绩效管理意见精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇绩效管理意见范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

篇(1)

一、科室（单位）绩效管理考核

1、绩效管理考核主要内容和考核方式

（1）、职能工作（60分）。2016年绩效考核指标注重关键节点，结合工作的难易程度，坚持跳一跳够得到的要求。考核由职能科室根据各科室（单位）职能工作目标任务，按季度对科室（单位）职能工作进度完成情况进行督查，发现问题即时扣分，年终根据平时考核情况统计得分。

（2）、管理工作（20分）。按照规范行政行为、提高工作效率、强化内部管理、严守道德纪律、保持清正廉洁等五个方面16项内容，设置24个考核评分点进行标准化管理。管理工作指标参照局效能办统一设置（见附件）。根据上级检查通报和职能部门平时检查、抽查结果进行考核打分。

（3）、民主测评（20分）。由分局领导班子和各科室（单位）负责人对科室（单位）进行民主测评。测评内容按照工作实绩、内部管理、廉政建设和作风建设4个指标进行。测评采取量化打分的方法，每项为25分，分别去掉最高分和最低分计算测评结果。

2、考核结果运用及先进单位评比

先进单位评比最终得分计算方法：职能工作考核得分+管理工作考核得分+民主测评得分。绩效管理考核结果划分为优秀（90分以上）、良好（80-89分）、达标（70-79分）、诫勉（69以下分）4个等次，科室（单位）人员发生违纪违法受到查处等情况的，当年度科室（单位）绩效评估结果降低二个等次，受到上级通报批评及明查暗访查到被媒体曝光属实的，绩效评估结果降低一个等次。先进科室（单位）从考核结果优秀等次中依次产生；对发生违纪违法行为和安全生产责任事故被认定负主要责任以及有弄虚作假，以及本年度工作目标任务未能完成的，考核结果在诫勉等次的，责成写出分析报告，给予诫勉谈话，限期整改。

二、干部职工个人量化考核

篇(2)

第二条县政府绩效委审定部门绩效管理指标，要综合考虑部门提出的内容、评估意见提供单位的建议、分管副县长的意见，确保下达的工作任务符合县委、县政府要求和部门工作实际。

第三条县政府绩效委评价部门工作绩效，采用听取汇报、实地察看、查阅资料等有记名评价的方式，对县政府工作部门、垂直管理部门和县政府其他机构年度绩效进行评价。

第四条县政府绩效办不定期分析部门绩效管理工作开展情况，适时提出改进意见，并指导县政府部门加强对其内设机构及受委托管理部门的绩效管理工作。

第五条县政府绩效委评价部门绩效的依据

（一）被评价单位绩效管理工作报告；

（二）相关单位提供的评估意见；

（三）绩效委成员了解掌握的情况。

第六条县政府绩效委成员应着眼全局，深入了解掌握情况，科学分析部门绩效，坚持标准和原则，公平公正做好绩效评价工作。

第七条绩效委成员按照二级指标逐项对被评价单位进行评价后，填写《绩效委评价表》。

（一）评价标准

1．好：按进度、质量和标准出色完成各项工作任务，工作有重要创新突破。

2．较好：按进度、质量和标准完成各项工作任务。

3．一般：基本完成各项工作任务。

4．差：没有完成工作任务，并造成工作失误和不良影响。

（二）计分标准

1.“好”：按设定分值的100%计分。

2.“较好”：按设定分值的80%计分。

3.“一般”：按设定分值的60%计分。

4.“差”：按设定分值的50%计分。

第八条被评价单位绩效委评价得分计算方法

被评价单位绩效委评价得分=绩效委成员评价总分÷参评人数。

第九条县政府绩效委评价按50%权重纳入被评价单位绩效管理得分。

第十条县政府绩效办负责收集部门绩效管理工作报告和有关单位评估意见，并审核把关，在绩效委全体评价前分送各位成员。

第十一条绩效委主任（常务副县长）、副主任（县政府办公室主任）不参与绩效委评价，只参与领导评价。

篇(3)

1、企业的绩效管理只需要管理层间的沟通，基层员工不用参与过去煤炭企业一直是封闭是的管理制度，因而员工与管理层之间缺乏有效的沟通。现在采取了绩效管理模式后，企业管理层还是未予员工进行沟通，导致员工只知道考核结果而不知道考核过程，因此对考核结果和薪酬绩效多有怀疑和不满，这直接降低了员工工作的积极性，进而会影响企业经济效益的提升。

2、绩效管理受人为因素干扰煤炭企业大部分都是国有企业，收过去计划经济时代的影响，在企业中形成了各种错综复杂的人家关系，因而在绩效管理工作实施的过程中肯定会牵扯各方利益，因此一定会受到人为因素的干扰，部分绩效管理方案不能定案和落实。其结果一定是会使得部分人受益，而企业蒙受巨大损失。

3、绩效考核常常被等于绩效管理完整的绩效管理包括绩效目标设定、绩效目标实施中的沟通辅导、绩效考核与评估、绩效反馈面谈等四个部份，这四项内容周而复始地循环才构成了一个完整绩效管理体系。但是在实际的工作中，煤炭企业常误把绩效考核等同于绩效管理，因而无法通过绩效工作达到提升员工满意度、帮助员工认清潜能和规划企业进一步发展等目的。

二、提升煤炭企业绩效管理水平的应对措施分析

1、建立科学的绩效考核制度要建立科学的绩效考核制度，首选要对根据企业发展、组织构架、岗位职责、岗位任职条件等做出科学分析并设置详细的岗位细节说明和薪金结构说明。让员工做到心中有数，不对绩效结果和绩效工资产生怀疑。其次，要将企业员工目标与企业发展目标相统一，结合员工个人绩效提升与激励和组织绩效提升激励，促进员工团队意识和责任意识的提升。再者，煤炭企业可以借鉴其他先进的科学考核方法，如平衡计分卡BSC、作业成本法ABC、整合绩效管理IPM等方法。最后，应该将考核周期系统化，日常考核应该与月度、季度、年度考核等有机结合起来。这样更有利于发现发现员工的工作潜能和提升员工的专业技能，让有不足有潜能的员工接受培训，让有能力有贡献的员工享受到奖金福利等。

2、强化与基层员工的沟通，保证绩效考核实效绩效管理专家罗伯特?巴克沃层说过：“绩效管理是一个持续的交流过程，该过程由员工和其直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解，并将可能受益的组织、经理及员工都融入到绩效管理系统中来。”所以企业绩效管理应该更加注重基层员工的诉求，积极收集员工意见反馈。在考核实施过程中的进行有效沟通，既可以为做好考核工作打好基础，又可以在考核过程中通过与员工面谈，了解员工的工作业绩和工作困难，做到考核结果的客观公正；考核结束后及时进行有效沟通，可以使员工了解组织对自己的评价，以便发扬成绩，查找不足，改进工作，提高效益。

3、根据企业的长远规划确立绩效管理目标企业的绩效管理目标与企业的长远规划定位是否一致，是关系到煤炭企业管理成果的最重要因素。企业在制定绩效的管理目标时，要具体分为五年、三年、二年、一年，具体到每个阶段，而不是模糊而谈。在确定每年的年度绩效考核目标时，要让员工充分了解到考核的规则，了解到每个部门工作的量化情况，主动征求员工对绩效管理考核的意见，根据他们的意见，立足于现实，对考核制度进行完善。

4、做好绩效管理的引导与培训工作现代化的企业管理理念要求企业管理者必先摒弃老板式的管理理念，引导员工以主人翁的姿态参与到企业的工作中来。因此，绩效管理的顺利实施需要对企业基层员工进行引导和培训，强化他们我为企业，企业为我的共荣思想，提高他们的工作热情和积极性，遵循企业领导阶层和管理阶层制定的考核制度，同时要改善自身的不足，共同为企业做贡献。另外对于绩效的实施管理者而言，要做到公平、公正、公开、合理，加强员工的引导与培训。

三、结束语

篇(4)

关键词：事业单位 绩效管理 绩效工资 管理模型

中图分类号：F234 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2015）10-159-01

随着事业单位改革的深化，地勘事业单位为了适应改革发展的需要，由“生产经营”型向“经营管理”型转变，确保年度工作目标的全面完成，促进地勘事业单位在保证公益性的基础上持续健康发展，需要建立和完善基于绩效管理模型的绩效工资制度。

一、绩效管理模型

绩效管理（Performance management）是指组织的管理者和员工为了达到组织目标，共同参与制定绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与改进的持续循环过程，见下图。根据绩效反馈改进，即以改进后的绩效计划为开始进入下一个循环，整个绩效管理形成PDCA螺旋循环上升模式。

绩效管理模型分为四个环节：一是绩效计划环节。通过自上而下的决策和自下而上的酝酿，集思广益，合理制定总目标和评价指标，并转换为组织目标、部门目标、个人目标。绩效计划以总目标为指向，相互配合，之间相互支持保证，形成网络体系，保证目标的整体性、一致性。二是绩效实施环节。通过对各项指标层层分解，逐层控制，并及时将执行结果与目标进行比较，以达到最终目标的完成。在绩效实施阶段要建立严格的信息收集，确保迅速传递信息，并及时纠偏、调整措施。三是绩效考核环节。考评组针对考评内容，采取听（听汇报）、查（查报表和原始记录）、看（实地看工作完成情况）、谈（召开工作会议对各部门工作完成情况进行全面了解）、评（对工作完成情况进行定性评价和定量评分）等方式进行，并与受检考核单位党政领导班子交换意见，对主要问题由考评组向院党委交换意见。四是绩效反馈改进环节。考评组在完成考核计分、汇总考评意见，形成综合考评结果建议报告后，提交院常务评议审定。院常务针对绩效结果检查过程中发现的问题，通过反思提出更好的解决方案的过程，同时为下一轮的绩效计划的制定提供参考和调整的依据。比如在获利能力上出现偏差，分析组织生产成本的变化或资源利用效率的变化，从而为组织采取改进措施指出方向。在人员培养上出现偏差，测定现在和未来的发展对员工技术、文化的要求，并与他们目前的实际能力相比较，及时采取师带徒、内培、外培等措施进行培训，给员工一个竞争型、学习型的工作环境，以便为组织的持续发展配备合格人员。

二、基于绩效管理模型的绩效工资制度

各生产经营单位生产人员需要事先设定具体的工作目标，并将组织的利益与自身的利益结合在一起，考核期结束时或项目完成后根据实际工作业绩实行绩效考核，根据绩效考核结果计算绩效工资。绩效工资与可量化的工作业绩挂钩，由计时工资、计件工资、项目承包工资、提成工资、奖励工资等形式形成。

绩效工资的分配：生产人员所在生产经营单位根据本单位收入分配办法按月定量考核职工任务完成情况后兑现发放绩效工资。其中40%作为基础性绩效工资发放，60%作为奖励性绩效工资发放。基础性绩效工资的发放保障员工的基本生活，是保障因素。奖励性绩效工资的发放加大生产人员的责任感和自由度，强调生产人员的能力和技能，调动生产人员的工作热情，是激励因素。

三、结束语

建立地勘事业单位基于绩效管理模型的绩效工资制度，一方面通过合理评价员工的工作业绩，根据绩效考核结果与绩效工资的紧密联系，激励员工。另一方面，通过对绩效考核检查过程中发现的问题，能对组织获利能力、市场地位、短期目标与长期目标的平衡、产品领导地位、员工态度、人员发展、生产率、公共责任等八个方面进行比较，根据实际绩效与绩效计划出现的偏差，发现绩效实施中的不足，在下一个绩效计划开始的时候进行调整和修改，最终促进绩效管理呈PDCA动螺旋上升的目的。

参考文献：

[1] 徐红琳.绩效管理的理论研究[J].西南民族大学学报（人文社会科学版），2006（2）：158-160

[2] 黄剑.HB司工程咨询项目团队绩效管理研究.上海交通大学，2010年

[3] 毛加.EPC项目绩效管理研究.浙江大学硕士论文，2013.11-13

篇(5)

绩效管理工作通常包括绩效指标目标的设定与沟通、绩效跟踪和监控、绩效评价、绩效反馈和结果的应用等。绩效管理的核心目的是通过提升员工的绩效水平来提高组织的绩效，为企业的人力资源管理与开发提供必要的依据，实现员工和组织的战略目标。

2中小型供电企业全员绩效管理中存在的问题

2.1员工对绩效管理缺乏理解

企业的重视度以及管理水平的差异，出现管理效果相差较大的现象，甚至有一部分企业把全员绩效管理当作是一种形式，一种负担，敷衍了事，一部分企业则为了统计业绩，花费大量的精力和时间，而真正的工作却未能按要求完成，出现本末倒置的倾向，这些问题都大大打击了员工的工作积极性。管理者把“绩效管理”简单地理解为“绩效评估”，将绩效管理做成对员工单一方面的绩效考核，而在绩效反馈、沟通、结果分析方面做得不到位，错误地认为做好绩效考核就是做好绩效管理。在利益的驱使和对惩罚的惧怕心理作用下，员工普遍认为制定绩效考核制度就是企业为了罚款，克扣员工工资。

2.2缺乏必要的沟通和反馈

部分企业绩效计划是由管理者制定完成，管理者只从自身利益出发，员工并未很好地参与其中，导致员工对工作的整体没有方向感，碰到问题时不知如何抉择，甚至有的员工为了追求短期个人利益，提高绩效，不择手段损害公司利益。部分企业由于管理者的某些主观原因，考核结果未能及时向员工反馈，绩效沟通和绩效辅导只是存在于形式，在绩效反馈、沟通、结果分析方面做得不到位，导致员工无法看到自己的不足，从而改进工作方法，提高工作效率。

2.3绩效指标设置不合理

指标设定过于简单或过于复杂，造成可操作性不强。各专业之间考核指标较难平衡，考核指标设定过于追求量化，实际上有些工作是无法量化的。如:一个员工为企业创造了10万元的利润，另一个员工可能只为企业创造了5万元的利润，但他却为企业培养了N个可创造10万元利润的下属，这些属于隐性的指标一般是很难量化的。定性部分的考核无明确的指引，造成考核有较大的随意性。

3中小型供电企业中加强全员绩效管理应用的措施

3.1加强培训沟通管理

由于员工对绩效的相关知识了解较少，所以要想发挥绩效管理的作用就必须让企业员工认识并了解绩效知识，做好相关的宣传和培训讲解工作，让员工明白绩效管理的目标是企业与员工共同的提升，重点讲解考核的方式、原则、绩效考核指标以及结果的应用，要让员工明白开展绩效考核对企业发展的作用以及对自己的意义。

3.2全员参与制定绩效管理考核制度

我公司根据实际情况，在绩效管理制度和考核指标的制订过程中，通过座谈、问卷调查等各种方式，广泛征求各部门及员工意见，坚持以全员参与、公平公开、简单直观为指引方向，充分体现日常工作和重点工作结合、定量考核与定性考核结合、工作过程和工作结果结合等原则，做到个人考核指标为部门考核指标提供支撑、部门考核指标为公司考核指标提供支撑、公司工作计划分解到部门、部门工作计划分解到班组、考核结果与个人薪酬挂钩等，制定出一套比较科学、直观的考核方法。通过不断地沟通、宣传，公司的绩效考核制度深入人心，得到了员工的认可，促使员工从简单、重复性的工作中持续保持工作积极性和热情，客观地评价了员工的日常工作，为各级管理人员提供了有力的管理手段，促进公司的发展。

3.3加强绩效沟通和绩效分析

绩效考核结果及时向员工进行公示，增加考核的透明度，使员工清晰知道自己的工作质量是否符合企业要求。对不满考核结果的员工允许进行申诉，减少员工对考核的负面情绪。同时，由各级考核者对员工进行绩效辅导，一般采用各级考核者对员工进行一对一辅导，有针对性地解决员工绩效考核中存在的问题，并共同协商解决方案;定期组织部分员工座谈，了解员工对绩效管理的意见和建议;设计绩效管理调查问卷发放给员工进行不记名填写，真实、详细掌握绩效管理在员工中发挥的作用。根据员工反馈的意见和建议，通过实践检验，对绩效管理方案、考核指标等不断修改完善，力求做到内容更合理、指标更科学、激励更有效、约束更到位。这样既促进了员工个人的绩效提高，也使企业达到预期的目标。

3.4落实绩效考核结果

我公司绩效考核结果应用主要体现在以下几方面:第一，根据考核结果调整员工的薪酬和奖励，员工月度绩效奖励根据月度绩效考核结果进行分配，工资根据年度绩效考核结果进行浮动分配;第二，将绩效考核结果应用于员工的竞岗、晋升等个人提升方面，做到人员能上能下;第三，将绩效考核结果应用于培训考核方面，根据绩效考核结果对员工进行针对性的培训，如:工作中遇到的困难、工作技能的差距等;第四，通过绩效考核，检验员工对现有的岗位是否适合，从而对人员进行相应变动，使员工从事适合自己的工作。

4绩效管理结果检验

通过制定绩效管理制度，细化绩效考核指标，并不断进行完善，坚持绩效辅导等一系列措施，我公司绩效考核取得了一定的成效，员工能清晰了解考核的加减分标准，主动规范自己的工作行为，以达到公司工作要求，同时对工作表现好，绩效考核优秀的人员给予一定的奖励，对工作表现差，绩效考核达不到公司要求，通过一定的绩效沟通辅导和培训后，仍不能达到工作要求的，实行降职、转岗或作辞退处理，优化员工队伍。同时让员工意识到全员绩效管理的紧迫性以及现实性，更加重视全员绩效管理。通过两年以来绩效管理的实施，我公司已取得了初步成效，员工认可绩效管理的公平性，绩效管理成了看得见、摸得着、能落实的管理。随着近两年工作量不断增加，工作要求不断提高，我公司在人员未增加的情况下，2014年总体工作量同比上升了13.2%，电费回收率和客户满意度均达到上级部门组织绩效考核要求的满分值，员工的日常工作行为进一步规范化，不安全行为下降60%，同时我公司通过实施绩效管理，12人经培训后重新上岗，2人由于不能适应岗位要求作出辞退处理，优化了员工队伍。

5结论

综上所述，在企业中如能正确应用全员绩效管理，确实能够有效调动员工的积极性与主动性，但也不能过于强调考核，否则将会破坏团队精神，从而影响企业的发展，必须做好沟通和员工辅导工作，员工的提升同时也是企业的提升，这才是绩效管理的根本目标。当前企业在全员绩效管理应用中仍然存在一些问题，需要不断进行探讨创新，完善管理制度，使绩效管理和企业文化达到和谐统一，企业和员工才能真正实行双赢局面。

作者:黄晓慧 单位:广州城市用电服务有限公司

参考文献:

［1］陈熙秋，张文玲.全员绩效管理在供电企业的应用与思考［J］．商场现代化，2010(11):31－32.

［2］周霞.浅谈精细化管理在供电企业全员绩效管理中的应用［J］．重庆电力高等专科学院学报，2013(12):29－30.

篇(6)

关键词：绩效管理；持续沟通

绩效管理是现代企业实现企业与员工价值最大化的有效工具，而沟通是绩效管理体系能否真正发挥作用最重要的环节。工作计划需要员工在了解组织工作内容后，形成个人工作计划；绩效评价需要绩效经理人就评价结果向员工进行反馈，员工应有畅通的申诉通道；绩效结果用于薪酬、评先、培训时，都应与员工进行沟通。

一、持续沟通的内容

绩效沟通的内容由三个部分组成：前期沟通，包括工作任务和目标的分解与制定，员工应充分了解组织的工作任务及标准，并根据职责制订个人工作计划，使两者相互统一；中期沟通，在工作进行期间，主要讨论工作的开展进度，遇到的问题及采取的措施;后期沟通，主要沟通工作完成情况及效果，找出存在的问题和不足，提出要求和改进意见，了解员工对上级提出的工作建议和意见。沟通在绩效管理体系运行中应全过程覆盖，使每个管理者和员工在工作中能实时获取自己所必须的信息，以确保工作目标不偏离既定目标，最终保障工作任务高效、高质量完成。

二、沟通的方法

技培中心沟通体系的构建主要通过四个平台进行：一是绩效考核小组内部沟通平台；二是绩效考核小组与被考核部门沟通平台；三是部门与员工沟通平台；四是员工申诉沟通平台。组织之间的沟通方式以正式沟通为主，组织与员工之间的沟通以正式沟通和非正式沟通相结合的方式进行。

1.召开绩效工作例会。每月初，中心召开绩效工作例会，绩效管理办公室通报各部门上个绩效考核周期工作及督查督办完成情况，工作中出现的问题及改进意见，通报下个绩效考核周期工作计划，了解需要提供的支持与帮助等。

2.召开绩效考核评价例会。每月末，中心绩效考核小组召开绩效考核评价例会，绩效考核小组成员参与，主要是对各部门工作完成情况进行沟通并评价，深入部门沟通了解重点工作完成情况、工作中遇到的困难及需要提供的支持，并提出指导性意见，形成督查督办意见。

3.部门召开部门绩效考核例会。每月末，各部门自行召开绩效考核例会，各部门员工参与，主要对每员工上个绩效考核周期内的工作进行沟通、评价，了解员工工作完成情况，解决工作遇到的问题，形成员工绩效评价结果。

4.部门与员工非正式沟通。部门绩效经理人有选择地对员工进行非形式沟通，主要了解员工的思想动态、工作中遇到的困难及困惑，对其工作中的不足提出意见。

三、沟通中存在的问题

技培中心在对沟通环节的设计高度重视，但在运行过程中也发现了许多需要完善的地方，主要表现有：

1.缺少上行沟通，多是下行沟通。绩效沟通应是绩效经理人与员工就绩效问题进行的双向沟通过程。但一些绩效经理人不太重视双向沟通，总觉得自己是领导，工作上以安排布置为主，下属只有执行的义务。这样不能有效地了解下属的问题和期望，使下属没有工作主动性和建设性，不利于解决工作中出现的困难和问题。

2.重视沟通结果轻视其过程。一些绩效经理人只注重对员工工作结果的评价，不重视工作过程中的沟通。因而存在的问题在绩效管理过程中没能及时解决。通常是通过绩效反馈把所有问题都攒到一起与员工秋后算总账，这样不利于员工素质和绩效的持续改进和提高。

四、全面改善绩效沟通制度，保持持续有效沟通的措施

技能培训中心通过以下三个方面措施，全面改善绩效沟通制度，确保绩效沟通的通畅、有效。

1.形成绩效沟通理念。思想是行动的先导，要进行有效的绩效沟通，首先在思想上要重视。技培中心把绩效沟通作为一项重要的工作来做。绩效管理不仅要对工作结果进行总结、评价，更重要的是要通过畅通、高效的沟通发现组织及员工在工作中存在的问题，并提出改进办法，使员工能够端正工作态度，中心工作得以顺利开展。

2.明确绩效沟通目的。绩效经理人与员工之间的沟通要想取得良好的效果，就必须有一致的明确的沟通目，绩效沟通目标的确定与否影响着沟通的效果。在进行沟通之前，双方应明确沟通的目的，沟通应达到的效果，在沟通实施之时，针对问题解决问题。

篇(7)

关键词：预算单位 全过程预算绩效管理 改革

2011年，财政部正式提出全过程预算绩效管理的理念，明确提出了“预算编制有目标、预算执行有监控、预算完成有评价、评价结果有反馈、反馈结果有应用”的全过程预算绩效管理机制。但是，从理念的提出到政策的制定和实施，再到取得实效，是一个漫长而复杂的过程。近年来，虽然全过程预算绩效管理改革稳步推进，取得了一定的成效，但也遇到不少问题和阻力。这里既有制度不完善的问题，也有理念未深入的问题；既有政策层面的问题，也有技术层面的问题。本文将结合预算管理工作实际，从预算单位角度，尝试对全过程预算绩效管理中存在的问题和原因做一些浅显的分析，对如何进一步推进改革提出意见和建议。

一、预算绩效管理的内涵及改革成效

预算绩效管理是政府绩效管理的重要组成部分，是一种以支出结果为导向的预算管理模式。它强化政府预算为民服务的理念，强调预算支出的责任和效率，重视预算支出成本的节约，更加注重资金的产出和效果，要求花尽可能少的钱，向社会公众提供更多、更好的公共产品和公共服务，使政府行为更加务实、高效。

全过程预算绩效管理是一个由绩效目标管理、绩效运行跟踪监控管理、绩效评价实施管理、绩效评价结果反馈和应用管理共同组成的综合系统。从预算单位角度来看，全过程预算绩效管理一般分为五个阶段：一是预算单位要根据自身职能和事业发展规划，确定年度工作目标，并细化为各部门绩效目标和工作计划；二是为实现各部门绩效目标和工作计划配置财务资源，即分配预算；三是各部门分别围绕绩效目标实施工作计划，并报告绩效目标完成情况；四是由评价机构按照确定的标准和方法对各部门的项目绩效目标实现情况进行评价，并在一定范围内公开；五是应用评价结果，调整单位和各部门工作目标和计划，并据此调整以后年度预算。

全过程预算绩效管理理念提出以来，预算绩效管理工作取得了初步成效。一是转变了预算管理理念，各级财政、财务部门初步树立了结果导向的绩效理念。二是明确了“花钱要问效，无效要问责”，强化了部门和单位的自我约束意识和责任意识。三是增强了决策的科学性，提高了预算的规范性，减少了资金支出的随意性，优化了支出结构，提高了财政资金使用效益。四是提高了各部门行政管理和公共服务水平，推进了高效、透明、责任政府的建设。目前业内已基本形成共识，即预算绩效管理是我国预算管理改革的一个方向。

二、存在的问题及原因分析

尽管我国预算绩效管理改革工作取得了初步进展，但整体上仍处于起步阶段，改革中还存在一些亟待解决的问题，从预算单位视角，主要表现在以下四个方面：

（一）绩效目标编制不科学，随意性较大。在预算编报环节，由预算单位项目执行部门同时编制试点项目的绩效目标，经财务部门审核汇总后上报财政部门。这一环节的主要问题是：绩效目标与预算单位的职能和工作计划联系不紧密，与项目规模和项目实施内容不匹配。绩效目标定性的多，定量的少，且标准偏低，很容易达到，起不到正向激励作用。财务部门受专业和人手限制，往往直接将项目执行部门报来的绩效目标转报财政部门，审核形同虚设。由于绩效目标在预算编制环节未得到充分重视，预算执行与之脱节的现象也就不足为奇了。

（二）绩效评价结果可信度和权威性不高。试点项目绩效评价工作一般由预算单位自行组织，无论是预算单位财务部门自己评价，还是预算单位聘请会计师事务所进行评价，都一定程度上存在自说自话、自吹自大的现象。评价报告往往依据项目执行部门提供的自评报告，回避问题，夸大成绩，报喜不报忧。甚至在评价过程中发现了问题，要通过调账等手段先解决问题后再出评价报告。会计师事务所的评价报告要经过预算单位审核，并根据预算单位的意见修饰后才能上报财政部门，导致评价结果的反馈和应用流于形式。

（三）工作流程和协调方面存在较大困难。全过程预算绩效管理工作不仅涉及资金预算管理，还涉及项目和行业管理；不仅是预算单位财务部门的事情，也是单位领导和项目执行部门的职责。当前，全过程预算绩效管理工作受预算、项目、资金、财务管理体制等因素制约，预算单位内部工作流程还不够顺畅，各项目执行部门对财务部门普遍存在依赖心理、抱怨心理和习惯性对抗心理。所谓依赖心理，就是希望所有的有关预算绩效管理工作都由财务部门具体来做；所谓抱怨心理，就是认为预算绩效管理是财务部门没事找事，给他们增加了太多“额外”工作量；所谓习惯性对抗心理，就是把绩效评价工作等同于审计检查，认为评价就是找他们工作中的毛病和问题，因此千方百计掩盖问题，突出成绩，希望评价报告尽量往好处写。这些都使得全过程预算绩效管理工作在推进过程中阻力重重。

（四）普遍存在“上热下冷”、“财政部门热，预算单位冷”的问题。财政部对全过程预算绩效管理十分重视，成立了专门机构，出台了一系列规章制度、指导意见、工作规划，多次召开以预算绩效管理为主题的全国性专门会议，通过增刊、有奖征文、电视、网络等多种形式宣传绩效文化和理念，不遗余力地推进全过程预算绩效管理工作。相比之下，截止到2013年底，100多个中央部门中只有工信部等12家成立了预算绩效管理工作小组，只有不到50%的市级财政部门和不到30%的县级财政部门设立或批准设立了独立的预算绩效管理处室。具体到基层预算单位，全过程预算绩效管理可能只是一句口号、一个概念，仅仅是增加了一些工作量而已。

造成上述问题的原因是多方面的，笔者认为主要有以下四点：

一是理念上的原因。全过程预算绩效管理工作开展需要绩效理念的深入。良好的绩效管理理念和文化是推行全过程预算绩效管理的思想基础和重要条件。如果没有对绩效的广泛认知和深度认同，就不可能将推进预算绩效管理化为自觉的行动。从预算单位来看，显然预算绩效的理念还未真正确立，绩效文化氛围还十分淡薄。

二是制度上的原因。尽管财政部出台了一系列制度规范，但总的来看大都是指导性质的，可操作性较差。当然，由于项目内容、资金性质、使用范围千差万别，财政部也不可能做出统一的规定。这就要求各预算单位要根据行业特点、项目具体内容，制定可操作的制度、办法、细则等。目前这项工作也较缺乏。

三是技术上的原因。绩效评价指标的设计是全过程预算绩效管理的技术难点。由于行业和业务的差别，无法制定统一的指标体系。财政部制定的《预算绩效评价共性指标体系框架》只能作为参考，各预算单位还需要根据本单位项目特点另行设计具体的个性绩效评价指标。有的预算单位把绩效目标当成评价指标使用，而绩效目标设定较低、较模糊，很容易达到，给操纵绩效评价结果留下较大余地。可以说绩效评价指标设计的好坏，直接影响绩效评价报告的可信度和权威性。

四是人员上的原因。全过程预算绩效管理工作理念新、工作内容新、工作量大、推进难度大，需要既懂财务又懂业务还懂绩效的复合型人才，目前这样的人才还十分缺乏。此外，全过程预算绩效管理改革给预算单位财务部门带来较大工作量，而财务人员配备并没有及时跟进，给现有财务人员带来较大工作压力，一定程度上也影响了审核、报送绩效管理相关资料的时间和质量。

三、推进改革的意见和建议

（一）加大宣传力度，培育预算绩效管理理念和绩效文化。预算绩效管理强调“花钱更少、办事更多、办事更好”的理念与当前中央提倡的厉行节约、反对铺张浪费的有关精神及社会公众的期盼不谋而合。预算单位要密切关注财政部关于预算绩效管理的成功经验和典型做法，利用单位门户网站等途径，结合单位实际，在单位内部积极倡导绩效预算管理理念，培育绩效管理文化。要让单位领导和项目执行部门充分认识到，加强全过程预算绩效管理不是财务部门的新创造、新发明，也不是额外工作，而是财政部的统一要求，是市场经济国家通行做法，也是公共财政题中之义。

（二）加大人力物力投入，积极开展技术攻关。重点是根据本单位项目特点，研究制定切实可行的绩效评价指标体系。如果本单位技术力量不足，可以联合高等院校等学术机构。借助研究机构的专业优势，充分发挥本单位业务骨干的实践优势，针对具体某个项目、某项经费开展研究，制定出个性化的绩效评价指标体系。