成本管理精品(七篇)

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篇(1)

[关键词]成本；成本管理；成本管理系统

目前，在理论界对成本管理系统的界定非常模糊，甚至在概念使用上也比较混乱，这主要因为对成本、成本管理和成本管理系统内涵的理解不同而导致的。这种局面严重地影响着成本管理系统理论研究的规范和进展，因此，对成本、成本管理、成本管理系统的内涵进行扫描和诠释就显得尤为迫切而又必要。

一、成本内涵的扫描与诠释

（一）国外对会计学中成本内涵的界定

1.1925年，劳伦斯（W·B·Lawrence）在《劳氏成本会计》中提出，成本是“一工厂制造与推销其产品时所发生之一切费用总数。”

2.1951年，美国会计学会（AAA）《成本概念与标准》的报告指出:“成本是为了实现一定目的而付出的（或可能付出的）用货币测定的价值牺牲。”

3.1956年，美国会计学会（AAA）《成本概念与标准》对成本概念修订为“成本通常指为了取得或创造有形或无形的财源，而有意放弃或将予放弃的一定量价值。”

4.1957年，美国会计师协会（AICPA）所属名词委员会的《第4号会计名词公报》指出“成本是指由于取得或将能取得资产或劳务而支付的现金、转让的其他资产、给付的股票或承诺的债务，并以货币衡量的数额。”

5.1980年，美国财务会计准则委员会（FASB）第3号财务会计概念公告《企业财务报表的要素》把成本解释为经济活动中发生的牺牲，即为了消费、储蓄、交换、生产等所放弃的。

6.1984年，美国加利福尼亚大学米切尔·马赫（MichaelMaher）教授在《成本会计》中认为“成本是资源的一种损失，是资源的一种牺牲。”

7.1986年，美国查尔斯·T·霍恩格论在《高级成本管理会计》中认为，成本是“为了达到某一特定目标所失去的或放弃的资源。”

8.日本大藏省颁布的《成本计算标准》中指出:“成本是指经营者为获得一定的经营成果而消费的物质资料或劳务价值。”

（二）我国对会计学中成本内涵的界定

1.1951年，娄尔行等学者认为:“成本是完成一项作为时，或者企图完成一项作为，中间、直接、间接因作为而耗费的、有形和无形的代价。”“成本——在会计意义上是生产‘产品’或供给‘劳务’（如蒸汽、风力等是）所发生的一切支出。”

2.1963年，中国人民大学出版社的《工业会计核算》教材将成本表述为“产品成本是指工业企业用于生产和销售一定种类和数量的产品所耗费的全部支出……从价值方面体现着生产过程中活劳动和物化劳动的耗费。”

3.1988年，中国成本研究会编写的《成本管理文集》中有人认为:“成本是为了实现一定目的（目标）而付出的（或可能将要付出的）可用货测定的价值牺牲或代价。”

4.1988年，曲晓辉在《厦门大学学报（哲学社会科学版）》第2期撰文“论成本观念的广义化”认为:“成本既不是牺牲的价值，也不是放弃的价值，因为它的发生必须基于一定的动机，因此，确切的说，成本是为特定目的支出的价值。”

5.1996年，中国会计学会核工业专业委员会课题组在《会计研究》第9期撰文“我国当代企业的成本管理问题——成本观念需要更新”认为:“成本是企业为实现一定经济目的而耗费的本钱。”认为“成”者完成，实现之意，“本”者资本之本，本钱之本。

6.2001年，我国颁布的《企业会计制度》表述为:成本是指企业为生产产品，提供劳务而发生的各种耗费。

7.2006年，我国颁布的《企业会计准则——基本准则》第三十五条规定:“企业为生产产品、提供劳务等发生的可归属于产品成本、劳务成本等的费用，应当在确认产品销售收入、劳务收入等时，将已销售产品、已提供劳务的成本等计入当期损益。”可见，《企业会计准则——基本准则》并没有给成本一个明确的定义。但在第九章“会计计量”中对历史成本、重置成本、可变现净值、现值、公允价值分别作了界定:（1）历史成本是指在历史成本计量下，资产按照购置时支付的现金或者现金等价物的金额，或者按照购置资产时所付出的对价的公允价值计量。负债按照因承担现时义务而实际收到的款项或者资产的金额，或者承担现时义务的合同金额，或者按照日常活动中为偿还负债预期需要支付的现金或者现金等价物的金额计量。（2）重置成本是指在重置成本计量下，资产按照现在购买相同或者相似资产所需支付的现金或者现金等价物的金额计量；负债按照现在偿付该项债务所需支付的现金或者现金等价物的金额计量。（3）可变现净值是指在可变现净值计量下，资产按照其正常对外销售所能收到的现金或者现金等价物的金额扣减该资产至完工时估计将要发生的成本、估计的销售费用以及相关税费后的金额计量。（4）现值是指在现值计量下，资产按照预计从其持续使用和最终处置中所产生的未来净现金流入量的折现金额计量；负债按照预计期限内需要偿还的未来净现金流出量的折现金额计量。（5）公允价值是指在公允价值计量下，资产和负债按照在公平交易中，熟悉情况的交易双方自愿进行资产交换或者债务清偿的金额计量。

综上所述，会计学的成本概念更强调成本的计量属性。因此，会计学所指的成本概念必须是可计量和可用货币表示的。财务会计受制于外部报表使用者对会计信息的要求，将成本理解为企业为了获得营业收入而发生的耗费。

二、成本管理内涵的扫描与诠释

目前对成本管理涵义的认识还不统一，具有代表性的观点主要有以下5种:

一是日本《会计学大辞典》对成本管理的定义是:“在日本，一般所谓成本管理，历来被理解为‘成本控制’，它是指管理和控制在一定经营条件下发生的成本。特别是就生产成本而言，成本管理应理解为:要对其基本发生根源即生产作业活动，规定标准作业条件，规定产品生产中应该发生的成本的标准（标准成本），并发动职工管理好作业活动，使实际成本尽可能地接近标准成本。这就要把标准成本作为责任成本传达给各部门管理作业活动的负责人，要求他们在责任成本范围内完成作业活动的计划。”

二是日本《成本计算准则》所下的定义:“这里所说的成本管理是指，制定标准成本，记录计算实际成本的发生额，同标准成本进行比较，分析差异原因，向经营管理人员提供有关资料以采取措施，提高成本效率。”

三是成本管理这一概念过去在美国的成本会计文献中很少见到。近几年来，成本管理这个名词在美国已被广泛地使用，但目前对此仍无统一的定义。中国人民大学出版社出版的美国查尔斯·T·亨格瑞（Charles·T·Hangmen）等学者所著的《成本会计》（第八版）中，认为成本管理是“经理人员为满足顾客要求的同时又持续地降低和控制成本的行动”。

四是我国的《国营企业成本管理条例》规定了成本管理的基本任务。指出成本管理的基本任务是:通过预测、计划、控制、计算、分析和考核，反映企业生产经营成果，挖掘降低成本的潜力，努力降低成本。”

五是我国《成本管理大辞典》对成本管理所下的定义是:“成本管理是对企业的产品生产和经营过程中所发生的产品成本有组织、有系统地进行预测、计划、决策、控制、计算、分析和考核等一系列的科学管理工作。其目的在于组织和动员群众，在保证产品质量的大前提下，挖掘降低成本的途径，达到以最少的生产耗费，取得最大的生产成果。”以上定义存在一个共同的缺陷就是定义的外延过于狭窄，第5种定义虽然强调了成本管理的各个环节，但只限于“企业的产品生产和经营过程中所发生的产品成本”，没有从企业的整个范围和过程去考虑，更不用说企业整个生命周期了。定义成本管理，不仅要考虑其目标以及各个环节，而且要考虑到成本管理的应用范围。所以，成本管理是在满足企业总体经营目标的前提下，持续地降低成本或提高成本效益的行为，该行为包括成本策划、成本控制、成本计算和业绩评价四个主要环节，而且涉及到企业的战略、战术和信息管理各个领域。该定义明确了企业成本管理的战略目标是满足企业总体经营目标；战术目标是持续地降低成本或提高成本效益，通过对成本管理战略目标和战术目标的界定，说明成本管理不仅是战术性的，而且也是战略性的。定义明确指出，成本管理目标是通过成本策划、成本控制、成本计算和业绩评价等行为来实现的。这一点说明成本管理贯穿于事前、事中和事后；同时定义还指出了成本管理行为涉及到企业的战略、战术和信息管理各个领域，这一点说明成本管理是一项系统工程；定义没有对成本管理的对象进行特别限定，说明成本管理对象是广泛的，包括企业与成本有关的一切管理活动。

三、成本管理系统的界定

（一）西方学者有关成本管理系统界定的观点

在西方学术界具有代表性的主要有以下几种观点:

1.JohnsonandKaplan（1987）认为，成本系统是为了期间财务报表目标进行成本分配、过程控制和计算产品成本。

2.KaplanandCooper（1990，2005）认为，成本和绩效管理系统是为了经理和员工利益最大化、业务流程改进、整合作业成本系统和营运反馈提信息的系统。

3.Hilton.MaherandSelto（2003）认为，成本管理是寻求以低成本为客户创造更大的价值的哲学；成本来源于管理决策；成本管理是一系列可以增加价值并降低成本的技术集合。其目标是计量产品和服务的成本，是管理者制定影响组织业绩和成功的决策。

4.Horngren.DatarandFoster（2003，

2000）认为，成本管理是指利用信息来制定决策，具体是指在短、长期计划和控制决策中，管理人员为增加对消费者的价值、降低产品和服务成本所采取的手段和行为。目标是技术产品、服务和其它成本对象的成本，从计划、控制和业绩评价中获得信息，识别制定决策所需相关信息。

5.HansenandMowen（2003）认为，成本管理系统是一个信息系统，这一系统的三个主要目标是:计算产品、服务以及其它目标的成本、计划和控制、决策制定。

6.Blocher.ChenandLin（1999）认为，成本管理系统是一个信息系统，其为管理者提供有关成本和收益的财务信息，以及有关生产、质量以及其它关键成功要素的非财务方面的信息。成本管理应该在四项管理职能中应用，即战略管理、计划和决策、编制财务报告、经营控制和管理控制。

7.BarfieldKinney（2003）认为，成本会计就是为了成本计划和成本控制，它包括成本计划和成本控制两个子系统。

8.Hilton（2002）认为，成本管理系统是管理规划和控制系统，其目标是计量进行组织主要作业所消耗的资源成本，辨认并消除无增值成本，确定企业所有重要作业的效率和效果。

9.Nicolapu（2003）认为，成本管理系统是以计算机化为基础的系统，其目的是为战略决策以及经营决策提供成本信息。

王竞达，于增彪，瞿卫菁（2007）对上述西方有关成本管理系统的概念界定及其构成要素研究总结出如下几个特点:

一是成本管理系统、成本控制系统、成本会计、成本管理会计、成本系统等概念的使用比较混乱；但无论采用哪一概念，均默认或宣称其是一个完整的系统，因而符合系统的整合、层次性和环境适应性等特点；二是研究者大都是从管理学或经济学的视角出发来对成本管理进行概念界定，这一点无论是其在概念界定和职能方面均可以明显看出；三是研究者大都认为成本管理的存在服务于一定的管理职能，但对具体的管理职能见解并不统一；四是研究者对系统的定性可以分为两种，一种是将系统定性为是一个信息系统，另外一类是将系统定性为是一个管理控制系统；五是成本管理系统的目标一般是以KaPlan（1987）所说的成本管理系统的三项目标为准，其中过程控制是成本管理系统最重要的目标；六是就系统的内涵来看，研究者的结论并不一致。

（二）国内学者有关成本管理系统界定的观点

在1980—1981年间和1983年左右曾经掀起两次成本问题讨论的，其讨论对1984年《成本管理条例》的制定具有重要影响。20世纪90年代，我国学术界对邯钢经验乃至国外成本管理经验，包括作业成本管理、目标成本管理、产品生命周期多成本管理等均进行了大量的探讨和研究，取得了相当的研究成果且对实务界产生了很大的影响。国内学者对成本管理系统界定具有代

表性的主要有以下几种观点:

1.余绪缨、王怡心（2004）认为，成本管理由成本规划和成本控制构成。

2.陈胜群（1998）认为，成本管理系统定性为包含两个基本部分:成本计算和成本控制。

3.王立彦、刘志远（2000）认为，成本管理会计系统可以分为成本战略、成本规划和控制、成本管理决策。

4.石新武（2001）认为，从现代成本管理的职能来看，可以按照成本管理的任务加以划分，包括成本核算信息系统、成本控制信息系统和成本决策信息系统。

5.陈柯（2001）认为，成本管理是以成本信息的产生和利用为基础，按照成本最优化的要求有组织的进行预测、决策、计划、控制、分析和考核等一系列的科学管理活动。

6.胡玉明（2002）认为，应该以企业核心能力培植为主轴来构建成本管理会计基本框架，并从财务、顾客、企业内部流程和企业学习与成长四个维度构建了成本管理会计基本框架。

7.李定安（2002）认为，成本管理系统由成本预测、成本决策和成本控制构成。

8.孙茂竹、姚岳（2003）认为，任何成本管理系统都是由成本会计子系统和成本控制子系统构成，包括成本规划、成本计算、成本控制和业绩评价四项内容。

9.万寿义（2004）认为，企业内部成本管理体系应该包括如下几个层次:成本管理制度、成本核算制度、成本费用的责任制度、成本费用的考核制度。

王竞达，于增彪，瞿卫菁（2007）对上述国内有关成本管理系统的概念界定及其构成要素研究总结出如下特点:

一是对成本管理的概念界定和西方的研究一样，大都是从管理职能出发，来探讨成本管理的构成要素，但学术界对成本管理的概念界定也存在不相一致的迹象。在研究中存在的共性是认为成本计划和成本控制是成本管理系统的有机组成部分，但是在成本计算和成本决策是否属于成本管理系统内容方面则存在差异。二是对成本管理的研究大都是以规范研究的形式体现，实证研究形式很少，缺少对成本管理经济后果和影响要素方面的研究。

（三）成本管理系统的界定

综合以上分析，矛盾的焦点在于:成本管理系统是基于会计（包括财务会计和管理会计）视角的信息系统？还是基于业务流程改善和再造视角的管理系统？或者二者兼有？笔者认为，成本管理系统既是一个基于会计（包括财务会计和管理会计）视角的信息系统，又是一个基于业务流程改善和再造视角的管理系统。成本管理系统一方面要向包括会计系统在内的企业管理系统提供决策有用的成本信息，另一方面对与企业成本有关的一切管理活动进行规划、策划、控制和评价。所以，笔者认为，成本管理系统是通过对与企业成本有关的一切管理活动进行规划、策划、控制和评价，并向包括会计系统在内的企业管理系统提供决策有用的成本信息的管理系统，它既是一个提供成本信息的系统，又是一个进行成本管理的系统。它包括成本战略规划、成本战术策划、成本运营控制、成本决策信息支持四个子系统，主要职能包括成本规划、成本策划、成本控制、成本信息反馈和业绩评价等方面。[参考文献]

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篇(2)

一、建立现代成本管理理论的必然性

现代成本管理理论是社会、经济和企业管理发展到一定阶段的产物，是符合管理思想的发展、适应市场经济和企业管理要求的，因而它的建立是必然的。

1.现代成本管理理论符合管理思想的发展。

管理思想的发展可分成两个阶段：第一个阶段是20世纪前期以泰罗为代表的科学管理阶段。在此基础上形成了标准成本会计系统，引入了“标准成本”、“差异分析”和“预算控制”等技术方法。成本管理的目的则是在企业的战略方向和管理决策已确定的前提下，协助解决在执行中如何提高生产效率、生产经济效果和厉行节约的问题，因而这个阶段中的成本管理是局部的，是执行性的，与企业重大问题的决策尚不相关。第二个阶段是二战以后的现代管理科学阶段。这个阶段的管理思想主要体现在五方面：（1）重视人的因素。正如梅奥的《人的行为科学研究》和麦格雷戈的《企业中人的因素》中所强调的，应发掘企业中人的发展潜力，承担责任的能力，以及为组织目标而奉献的意愿。（2）强调目标管理。目标管理是由德鲁克提出的，即企业建立合适的组织条件和运作方法，使人们能通过使自己的努力符合组织的目标而最好地实现自己的目标。（3）强调经营决策。管理的重心在经营决策，这是现代管理科学与泰罗的科学管理的最本质的区别。著名的管理学家西蒙认为“决策的过程就是全部的管理过程”，现代企业经营决策的成功或失败往往是企业最大的成功与失败。C.W.杰斯曼强调有效的决策是一种分析、解决问题的合乎理性的逻辑过程。（4）运用自然科学和技术科学。现代科学技术突飞猛进和大规模运用于生产，使生产力获得迅速发展。同时，企业外部生产瞬息万变、竞争加剧，因而企业管理迫切要求管理现代化和科学化，利用科学技术提高工作效率以及企业管理的灵活性和高度适应性。（5）采用系统管理。在现代管理科学基础上发展的现代管理会计系统，其成本管理是全局性的、决策性的，以服务于企业提高经济效益为核心，这与标准成本会计系统中的成本控制不同，因而有必要建立区别于传统成本管理的现代成本管理理论。

2.建立现代成本管理理论是社会、经济和企业发展的要求。

首先，现代商品社会的发展出现了新的特征。主要包括：（1）劳动力和资本的流通化。随着金融、期货和股票市场的发展，尤其是人才市场的建立，企业能够以公平、合理的价格取得所需资本和人才。（2）经营多元化。当前企业集团已成为一种较为流行的组织形式，通过组建集团，使企业经营涉及多个行业、多种产品，达到规避风险的目的。（3）顾客消费个性化。当今的消费者追求差异，更加注重个性的体现，从而使企业的营销活动转而“以顾客需求的满足”为前提，生产模式也不再完全是标准化的大规模生产，而是逐步由小批量的、多样化的产品生产所取代。（4）企业国际化。国家政策的改革开放、交通运输的发达便利，企业的建立和经营已不再局限于国内市场，而是将生产经营立足于国际市场。（5）管理信息化。发达的通讯技术和电脑的普及运用，使及时准确地获取信息成为可能。决策离不开信息，现代企业管理要求有丰富的信息来源，完善的信息系统，以便提高企业决策的及时性和准确性。这些特征相互联系、相互促进，它必然要求有新的成本管理理念与之相适应。

其次，市场经济迅速发展。市场经济的发展体现在：生产过程的自动化和连续化空前提高；技术更新的周期越来越短；市场竞争异常激烈。于是企业间的竞争成为管理和控制成本的竞争。有效地改善企业成本将是在竞争中获胜的前提。如何管理和控制成本就是现代成本管理理论的主要内容。

第三，企业中不同于传统的财务成本的管理成本的理念开始形成。面对竞争，管理者不仅关心企业的历史成本和利润，而且开始重视企业的未来收益以及与未来收益有关的各种管理成本概念。例如，用于决策的成本：机会成本、边际成本、相关成本与无关成本、可避免成本与不可避免成本等；用于预计的目标成本；用于确立责任的成本，包括可控成本与不可控成本；用于控制质量的成本，包括检验成本、内部损失成本与外部损失成本等。

二、现代成本管理理论的内涵

现代成本管理理论是建立管理和控制成本的理念，其内涵主要有八个方面：

1.成本意识（CostAttitude）。所谓成本意识，就是企业管理人员对成本管理和控制有足够的重视，充分认识到企业成本降低的潜力是无穷无尽的。在企业中应消除那种认为“成本无法再降低”的错误想法，将成本意识作为企业理念的一部分、对企业人员进行培训，树立全企业的成本降低意识，挖掘成本降低潜力。

2.成本避免（CostAvoidance）。成本避免，又称为成本免除，指企业应尽可能地避免成本的发生。如设计产品时降低设计成本，去掉产品的无用功能，用新材料替代旧材料。又如对产品进行技术改造，改善工艺流程以降低成本。预算编制中的“零基预算”方法近年来较为普及，它是对任何一项支出在预算时，不考虑现有费用水平，一切以零为起点，重新考虑支出的必要性和数额大小，避免不合理费用的继续存在，充分体现了“成本免除”的思想。可以说，成本避免是降低成本的重要手段。

3.成本控制（CostControl）。成本控制的关键是制定目标成本。通常目标成本制定的方式有两种：一是由公司上层管理者制定，然后由下级各部门据以实施；二是由公司各级管理人员共同协商制定目标，然后据以实施，以充分挖掘企业内部成本潜力。

目标成本的制定，不仅要考虑生产者的目标成本，还要考虑消费者的目标成本。生产者的目标成本，如生产成本目标和销售成本目标；消费者的目标成本，如使用成本目标、维修成本目标和处置成本目标。

4.成本节省（CostReduction）。所谓成本节省，就是在目标成本的基础上进一步节省成本。节省成本的途径有：（1）增加产量，提高劳动生产率，以规模生产改善单位产品的固定成本；（2）降低采购成本，如对大项目的原材料采购，采用招标竞争方式降低成本；又如不同采购点的原材料，在其他条件相同情况下选择较近距离的以降低运输支出；（3）节约费用开支，如节约能源消耗，减少事故发生，降低废品率。随着信息技术的应用，新兴的“零库存”管理和适时生产系统（JIT—JustInTime）都能有效节省企业的库存成本，充分体现出“成本节省”思想。

5.成本效益（CostBenefit／CostEf－fectiveness）。成本效益理念认为企业中某些成本的支出是为了获取更大的收益，这是一种较新颖的成本思想，类似于“花钱即是为了省钱”的消费观念。如引进新设备来节省设备维修费用和提高设备效率；又如进行技术革新、推广合理化建议等，虽然要“花钱”，但能获得更好的效益。

6.成本责任（CostResponsibility）。将企业的整体成本目标分解为不同层次的子目标，分配给各责任中心，责任中心应对其可控成本负责，这样不仅能协调各责任中心的目标与企业总体目标的一致性，而且能发挥各责任中心的成本潜力，实现企业总体目标成本。

7.成本分析（CostAnalysis）。所谓成本分析，即是揭示成本差异，分析差异原因。这里的差异分析是指将企业实际发生的成本分别与企业的目标成本、同行业平均成本以及国外同类企业的成本比较，将差异发生的原因作为决策的依据，从而更有效地管理和控制成本，改进决策，提高企业效益。所以这种分析，是与改善决策密切相关的。

8.成本反馈（CostFeedback）。成本反馈是成本用于企业决策管理的直接体现。成本分析的结果，可用以改善决策，而企业决策实施后，其效果能由年终成本分析反映出来，并可再用以改进决策。

以上构成了成本管理的八个要素，是现代成本管理理论的基本内容。企业可根据自己的具体情况，理论与实践相结合，灵活运用，以有效地降低成本，提高企业竞争地位，并在竞争中获胜。

三、现代成本管理的动向分析

由于社会经济的发展以及计算机技术的飞速进步，现代化企业已把电子计算机技术广泛用于企业生产及管理，形成计算机集成制造系统（ComputerIntegratedManufac－turingSystem—CIMS）。这是现代产业的一个主导方向。

计算机集成制造系统是由各计算机功能软件集合成的一个整体系统，包括计算机辅助设计（CAI））、计算机辅助制造（CAM）、计算机辅助测试（CAT）、弹性制造系统（FMS）和管理信息系统（MIS）等各个系统“集合成一个系统”，把“人”、“设备”、“信息”汇成一个协同的整体，以实现生产自动化、弹性化，达到高效率、高质量、低成本和灵活生产的目的。其特点是：（1）生产弹性化适应了市场消费的个体化。CIMS中弹性制造系统（FMS）主要包括机械弹性、产品弹性、工程弹性、作业弹性、产量弹性和扩大规模弹性。（2）企业中对信息系统的要求更高，信息传递的及时性、准确性以及信息的快速处理，都将是管理信息系统（MIS）的基本要求。（3）企业的组织结构需重新设计。CIMS使企业生产高度自动化，企业大量需求的是高层次的、多才能的人才；企业的生产管理组织也要重组，改变以往的部门组织，而以作业组（WorkTeam）为中心组织。

篇(3)

1、战略成本管理是对战术成本管理的功能拓展

2、战术成本管理与战略成本管理相辅相成

战略成本管理的产生和发展并不是对战术成本管理的完全否定，也不可能取而代之，相反还会进一步促进战术成本管理的发展和完善。无论是战术成本管理还是战略成本管理，其基本职能都是为企业管理提供相关的成本信息并实施相应的成本管理措施。战术成本管理所提供的成本信息是战略成本信息的基础和重要构件，战略成本管理目标需依赖于战术成本管理来实现。如果缺乏战术成本管理的信息资源，战略成本管理便成为“空中楼台”，失去了存在的基础。同时，战略成本管理对战术成本管理也提出了新的要求，给战术成本管理的发展注入了新的动力。它们一个是战术，着眼于企业局部的近期目标；一个是战略，着眼于企业整体的长远发展目标。两者共同服务于企业管理，相辅相成，缺一不可。

3、战术成本管理与战略成本管理的程序基本一致

成本管理程序是企业实施成本管理工作的基本步骤，也是实现成本管理目标的有效途径。战术成本管理的程序已为大家所熟知，主要是围绕企业生产经营成本进行成本预测、成本决策、成本计划、成本控制和业绩评价（成本分析评价），这五个基本步骤的程序图如下所示：

成本预测成本决策成本计划

业绩评价成本控制

由于两种成本管理基本职能的相似性，上述程序同样适用于战略成本管理。首先，需要对战略性成本信息进行预测，企业决策层综合预测成本信息及其他相关信息做出战略选择的决策；其次，在企业既定的战略下，依据战略成本预测的结果，制定与企业整体战略相适应的战略成本计划，并按计划有步骤地实施战略成本控制；最后，对战略成本管理的结果进行分析评价，以检验战略成本决策的正确性和战略成本管理的有效性，肯定成绩，分析问题，以利于企业新战略的制定与实施。该程序的循环往复，将逐步推进战略成本管理的成效。

二、战术成本管理与战略成本管理的区别

基于战术成本管理与战略成本管理的具体目标的不同，两者在成本管理的视野、时效、方法手段、信息系统及各环节的工作内容等方面均存在较大的差异。

1、成本管理的视野不同

战术成本管理的范畴主要是企业内部整个生产经营环节，它起始于材料供应，终止于产品销售，重点是产品生产。通过对生产经营成本的分析与研究，寻求降低成本的方法和途径。这是一个相对封闭的内部决策支持系统，其提供的成本信息一般局限于企业内部，很少涉及企业外部环境，管理的视野十分狭隘，管理效果也非常有限。战略成本管理将视野扩展到企业外部，不仅分析企业内部环境，更密切关注整个市场和竞争对手的动向。通过与供应商、购买商建立战略合作伙伴关系，寻求采购成本和顾客购货成本的持续降低及市场份额的扩大；通过对竞争对手的了解和分析，找出差距，以便调整或改变竞争战略，成为竞争中的强者，即所谓知己知彼，百战不殆。

2、成本管理的时效不同

3、成本管理的方法和手段不同

战术成本管理的方法和手段主要是对成本费用形成过程的指导、规范和约束。如标准成本控制、预算成本控制、成本性态分析、本量利分析、责任会计等常用的成本管理方法，均是以日常的生产经营活动为基础，对成本进行规范和约束性管理。战略成本管理具有前瞻性，要求成本管理的方法和手段也有所创新，目前主要有价值链分析、战略定位分析及成本动因分析等新方法。价值链分析为战略成本管理提供了一个整体框架，战略定位分析将成本管理的具体方法针对特定战略进行功能展开和运用创新，成本动因分析则是对企业既定的成本管理战略的细化，使之得以真正贯彻实施。

4、成本管理的信息系统不同

战术成本管理关注的是企业日常生产经营管理所需要的适时成本信息的产生与分析利用，提供的主要是企业内部的、短期的、以货币为主要计量尺度的财务成本信息，具有一定的局限性。战略成本管理的信息来源非常广泛，要从企业内部、外部市场、竞争对手、顾客、供应商乃至政府等多处搜集信息。所提供的信息也要求全面而多样化：既包括企业内部生产经营信息，又包括企业外部环境信息；既包括货币性的财务成本信息，又包括诸如市场需求量、市场占有率、顾客满意度等与企业战略管理相关的非财务信息。

5、成本管理各环节的工作内容不同

战术成本管理与战略成本管理的程序虽然是一致的，但在各环节的具体工作内容却大不相同。

①成本预测。战术成本预测测算的是企业未来某种产品的成本水平，预测依据主要是企业内部生产经营条件，预测方法主要采用定量分析法，因预测期较短，预测条件相对稳定，预测结果也比较准确。战略成本预测测算的是企业特定战略下的成本水平，需综合分析多方面因素加以推断，预测方法主要是定性分析法，因预测期较长，未来环境的多变性降低了预测结果的准确性。

②成本决策。战术成本决策主要是选择能降低企业日常经营成本的最佳管理措施，决策方法主要有差量分析、质量成本分析和最优生产批量分析等，该决策对企业的短期成本行为会产生局部的影响，并且是战略成本决策的保证和具体化。战略成本决策主要是选择对企业竞争地位产生有利影响的最佳管理战略，决策方法主要有竞争优势分析法、竞争性成本结构理论分析法和功能成本分析法等，该决策对企业较长时期的成本行为将产生全面的影响。

③成本计划。战术成本计划主要是围绕生产部门的产品成本编制的，时间跨度较短，计划目标水平的确定比较客观，对成本责任部门和责任人的约束力较强，有必须实现的强制性要求。战略成本计划覆盖企业整体，有投资成本计划、财务成本计划、管理成本计划等，时间跨度较长，计划数较粗略，并且要随着竞争环境的变化进行调整，其目的是对企业长期成本改善行为指出努力的方向，约束力不是很强。

④成本控制。战术成本控制是从控制生产经营过程中某一职能部门或个人的短期成本行为出发，致力于降低产品成本。战略成本控制是从实现成本管理战略目标的全局着眼，建立一个长期的成本动态监控系统，重点是对企业资源进行有效配置，确保在提高企业竞争地位的同时降低企业运营成本。

⑤业绩评价。战术成本管理的业绩评价主要是利用财务报表披露出来的数据资料计算事先设定的财务指标，如成本降低额、成本降低率等，以短期成本的降低和升高来判断业绩的优劣，是一套重结果轻过程、重财务指标轻非财务指标的业绩评价体系，容易导致管理层只顾眼前利益的短期行为。战略成本管理的业绩评价与企业战略目标的实现相关联，是从成本效应的长期性来对成本管理效果进行评价的，一些能够反映企业竞争地位高低的非财务指标，如市场份额、产品质量、顾客满意程度等是其业绩评价的主要尺度。由于战略成本管理是长期的动态管理过程，要求其业绩评价应伴随着战略实施的阶段性工作的完成适时进行。因此，战略成本管理的业绩评价是一套涵括财务与非财务、短期与长期、过程与结果、内部与外部的全面的业绩评价体系。

参考文献:

1.陈轲.企业战略成本管理研究[M].北京：中国财政经济出版社.2001.12

篇(4)

【关键词】煤炭；战略；成本管理

煤炭企业要保持长期的竞争优势就必须加强战略成本管理，煤炭战略成本管理已成为煤炭企业经营管理的核心内容之一。战略成本管理指管理人员运用专门方法提供企业本身及来自企业外部的分析资料，帮助管理者形成和评价企业战略，从而创造竞争优势，以达到企业有效地适应外部持续变化的环境的目的。传统成本管理主要是通过对煤炭生产过程的成本控制，达到降低成本、提高经济效益的目的。随着煤炭行业战略管理理论与方法的广泛应用，人们越来越认识到，传统的强调以企业内部价值耗费为基础的成本管理系统，已不能适应这一管理环境的变化，不能够为企业战略管理提供决策有用的成本信息。

一、传统煤炭成本管理的缺陷

一是传统煤炭成本管理关注的是企业内部生产经营活动的价值耗费，而对企业外部环境的分析则很少考虑，从而表现出与战略管理的极不适应，尤其2007年国家提高焦煤资源税标准、山西省开征煤炭三项基金等政策的出台，以及CPI的迅猛增长，使煤炭成本管理表现出极强的危机感。

二是传统煤炭成本管理的目标是通过最大限度地避免企业各种经营活动的成本，来谋取成本的最小化和利润的最大化，这是难以同要求可持续发展的煤炭企业战略管理目标相协调的。客观地说，传统煤炭成本管理是以牺牲煤炭企业职工的生产和生活环境、降低职工薪酬甚至是降低安全成本来实现煤炭企业的成本优势，这样煤炭工人收入明显低于石油、钢铁等其他能源行业，产煤区成为重点的环境污染区，煤炭企业难以留住高技术人才，煤炭行业处于低水平的竞争，成本优势未能转化成竞争优势，难于实现企业的战略目标。

三是传统煤炭成本管理所采用的管理手段是对现实生产经营活动的指导、规范和约束，为实现近期的经营目标服务。而战略管理从本质上来讲是一种前瞻性管理，即我们通常所说的“站得高看得远”，战略管理的重点不在于战略的实施，而在于战略的决策。因此，依靠传统成本管理系统的管理方法和手段是不能提供出战略决策所需要的成本信息的。

四是传统煤炭成本管理对决定成本高低的因素分析不全面，它有形无形地阻碍了管理者的视野，约束着成本管理的创新和运用。战略管理要求对企业进行全面的分析，进而为战略决策提供各种方案，通过对关键因素的分析、加工和处理，为战略决策的正确性提供信息支持。

二、加强煤炭战略成本管理的现实意义

（一）煤炭战略成本管理是现代市场经济和竞争的必然结果

近几年国际石油价格的飚升，我国GDP能耗一直居高不下，这使得我国煤炭战略成本的管理越来越受到重视。由于煤炭是不可再生能源，国家已陆续出台相关政策，将煤炭的资源成本、环境成本、转产成本和退出成本纳入成本核算体系，在煤炭战略成本管理中，要站在煤炭行业可持续发展的高度，全面考虑煤炭的成本。

（二）研究与实施战略成本管理，有利于改善和加强煤炭企业的经营管理

在现代企业管理中，战略管理在理论研究上已经取得了丰硕的成果，在实践中，许多煤炭大集团的企业战略研究机构更多的着眼于经营战略管理方面，追求将企业做大，但要把企业做强，则需要加强战略成本管理。

（三）建立和完善现代战略成本管理体系，是加强企业成本管理的必然要求

在现代成本管理中，战略成本管理占有十分重要的地位，它突破了传统成本管理把成本局限在微观层面上的状况，把重心转向企业整体战略这一更为广阔的研究领域，有利于企业正确地进行成本预测、决策，从而正确地选择企业的经营战略，正确处理企业发展与加强成本管理的关系，提高企业整体经济效益。

（四）煤炭战略成本管理有利于更新成本管理的观念

在传统煤炭成本管理中，成本管理的目的被归结为降低成本。煤炭行业历来就有“双增双节”、修旧利废的优良传统，节约成了降低成本的基本手段。一些小型煤炭企业以降低安全成本和克扣工人工资的做法来获取短期的经济效益，导致了煤炭行业的无序竞争，最终还可能引发重大的矿难事故，而战略成本管理则是从企业长期发展战略来实施成本管理，以保持企业的长期竞争优势。

三、煤炭企业战略成本管理的方法措施体系

（一）煤炭战略成本分析体系

成本控制战略的制定与实施首先需要一套完整、科学的分析方法体系，通过对成本管理的外部环境、企业内部条件以及煤炭市场形势的分析，揭示企业的相对成本地位、可利用的外部机会和内部优势，提示企业可能面临的威胁和存在的弱点，以利于企业明确成本管理的重点内容和应该采取的战略措施。战略成本分析的内容包括三个方面：一是影响煤炭成本的环境分析；二是企业内部条件分析；三是竞争对手成本分析。战略成本分析方法主要包括四个内容。

1.价值链分析和成本动因分析。价值链分析的任务就是要确定企业的价值链，明确各价值活动之间的联系，提高企业创造价值的效率，增加企业降低成本的可能性，为企业取得成本优势和竞争优势提供条件；成本动因分析是对引起成本发生和变化的原因进行分析，识别和分析成本动因有助于认识企业相对成本地位及其形成和变化的原因，为强化成本管理提供有效途径。

2.煤炭成本抉择关系分析。成本管理中，涉及诸多的相互对立、相互冲突的成本动因，一项成本管理措施的实施往往会引起不同方面的成本发生反向变化，尤其是煤炭成本。由于其同时关联到安全、质量、效率、价格和矿区环境等因素，这些错综复杂关系的存在使成本管理面临一系列的抉择关系分析。

3.成本优势分析。取得成本优势和竞争优势，有赖于对煤炭市场竞争态势和竞争对手的分析，通过这种分析，揭示竞争对手的价值链、其所采用的基本战略和其降低成本的战略措施，以此明确企业的相对成本地位和企业应该采取的成本改进措施。

4.成本的优势――弱点――机会――威胁分析。成本是企业业务活动过程、环境影响因素和企业内部条件相互作用的结果，受到煤炭市场环境、煤炭产业政策和企业内部条件的强烈影响。企业有必要从战略角度分析环境对企业成本可能带来的受益机会和应当回避的威胁，以便结合内部条件分析的结果采取必要的战略措施。

（二）煤炭成本管理的控制体系

战略成本分析为明确应该采取的战略方法和措施提供了依据。为了满足获取成本优势、提高企业利润和降低成本的要求，企业需要采取有力措施、运用科学的方法控制成本，为此产生了对成本管理的战略方法和措施的需要。成本管理的战略控制体系方法可以综合概括为：

1.以改变成本发生的基础条件为目的的方法措施。成本的源流管理思想揭示出，控制成本发生的基础条件是成本降低的根源。以改变成本发生的基础条件为目的的方法措施主要有：重构价值链；控制成本动因；长期成本计划与目标成本管理。

2.以日常成本管理为主要目的的方法措施。以日常成本管理为主要目的的方法措施主要是一些制度性控制方法。制度性控制方法是指能够通过制度进行规范，并有可能与成本核算制度结合运用的方法，主要包括责任成本制度、定额成本指标等。

（三）煤炭成本管理保障措施及绩效评价体系

成本管理保障措施是为了保证成本管理方法措施的有效性和保证成本管理方法措施的顺利实施而建立的各种规范，它包括制度保障体系和组织保障体系。建立成本管理保障措施主要通过建立起一系列的业务处理与报告应该遵循的程序和规范，以及通过对组织结构的设定、职能的划分与分工等，来保证组织内的各项活动按照有利于降低成本、有利于进行成本管理的方式进行。这些措施的功能不直接作用于成本发生过程本身，而是对处理业务的行为按照成本管理的需要加以倡导或约束。另外，在激烈的市场竞争环境中，为了及时了解环境、内部条件和竞争对手的变化可能带来的机会与威胁，还应该建立成本预警分析系统，以对外部环境、竞争对手及企业自身条件的变化进行长期的观察，对可能出现的重大变化、面临的机会和威胁作出及时的预报，使企业能够有充裕的时间做出反应。因而，成本管理保障措施体系包括制度保障体系、组织保障体系和成本预警分析系统三个方面。同时，建立成本管理绩效的评价体系也是战略成本管理方法措施体系的重要内容。

【参考文献】

［1］ 乐艳芬.战略成本管理与企业竞争优势［M］.复旦大学出版社，2006.

篇(5)

关键词：医院成本管理；精细化；存在问题；实施策略

医疗改革的不断推进，使得医院越来越重视成本管理精细化的实施。但是我国成本管理的起步比较晚，没有还处于发展的初级阶段。在实施过程中还存在很多问题，基于此，本文结合理论和实践，就医院成本管理精细化的实施策略进行深入分析，具体如下。

一、医院成本管理精细化实施的重要性

(一)切实提高医院的核心竞争力

在我国医疗改革不断深入基础下，医院要想提高核心竞争力，就必须优化和调整成本管理，依次来提升医院服务质量，提高资源的利用率，降低成本支出。在医院内部落实成本精细化管理，不但能提高其服务质量，提高患者的满意度，而且有助于医疗改革顺利进行。同时，还能降低医疗器械和药品的购进成本，进一步促进医院相关工作能高效进行。

(二)进一步完善医院管理体系

成本管理精细化是21世纪医院发展的必然趋势，主要强调医院在经营过程中成本管理的全面性和时效性。基于此，落实医院成本管理精细化，主要体现在两个方面，第一，是新时期医院发展内部需求，有助于医院建立健完善的内部控制管理体系，进一步强化成本管理的时效性。第二，医疗服务和技术水平是提高患者满意度的主要指标，尤其是人性化服务、人文关怀等等，都需要精细化的成本管理的支持才能顺利进行。

(三)有助于新项目的开发成本管理

作为医院内控管理的主要内容，要想发挥成本管理的作用和价值，需要从三个方面入手，第一，完善医院成本管理的模式，尤其是在新设备、新技术、新项目开发中，不但促进医院全面发展，也是新时期医院面向未来的着力点。第二，充分依托精细化预算，是保证成本管理具有时效性的主要依据。第三，通过成本的精细化管理能很多程度上降低新项目开发的成本消耗，也是避免医院出现铺张浪费的主要手段。

二、影响医院成本管理精细化实施的因素

(一)体系影响因素

由于我国成本管理的起步比较晚，到目前为止在医院内部还没有形成一套系统科学成本管理体系，严重制约着医院成本管理精细化的实施效率。《新医院会计制度》出台以后，各大医院逐渐建立了相应的制度，但是很多医院内部并没有出台关于成本管理的专项制度。有的医院虽然建立了成本核算体系，但主要针对的是经济效益，并没有从根本上满足医院的发展要求。没有科学合理的成本管理体系，使得医院很控制成本的节奏。从而影响医院成本管理精细化的实施效率。

(二)制度影响因素

制度不完善就会阻碍医院成本管理精细化质量的提高。目前我国医疗事业单位的现状主要表现为“需求大，数量多”。规范的成本管理制度很难准确及时落实到每家医院内部，而且医院和商业企业有本质区别，其并不是获得经济效益为主要目的，这也是导致医院成本管理制度滞后的主要因素之一。随着医疗改革深入，很多医院内部出现了成管理复杂化的现象，如果不建立行之有效的管理制度，就无法满足社会发展要求。

(三)人员影响因素

医院成本管理人员综合素质偏低也是影响医院成本管理水平提高的主要因素之一，由于医院对成本管理人员培训和学习比较滞后，而且在一些医院当中，并没有成立相应的成本管部门，而是选择会计人员兼职成本管理的方式。医疗改革以后医院的管理模式发生了很大改变，传统会计并不适用与新颖的管理模式，成本管理的专业知识只能通过培训和学习来弥补。再加上医院领导对成本管理的认识不足，使得成本管理精细化的实施差强人意。

三、医院成本管理精细化实施策略

(一)建立完善成本管理体系

成本管理精细化的实施，并不能只靠医院的财务部门来完成，需要各个部门和科室相互协调配合才能发挥成本管理精细化应有的价值和作用。在此基础上，必须先提高医院职工和管理者对成本管理的认知，明确成本管理的含义和重要性。根据医疗改革后的制度和发展模式，对成本核算的对象进行细致划分，同时合理绘制会计成本报表。为医院决策者制定发展的战略目的提供切实可靠的数据依据。把医院的经营过程中的所有费用都纳入到成本核算中，从而最大程度上避免遗漏，提高成本核算的准确性。对各个部门和科室的成本进行合理管控，定期核对账单，避免出现私自挪用公款的事件发生。从细节出发，精确管理才能保证医院成本管理精细化高效顺利落实。

(二)建立行之有效的成本管理制度

由于医院和其他商业企业有很大区别，成本管理具有明显的特殊性、复杂性、专业性。在此基础上行之有效的成本管理制度作为依托，医院往往是患者集中聚集的地方，如果没有相应的管理制度，就会形成混乱的局面，对患者就医造成很大影响。而成本管理作为医院管理工作的核心内容，就需要建立科学、合理、有效成本管理制度，才能维持医院相关工作能顺利进行。基于此，医药要根据实际情况，建立符合自身情况的成本管理制度。并树立正确的管理理念。可以借鉴国内外优秀企业的成本管理制度，但是不可原封不动的照搬利用，要从医院的实际出发，不断学习和创新成本管理制度，并及时解决遇到问题，逐步建立完善的成本管理制度。

(三)切实提高成本核算

人员的综合素质在新时期背景下，医院成本核算人员，不但要具有较高专业素养，还要具有道德素质、职业素质。而医院普通的事业单位相比有一定差距，直接关系到患者的利益以及生命。就对医院成本核算人员的综合素质提出了更高要求，很多医院比较重视成本核算人员的专业素质，而忽略了道德素质和职业素质的培养，就会对后期的管理和工作带来巨大隐患。也不能只重视道素质和职业素质的培养，如果成本核算人员的专业素质不达标，也无法完成医院成本核算的具体要求。基于此，培养综合素质高成本核算人员，就显得尤为重要。医院在选人、用人、育人方面要建立正确的引导政策，定期邀请成本核算专家和权威人士，对专业知识和工作技能进行培训，通过相关案例培训让每位职院都明白自身职责和岗位意识，从而根本上提高成本核算人员的综合素质。

(四)进一步优化成管理方式

要想保证医院成本管理精细化得到良好实施就必须成本分解、核算、分析、控制、考核、管理等方面入手。实行成本管理责任制，从各个部门和科室入手，进行全方位、全过程、精细化的成本管理。逐步完善采购、经营、人力等体系的构建。并引进PDCA循环模式，所谓PDCA循环模式指的是：计划(Plan)、实施(Do)、检查(Check)和处理(Action)，第一阶段是P(plan)计划阶段，就是成本核算目标制定的过程。第二阶段是D(do)实施阶段，主要负责落实成本核算各项政策和制度以及信息收集和反馈。第三阶段是C(check)检查阶段，找出制定目标与实际结果之间的差距。第四个阶段是A(action)处理阶段，这一阶段主要负责明确下阶段成本管理目标和改进目标并进入新一轮循环，通过PDCA循环技术能使得成本管理逐步完善。

四、结束语

综上所述，医院的发展水平是衡量一个国家发展程度的主要指标。成本管理精细化的实施不但能提高医院的核心竞争力，还能提高医院的服务质量。本文通过结合理论与实践，从成本管理精细化重要性入手，分析影响成本管理因素，并提出相应的解决策略。

财参考文献：

[1]王文卿.论医院全成本管理实施与有效控制的策略[J].财经界(学术版)，2016，18：67-68.

[2]彭小勤.论医院全成本核算管理体系的实施策略[J].财经界(学术版)，2015，19：43.

[3]赵建中，詹群生.基于信息化的医院成本管控精细化[J].中国卫生经济，2013，06：66-69.

篇(6)

[关键词]企业成本管理；弊端；原因；改进措施

市场经济就是以市场为导向的经济体系，是以价格为导向的竞争经济。现代企业管理的目标已不再是短期内利润最大化，而是如何取得长期竞争优势，实现企业价值最大化。尽管企业可以采用不同的战略来开发其竞争优势，但无论采用哪一种方式，都离不开成本管理，企业成本管理是企业管理的重要组成部分，是实现现代企业管理目标的一个必要途径。

20世纪90年代以来，随着我国社会主义市场经济体制的逐步确立，企业越来越强烈地意识到成本管理工作的重要性，许多企业结合本单位实际情况，采取有助于加强成本管理，提高经济效益的管理方式。例如邯钢就在这方面进行了新的探索，并取得了显著成效。但仍有一部分企业的成本管理水平比较落后，主要体现在以下几个方面：

一、我国企业传统成本管理方法存在的弊端

（一）企业成本管理侧重于宏观需要

成本管理是企业经营管理的一个重要组成部分，成本管理的主体应该是企业，成本管理的动力也应来自于企业内部经营管理的需要，但是有些企业并未充分意识到这一点，成本管理仅限于国家颁布的财务法规中有关成本条例的遵守和执行上，成本管理侧重于宏观需要，而忽略成本管理对企业经营管理的重要作用。

（二）企业成本管理缺乏市场观念

成本是一个企业生产经营效率的综合体现，是企业内部投入和产出的对比关系，低成本意味着以较少的资源投入提供更多的产品和服务，从而意味着高效率，但未必就是高效益。我国许多企业按照成本习性划分和核算产品成本，通过提高产量可以降低单位产品分担的固定成本，如此，产量越高，单位产品成本就越低，在销售量不变的情况下，企业的利润也就越高。这种做法导致企业不管市场对产品的需求如何，片面地通过提高产量来降低产品成本，通过存货的积压，将生产过程发生的成本转移或隐藏于存货，提高短期利润。造成这种现象的原因就在于企业成本管理缺乏市场观念，导致成本信息在管理决策上出现误区，似乎产量越大，成本越低，利润越高。

（三）企业成本管理理论和内容僵化、手段老化

许多企业只注意生产过程中的成本管理，忽视供应过程和销售过程的成本管理；只注意投产后的成本管理，忽视投产前产品设计以及生产要素合理组织的成本管理。一些企业的事前成本管理薄弱，成本预测、成本决策缺乏规范性、制度性，可有可无；成本计划缺乏科学性、严肃性、可增可减，因此，造成事中、事后成本管理的盲目性。在成本的具体核算中，只注重财务成本核算，缺少管理成本核算；注重生产成本的核算，而忽视产品设计过程中的成本以及销售成本的核算。至于成本管理的手段仍处于手工操作阶段，缺乏现代化管理手段。现代成本管理的一个基本要求是成本信息提供的及时性、全面性和准确性，而手工操作是很难达到这些要求的。

（四）传统成本管理过分依赖现有的成本会计系统，不能满足企业实行全面成本管理的需要

传统成本管理系统未能采用灵活多样的成本方法，使得成本管理陷于单纯的为降低成本而降低成本的怪圈，不能提供决策所需的正确信息，不能深入反映经营过程，不能提供各个作业环节的成本信息，以及各个环节成本发生的前因后果，有时甚至出现连编制成本报表的人也难以解释自己的“产品”成本构成的尴尬局面，从而误导企业经营战略的制定。另外，传统的成本管理对象局限于产品财务方面的信息，不能提供管理人员所需要的资源、作业、产品、原材料、客户、销售市场和销售渠道等非财务方面的信息，难以起到为战略管理提供充分信息的目的。

（五）成本信息的严重扭曲

传统的成本核算系统建立在“业务量是影响成本的唯一因素”这一假定基础之上，成本的核算过程过分简装化。在过去高度劳动密集型企业里，对核算所作的这种简单假定（即以直接人工小时数或产量为依据来分配间接费用），通常不会严重扭曲产品成本。但在现代化的制造环境下，直接人工成本比例大大下降，制造费用所占比例大幅度上升，再使用传统的成本计算方法会产生不合理现象：1用在产品成本中占有比重越来越小的直接人工成本去分配占有比重越来越大的制造费用；2分配越来越多与工时不相关的作业费用；3忽略不同批量产品实际耗费的差异。使用传统成本核算法将导致产品成本信息的严重扭曲，使企业错误地选择产品经营方向。

二、我国企业成本管理现状形成的原因

（一）企业的成本管理尚未与不断变化的外部经济环境相适应

成本管理是企业经济管理的重要组成部分，它与外部经济环境密切相关。目前对成本管理影响最大的经济环境变化主要有两方面：一是我国产品买方市场的建立；二是指以电子技术为特征的变革。二者使得作为社会生产活动主要参与者的企业受到了重大影响。

目前随着市场格局从卖方市场向买方市场转变，产品成本结构也随之发生变化，生产性费用所占的比重下降，流通性成本的比重不断上升。而我国传统的成本管理过多地局限于生产领域，以降低直接材料、直接人工费和制造费用作为成本管理的主要手段，忽视对产品开发、销售和售后服务等过程发生的成本费用的控制，这也就无法适应现代成本管理的需要。企业如果再单纯地以降低产品生产成本作为企业成本管理的全部内容，将会使企业无法立足于市场。企业在买方市场条件下应该在获取最大经济效益的前提下进行全面成本管理。电子技术的革命是以计算机的普及运用为主要特征，计算机的运用为现代成本管理提供了方便。计算机运算速度快，并且具有储存功能，信息反馈速度快，可以增强业务处理能力，对于及时、准确地进行成本预测、决策和核算，有效地实施成本控制，全面地考核、分析成本具有重要意义。我国有些企业的管理者还没有意识到这些变化，仍然依靠传统的手工操作，这种方式已经很难适应现代化成本管理的要求了。

（二）部分国有企业管理者的素质不高，市场观念淡薄，经营管理不善

市场经济体制是与计划经济体制截然不同的经济体制，在传统的计划经济体制下，企业没有真正成为自主经营、自负盈亏的主体，这在一定程度上影响了其主观能动性的发挥。而在市场经济条件下，企业是以市场而不再是以政府的指令计划为导向，而有些管理者未适应外部经济环境的变化，树立市场竞争观念，他们仍然存在着计划经济条件下的“等、靠、要”思想，使成本管理不能起到应有的作用，甚至有的企业领导、吞占国家财产，企业人心涣散，无法加强成本管理。

（三）企业成本管理存在短期行为

国有企业的管理者的流动性较强，他们对企业的承包期短，使企业行为明显出现阶段性，为突出任职期间的工作业绩，他们很少关心企业的发展后劲，在成本费用的划分、成本差异的调整、计提折旧、大修以及存货的盘盈、盘亏、坏账损失和待摊或计提等方面，出现了该提的不提，该摊的不摊，人为地调整成本等现象，这样便给后任的管理者改进成本管理带来了困难，甚至在许多情况下，后任的管理者为了完成指标或达到其它目的，只得继续伪造成本管理数据以粉饰财务报表。

（四）缺乏成本约束激励机制

企业不能严格执行成本管理制度，而且缺乏应有的成本管理的内部牵制制度。管理者可以任意接触修改成本资料粉饰会计报表，这种做法不仅使企业无法获得准确的成本资料进行管理，而且会破坏市场经济的正常运行。同时，对成本管理较好、经济效益有所提高的企业缺乏激励机制，去调动管理者和广大职工的积极性。

（五）企业的技术水平制约了成本的降低

技术水平的高低对降低成本有着直接影响。在一定时期，一定技术水平条件下，成本可以通过加强管理来降低，但这种方法不可能使成本一直降低，因此，企业管理者为了改进产品成本，就需要不断地提高技术水平。但是一些国有企业领导对技术创新的兴趣不高，原因是经理的任期一般短于技术创新的收益期，也就是说技术开发往往减少本期利润，但不一定能增加经理任期内的利润，指望经理接受一种减少其任期内的利润但增加其继任者业绩的技术创新方案是不现实的。

（六）企业成本核算存在问题

1993年我国进行会计改革，企业会计有了天翻地覆的变化，而成本核算只是由完全成本法改为制造成本法，其他变化不大。随着市场经济的发展，企业管理需要不断强化，成本核算中的问题日益暴露出来，难以适应市场经济的需要，与知识经济时代的步伐相适应。

（七）成本资料缺乏准确性

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1、创建并完善成本费用内部控制体系

(1)制定合理的成本费用标准并划分其指标

企业在制定成本的标准和指标时，不仅要将矿业市场的变化因素考虑在内，而且要兼顾企业自身实际运营情况，从而制定出一个切合实际的成本、费用指标，同时实行责任分配制，将这些指标逐级分配到各责任单位和责任人。目标成本主要由可控费用和车间制造成本共同构成。而两者又由于类型或分配方式的不同，再将成本指标分解到下一级责任中心，使相应的目标成本更容易完成。

(2)限制成本费用差异

加强成本管理的一个重要的方面就是控制成本费用的差异。矿产企业的财务部门应把每个月各级责任单位的具体成本费用情况予以对比，分析并找出引起差异的原因，要将当月各责任单位各项成本、费用实际支出情况与目标成本、费用指标进行对比，进行成本分析，找出成本升降原因，对目标成本、费用指标及时进行调整和改进。

(3)建立成本信息反馈系统

对企业进行成本控制时，其实就是矿产企业的财务部门对成本信息进行收集、处理和反馈的一个循环过程。所以，一个合理有效的成本管理信息系统对成本费用的控制具有重大的意义。随着社会经济的发展与信息技术的提高，企业可以利用现代化的计算机技术建立一个合理完善的成本信息反馈系统，有效的对成本进行监控与分析，把各成本责任中心的成本费用控制在一个合理的范围内，使成本费用的控制制度的作用得以展现。

(4)完善考评以优化成本管理

建立科学的考评体系是企业完善成本管理方案的关键内容。通过考核评价，企业可及时评估成本管理效果，然后不断的进行改进提升，实现成本管理的持续完善改进。在完善考评体系的同时，需要完善激励制度，提高员工的工作积极性，充分发挥出员工的最大潜能。良好的激励制度，是企业长久发展的基础。企业完善的考评制度加以激励制度，能够在很大程度上减少员工工作的失误，是企业长久发展所必须的管理措施。

2、要将企业成本管理前移，做好矿山设计阶段工作

分析矿业企业的成本构成，我们不难发现矿山设计阶段的成本往往决定了矿山开采阶段大部分的固定成本，一般占80%左右。因此实现矿业企业在特定环境下最好的经济效益，就需要对投资决策和设计阶段进行详细的经济论证。科学决策，管理前移，将成本管理落实到设计阶段：科学合理地布置采矿工程；重视技术创新；积极采用新设备、新工艺来增加产量，降低成本，将会大大降低矿业企业后期成本管理的风险，提高企业经济效益。

二、做好投资决策，积极寻找介入优质资源

资源就是矿业企业的核心所在，也是矿业企业耐以生存的基础。熟话说“巧妇难为无米之炊”，对一个没有资源的矿产企业来说，它的生命线也就画上了终点。而对一个矿产企业来讲，他们最梦寐以求的就是能够找到一种质量高并且矿产品适销对路的资源。而有了这种资源，就相当于拥有了一个点石成金的金手指。而所谓的质量高的资源就是指这种资源有详细的勘探资料、规模较大和具有开采价值，同时具备采矿条件好和采出的矿石的品位高等优点。在勘探程度合理的基础上，企业可以进行综合的分析研究，找出一种效率高且成本低的采矿方法，以及构建出一种成本低且回收率高的选矿方法；同时，也正是因为勘探程度的合理，可以减少探矿工程的数量，从而减少支出达到降低成本的目的。而对于勘探程度高的矿产，布置科学合理地开拓采矿工程，使矿产的投资和经营费用都能得到双重的降低。同时，由于矿产的规模较大以及勘探程度高，可以对矿石进行大规模处理，实现低成本和高效的采矿。

三、推行集中采购、公开招标比选制度，努力降低生产成本

对于矿产企业来讲，在企业原料采购过程中加强监督，推行公开招标比选制度，在控制成本费用中可以获得良好的效果。1、制定招标限价与估计成本对制定招标限价可以理解为，在公开招标的制度实行以前，企业可以对采购成本作出一个科学的预算，理性的规划整个矿产企业资金运用走向。这对以后的资金使用是一个有效监控，保证企业采购资金得到一个合理的分配，减小企业成本的使用差异，推进控制成本费用制度的实行。同时对采购预算形成了一定的约束，提高整个企业资金的利用率，优化资源的配置，有很大的控制成本的作用。2、供应商、施工队伍的选择在企业招标管理的过程中应注意选择一个合适的供应商、施工队伍，企业应该在坚持“公平竞争”原则的基础上，让所有满足要求的承包商机会均等的进行招投标，不仅坚守了市场经济运行的原则，而且能有效的对采购成本进行控制，达到降低企业生产成本的目的。

四、建设绿色环保矿区以降低生产成本

绿色环保矿区的建设是矿区可持续发展的重要内容。积极主动的推进绿色开采技术的创新，节能减排，能有效的改善矿区生产经营环境，降低企业生产成本。建设绿色矿区具体措施包括：开拓与开采的节能设计选择：企业应该根据矿区的地质条件、矿产品的储量预测等信息，进行科学的矿井布置，降低生产过程中的能耗；矿区开采支护方式的选择：尽量选择锚喷、砌碹等，减少模板、材料、人工投入，降低能耗；矿区运输方式的选择：在矿石运输的过程中，尽可能的利用矿石的位能，合理规划建设矿石选厂，降低因为传输矿石带来的能耗。

五、定额成本管理

定额成本管理，是解决结算不准、消耗不真实的可行性办法。精细化的成本管理是成本管理发展的方向，需要将生产的环节和成本管理结合起来，才能够达到精细化管理的目的。定额成本管理的主要内容包括：劳动定额、材料消耗定额、大修定额、工程定额等。定额成本需要结合矿区的实际情况，实施分级管理制度。逐级的进行成本管理的控制。同时落实相关的责任制度。成本指标真正的落实到各项工作当中去，才能发挥成本管理的功效。

六、提高固定资产使用效率

在影响企业经营风险的诸多因素中，企业的固定成本占有重要的比例。所以降低企业的固定成本是控制成本的重要环节。在矿业企业，固定资产往往占了企业总资产的50%—60%左右，随着自动化水平的提升，固定资产的占有量变得越来越高。固定资产主要呈现的是：资本密集化、装备大型化、科技先进化、投资巨大化等特点。矿业产业设备的开机率对成本的影响是很大的。所以需要保证固定资产的正常使用，发挥其最大的共享，才能降低固定资产带来的成本消耗。

七、结束语