题。每个专题设计4―10个小题，共计32个问题，使用结构化面谈的方式。

经过与14人友好而坦诚的问答，笔者发现大家集中关注的问题有以下几个方面：

1.没有奖励，只有惩罚，对一线工人尤其如此，心里有怨气，并且一线工人大都是农村家庭出身，技术水准不高，培训也跟不上。残次品率、返修率很高，生产各工段配合不协调，供货周期延长，遇到夏收秋种更是如此，对销售环节造成很大制约。

2.公司位于县城，员工素质偏低。每年花很多钱去郑州听一些专家的课，但是从实际来看，培训内容与公司实际脱节严重，可以说就没有培训效果，专项的培训（例如生产、质管等培训）干脆就没有。

3.产品技术含量不高，进入门槛较低，产品压价竞争激烈，销售佣金对于竞争激烈地区和不激烈地区没有实行差别对待。

4.大多数被调查者对自己的工资水平感到比较满意。大家对公司的管理层比较认可，普遍对公司的未来充满信心。

5.母公司控股，本公司高层管理者股权太少（1个总经理和3个副总经理加起来为32.64%），中层普遍持股0.5%~2%不等，有的甚至还没有股份，无法满足中高层管理者的激励需要。

从此次访谈可以看出，公司目前最亟待解决的是生产和销售的协作问题，工期的滞后是对客户的忽视，这对一个公司来说是致命的软肋。

之所以有销售和协作上的问题，本质原因还在于生产制造环节的员工技术水准缺失所导致的低水平劳动，这是一个专项操作技能的培训问题和招聘“进人关”把握的问题；同时还涉及到奖励惩罚的手段和领导方式的选择等诸多问题。

（三）公司现有薪酬制度文件以及运行情况

笔者对公司现有的制度文件进行了归类研究，发现公司现有的制度，例如薪酬制度等，几乎是母公司制度的翻版。但是母公司是以化肥生产为主，而该公司是以封头制造为主，不同产品生产工艺特点的差异性，导致了母子公司管理制度上的差异性。

就母公司的化肥生产来讲，其生产工艺流程化程度较高，从原材料的进口和产成品的出口都是在高压容器里进行无机化学反应、在管道里运输的，技术比较成熟，没有机加工公司具有的多工序、多工艺的特点，化肥公司员工的主要职责就是确保自己所在的工位符合操作规程的安全要求，化肥行业员工的最核心素质要求是责任心。而封头制造属于机械加工产品，其生产工艺虽然不复杂，但是工序较多，每道工序都需要不同的设备、材料、工艺和员工操作，相比而言，“人为”因素较大，所以，当员工技术素质偏低的时候，出现质量上的问题就不难理解了。

由于产品的不同，加工工艺的区别，公司在实施绩效考核的时候，其考核重点、考核内容等不应该一样，所对应的绩效工资也不应该是一样的。

在查阅该公司的薪酬制度时，笔者发现第四条是这样规定的：“管理、技术人员、非计件操作人员薪酬结构如下：岗位工资 + 能力工资 + 厂龄工资 + 津贴 + 年终奖金”。这里的能力工资是这样描述的：主要是体现员工履岗能力的不同。对员工的能力评价主要从四个方面进行：学历、资历、业绩和工作表现。但公司的薪酬制度中没有再进一步说明如何对“能力”进行评定。

就如何评定员工“能力”一事，笔者询问了主管人事工作的综合部经理，他说，主要是根据员工当月的实际表现来确定，但是也没有一个量化的方法；同时，这一项的比重也不大，也就是占当月工资的5%~17%左右，所以也没有人特别关注它。

公司总经理一直认为的“员工缺乏积极性”、产品上屡次出现工期延误和残次品、部门之间协调的不到位等诸多问题，主要原因可能就是出在工资结构的不合理上，而这个问题由于太不显眼，而被人忽略了。

本来在薪酬设计时，体现基本薪酬的同时也要体现绩效薪酬。该公司薪酬制度中的“能力工资”应该是体现着“绩效薪酬”思想的，而该公司却没有对应的绩效考核制度，并且该“能力工资”所占比重过低，一方面员工不重视“能力工资”这部分收入；另一方面员工的总体收入又与自己的绩效无法挂钩，所以才出现一系列的生产销售衔接不好、积极性不高等管理问题。

（四）方案设计思路

经过调研分析，笔者认为，该公司主要问题存在于以下几个方面：

1.母子公司产品不同，而薪酬制度相同；

2.改制后，母公司一股独大，只能部分解决核心员工的激励问题；同时，改制只是所有权的变更，改制本身不能解决管理上的问题；

3.生产工人技能不足，这导致了生产与销售脱节，以及“显得”积极性不够；

4.薪酬制度中，各构成成分与比例不恰当；

5.缺乏与薪酬制度配套的绩效管理制度。

就总体薪酬设计而言，刘昕（2007）认为，全面薪酬设计的重要思路就是在薪酬构成上主要体现为基本薪酬、可变薪酬、福利与服务 。就薪酬的构成而言，曹雁（2010）认为，重点突出员工个人薪酬、职务薪酬以及绩效薪酬三种薪酬，支付基础分别是奖励员工在投入、过程 （行为）及产出各个环节所作的贡献 。

就绩效薪酬的设计而言，根据肖鸣政（2007）的观点，绩效评估方式应该结合工作特性 。而张继胜等（2004）进行的实证研究表明，由于各种工作的控制特性有所不同，导致薪酬支付基础必须与之配合。

而本次咨询进行的薪酬调整又要体现如下意义：在公司战略目标指引下，通过完善薪酬制度与绩效考核制度，来引导员工的行为，并合理控制薪酬管理成本。

根据上述调研情况，本次咨询方案的重点就是：理清部门与岗位职责、设计考核量表、完善薪酬构成比例、有针对性对员工进行技能培训和人际沟通培训、确定富有激励的核心员工持股计划。

（五）列席中层管理者会议

主要了解公司高层对公司产品外部环境和未来规划的思路。客观地说，公司产品虽然技术含量不高，规模不大（当年产值4 000万元），但是就封头这个领域来说，在全国还是有着一定的知名度的，公司高层有信心把自己的公司带到一个更高的发展阶段。在会上，笔者就此次咨询的调研结果、初步的故障诊断以及应对策略等，与中高层进行了充分交流与沟通，并达成了一致意见。

三、咨询方案结果

（一）薪酬结构的优化

重点是将“能力工资”改为“绩效工资”，并将绩效工资的比例加大到30%以上，该比例可以根据公司状况上浮到50%。

（二）明确岗位职责，制作岗位说明书

主要针对部门之间协调不顺的问题，增加部门协作的职责要求和考核目标。

（三）制定绩效考核制度

考核制度是此次咨询的最重要结果，也是对公司发展起到关键导向的人力资源政策。因此，在考核制度中，重点突出了高层构建的目标的清晰性、目标逐级分解的细化程度、考核指标的SMART原则、强化工资与绩效挂钩的管理思想等内容。

（四）增加专向培训力度

鼓励有经验的老员工培养年轻的新员工，并在考核制度中予以明确。例如，一名有5年工作经验的熟练工必须培养5名新手，并在收入上予以倾斜。

（五）制定阶段性的股权激励制度

通过对管理层设计年度考核目标，在管理层完成目标的前提下，使管理层以及核心员工持有的股份不断加大。

四、方案设计后续

方案试运行一个月以后，综合部张经理打电话说，他们的一个生产部副经理在部门互评时，被打分结果为不及格，询问该这么办。我告诉他，这样的结果说明这位副经理工作绩效确实有问题，第一次可以让主管上级诫勉谈话，如果下次还是不及格，就可以考虑换人了。

又过了四十天左右，张经理打电话说，完善后的薪酬制度以及其他制度已经作为典范被母公司有选择地采用了，并在其他子公司推广。

【参考文献】

［1］ 陈国海，等.组织行为学［M］.北京.清华大学出版社，2005（10）：143-146.

［2］ 刘昕.薪酬管理（第二版）［M］.北京.中国人民大学出版社，2007（2）：7-10.

［3］ 曹雁.基于控制视角的薪酬支付基础选择依据研究综述［J］.经济评论，2010（3）.

篇(2)

制造企业的内部管理的核心问题是降低成本，所谓的降低成本就是少投入，多产出，这是所有企业家追求的最高境界。而车间的二级成本核算是对发生的成本进行事前预测，事中控制，事后分析而进行了系统，完整、细致、真实地反映成本的构成和配比关系。所以二级成本核算是实现降低成本的最根本途径，是完善企业财务管理、财务核算的核心。

1、一级成本核算存在的问题

(I)企业在没有实现二级成本核算前，材料核算基本都是以领代耗，无论外购、自制、还是投资、捐赠等等，入库的材料都视同已经耗用，不再核定库存，这样就造成了成本不真实、单耗定额无法计量、利润不真实等等问题。

(2)不能体现谁受益、谁负担的成本分配在时间和空间上的配比性原则。在企业对生产设备或工艺进行大修、检修等改良性支出时，发生的费用在会计处理上一般采用预提或待摊方式，一级成本核算是采用车间经费方式按月摊销到产成品成本中，不能真实地反映生产产品时是辅助车间、还是生产车间、或是保管车间发生的费用；同时也无法体现受益期限。

(3)辅助车间成本结转不真实。辅助车间发生的成本费用在一级成本核算方式下直接分配给生产车间和其他辅助车间等部门。

(4)一级成本核算不能准确地计算产品收率、原料单耗、能源单耗等考核指标。给生产经营管理者决策造成失误，不能准确地考核、评价、分析成本费用，不能为企业降低成本、提高效益提供可靠、相关的财务信息。

2、二级成本核算的原则

(1)以生产工艺流程为导向；

(2)以车间、部门为会计主体：

(3)以实际消耗为核算依据；

(4)以谁受益、谁负担为分配原则；

(5)以加强企业管理、降低企业成本、提高企业效益为宗旨；

原则体现了二级成本核算的细化，体现了成本核算以车间、部门为成本归集主体，改变了原始以数算术的成本核算方式。

3、二级成本核算体现了成本核算向纵，深方向发展。

(1)二级成本核算的重要原则是以生产工艺流程为导向，这样，成本核算法就不再局限于某一“品种法，分步法、分批法等等”，而是根据不同的车间、不同的工艺、不同的产品分别采用不同的或联合式的成本核算方法。

(2)不同的部门、不同的车间、不同的班组都可以清晰地知道自己工作数量、质量和结果。

(3)有利于实现目标成本。其一，对于制定的目标成本可进行分解，最终落实到部门和个人。其二，可全方位、全过程成本控制。

4、二级成本核算是强化企业管理、堵塞漏洞、提高产量、降低成本的环节化成本控制。

(1)成本管理在企业的中心地位体现于反映了产供销和人财物的全部内容，所有的成本和费用的控制最终的体现是如何反映、控制和分析。

(2)二级成本核算基于所有的车间和部门为会计主体，分别反映了每个会计主体的成本对象，成本项目和产品产量等情况，同时对会计主体相互间的作用等环节进行细化和分解。

(3)二级成本核算要求成本发生的每个环节都有计量、都有交接手续，每件产品、每吨产品都能完整地反映原料单耗、能源单耗等详尽的成本事项。

(4)二级成本核算也促进和完善了企业采购环节数量、质量和价格等影响因素趋近透明，降低了采购成本。

(5)二级成本核算对销售环节人为化的价格调整加上一道保护环，同时控制和降低了损耗率。

5、二级成本核算培养了企业后备的综合素质人才，使企业“生产管理者”变成“生产经营管理者”。

企业的生产管理者一般不顾及产品市场价格和耗费成本，他完成的是单项指标、产量，而实行二级成本后，他们不但关心产量，而更关心产品单位成本、产品的市场价格，他们完成的是复合指标，致使生产管理者变成了生产经营管理者。

6、二级成本核算完善了企业经理层负责人与生产经营管理者之间的责权得和风险关系。

核算的会计主体细化，成本对象明确，成本项目分解，考核评价经济技术指标完整……使生产管理者、职能部门的责任，权利和报酬配比，风险和利益成正比。

7、二级成本核算的建立也为企业建立合理、有效的考核评价。

(1)具体指标制定的科学性是有效实施绩教考核工作的前提，因此，必须建立对各级生产单位的考核体系，综合其相关因素，并使之量化，作为目标制定的主要依据。考核体系的确定要建立在对大量基础数据梳理和分析的基础上，同时，尤其要做好对各级生产单位实际状况的调研工作。指标的制定应适度融人“自下而上，自上而下”的博弈机制，任何指标设定体系都无法绝对科学的进行计量，而对市场实际最为敏感的往往是各级生产单位，因此，要“自下而上”让他们畅所欲言，再“自上而下”综合平衡。同时，不能孤立的制定指标，要将指标下达和资源配给(如人力、工资和费用)结合起来，增强指标博弈中的公平性。绩效预算应给各级生产单位充分的自和灵活性。由于绩效考评体系的建立一般都是由管理层的推动开始，而具体操作的又是中后台管理支撑部门，因此与考评相配合的系统的建立也会比较多的考虑管理层和具体操作的需求，而忽视了被考核对象的信息需求。

(2)对于刚刚实施二级核算的企业绩效考核体系也是从零开始建立，在这个特殊的阶段，体系的建立必须要和企业的基础管理实际、组织结构变革等一系列成长期企业的实际情况紧密结合，体系建立的过程中会有相当长的调试和磨合期，从管理实践看，必须关注实际操作的控制点。因此体系建立的过程中一定会有相当长的调试和磨合期，从管理实践看，必须关注几个实际操作的点。从企业的不同业务条线来看，企业的岗位设置日渐健全和复杂，建立适用不同条线的考核方式需要较长时间的摸索。对企业从一开始就设定名目繁多的指标体系，可能会由于系统配备的滞后而带来操作上的难度，因此可以考虑先从核心条线着手，先加大对可量化指标的考核，再逐步根据基础配备的完善涵盖各类岗位，这样既可以有重点的推进考评工作，有逐步适应精细化管理的过程，防止一步到位带来的方案考虑不周等不良反应。

(3)现代企业大多处于一个相对括跃的发展阶段，从组织结构、管理制度等各方面都在经历比较大的变化，绩效考核一方面应跟进这些变化的要求，另一方面也要保持一定稳定性和连贯性。绩效考核关乎每个员工的具体利益，从过程看，是一项理性的判断考核工作，但从结果看，又是一项直接涉及到员工感性体验的思想工作，如果绩效考核方式变化过频，会损害考核工作的严肃性，易导致员工产生消极观望的心态。因此，必须尽力保持考核体系主题的稳定性和一致性。

(4)绩效考核工作的深入通过精细化的指标设置和考核体系为企业算了一笔“明细帐”，对决策层来说，可以更好的从人员和资源、成本和收益、短期和中长期等不同角度思考经营问题，但是仅仅决策层会“算帐”还不够，要让各级经营者都参与到“算帐”中来，通过“算帐”帮助他们实现从发展初期粗放式的模式过渡到精细化的管理模式。同时，也可能在企业中形成“斤斤计较”的工作氛围，因此，在实施绩效考核方案时，一定要做好各级经营者的沟通和教育工作，使他们更多的从垒局和发展的角度来贯彻和推进考核工作。

篇(3)

【关键词】分配考核 促进 和谐发展

一、完善分配考核制度是单位发展的需要

上级将薪酬制度确定下来后，如果单位完全按照标准执行，在一定程度上起不到薪酬的激励作用和调节作用。长期下去就会影响职工的工作积极性，抑制企业发展。基于以上问题，为进一步推动内部分配制度改革，真正体现一份功劳一份收获，企业应加强内部考核，充分发挥薪酬的激励和调节作用，调动起员工工作积极性和钻研业务的积极性。企业结合单位实际，把绩效考核与薪酬分配结果有机地结合起来，制定公平、公正、科学的绩效考核标准，确定实施绩效考核的工作思路，形成一套适应本企业的行之有效的内部绩效考核办法。这样，通过认真考核，严格兑现，建立起了注重绩效、注重贡献的分配激励机制，增强了员工的工作动力和积极性，促进了单位以原油生产和科研推广项目为中心的各项工作的有序运行。

二、考核办法的实施

（一）考核测算

劳资员根据考核标准及考核结果，确定每位职工的奖罚金额，遇到无考核标准的项目提交考核领导小组讨论，由领导小组确定是否奖罚，并对每位职工的考核情况进行统计汇总，算出职工当月效益工资。

（二）小组审核

考核小组对劳资员的测算结果进行核对和确认，如果出现重要的、临时性工作无法套入规定范围的情况，由绩效考核小组共同商讨确定奖罚金额。

（三）考核结果网上公开

领导小组讨论通过后，劳资员把考核结果传到单位主页上，进行网上公开，方便职工查询，使职工做到心中有数，并且职工之间可以相互监督，如果大家对考核结果有疑问的可以向领导小组或劳资员提出咨询，领导小组负责解释。

（四）奖惩兑现

根据考核结果算出每个职工的实得效益工资，随工资一起发放。

三、考核管理体系的保障措施

（一）加强组织领导，成立绩效考核领导小组和检查监督小组

为了保障考核工作的顺利进行，成立了由单位领导、中层领导及具体负责人组成的领导小组，具体负责考核方案的制定、实施、仲裁、兑现、解释和协调工作。同时还成立了由工会主席、工会干事、纪检干事和经过民主选举的职工代表组成的监督检查小组，具体负责解决方案实施过程中出现的问题，对考核结果进行监督，对职工有争议的问题有权要求进行修改完善。

（二）实行阳光操作，确保考核结果公正、公平

在单位主页上开辟“绩效考核”专栏，将职工绩效考核过程和考核结果在网上及时公开，在这里职工不仅可以查到自己的考核结果，还可以查到其他职工的考核结果。这样，大家可以相互监督，实现了考核的民主公开，确保了考核结果的公正、公平，保证了考核的真实性，实现了阳光操作。

（三）建立规范的考核管理制度，做到严考核、硬兑现

为了使绩效考核在实际操作过程中真正做到严考核、硬兑现，企业要建立严格的管理运行程序，即“考核――批准――兑现”，同时建立严格的制度保障体系，加强运行过程的控制管理，坚持制度面前人人平等，严格考核到人、到事、到岗，认真兑现，不搞“下不为例”，确保绩效考核管理落到实处。

四、工作的几点认识

（一）要具体详细，可操作性强

考核指标覆盖了全所的各项工作和各个环节，既包括生产上的措施运行情况、科技攻关情况等，也包括管理上的所务后勤管理等，都在考核范围之内，实现了工艺所全方位全过程的管理。

考核工作由专门的考核机构负责，并形成了成熟的考核办法，考核指标具体，尽量量化，易于操作。同时考核程序简单清晰，可操作性强，整套办法既有完整的制度体系又有过硬的组织保障。

（二）益考核，适应形势发展需要

绩效考核实现由量化考核向绩效考核转变，注重实绩，突出效益优先，加入质量考核指标，重奖出效益、出成果的职工，合理拉开了职工分配差距，充分促进了广大干部职工学业务、提能力、出成果的工作积极性。

（三）过程要公开、公正

本着公开、公平、公正的考核原则，考核对事不对人，不搞特殊化。考核标准、考核情况与本人见面，考核过程全员参与，考核结果网上公开，由考核领导小组统一审核，实行民主监督，尽量避免了印象分、人情分等不良现象，真正体现了客观、公正，既符合单位实际又能被职工接受，使职工心悦诚服。

（四）结果合理，差距适中

在制定奖罚标准时，充分考虑了员工的承受能力，奖罚力度太高，会影响其他员工的工作情绪，从而影响单位整体工作效率。奖罚力度太低，起不到激励作用。所以要根据整体工资水平及兄弟单位的情况，制定适中的奖罚标准，使分配差距维持在一个员工可以接受的范围内。

五、核管理体系的实施效果

（一）职工队伍的综合素质有了明显提高

通过绩效考核的实施，使职工自觉加压，自觉遵守各项制度，并努力学业务、学技术，全所呈现出积极进取、奋发向上的好风气。80%左右的技术干部实现了“一专多能”，有多人获得厂双文明先进个人、管理局青年岗位能手等荣誉称号。

（二）创新实现了新突破

由于绩效考核向重点岗位、艰苦岗位倾斜，充分考虑了效益大小、辛苦程度等因素，对获得重大效益的措施和重点科技攻关的项目进行奖励，使广大职工踊跃参与到科技创新、项目攻关、合理化建议等活动中来，极大地调动了广大干部职工搞科研、学技术的积极性。

篇(4)

第一章 总则

第一条 综合计划办监督执行，并记入绩效考核档案档案。

第二条 新开发项目在详规及外网批复一周内、开工前，由工程管理部协调，组织各对应部门编写汇总并牵头，协助区域负责人主持召开项目开发建设综合策划方案审查会。参加人员为：工程管理部、总工室、建筑设计院、综合部、工程部、招投标部、合同管理部、营销部、物业公司等部门（单位）负责人。审查通过后，将方案三天内报工程管理部备案。

项目开发建设综合策划方案审查会的内容（附：开发建设综合策划方案会签审批表）：在科学合理规范原则下：临时与永久基础设施远近期综合考虑。尽可能一次到位不要重复投资造成浪费。

1、施工给水系统：给水管道走向规划、管道管径、用水量及用水计量与永久规划给水的关系等。

2、施工排水系统：排水管道走向规划、管道管径、排水量与永久规划排水的关系等。

3、施工用电系统：施工用电线路走向规划、用电总容量、用电计量与永久规划供电箱线的关系等。

4、施工道路系统：满足施工需要、安全文明施工需要、与永久规划路的关系等。

5、施工场地划分、围墙及临时设施的规划：满足安全文明施工需要、满足销售需要等。

6、施工场地的土方平衡：考虑场地的竖向布置（详规中所有单体建筑物）及标高协调、挖方与填方尽量平衡等。

7、制定主体总包及各类专业分包合同提交计划（集团切项计划） 。

8、为保证工程质量品质提升吉运品牌（建议：业主入住常期使用及能看到的产品，统一用品质好的品牌），制定甲供资料采购供应计划。

9、制定项目各期开发建设计划及分批销售计划；编写销售人员岗前培训计划书及销售流程达到：传递吉运品牌、帮助实现销售。

10、依据开峻工交工日期，制定项目各期分批移交物业日期管理计划及详细适合园区物业的管理模式。提前介入对应业主的质量投诉，必须及时受理，限时整改回复业主，编制专项控制措施制度及处罚办法书面文本等。

11、制定项目出图计划。

12、小区的公用工程（供水、供电、供煤气、备用电源、电信、消防、供暖、污水处理等）的首期建设计划，是否能满足首期交楼及相关配套工程的使用要求。

未按时召开会议的，扣罚工程部经理3分；综合策划方案未经审定即开工的，扣罚工程部经理3分；综合策划方案出现漏编、编错的，每项扣罚责任部门负责人2分。绩效考核办。

第三条 在工程开工前及开工后，根据需要至少召开一次由工程部经理组织，工程管理部及全体监理人员和施工单位管理人员参加的工程建设交流会。未召开的，每次扣罚工程部经理2分。工程管理部考核。

工程建设交流会内容：

1、工程部和施工单位分别介绍各自驻现场的组织机构、人员及其分工、联系方式；

2、工程部介绍公司的运作模式、验收程序、甲供材申报、供应流程及进度、签证、结算申报流程等；

3、施工单位介绍工程质保体系、自检程序及质量、进度、安全的保证措施；

4、工程部对质量控制措施进行交底；

5、工程部提出需施工单位整改的较为重大的质量、进度、安全文明施工、材料等方面的问题，施工单位表明态度；

6、施工单位就技术交底和工程部要求提出意见，表明态度；

7、施工单位就施工中其他需协助的问题提出意见；

8、工程部就施工单位的问题进行解答；

会议纪要经与会各方代表会签后，3天内报工程管理部。

第四条 工程部应严格按政府要求，确保工地安全文明施工达标。工地因安全文明施工原因被政府每通报一次给予监理单位3000－8000元罚款、工程部经理降一级工资处罚。工地因安全文明施工原因被政府每停工一次，给予工程部经理降两至三级工资处罚。工程管理部考核。

对重大质量安全事故，区域项目应24小时内报集团主管领导，否则给予工程部经理降一级工资处分。

第五条 项目主体开工前，工程管理部协调、工程部负责组织总工室、预决算部及主体施工单位参加施工组织设计审查会。

各专业重大施工组织方案（桩基础、基坑支护、园建工程、豪华装修、钢结构安装、泛光照明空调通风工程、大体积混凝土的浇筑、高支模、悬挑脚手架、大型土方开挖等）必须报总工程师审核后报主管工程领导审批；涉及到需增加造价的方案，施工单位必须明确提出并报价，并经工程部审核后报工程管理部、总工室、预决算部、招投标部、合同管理部组成的评审小组审核，再报区域项目负责人审批，否则不予认可（需列入合同条款）。未审核就施工的，扣罚工程部经理2分。工程管理部考核。

第六条 项目发售前30天，营销部负责组织汇总，工程部、物业公司意见。确定项目竣工及交楼时间，并提交区域指挥部负责人批准，再报集团营销品牌中心、工程管理部确定。否则，扣罚营销部经理3分。绩效考核办考核。

第七条 项目主体、土方、基础、支护、园建、装饰招标立项前，由工程管理部组织、招标部合同管理部和工程部到现场开会，落实针对上述各合同的立项及合同前期信息的反馈。上述各合同及其他各专业合同签订后7天内、开工前，由招投标部、合同管理部对工程部进行合同交底。

招标策划及技术准备工作必须完善、准确，如定标后技术方案等发生重大变化，导致成本增加或工期延误的，给予责任部门负责人严肃处理；如因合同不严谨出现施工范围重复或漏项的。由招标部负责，并由招标部门上级管理部门考核扣罚。一次一项不少于3分。

第八条 每周日前，区域主管工程领导组织工程部、监理部等召开现场协调会，解决工程遇到的问题，同时讨论索赔反索赔风险与措施。否则，扣罚主管工程领导3分。工程管理部考核。会议决议由绩效考核办责纳入地区指挥部内部考核。

第九条 区域工程部每月25日17:00前，将下月工作计划经指挥部负责人审批后报工程管理部，并在区域指挥计划例会上审核，否则，扣罚相关部门负责人3分，绩效考核办考核。

第十条 每期地下室、主体工程、装修及园林工程图纸下发后10天内、开工前，工程部必须组织召开由区域主管工程领导主持的，由工程管理部、总工室、预决算部、设计单位和施工单位参加的大规模图纸会审；其他专业图纸下发一周内、开工前，工程部组织相关人员参加图纸会审，工程部于图纸会审后一周内下发经总工室确认的会审记录给与会部门。否则，扣罚工程部经理3分。工程管理部考核。

涉及到按合同总价包干的项目，如道路、钢结构等，在招标前工程管理部必须组织总工室、预决算部、工程部以及设计单位参加的图纸会审。否则，扣罚工程管理部经理3分。招投标部考核。

会审质量低，明显应发现而未发现的较为重大问题在招标过程中和后续施工中暴露的，对参加会审的相关人员问责处理。工程管理部、招投标部考核。

第十一条 营销部必须在项目开工前确定售楼部、样板房位置、样板房数量及有卖点吸引力的（如：具有体现吉运品牌特色的，树木、财运水系、吉运之门、大门等）园建景观等要求，明确售楼部和样板房的软装工程数量及有关要求，并在开售前两个月确定销售平面及环境围蔽范围的平面布置图，报区域指挥部负责人审批后，再报集团营销品牌中心审批。F w s i r . c o m 否则，扣罚营销部经理3分，绩效考核办考核。

审批通过后两天内由集团营销品牌中心书面通知工程管理部、集团总工、招投标中心，每延迟一天扣罚营销品牌中心经理1分。绩效考核办考核。

工程部于销售前15天完成销售环境的围蔽，每延迟一天扣罚工程部经理1分，营销部考核。

第十二条 工程建设中，实行样板先行制度。样板施工完毕，涉及施工工艺做法、施工质量标准的，报地区工程主管工程领导审批；而涉及外观效果的，报区域指部负责人审批。未经批准不能大面积施工，否则，给予工程部经理降一级工资处罚；各部门在接到工程部验收通知起24小时内验收完毕，否则，给予相关责任人降一级处罚工程管理部考核。

1、施工过程中需做样板的有：

（1）外墙饰面砖、外墙涂料、铝合金门窗、幕墙、栏杆等；

（2）室内墙地面砖、木地板、地暖、内外保温；

（3）室内墙面、天花（吊顶）的扇灰及油漆；

（4）大堂电梯前室的所有装饰；

（5）饰、道路及广场的铺装面层等；

（6）砖砌体及抹灰；

（7）构的钢筋及模板；

（8）件的安装等。

2、施工样板验收的程序（附：施工样板验收审批表）：

施工单位经三级自检合格后，报监理部、工程部、主管工程的领导验收。

3、对于入户门、木地板、地砖、阳台栏杆、铝合金重点是阳台推拉门、电梯必须做成品保护样板，经工程部经理验收批准后方可大面积施工。

第十三条 桩基础、地下室、主体、低压配电等工程在完工后三个月内工程部必须取得相关中间验收登记表。否则，扣罚工程部经理1分。工程管理部考核。

第十四条 工程部必须在竣工前召集物业公司、营销部及施工单位进行分户验收并整改完毕。否则，扣罚工程部经理3分。工程管理部考核。

第十五条 每季度初，工程管理部、组织工程部、总工室、预决算部、合同管理部对参见主体、装修、园建、铝合金等主要施工单位进行综合评价并排名，评价结果经地区负责人审批后报工程管理部及公司招投标部。否则，扣罚工程管理部3分。

每项工程竣工验收后20天内，工程管理部组织总工室、工程部、预决算部、合同管理部召开参建施工单位履约质量和履约能力评价会、结果书面报送招标办、合同管理部，合同管理部同时将评定为不合格的参建筑单位备案。未组织的，扣罚工程管理部经理2分。合同管理部考核。

如绩效考核办检查发现经备案的不合格单位仍被接受参加招标的，每发现一单，给予招投标部处罚。绩效考核办考核。

不合格单位主要表现为：队伍的资金实力、技术力量、管理水平、负责人人品等很差，造成工期严重延误或被迫更换施工企业，以及经招投标程序中标后所供的主要工程材料及设备，在同等价格下质量特别差的材料供应商。

第十六条 工程部必须在毛坯竣工后30天内取得《规划验收合格证》。否则，扣罚工程部经理3分。工程管理部、绩效考核办考核。

第十七条 工程部必须在毛坯竣工后75天内取得《质量验收意见书》和《建设工程竣工验收档案认可书》。否则，扣罚工程部经理3分。工程管理部、绩效考核办考核。

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关键词：科研所 薪酬分配 制度创新 研究

一、薪酬分配制度现状

1.2006年事业单位工资制度改革

2006年7月，该所与全国所有的事业单位一样结束了长达13年的结构工资制，根据国家整体部署，开始实行岗位绩效工资制。岗位绩效工资由岗位工资、薪级工资、绩效工资和津贴补贴四部分组成，因绩效工资部分国家一直未落实，现有薪酬实际由三部分组成。其中岗位工资和薪级工资为基本工资，执行国家统一的政策和标准。此次事业单位工资制度改革，建立了发挥事业单位特点、体现岗位绩效和分级分类管理的收入分配制度，是落实科学发展观和构建和谐社会的要求，也是深化事业单位改革的重要内容，对于理顺分配关系、规范分配秩序、构建和谐的收入分配格局具有重要意义。

2.实行岗位津贴和绩效补贴制度

2007年1月，该所建立和完善了岗位津贴和绩效补贴制度，提高了工作人员的待遇，有利于吸引和稳定高层次人才，有利于调动工作人员的积极性和创造性，对增强工作人员的责任感和使命感、促进科研生产任务的完成起到了关键性的作用。该制度包括岗位津贴+基本绩效补贴+补充绩效补贴。

岗位津贴是根据岗位的责任、风险和技术难易程度设定的津贴，设置12个等次。基本绩效补贴对应于岗位津贴等级设置为36个档次。补充绩效补贴是根据工作业绩设定的补贴，按照公开、公平、公正的原则，依据工作人员考核情况进行发放，向做出突出贡献的工作人员和骨干倾斜，合理拉开差距。津贴补贴的确定和发放与工作人员的岗位责任、工作态度、工作量和业绩结合，与考核结果挂钩，实行分级管理和动态管理。

3.改善职工福利

2007年以来，该所分配制度改革使职工收入得到较大幅度提高，相应的职工福利也得到很大程度的改善。完善了医疗保险、失业保险、住房公积金制度，调整有毒有害作业保健标准，部分单位还发放了交通补贴、通讯补贴等，为解决职工的后顾之忧、保障职工福利、稳定职工情绪起到很大的作用。

现阶段，该所职工收入已超过本地社会平均工资（四川省2010年社会平均工资26952元，其中科学研究、技术服务和地质勘探业48851元），在市场竞争中占有一定的优势，对稳定职工队伍起到很大作用。

二、现有薪酬分配制度有待创新

随着科研所管理体制改革的不断深化，现行的收入分配制度暴露的问题也日渐凸现，如薪酬结构不合理、薪酬项目设置缺乏统筹、分配过程中绩效考核结果未被有效利用等。

1.薪酬结构不合理，固定收入比例过大

现有薪酬结构中固定工资比例较大，按工作业绩考核分配的部分较少，导致工作业绩好的骨干工作积极性不高、创新意识不强，业绩一般的人员无危机意识、上进心不强。考核对职工的激励作用较小，急需改革创新薪酬制度，激发优秀职工的创新潜力，鞭策落后职工努力上进。以2010年该所人均收入为例，工作人员固定收入占总收入的81%，活工资收入只占19%。其中，真正通过考核发放的收入只有补充绩效一项，占总收入的9%，另10%活工资收入虽然按要求拉开档次发放，但没有规范的考核发放办法。

2.薪酬项目设置缺乏统筹，导致分配不平衡

现有工资项目和奖励项目较多，除了专职工作人员，职工根本搞不清楚，机关各部门都在发放奖励，因缺乏统筹考虑导致分配的不平衡，薪酬的激励作用被削弱，出现增收入不增积极性的现象。需清理工资项目，统筹规划，使薪酬发挥应有的激励作用。

3.缺乏工资增长机制

该所工资水平对新参加工作的人员较有吸引力，但入所以后工资很少机会增长，一般不晋升职务不会增加工资，直到工作满5年晋升中级职务，工资可以增加1-2万。缺乏工资增长机制的危害是，年轻科技人才的创新积极性受到影响，也缺乏市场竞争力。

4.分配过程中绩效考核结果未被充分利用

每年的年度考核，所、基层单位、小组层层制定考核办法，而且年年交流、不断创新，但考核结果最终运用于分配的收入只占职工总收入的9%，这与考核工作花费的成本极不相称。应通过资源整合增大通过绩效考核发放的收入比例，充分发挥绩效考核的积极作用，调动职工的积极性和创造性。

三、创新薪酬分配制度的设想

据研究，合理的薪酬结构应由三部分构成：基本工资用于保障员工基本生活需要，约占整体薪酬的30-40%；绩效工资反映员工的工作状况和绩效贡献，约占整体薪酬的50-60%，绩效工资与绩效考核结果密切挂钩；三是合理安排一定的劳保福利，增强员工的归属感和认同感，约占整体薪酬的10%。

分配制度创新需要考虑到职工的承受能力，以免造成职工情绪过度波动，影响科研生产的顺利进行。该所应从调整薪酬结构，减少固定收入，增大活工资比例入手。

创新型薪酬分配方案：首先重建岗位津贴标准，取消固定发放的基本绩效补贴，增大绩效补贴（原补充绩效补贴）额度；其次，将科研生产任务奖、质量技安奖、综治文明奖等各项奖励纳入绩效补贴发放；再次，将竞争性收入纳入绩效补贴发放；另建立骨干津贴制度。通过以上调整，使通过业绩考核发放的绩效补贴由原来占全部收入的9%提高到30%，岗位绩效总额由原来的38%达到53%，基本工资比例不动，劳保、防暑降温补贴等各种福利保留10%比例，另增加骨干津贴占4%。具体方案实施：

1.重建岗位津贴绩效补贴制度

重新设立岗位津贴标准，取消原固定发放的基本绩效补贴，减少固定收入比例，增大绩效补贴额度。岗位津贴按月发放，绩效补贴年终考核后一次性发放。

（1）岗位津贴方案

岗位津贴共设35个等级，级差100元。

第一，岗位津贴的确定思路。在完善岗位设置和绩效考核的基础上，岗位津贴的确定以岗位设置为依据，与工作人员绩效考核结果挂钩。专业技术、技能人员每个岗位根据人员数量设置3-9个档次，根据个人上年（或近三年）量化考核分值确定具体享受的档次，例：专技十级有13-15档，年度考核总分为100分，考核结果为80分以下的执行第13档，80-90分的14档，90分以上的执行15档。

第二，岗位津贴的动态管理。优秀的薪酬制度通过动态、积极、合理地调整薪酬分配，使员工薪酬真正随着岗位、技术的变化和岗位劳动效率、效益情况能增能减，以长期有效地调动职工的工作积极性。岗位津贴的动态管理主要包括：一是对岗位变动人员的岗位津贴次月做出相应调整；二是工作人员年度考核为优秀的上浮两档，次年根据上年年度考核结果继续浮动或取消浮动；三是当年考核结果为基本合格的人员，岗位津贴降低一档；四是连续两个年度考核结果为基本合格的人员或当年考核结果为不合格人员，重新调整岗位。

（2）绩效补贴的分配严格依据绩效考核结果

科学合理的绩效考核制度，为薪酬制度运行提供制度保障，劳动者的最终收入决定于绩效考核的结果。因此，建立健全科学的绩效考核指标体系，使考核数据化，是薪酬制度合理运行的前提。通过绩效考核，使员工收入最终与创造的效益挂钩，反过来引导员工不断提高绩效。

所对单位的绩效分配依据单位目标管理考核结果，当年目标管理考核结果中，主体任务考核分数未达到主体任务总分80%的单位，不发给绩效补贴。

单位对工作人员的分配依据个人年度考核结果。制定与课题、工艺、管理、技能等不同类别人员相适应的考核分配办法，根据考核结果拉开差距，不允许平均发放。

2.创新分配机制，设立骨干津贴

该所近年新招聘的工作人员大多数为综合素质较高的优秀学生，入所后能够进入领导岗位或成为技术负责人的毕竟是少数，大多数默默无闻地战斗在科研生产一线。为创新人才工作机制，吸引和留住骨干人才，为科研所事业做好人才保障；创新激励与约束机制，探索知识、技术、管理等生产要素参与分配的实现形式；拓宽各类人才的职业上升通道，激励职工钻研技术、创新管理、岗位成才，促进职工与单位共同成长，建议设置骨干岗位，设立骨干津贴。

（1）骨干岗位的设置

设置范围及比例：骨干岗位在在岗职工中未担任领导职务的专业技术人员、管理人员、技能人员中设置。优中选优，宁缺毋滥，不超过各类人员在岗人数的20%。

骨干岗位的条件要求：需制定详细的岗位标准，分专技、管理、技能三类人员分别明确条件要求、责任和义务。专业技术骨干要求中级职称任职二年以上，管理骨干要求管理七级任职二年以上，技能骨干要求技师任职二年以上。

骨干岗位的聘任：为保持骨干队伍的先进性和创新性，骨干岗位一年一聘，次年仍被选拔上再续聘。选拔程序：本单位推荐所推荐委员会评审所办公会审批公示聘任。

（2）骨干人才的待遇

第一，工资待遇。按月发给骨干津贴，骨干津贴可按本单位月平均工资的15%-20%设立，太低没有激励作用，太高会引起与领导干部待遇的不平衡。第二，领导干部、技术负责人等从骨干人才中选拔，使骨干人才群体成为汇聚精英的人才库。第三，根据工作需要，优先安排培训、考察、参加学术会议等。还可以根据单位情况发给购书补贴、手机费等福利。

（3）骨干人才的考核

骨干人才实行年度考核，年度考核结果分为“优秀”、“称职”、“不称职”三种。对考核为“优秀”、“称职”的次年续聘，对考核为“不称职”的次年解聘。

3.探索多种补充工资分配形式

随着该所全方位改革的深入，一种薪酬制度已无法满足多种人才机制的要求，需要以特殊工资分配制度作为现有岗位绩效工资制的合理补充。如客座研究人员、技术开发人员实行协议工资制，对经营投标人员实行底薪+佣金制，对项目人员实行项目工薪制。在竞争中实现工资水平分布的自然合理，以确保科技创新人才引得进、留得住。

本文设计的薪酬制度立足于某科研所实际，基本解决了薪酬结构不合理、项目设置缺乏统筹、绩效考核结果未被充分利用、工资缺乏增长机制等问题。我们只有关注职工的需求和期望，不断创新、优化调整薪酬策略，通过建立行之有效的薪酬制度及其它的补充促进方法，最大程度地发挥薪酬的激励作用，提高职工的薪酬满意度，为实现科研所的发展战略提供强有力的人力资源保障。

参考文献：

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绩效考核走了样

T公司在2005年通过咨询公司导入了绩效考核体系，主体内容为：

（1）所有员工进行月度考核，并根据考核结果进行奖优罚劣；

（2）考核结果分5个等级（S、A、B、C、D），月基本工资的20%为奖惩基数，其中：B级以上者可获得奖励，奖金＝基数×（员工考核等级系数×部门考核等级系数－1）；C级以下者则处以罚款，罚款＝基数×（员工考核等级系数×部门考核等级系数－1）；

（3）依据“活力曲线”原理，对部门考核结果进行强制分布。

在考核实施初期，因有目标的指引和奖金的刺激，员工的工作积极性得到了极大的提高。最近两年，因行业竞争加剧、原材料成本上涨等情况，公司的盈利能力有所下降，为开源节流，开始推行成本管理。而在进行人力成本分析时，公司高层们惊讶地发现，每月根据考核结果发放的奖金占月工资总额度的1/3。即使在公司主营业务收入下降的这两年，员工的考核奖金都一直保持上升趋势。

经过综合调查分析发现，在绩效考核中有两方面问题比较严重：一是员工在考核上弄虚作假。如绩效考核方案中规定，员工连续三个月考核结果为“A”，可以加薪一级，于是有些已经连续两个月达到“A”的员工，在第三个月为了能够拿到“A”，就私下花钱买其他员工的产量；有些基层主管为了让自己的绩效好看，制造假数据；还有当员工绩效不好面临罚款时，员工只要跟上司一说情，有些上司就会调整部门考核结果，让员工免受处罚，或象征性地少罚一点。二是实际工作表现与考核结果的差异大。如有些部门实际工作表现并不好，但考核结果月月都在“A”以上。当订单旺季时，部门的考核结果却并不好；反之，当订单淡季时，部门的考核结果却很好。

都是罚款惹的祸

第一类问题引发的原因显然是公司监管不善所致，但为什么这些问题发生时，管理层会视而不见或手下留情呢？第二类问题引发的原因是公司上下目标脱节。但为什么在考核体系推行之初能做到上下目标一致，到后来却脱节了呢？经过深入地分析，答案终于浮出水面――主要是绩效管理中的“罚款”惹的祸。

公司的考核结果是将员工基本工资的20%作为奖罚基数。如一个员工月基本工资是5000元，则考核奖罚基数就是1000元，当员工和所在部门考核等级都为“A”时（A级的等级系数为1.3），则该员工的月收入为5000+1000×（1.3×1.3－1）=5690元；当员工和所在部门考核等级都为“C”时（C级的等级系数为0.8），则该员工的月收入为5000+1000×(0.8×0.8－1)=4640元，也就是说，员工在正常出勤情况下应得的5000元工资被扣了360元。

在该公司薪酬待遇的市场竞争力并不强的情况下，这是所有员工不想看到也不愿意看到的。管理人

员如果把考核目标收紧，在公司薪酬体系缺乏市场竞争力的情况下，员工的工资一旦被扣，流失率就会增加，何况很多时候员工绩效不好，也与设备、订单数量、生产工艺等情况有关。而且，中、基层管理人员也希望自己能多拿点奖金，或者至少保证工资不被扣。于是，除不被考核的高层管理人员外，在其他员工绩效考核体系运行中，逐渐把考核指标和目标朝有利于自己的方向设置，考核奖金成了员工的福利。而这些变化在公司盈利状况好时也没被察觉，直到效益下滑进行成本控制时才被发现。

怎样才能入正轨

该怎么解决这个问题，让绩效考核回到正常轨道上来呢？问题的根源已经找到――主要是因“罚款”惹的祸。因为害怕罚款，所以员工在设置考核目标多少都会有点“私心”。然而，是不是只要把“罚款”取消就可以把问题解决呢？实际情形也不是这么简单。要想有效解决这个问题，不仅需要分别站在公司和员工的角度衡量双方权益，也需要完善绩效管理体系和监管机制。

从公司角度来看，通过金钱来赏罚员工是激励他们的最好办法，员工干得好就奖，做不好就罚，这在管理上可能在一段时间内的效果可能会立竿见影，但时间长了，尤其是面对80、90后新生代员工，这个方式就显得力不从心。从员工角度来看，自己只要被罚多了，就很容易表现出对公司的不满，轻者可能离职，重者可能会倾诉于法律。所以，必须找出一个能让公司均衡成本、又能激发员工工作积极性的对策。

第一，改变管理思路，把绩效奖罚改成绩效奖励。基本工资是员工付出劳动后应得的部分，不应该因绩效不好而被扣。绩效奖励是对在工作中取得优秀业绩的员工的额外激励，对达成和超出绩效考核目标的员工给予金钱奖励，对未完成考核目标的员工虽然不用金钱处罚，但考核结果可以与员工的年终奖、年终评优、调薪、晋升等挂钩。在员工基本工资不变的基础上，绩效奖励作为员工高绩效结果的回报。这样员工就不会担心自己的基本工资会因绩效不好被扣，如果想在保证基本工资的基础上多赚点钱，就应该付出更多的努力，体现多劳多得、少劳少得的原则。

第二，在总工资成本不变的情况下，对薪资构成比例做些变动。因目前基本工资在市场上缺乏竞争力，所以有必要适当提高基本工资比例。在绩效奖金比例上，可采用两种方式，第一种方式是适当降低绩效奖金基数，提高考核等级系数（如员工考核为“A”，奖金系数从1.3调到1.35）。这种方式的优点在于员工绩效越好，奖金越高，更具激励性。缺点在于只有绩效良好的员工才能拿到较高的资金，绩效较差的员工因拿到的奖金较少，会逐渐失去动力。第二种方式是保持绩效奖金基数不变，降低考核等级系数。这种方式的优点在于能均衡绩效良好以上员工的奖金，但激励性比第一种方式要弱一些。

第三，把所有员工包括高管也纳入绩效考核体系中来，保持大家的利益和方向一致。而且从员工到基层、中高层管理者本来就应是一脉相承的，如果员工的绩效不好，相关管理者理应承当连带责任。考核周期可以依据职位层级、考核数据提取周期以及工作结果显现时间来定。

第四，理顺考核指标和目标，主要抓住五个关键环节来进行。

（1）根据公司发展战略和目标，分解确定公司的年度经营计划。

（2）利用“价值树”或“鱼骨图”对年度经营计划进行层层分解，依据各部门职责确定部门应承担责任及经营目标。

（3）找出各部门实现经营目标的关键考核指标（KPI），KPI的思考维度可采用平衡计分卡（BSC）的思路，从财务、客户、内部运营、学习与成长四个方面着手。

（4）依据各部经营目标设定KPI的目标值。目标值的设置可按以下原则设置：一是可参考过去相类似指标在相同市场环境下完成的平均水平，并根据情况的变化予以调整；二是可参照一些行业指标、技术指标、监管指标、国际指标，确定合理的水平；三是可参考上级岗位相关指标所设定的目标值，保证上级单位目标值被逐级分解。

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【关键词】井下作业 管理体系 优化

井下作业过程始终伴随着易燃易爆、有毒有害、高温高压等安全风险和环境污染风险，任何一个环节出现纰漏，风险就可能变为现实；油水井作业过程，也是能源的消耗过程，油料、材料、电力及水资源不可避免的要被消耗，废水、废气、废渣不可避免的要产生；作业过程既涉及到作业队、作业监督，还涉及井控管理，点多、面广特点突出，任何一个环节运行不畅，都会影响后继环节的工作推进，任何一个部门（单位）工作质量不高，都会影响到整个系统效率。因此，有必要通过井下作业管理体系创新，细化梳理出管理中存在的薄弱环节进行完善，实现优质高效、安全发展、清洁发展、科学发展、节能减排的目标。

1 加强组织领导，广泛征求意见，凝聚优化共识

体系优化过程，是一个改革的过程，不可避免的会触动某个部门、某个单位既得利益。为促进井下作业管理体系优化高效稳妥进行，成立了厂领导挂帅的领导小组，抽出一些具有较强专业知识、综合能力的骨干人员组成办公室，深入到基层，广泛听取建议。经过广泛座谈，凝聚了以管理体系优化为重点，以精细管理为支撑，以激励机制为保障，实现井下作业系统安全优质高效运行为目标的共识。

2 优化井下作业运行管理流程，提高系统效率

2.1 优化方案设计管理，控好作业管理源头

方案流转过程中，严格贯彻“谁设计谁负责、谁审核谁负责、谁审批谁负责”的原则，在设计阶段引入多轮次作业井管理控制流程、强化安全环保措施流程、增加警示色调流程，强调人文关怀，同时借助网络信息化手段，设计流转网上运行，将分级管理原则和设计流转规则固化到程序中。既便于相关单位互相监督，做到“地质、工艺、作业”三结合，同时方案更贴近现场保证方案设计的及时率、准确率。

2.2 细化修井前组织衔接流程，做细作业前准备

油水井上修前，优化安排上修顺序，细化组织衔接，预安排好配套车辆、专项料收送、工农协调工作，同时使油水井井场达到作业施工条件，是其核心内容。组织得当，可以使有限的作业施工及配套队伍、设备发挥出最佳效益，减少人力资源、设备浪费。2.3 优化作业专项料管理流程，延长专项料使用功效

（1）重新界定了作业科、安全环保监督科、物资供应站、工程技术监督站、工艺研究所、油藏经营管理区、准备大队、作业大队在管杆泵、采油树、井下工具管理过程中的权限和职责。

（2）油管杆分垛摆放、分级使用、分年限管理流程。为使管杆的使用功效达到最佳效果，有效降低作业材料费用，在总结多年管杆管理经验基础上，改变了原来回场油管杆混合堆放的管理流程，形成了以油管杆分类存放为基础，分级使用，分年限管理的新流程。

（3）通过“单车经济活动曲线分析法”，提高专项料收送效率。“单车经济活动曲线分析法”是通过对单台车辆的收入、材料费、油耗“三项”指标进行曲线分析，找出专项料收送过程不合理因素，优化车辆运行，减少成本浪费。根据近三年来各种车型的收入、材料、油料消耗情况，并结合设备技术性能指标和实际使用情况等因素，科学合理的计算出每种车型的“收入、材料费、油耗”三项指标的消耗标准，以作为单车分析的依据。

（4）细化管理，单根降耗。为加强对油料的消耗控制，寻求最佳控制点，作业大队通过探索实践，推行了 “单根油耗”量化考核办法，找出了一条油料控制的最佳途径。燃油指标考核与当月绩效工资挂钩，挂钩比例为15%，以各队月度计划指标值为基数，按油料实际消耗量考核，每节超1%，奖扣2%，直到扣完为止。

2.4 优化施工作业现场管理流程，完善硬件，标准化水平提升，从本质上打造安全施工、高效施工

从现场摆放、施工工序、资料管理等方面对作业施工现场管理流程进行再造，配备了可升降管杆桥座、轨道式防翻转小滑车、组合式站台板、管杆橡胶围堰、抽油机皮带防滑夹、抽油杆液压自封装置、四级撬装过滤罐，从硬件上完善齐备，井场形象彻底改观，施工效率、安全管理水平明显提升。

3 梳理井下作业监督管理流程，督促系统运转规范进行

（1）细化明确了工程技术监督站是全厂井下作业监督的业务管理部门，各油藏经营管理区要有相应的井下作业监督岗，以满足作业现场监督需要；确立了作业监督实行“一人一井负责制”的监督原则，确保监督工作落到实处。

（2）细化再造了作业监督内容和运作流程。明确的按照条目列出了在作业设计、施工准备、施工过程、作业完井、作业井现场交接过程中的监督内容和程序，监督内容细化到了具体的监督环节、监督点，规范了作业监督在监督过程中监督什么，如何监督，有了问题怎么解决的基本程序。

4 优化井下作业井控管理流程，确保长治久安

井控管理是确保作业系统高效节能、安全环保运作的最高级别管理，是全面加强作业安全管理最重要的一环。为细化井控高级别管理，厂成立了以厂长、书记为组长的井控领导小组，下设办公室，明确了井控检查以旬抽查、月专项检查的检查机制，使井控检查督促工作常态化。

5 配套完善考核激励约束机制，进一步落实提高作业执行力

（1）细化完善管理流程再造责任部门、责任人考核。分类制定了《井下作业运行考核办法》、《井下作业监督考核办法》、《井下作业井控管理考核办法》等管理办法，细化考核到各部门及其责任人，调动积极性。

（2）细化对作业小队领导班子绩效考核。作业小队领导班子是作业运行的中坚力量，他们积极性发挥程度的高低，直接影响着整个作业系统的士气和运行效率。厂作业大队在厂流程再造管理小组指导下，细化制定了《基层干部绩效量化考核办法》，规范了对小队领导班子的考核，仅基层党政正职浮动考核月度高低相差就达500多元，充分体现了奖优罚劣的激励约束作用，激发了作业系统中坚力量潜能的发挥。

（3）规范完善对作业小队一般员工的绩效考核。作业员工是作业施工的基础力量，作业质量的好坏及作业效率的高低最终从他们身上体现出来。在同一个起跑线上对一般员工进行量化考核，多劳多得，改变了以往不同作业小队之间对一般员工考核政策不统一所存在的一些弊端，充分利用绩效工资的激励约束作用，调动员工的积极性，提高作业系统最终执行力。