企业绩效管理精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇企业绩效管理范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

篇(1)

绩效管理在现代企业管理中的重要地位决定了对其优化的意义，对管理者而言，需要全面认识到它的意义，从而明确对绩效管理进行优化的重要性及必要性。

1.提升绩效水平。绩效管理优化有助于提升员工以及企业的绩效水平。在人力资源成为企业最宝贵财富的新经济时代，借助于绩效管理这一工具来引导、激励，可以推动员工绩效水平的不断提升，进而带来企业整体绩效状况的改善。绩效管理的最终目的就是发现问题，改进问题，从而实现绩效水平的改善及提升。绩效管理本身类似于一个企业管理诊断工具，以工具为手段，不断解决经营管理中的问题，来助推企业绩效水平的提升。

2.改善管理质量。绩效管理优化对于企业管理质量的改善具有很大的促进作用。绩效管理通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工持续改进并最终实现组织战略目标的一种管理活动，是企业管理的重要组成部分。通过绩效管理的优化，可以帮助企业改善一些拖累管理的问题，促进管理质量的整体提升，即企业绩效管理优化与企业管理质量是正相关关系，我们应注意利用绩效管理这个工具，通过绩效管理优化，充分发挥绩效管理在企业管理改善及提升方面的重要作用。

3.激励员工努力。绩效管理优化有助于激励员工更加努力的工作。通过实施绩效管理来甑别高绩效和低绩效员工，为企业的奖惩提供依据，通过奖惩来激励员工的工作积极性。绩效管理优化对于员工工作努力的提升主要通过薪酬分配、员工培训、员工晋升等几个途径实现，对于那些绩效优秀的员工薪酬分配方面进行适度倾斜，对于那些绩效较差的员工则可以调低薪酬，这样就会让员工更加努力的改善自身的绩效。在员工晋升以及培训方面通过绩效管理，可以帮助企业甄选有潜力员工，帮助企业完善培训体系，从而更好的满足员工晋升以及学习的需要，这样有利于激励员工更加努力。

4.灌输企业文化。绩效管理优化有助于企业文化的灌输。绩效管理系统的运行过程，实际上也是企业文化灌输的过程，它作为企业高层表达和宣扬企业文化的重要途径，使各层管理者和广大员工清楚的了解企业所推崇的行事方式，从而明确企业鼓励什么行为，不鼓励什么行为，最终使企业文化理念被员工理解、接受并贯彻执行。绩效管理优化通过不断的上下级沟通，不断地跟踪与反馈，持续改进，以最终实现上下一致的管理目标，上下一致的管理文化与思想。

二、企业绩效管理问题

我国企业在绩效管理方面起步较晚，经验积累和人才储备都明显不足，绩效管理问题较多，从而拉低了整体绩效管理水平。

1.缺少过程性指标。我国企业绩效管理中的典型问题之一就是绩效指标体系设计不够科学，绩效指标体系设计是绩效管理的重点，能不能够构建完善的指标体系，将会直接影响绩效管理效果。很多企业在绩效指标设计方面往往忽视过程性指标以及结果性指标之间的协调搭配，多数情况是结果性指标权重大，数量多，而过程性指标数量少，权重低。这种指标设计体现企业的经营目标实现，但忽略了整体绩效的改进。例如，某营销岗位绩效指标都是结果性指标，包括营业收入、营业利润等，却没有过程性指标，如顾客满意度、工作态度等，在这种指标导向下，会导致营销人员为达成销售业绩不择手段，注重短期利益，而不顾损害企业长远发展。

2.绩效管理方法效率低。大部分企业的绩效管理方法都是简单排序、强制分布为主，实践证明这些方法已经与企业绩效管理开展的需要不匹配，以强制分布这种绩效管理方法来说，强制分布不能进行不同员工之间绩效的有效比较，也很难发现拖累员工绩效水平的因素，同时也可能会出现轮流坐庄的可能性，无助于绩效管理的不断改进。例如，强制分布法在企业一线操作工人绩效管理应用中，生产数量达标的员工就是优秀，不达标的员工就是落后，这种绩效管理方法没有对于生产数量不达标的员工绩效差的原因进行分析，自然无助于绩效改进。

3.绩效结果局限于薪酬分配。绩效结果是绩效管理工作的阶段性成果，付出了大量成本得到的绩效管理结果，只有充分运用才能够最大限度的发现实现绩效管理的目的。目前很多企业在绩效管理结果运用方面往往体现在薪酬分配方面，过于单一，会导致其他拖累员工绩效的问题得不到较好的解决，也造成企业在绩效管理方面投入的大量资源难以获得应有的效益。而且，大多企业在指标设定时有上限规定，执行下来有很多员工达不到要求的考核分数，会出现工资达不到设定值，感觉被扣工资，因此对绩效管理存在负面看法。

4.绩效管理反馈没有跟进。目前很多企业在绩效管理开展中不注重绩效管理沟通反馈工作的跟进，导致绩效管理工作效果受到不利影响，例如，在绩效管理工作开始阶段，一般不注重绩效管理宣传，导致员工对绩效管理没有一个正确的认识。在绩效管理结果出台之后，也忽视对员工意见的征询，导致员工对绩效结果不认可，同时也不知道上级管理者对自己绩效管理改进的建议，于是下一个绩效管理周期还是重复出现同样的问题，绩效水平得不到提升，这些问题的存在势必影响企业绩效管理的效果。

三、企业绩效管理优化策略

围绕以上绩效管理问题，需要理清具体的解决策略，重点从以下几个方面着手进行绩效管理优化。

1.增加过程性指标。企业绩效管理指标方面，可以引入过程性指标，做到结果性指标与过程性指标之间的较好搭配，绩效指标做到全面性与重点性兼顾，绩效指标既要覆盖方方面面，避免指标出现遗漏；同时又要重点突出，合理搭配各种指标，主次分明，有所侧重。以企业营销岗位为例，需要适度增加过程性指标，涵盖员工对于企业价值观的认可程度、服务态度、服务质量、客户满意度等指标，从而更加全面的考核营销人员的绩效。

2.引入平衡计分卡法。在绩效管理方法方面，可以根据企业自身的情况，引入效度以及信度更高的平衡记分卡方法，从客户角度、财务角度、学习成长角度以及内部流程角度等进行员工绩效管理，通过财务与非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部与内部的平衡，结果与过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面，反映组织综合经营状况，使业绩评估不断平衡和完善，才能更好的去发现绩效管理中的问题，从而制定针对性的绩效管理方案，以利于企业长期的持续发展。

3.扩大绩效结果运用范畴。在绩效结果运用方面，企业管理者应给予更多的重视，投入更多的精力来进行绩效结果分析，注重从绩效结果中发现经营管理的问题，并重点针对这些问题进行改进。同时绩效结果还应用于员工职位变动、员工培训提升、招聘辞退、员工职业生涯规划等人力资源管理的其他方面。绩效管理不只是人力资源部门的事，应与经营管理工作进行高度渗透，才能持续改进企业管理问题。

篇(2)

论文摘要：绩效管理的思想和方法正在被世界范围内众多的公司所采用，也成为中小企业人力资源管理工作中充分利用资源、培育核心竞争力、获取竞争优势的重要手段和开发工具，对中小企业实现可持续发展起着显著的支持作用。但在具体实践中，存在的各种问题，严重地阻碍和削弱了绩效管理应起的作用。根据中小企业绩效管理现状，对绩效管理存在的问题、产生的原因以及解决途径进行了探讨。

1中小企业绩效管理现状分析

1.1绩效管理目的不够明确

强大的思维定势使多数管理者对绩效管理的认识失之偏颇，往往把绩效管理的重心不是放在改进员工工作能力、激发人力资源潜能上，而是放在监督、控制、约束员工的工作行为上，不是放在完善企业沟通机制、提高经营管理水平上，而是局限在人力资源管理中对员工业绩结果目标的评价上，从而带来了“重过去轻未来、重评价轻开发、重约束轻激励、重考核轻奖惩”的弊端。

1.2绩效管理操作不够规范

首先是绩效考核标准不具体，绩效标准应是以企业远景为蓝图，以岗位说明书为基础，辅以目标管理确定的，而很多企业只是在“德、能、勤、绩”几个方面制定一些宽泛、通用的评价标准，没有做到对具体岗位进行具体分析，影响了绩效考核的科学性。其次是绩效考核方式不灵活，企业中岗位种类繁多，情形千变万化，如果只是拘泥于一种定式，业绩考核当然得不出客观、公允的结论。第三是绩效考核结果不落实，根据马斯洛的需求理论，不同的人有不同的需求欲望，绩效管理正是了解员工的需求并使之得到满足的有效手段，如果绩效考核结果得不到及时反馈和应用，不仅使考核失去意义，也容易造成员工需求愿望与需求状况之间的差异，影响人力资源优势的发挥。

1.3绩效考评不够客观、透明

有些企业各个部门自定考核项目和考核标准，每个部门自己实施评估，考核结果也是各部门自己定，考核体系缺乏客观性。企业各部门既是运动员，又是裁判员，更是规则的制定者，致使绩效管理“走形式”、“做做秀”，在操作过程中敷衍了事，应付交差。同时，绩效考核缺乏透明度。其一，目前多数企业的绩效考核标准过于模糊，或难以准确量化。其二，考核的项目和标准缺乏公开化和明确化，员工根本不清楚自己的目标和努力方向，更不知道自己在绩效管理中所扮演的角色以及组织对他们的期望。

1.4团队绩效和个人绩效脱节

绩效管理不仅仅是对员工个人的绩效进行管理，而且要对员工所处的工作团队的绩效进行考核。从目前许多企业的绩效管理实践来看，员工绩效和团队绩效之间没有形成有效的衔接或衔接得不够恰当。

2中小企业绩效管理存在问题原因分析

2.1把绩效考核等同绩效管理

目前，许多中小企业管理的观念还比较落后，他们往往用绩效考核来简单的代替绩效管理，将考核结果作为决定员工的薪酬、奖金和升迁或降职的依据，而没有认识到绩效管理的重要性。其实，绩效管理和绩效考核有着明显差异：首先是概念不同。绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。

2.2绩效指标设置不科学

设置什么样的绩效指标是绩效考核中一个重要的、同时也是比较难于解决的问题，在实践中，由于缺乏科学的绩效指标的分解工具，中小企业绩效考核指标体系没有形成统一关联的、方向一致的绩效目标与指标链。很多中小企业没有从战略的角度去理解、设计考核指标体系，在考核指标收集上不同程度地存在一些偏差。最常见的问题是指标的设立过于简单，评估指标没有量化，缺乏对评估结果进行适当的比例控制。而绩效管理过程中，应该主要抓住关键业绩指标，针对不同的员工建立个性化的考核指标，将员工的行为引向组织战略的目标方向。

2.3绩效管理操作过程中存在误区

第一、绩效管理与战略目标脱节。

现实中企业在年底考核时，各部门的绩效目标都完成的非常好，而公司整体的绩效却完成的不好，最主要的是绩效目标的分解存在问题，即各部门的绩效目标不是从企业的战略逐层分解得到的，而是根据各自的工作内容提出的，即是自下而上的申报，而不是自上而下的分解。

第二、绩效管理形式化。

中小企业，每年都在考核员工，而且还建立了员工绩效档案，只不过绩效档案的水分太大，报喜不报忧，欺瞒公司、欺骗员工，结果给中小企业带来大量的问题和麻烦，最终导致绩效考评流于形式。

3改善中小企业绩效管理的对策

3.1更新绩效管理观念

绩效管理没有得到有效实施的一个很大的原因就是管理者对绩效管理理念的认识不够清楚，理解不够透彻。落实绩效管理必须先解决管理层的认识问题，将管理层的认识统一到绩效管理的层面。必须认识到绩效管理不仅仅是指绩效考核，它是一个不断闭合的循环管理过程，其最根本目的是为了持续不断的提高组织绩效，使员工的能力和企业的核心能力得到不断提升，实现企业和员工的共同发展，而薪酬、奖金、晋升或降职只是绩效管理中绩效考核结果应用的一个方面。

3.2进一步明确企业绩效管理的目的

绩效的评估和反馈沟通是绩效管理中最难以直面处理的环节，工作计划和绩效目标的确定不难，绩效过程的管理也不难，难的是如何对每位员工做出客观、公正、准确、科学的评价，难的是如何把绩效考核的结果如实反馈给员工，难的是绩效反馈和沟通能够起到实实在在的激励作用，使经理和员工最后都能够心情愉悦地投入到下一步的工作中去。

3.3完善绩效管理体系

篇(3)

关键词：绩效；执行；考核；沟通

中图分类号：F279.23文献标识码：Adoi:10.3969/j.issn.1672-3309（s）.2011.05.04文章编号：1672-3309（2010）05-61-02

一、案例分析

某公司决定从2010年引入绩效管理，在总经理的支持下，公司人力资源部组织制定公司绩效管理体系及工作方案。在这期间，人力资源部负责人与管理层做了多次的正式沟通，对中高层管理人员进行了多次培训，整理了几万字的绩效管理指标手册（适用于不同的员工），组织编写了最新的职位说明书。总经理也表现出了与以往不同的高度支持的态度，多次在经理会议上强调绩效管理的重要性。而且，很多中层管理者也在会议上表态，认为公司执行的绩效管理办法比以往的管理办法更优，为提高公司管理水平，值得推行。但管理者们会上和会下的表现区别太大，主要表现为：

表现一：“你们说怎么做，我们就怎么做。”

绩效管理实施后不久，某部门的负责人直接到人力资源部，把人力资源部编写的《企业绩效管理实施办法》、《绩效考评与奖惩实施细则》、《企业员工行为考核办法》等等全部拿出来，态度很诚恳地说：“你们说怎么做，我们就怎么做，只要告诉我们操作细节就行了。”实际上，这个制度在发给各位负责人（包括班（站）级）的同时，已经专门组织了多次培训，现在再提出这种简单的问题，实际上是有的部门在敷衍，错误地认为“人力资源部要我们做什么，我们就做什么，做完了就算完成任务了，就算是做了绩效管理。”

表现二：“精细化管理，我们的工作真的很多！”

在绩效管理体系中，采用的是PDCA循环设计，P即按照绩效计划，设定绩效目标；D即绩效实施和辅导；C即绩效考核与反馈；A即绩效面谈，考核结果，应用这样的流程进行部门及员工的绩效管理。在这个循环流程里，第一步是进行绩效计划，设定绩效目标，由于采用一年为一个绩效考核期，每月进行考核扣减，每月分解全年指标，规定一季度制定完成班组及员工的关键业绩指标库（KPI）。可是直到3月下旬，仍有一些部门以工作忙为借口，没有制定考核指标。从管理要求来看，近些年，公司管理要求提高了，相关部门的工作量确实增加了，但却没有人从繁忙的事务性工作中抽身出来分析大家工作忙的原因，只按领导要求办事。大家常说“计划没有变化快”，这就是“精细化管理，我们的工作真的很多！”的表现。

表现三：“迫于压力，应付了事。”

很多部门赶在规定的截止时间之前完成了绩效计划，但有的部门所制定的关键业绩指标质量差，把能完成、好完成的工作全写上，不容易完成、容易被考核的全没有，这样的操作，根本没有起到绩效沟通的作用！这就是“迫于压力，应付了事”。的表现。

二、绩效管理执行难的原因分析

在执行绩效管理过程中出现一些难题，与公司管理层支持力度和重视程度有关，与基层执行能力有关，也与绩效管理为广泛认知和接受的程度相关。特别是公司上下对绩效管理的认识不到位、认可度不够高，有直接关系：

1、把绩效管理看成是考核员工的一种手段，把绩效管理等同于绩效考核，只对绩效考核表的设计与结果提要求，通过绩效考核的手段完成绩效管理。

2、企业负责人缺乏绩效管理意识，认为绩效计划、绩效沟通、绩效反馈、绩效辅导等工作是负担，对提高企业管理水平和盈利水平关系不大；认为部门负责人的工作很多很忙，没有必要让他们直接参与绩效管理的相关工作，他们只要按人力资源部的考核要求，年底把绩效考核表填好就相当于进行了绩效管理。

要想使绩效管理真正成为帮助企业提高绩效、提升管理水平的工具，公司、各个部门、班组的重视程度与认可程度将起到重要的作用。

三、加强绩效管理的几点思考

（一）提高对实施绩效管理的认识

实施绩效管理是建立责任压力意识和机制的需要。绩效管理实行“以目标为导向，以业绩为基础”，通过将公司的战略目标有计划地逐级分解到每一级组织，直至每一名员工，从而形成责任压力的层层传递。只有建立了压力传递系统的企业，才可能成为一个符合现代企业管理要求的企业。

实施绩效管理是建立新型用人与分配机制的需要。随着公司绩效管理体系的建立，在用人机制和分配机制上也将建立起一套科学、完善的评价机制，为企业负责人提供公平、公正的决策依据。

实施绩效管理是公司加强精细化管理的需要。精细化管理的本质是把提高管理效能作为基本目标，用具体、明确的量化标准，建立全方位、全过程的标准体系、考评体系和激励体系，使管理上的每一个执行细节都可以做到精确化、数据化，最终使整个管理过程达到可控、在控。而绩效管理本身就是一个对各级团队和员工实现由定性管理向定量管理转变的重要手段和主要工具，也具备相应的绩效考评标准和激励体系，其目的是促使企业和员工效率、效能的提高。

实施绩效管理是实现员工与企业共同发展的需要。实施绩效管理的过程中，通过绩效目标的引导，使员工的个人目标、公司各级机构的组织目标与公司的战略目标达到一致。绩效管理能够促进员工不断提高素质和能力，适应岗位工作的需要，通过公司与员工效率和效能的共同提升，促使员工实现目标；员工的目标实现，公司的目标也就实现了；公司的目标实现了，员工对公司的期望也就会实现。这是促使公司每位员工都积极、主动、自觉参与的一个良性循环过程，是公司与员工实现“双赢”的一个过程，也是实现公司与员工效率与效能提高，共同发展的一个过程。

（二）加大宣传、贯彻和培训的力度，创造良好的绩效氛围

主要采用培训和交流的方式，进一步提升人力资源绩效管理部门负责人和绩效管理专责及其他部门负责人及专职绩效管理人员的业务能力，同时也要加强对员工绩效管理知识的培训，特别是包括班组长在内的各级考核者的培训，要让大家都熟悉本单位绩效管理办法，掌握相关方法和技巧，正确对待绩效考核，为营造重视绩效管理的企业文化奠定良好基础。加大宣传、贯彻的力度，多一分宣传、贯彻，就会少一分障碍，绩效管理的效果就会提升一步。

（三）完善指标库，将指标层层分解，落实到班组和员工

绩效考核指标是绩效管理的重点和难点，各部门在运行期间一定要结合本部门和员工的实际情况，不断修订和完善指标体系，细化班组考核办法，让指标库和实施办法能真正地为绩效管理服务。

（四）提高制度执行的严肃性

要管理好一个企业，规章制度和管理标准必不可少。加强绩效管理，一定要提高制度执行的严肃性，在严格执行管理制度的同时，也要讲求工作方法。（责任编辑：方涵）

参考文献：

［1］ 加里・德斯勒.人力资源管理（第9版）[M].2008.

［2］ 康士勇、马维福.薪酬设计――绩效考核与新酬支[M].中国劳动社会保障出版社,2006.

［3］ 林新奇.绩效管理手册[M].中国劳动社会保障出版社,2006.

［4］ 付亚和、许玉林.绩效考核与绩效管理[M].电子工业出版社,2006.

篇(4)

总成本领先战略是著名管理学家迈克尔・波特提出的三种竞争战略之一，其精髓是指企业为实现既定目标在成本管理方面进行的战略性选择与设计将导致企业最终交付产品和服务成本的降低，而不是在每一个环节上都追求成本最低。

20世纪60年代之前，企业大多是以单一产品、批量生产的“推动式”生产为主，然而进入20世纪60年代后，标准产品大批量生产的格局逐渐被小批量、多品种、个性化的生产所取代，直接人工费用普遍减少，间接成本相对增加，传统的成本核算方法已经不能支持企业的生产决策。20世纪末，作业成本法（Activity-Based Costing，ABC）的研究全面兴起，后来人们发现，ABC所提供的信息可被广泛用于预算管理、生产管理、产品定价、新产品开发、顾客盈利能力分析等诸多方面。这使得作业成本计算上升为以价值链分析为基础的、服务于企业战略、提升企业管理绩效（Corporate Performance Management，CPM）的作业管理（Activity-Based Management，ABM）。

因此，找到ABC/ABM在企业绩效管理中发挥作用的机制就成为作为企业重要决策者的CFO们最为关注的问题之一，为此本刊特别采访了ABC/ABM理论与实施方面的全球顶尖专家之一Gary Cokins。

《首席财务官》：您认为ABC/ABM与CPM的内在联系是什么？

Gary: 简单地说，ABC可以帮助企业高管对其所掌控的企业有着更加清晰、精准的认识，也就是说ABC极大地增加了企业的“可视性”。 由于ABC提供的是基于事实的、精确的管理会计信息，借助ABC的分析结果，管理者更容易根据其分析的结果采取行动或者做出更加正确的决策。而ABM就是管理者利用ABC提供的信息对企业进行管理的过程。

对于企业的高层管理者而言，制订战略并保证战略得到切实执行是其首要任务，企业绩效管理实际上就是将计划转化为结果的过程。利用ABC/ABM是管理者实现绩效目标的有效途径。

《首席财务官》：您能具体谈谈企业实施ABC/ABM和CPM的收益吗？

Gary:最明显的收益就是企业可以通过ABC知道哪一件产品或某一位客户是给公司带来增值的还是造成损失的。有了这些信息，企业就能够对不同的产品和客户做出相应的响应，比如使提供的产品和服务更加合理，以及可根据不同客户的需求提供不同价格的产品和服务。

在美国，批发商会取消对那些不创造价值的和需要高昂客户关系维护费用的客户。

此外，企业可以把ABM的数据和他们基于流程的改进计划结合起来。比如，有些美国银行通过ABC来判定哪些业务增值比较小，或者与企业核心竞争力关系不紧密，并把这样的业务作为外包的备选。

企业从CPM获得的利益更为广大。正如战略地图确定了若干战略目标和管理目标，以及实现他们所需的资源一样，很多正在进行中的项目可能会因为有了更为清晰的优先顺序而被重新评估和取舍。节省的成本是真实可见的。更重要的是，实施CPM可以让员工朝着企业既定的目标协同一致地努力，这自然会为企业减少浪费，因为执行战略变成了每位员工的职责。

《首席财务官》：企业成功实施ABC/ABM和CPM需要具备什么样的条件？

Gary:首先，获得企业高管的支持是必要的。对于成功实施ABC/ABM或CPM而言，这是一个必要但不充分的条件。更重要的是要在企业中使管理层和员工都理解实施他们的意图：这些措施并不是为了要惩罚什么人或者更加“严密”地控制他们的行为而制定的。

其次，成功的关键在于高层管理者的态度应该是“充分授权”而不是“加强控制”，管理团队要积极管理并且正确地安排工作的优先次序，这些都要与企业清晰传达的战略目标高度一致。高管层要表现出“领导这次变革”的决心，而不仅仅是“管理”。

以我的经验看，技术并不是管理层发挥管理绩效职能的主要障碍，真正的抵制来自于人们的观念。与其说实施ABC/ABM或CPM是一种技术解决方案，倒不如说是一种企业文化的改变历程。

《首席财务官》：一般来讲，实施管理项目是需要企业一定的管理基础的，很多时候，这个“门槛”并不低。 因此，您认为目前在发展中国家的企业中适合实施ABC/ABM和CPM吗？

Gary: 经济学的基本原理告诉我们，资本的流向总是取决于最能获得丰厚回报的地方,投资者总是希望实现投资资本最大化。对公司的管理层而言是同样的道理，发展中国家的企业管理者更加需要通过最有效的途径，在最短的时间内实现收益最大化。他们必须对手头上千头万绪的事情做 “优先排序”，这是他们的首要职责。

此外，从国家利益角度看，发展中国家依赖低劳动力成本的所谓“竞争优势”是严重阻碍其长久发展的。发展中国家的企业更加迫切地需要提升其收益率。更高的投资回报对整个国家的财务积累是有重要意义的。而ABC/ABM和CPM是可以帮助他们实现这一点的。

《首席财务官》：ABC/ABM的信息对CFO的核心价值是什么？

Gary：组织管理的提升是个系统工程，但其核心是不变的，持续的业绩改进以及在每日运营中日臻完美是每个企业、组织追求的目标。主要体现在以下几点：

管理流程而不是资源;

杜绝浪费;

流程的改进以为客户提供更好、更快捷、更便宜的服务为目标;

授权给员工，激励他们改变。

而贯穿于这一切的就是关注企业的每一个作业行为，以及他们与为客户提供的服务和产品的关系。

对于CFO而言，定价、投资决定、产品组合、技术的选择、外包都需要精确的成本支出指引。过去的成本核算只能解决“花了多少钱”的问题，而现在的企业需要知道的是“这笔钱是为什么支出的”，实际上，管理者管理的不是成本支出，而是“是什么导致了成本的支出”，只有管理好了成本动因，才能真正实现成本控制。

世界上最领先的企业都在使用ABC/ABM。它们大都将ABC在全公司范围内固化成一项永久性、不断重复的可靠的产品报告体系；使得ABC/ABM的分析结果为公司业绩持续增长服务并将其用于六西格玛、全面质量管理、变革管理、周期压缩、提升核心竞争力、业务流程再造、产品系列合理化、目标成本管理、渠道/客户管理等。

在成熟的企业中，ABC /ABM最终成了他们企业中核心信息技术的重要组成部分。这其中重要的是理解到ABC /ABM不仅仅是财务数据的集合，而是一种以任务为中心的管理信息的集合。ABC /ABM对于企业的意义在于在管理报告的背后“嵌入”了管理思想。

《首席财务官》：ABC/ABM和CPM过程中，技术的作用是什么？

Gary：实施CPM的一个重要前提就是具备很好的数据仓和管理数据的工具。数据仓中存储着基于交易的数据和记录，比如客户信息等。数据挖掘技术可以抽取到有效的数据、将其转化成对决策有效的信息，并将其运送到分析工具中去。

大多数企业在过去的几年间已经购买了软件系统，但令这些系统协同工作是企业目前面临的最重大挑战之一。

篇(5)

一、绩效考评内容及作用

1.绩效考评的内容。企业对员工的考核要从很多方面、很多角度进行立体的多维的考核，主要包括以下几个方面：（1）品德。主要是指职业道德，包括纪律性、职责感和积极性等方面。（2）能力。指专业能力，主要包括专业知识、业务技术、组织管理、开拓创新、能力开发、发展潜力等方面。（3）工作态度。主要指员工在企业中的出勤情况以及奉献精神。对员工进行工作态度考评时要剔除员工自身以外的影响和条件。（4）工作业绩。是对员工工作质量和数据的考核，主要包括工作方法、成本、服务意识、部门主要工作目标以及完成效率等方面。（5）个性适应。是指对员工就任某一职位是否与他的人品和性格、能力相适应。个性的考核主要涉及到两个层次的内容：一层是人与工作，即人的个性、能力和工作要求是否适应；另一层是人与人，即合作者的人际管理和合作关系是否协调。

2.绩效考评的作用。（1）晋升、解雇和调整岗位依据，着重在能力和能力发挥、工作表现上进行考评。每一项职务都要求特定的知识和技能，每一个员工都有自己的优点和不足；用人要扬长避短。对于职务的客观要求，可以通过职务分析来衡量；对于人的特点，则有两种测评方法，一是人员测评，侧重于对员工的素质和能力进行考察；二是绩效考评，侧重于对员工的成果及工作过程进行考察。通过绩效考评，可以提供有关员工的工作信息，如工作成就、工作态度、知识和技能的运用程度等。根据这些信息，可以进行人员的晋升、降职、轮换、调动等人力资源管理工作。（2）确定工资、奖励依据，着重在绩效考核上。现代企业管理要求薪酬分配遵守公平与效率两大原则。因而，必然要对每个员工的劳动成果进行评定和计量，按劳付酬。绩效考核的结果是决定员工报酬的重要依据。进行薪资分配和薪资调整时，应当根据员工的绩效表现进行。合理的薪酬不仅是对员工劳动成果的公正认可，而且可以产生激励作用，在组织内部形成进取与公平的氛围。（3）潜能开发和教育培训依据，着重在工作能力和能力适应程度考核上。在企业竞争与发展中，努力使人力资源增值，从长远来说是一项战略任务。培训开发是人力资源的重要方式。培训开发必须有的放矢，才能收到事半功倍的效果。在这方面，绩效考评的作用是，可以查出员工在知识、技能、素质等方面的不足，使培训开发工作有针对性地进行。（4） 调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。绩效考评的一个重要环节是考评后的反馈与完善，这为上下级之间的沟通提供了很好的机会。

二、绩效管理内容及目的

1.绩效管理的内容。完整的绩效管理的过程通常被看作是一个循环，这循环分为四步：绩效计划、绩效实施、绩效考评和绩效反馈与面谈。（1）绩效计划：是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程，是绩效管理的起点，绩效管理成功与否在很大程度上取决于绩效计划制定的及时性与合理性。在制定绩效计划过程中，管理者与员工根据企业的战略经营计划、本部门目标、员工所在岗位的职责共同分析、探讨员工本年度的工作任务、应达到的程度、衡量的标准以及工作完成的时限，达成共识并签订绩效合约。绩效计划不仅使员工清楚地知道工作的努力方向，而且也将成为绩效考评的指标。（2）绩效实施：这是绩效管理中占用时间最长的一个环节，因为不仅绩效计划能否落实和完成要依赖它，同时它也为绩效考评提供重要的依据。绩效计划顺利进行的有效手段是绩效沟通，即在计划实施的过程中，管理者与员工既要解决员工在完成指标过程中遇到的问题，同时对由于客观环境或条件的变化导致的异常指标进行合理的调节和完善。（3）绩效考评：绩效考评在整个绩效管理流程中占据较为重要的位置，前期的铺垫在这一环节得到结果性的呈现。管理者与员工双方依据绩效合约，在工作中的实际表现对考评期内的员工进行工作结果考评和工作行为评估。绩效考评讲求用数据和事实说话，因此管理者需要在平时做好证据的收集工作。它同时也是绩效反馈、绩效改进与导入的基础。（4）绩效反馈：从组织行为学的角度讲，绩效考评的作用应该作为一种反馈机制和奖酬分配的决定因素。也就是说绩效考评创造了员工之间，特别是上下级之间的沟通交流机会。企业不仅可以通过评估了解员工的绩效情况做出相应的决策，员工也可由其上级提供的反馈意见，了解企业是如何看待他们的绩效和工作表现的。通过绩效反馈面谈，双方可实现以下目的：第一，对被考评者的表现达成一致的看法，使员工认识到自己的优点，并指出有待改进的缺点和不足：第二，制订绩效改进计划；第三，协商下一个绩效期间的目标与绩效考评标准。最后，将绩效考评结果做如下应用：薪酬的调整与分配；员工的培训与开发；员工职位的变动；为其它人力资源管理活动提供反馈信息，如人力资源规划、工作分析等。

2.绩效管理的目的。（1）战略目的：绩效管理系统将员工的工作活动与组织的战略目标联系在一起。在绩效管理系统的作用下，组织通过提高员工的个人绩效来提高组织的整体绩效，从而实现组织的战略目标。因此，组织战略的实现离不开绩效管理系统发挥出应有的作用；而绩效管理系统也必须与组织的战略目标密切联系才具有实际意义。（2）管理目的：组织在多项管理决策中都要使用绩效管理信息，尤其是绩效考评的信息。绩效管理的目的在于对员工的绩效表现给予评估，并给予相应的奖惩以激励员工。绩效管理中绩效考评的结果是企业进行薪资管理决策、晋升决策、保留或解雇决策、临时解雇决策、承认个人绩效的决策等重要的人力资源管理决策时的重要依据。（3）开发目的：绩效管理的过程能够让组织发现员工存在的不足之处，以便对他们进行针对性培训，从而使他们能够更加有效地完成工作。当一位员工的工作完成情况没有达到预期的水平时，绩效管理就应该找出导致绩效不佳的原因，更加有效地提高员工的知识、技能和素质，促进员工个人发展，改善他的绩效，实现绩效管理的开发目的。

三、绩效考评和绩效管理的联系与区别

1.绩效考评和绩效管理的联系。（1）绩效管理始于绩效考评。绩效考评有着悠久的历史，但随着经济的发展、管理水平的进步，越来越多的管理者和研究者意识到绩效考评的局限与不足。传统的绩效考评是一个相对独立的系统，通常与组织中的其它背景因素相脱离，如组织目标和战略、组织文化、管理者的承诺和支持等。许多专家和学者提出应该用一种更加科学的方法代替绩效考评，在这样的背景环境下，绩效管理应运而生。（2）绩效管理是对绩效考评的改进与发展。与绩效考评相比，绩效管理是一个系统，具备管理的五项基本职能，它被细化成以下几个部分，具体包括：绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈。

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关键词：绩效管理；企业；现状；对策

在当前激烈的市场竞争中，企业想要获得一席之地，在商业竞争环境中得到生存和发展，就需要提升企业绩效管理水平。所以，企业在今后的发展中能否获得和成功实施绩效管理，将作为评定企业是否是优秀企业的分水岭。

1目前我国企业绩效管理的现状

1.1对绩效管理缺乏全面认知

在企业平常的管理工作中，企业管理者和领导都没有对绩效管理工作提起重视，对绩效管理在整个企业发展过程中的重要意义没有过多的了解，部分企业管理者只是将绩效管理工作看做只是企业员工绩效考核工作，并没有认识到绩效管理工作在实现企业战略目标中的重要作用。没有全面的认识绩效管理，造成现代企业绩效管理工作中问题的出现。

1.2考核周期设置不合理

在整个企业绩效考核的过程中，由于对考核周期设置的不合理，有的设置的较长，有的设置的较短，这样在一定程度上使得员工对绩效考核工作丧失兴趣。此外，企业考核周期的不合理，考核周期较短时，达不到员工评价的目的，周期较长时又很容造成员工在长时间的考核过程中丧失积极性。所以，考核周期设置的不合理，在很大程度上会造成考核问题的出现，影响考核效果。

1.3管理者的责任心相对较弱

企业管理工作人员的责任心的强弱决定着绩效管理工作的开展，很多企业管理只是要求员工按照要求完成任务，将完成任务作为员工重要的考核依据，尤其是在考核快要截止的情况下，对于员工的打分也仅仅靠印象和完成情况，没有结合员工日常工作表现，这样造成考核结果和实际有很大的区别，考核的真实性较弱。影响企业员工对工作的信心，对管理者意见和不满情绪增加，最终出现人才流失。

1.4员工对绩效管理的认识缺少统一性

对于企业员工来讲，他们对于绩效管理工作还没有一个全面的认识，知识认为绩效管理工作就是对企业员工的约束，而很多员工怕在工作中暴露自己的缺点，一般在工作中都是采取自保的态度。在企业员工相互评分的过程中也都是给对方打高分，但是这种评价也失去了存在意义，缺乏真实性。此外，企业员工在给管理者进行评价时也只是往好的地方评，使得评价缺乏客观性。加上企业领导和员工接触较少，对大多数员工了解的不全面，这也是造成绩效管理不能调动员工积极性和进取的原因，很多情况下成为了员工工作的负担，导致绩效考核管理效果和预期的完全不同。

2现代企业绩效管理的完善对策

2.1提升对绩效管理的全面认识

作为现代企业的管理者，除了要做好绩效管理理念的传达工作外，还要帮助企业员工正确的认识绩效管理工作的重要性，让企业员工能够更好的、更全面的了解绩效管理在整个企业管理过程中的重要性。同时，企业还可以通过对员工开展相关的培训，帮助企业管理者和员工对绩效管理有一个基础全面的把握，让他们能够明确绩效管理的目的。这样能够帮助员工消除对绩效管理的顾虑，激发企业员工积极参与绩效管理工作的主动性和积极性。同时企业管理者绩效管理工作中，需要承担绩效管理开展过程中相应的责任，将绩效管理工作作为企业日常管理工作的一部分，这样才能获得共同发展，进一步推动绩效管理工作的开展，提升绩效管理的工作效率。

2.2提升管理者自身管理水平

在现代企业管理过程中，企业管理者管理水平的高低直接影响着企业未来的发展，所以作为现代企业管理者就需要不断提升自身的管理水平，结合企业员工自身的实际情况，制定出一个科学合理的绩效考核方式。同时，企业管理者在日常的管理工作中还需要结合绩效管理情况，采取措施，与员工进行多沟通和交流，了解员工真正的想法，以及他们在日常工作中存在的问题。将企业绩效考核工作纳入到自身工作范畴中，进一步管理好企业，让企业员工对企业未来的发展更有信心。

2.3营造合适的管理运行环境

和谐的环境是企业开展任何工作的前提条件，企业领导和管理者在整个企业绩效管理过程中，要为员工营造一个良好的环境，更好的深入到员工日常工作中去，企业各部门和员工之间都是独立的，他们能为企业更好的发展贡献自身的力量。所以企业绩效考核要面向企业各个部门和员工，对企业员工和部门进行整体的考核，这样才能推动各部门完成绩效考核目标。同时需要企业各部门要相互配合，企业制定一个完善有效的绩效考核制度，带动企业长远的发展。2.4开展科学的绩效管理评价企业进行绩效管理的主要目的就是提升企业员工整体素质，推动企业更好的发展，所以企业在整个绩效管理过程中，要将管理的重心放在员工对绩效考核工作的认识上，改正企业员工的一些不良行为。作为企业管理者来说就是要对企业员工工作做出一个及时、准确的评价和反馈，让企业员工能够从中发现工作上的不足，及时的改正。同时对于那些表现好的员工要及时的表扬，做好推广工作，只有这样才能调动员工工作的积极性。

3小结

现代企业绩效管理工作存在很多不足，同时绩效管理工作作为一项复杂和艰巨的工作，需要现代企业管理者花费大量的时间和精力去做好这方面工作，要结合目前企业自身的发展情况，全面认识和了解企业绩效管理工作，全面提升企业自身的管理水平，营造一个合适的管理运行环境，做好员工的评价工作，只有这样不断努力，才能进行现代企业绩效管理工作的完善，使得现代企业能够健康长远的发展下去。

参考文献：

[1]冯志云.对现代企业绩效管理的粗浅认识[J].管理学家,2013(22):451-451.

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一、绩效管理的内涵及其完善思路

随着市场经济的持续深入发展，国有企业紧跟时代形势进行了诸多变革，表现之一就是现代绩效管理体系的引进和建设。但在具体的操作过程中，往往由于认知等方面的因素，绩效管理工作并没有达到预期的效果，为了能有效发挥出现代绩效管理的重要作用，有必要先对绩效管理的有关理论内容有一个准确的把握。

(一)绩效管理的基本内涵

绩效是指人们为达成目标而进行的一系列活动的最终效果和效率。管理是指通过计划、实施、检查、调整(即PDCA循环)来促成目标的达成。因此，绩效管理就是指通过绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈与激励四个环节，持续改善组织和个人的绩效，最终实现企业战略目标的完整管理过程。而企业的目标体系分成公司、部门和员工三个层次，在目标导向下的绩效管理细分一定要注意保证企业的各级管理者将工作目标、计划和衡量标准系统思考清楚，以通过企业上下级之间的充分沟通和一致行动促进企业各级目标的实现。同时在绩效管理过程中，我们还必须注意考虑企业是否具备明确一致且令人鼓舞的战略，进取性强又可衡量的目标，与目标相适应的高效组织结构，透明而有效的绩效沟通和绩效评价，迅速而广泛的绩效成绩应用等要素。这五个基本要素对任何一个优秀企业的绩效管理来讲，都是不可或缺的，缺少其中任何一个要素，都不是真正意义上的完整绩效管理。

需要注意的是企业的绩效管理是一个系统的过程，其中任何环节的缺失、管理的失误、指标的不当和理念的错误，都可能影响到企业整体绩效的提高。管理者唯有以提高绩效为目的，从企业的整体绩效出发，正确地处理好企业绩效、部门绩效和员工绩效三者之间的关系，并在绩效管理的过程中注重细节、适时改进，才能不断提高企业绩效，使企业步入高绩效发展之路。

(二)绩效管理的完善思路

绩效管理作为一种管理思想，主要是指导企业的系统思考和持续改进。其根本目的是为了持续改善组织和个人的绩效，最终实现企业战略目标，它渗透在企业管理的整个过程之中，涉及企业文化、战略和计划、组织、人力资源、领导、激励、统计与控制等各个方面。

国有企业在进行绩效管理过程中，要明确绩效管理工作是一项系统工程，具有集合性、层次性和相关性等特征。首先，绩效管理系统既是企业人力资源乃至企业管理系统下的一个子系统，同时又是绩效计划、执行、评价和反馈四个子系统的集合。其次，在各个子系统下，公司绩效管理各子系统又分为公司绩效、部门绩效和个人绩效三个层次。最后就是绩效管理各环节、各层次与企业的战略、所处的内外部环境之间相互关联、相互影响。因此，企业必须在系统思想指导下完善自身的绩效管理工作，不断提高绩效管理水平。

二、当前国有企业绩效管理的现状

明确了绩效管理的内涵及其影响因素后，我们还必须注意深入分析当前国有企业绩效管理的现状，以便找出其中存在的一系列问题，在绩效管理完善思路指导下加强绩效管理系统建设。本文即以某大型燃气集团公司改制过程中的绩效管理研究为例，以期通过对该集团公司绩效管理现状调查来对当前国有企业绩效管理完善工作有所启示。

(一)某燃气集团绩效管理研究的实施背景

某燃气集团创立于1982年，2004年改制为中外合资企业，拥有某市30年管道燃气特许经营权，主营业务为燃气批发、管道和瓶装燃气供应、燃气输配管网的投资和建设，是某市燃气供应的主导企业。该集团公司遵循“安全供气，优质服务”的经营宗旨，在“开拓、创新、高效、服务”的企业精神和“安全第一，预防为主，综合治理”的安全管理方针指导下开展生产经营管理活动，近年来发展迅速，综合实力迅速壮大，在全国燃气行业中排名前列。

随着我国市场经济的高速发展，城市化进程不断推进，国内天然气主干管道大力发展，城市燃气事业正迎来前所未有的发展机遇。该燃气集团领导为促进集团上下以全新的姿态投入到城市燃气业正在形成的市场竞争格局中，分享行业发展的成果，高瞻远瞩，提出了“两个转变”的战略目标，即液化石油气向天然气的转变和股份公司向公众上市股份公司的转变。“两个转变”战略目标的提出，对该集团公司改善股权结构，加强对企业经营管理的重视，提高企业满足市场需求、适应市场变化的能力，以及对外树立企业良好的社会形象，具有重要的指导意义。“两个转变”统一在“发展”这一核心目标下，能对企业的经营管理带来深刻而巨大的影响和改变。面对机遇和挑战，该集团公司必须调整、完善绩效管理体系，以促进“两个转变”战略目标的达成，以适应未来经营管理工作模式的转变和市场竞争的需求。

(二)国企绩效管理常见的问题

本文在研究过程中曾以问卷调查的形式对某燃气集团的绩效管理情况进行了解，通过调查发现，该公司绩效管理当前存在的问题主要有以下几个方面：

1.较低的市场竞争强度和行业发展速度客观上弱化了企业对绩效改进的意愿。某燃气集团作为某市燃气供应的主导企业，拥有某市30年管道燃气特许经营权，在这一市场环境下，燃气集团自身具有的竞争优势易使集团员工安于现状，客观上弱化了国有企业进行绩效改进进而实现公司战略和员工自我发展的内在动力。

2.国有企业的性质使公司经营者和各级管理者在工作中对资源掌控的权利受到较大限制，尤其是起决定性作用的人力资源的管理权限不足，责、权、利不平衡，基于责任承担、后果自负的激励体系无法建立。

3.不同形式的绩效管理模式与公司发展所处的阶段密切相关，在公司发展的初级阶段，规模小、任务单纯、主要解决生存等眼前问题，传统的管理模式更为适合。而在绩效管理工作改进、建立绩效管理体系过程中，容易忽视对所处的发展阶段、自身特点的分析，新建立的绩效管理模式在实践过程中仍缺乏不少基础条件。

4.绩效管理工作是一项完整的系统性工作，计划、实施、考核、反馈激励环环相扣，循环发展。而在现实工作中，公司往往没有将绩效管理的四个环节有机联系起来，将绩效考核等同于绩效管理，使绩效考核失去计划、实施环节的事实、数据的支持，陷入靠“拍脑袋”打分的尴尬局面。另一方面，因为缺乏有效的反馈、激励措施，无法将考核结果与各级员工的责任承担联系起来，公司的人力资源开发、管理工作(培训、晋升、转岗、辞退等)没有以绩效考评结果为依据，绩效考核易于流于形式。转贴于

5.绩效管理工作的目标是促进企业战略目标的达成，它与企业战略规划、组织结构、岗位职责、工作流程、信息系统建设、企业文化塑造等息息相关。而现实中公司往往简单地将绩效管理等同于绩效考核，仅仅用于对员工表现的评定，绩效管理的工作变成人力资源部一个部门的事情，而人力资源部受能力、条件的限制，将绩效考核简单化，使绩效考核有可能异化为管理层惩罚员工的一个工具。

三、“以人为本”导向下国有企业绩效管理完善的可行性建议

根据绩效管理的含义及其完善思路，本文认为，要加强国有企业绩效管理完善工作，我们必须根据当前社会发展的要求，坚持“以人为本”理念指导绩效管理，必须做好以下几方面的工作。

1.树立人本化绩效管理理念。观念问题是企业实施绩效管理之路上最大的障碍和绊脚石，要想使绩效管理得到有效的实施，企业领导和各级员工必须转变对绩效管理的认识，树立人本化绩效管理理念。人本化绩效管理就是在企业的绩效管理过程中，围绕满足和实现员工的全面发展，以实现企业和员工的持续共同发展，而在绩效计划、绩效执行、绩效评价和反馈激励过程中采取的更为全面科学的绩效管理过程的总称。实施人本化绩效管理既需要考虑员工在工作方面的环境、薪酬待遇等方面的合理满足，又要注重员工精神层次的提高，不断促进员工能力和技能的提高，力求员工价值观与企业价值观的一致，充分发挥员工的积极性、主动性和创造性，不断提高企业和员工的绩效水平。

2.加强企业绩效文化建设。优秀的企业文化，能够带动员工树立与组织一致的目标，并在个人奋斗的过程中与企业目标保持步调一致，能为员工营造出一种积极的工作氛围、共享的价值观念和管理机制，从而营造一个合适的鼓励积极创造的工作环境，这会对企业的绩效产生强大的推动作用。因此，坚持人本化绩效管理，企业必须致力于建设一种与绩效管理系统相融合的绩效文化。本文认为，建设优秀的绩效文化，企业应该做好以下几个方面的工作：第一，奖惩分明，创造一种公平、公正的考核环境，制造一种主动沟通的氛围；第二，进一步完善公司的有关规章制度，尤其是利益分配和保障机制，为绩效文化建设提供制度保证；第三，鼓励员工积极学习，为员工提供必要的学习、培训的机会，不断提高员工的技能和素质，弘扬员工积极向上，开拓创新的精神；第四，在企业伦理理念指导下加强企业的信用机制建设，在企业内部实行诚实守信的伦理标准，严格要求员工，避免绩效执行、评价和反馈中的弄虚作假和不诚信行为，不断提高员工的忠诚度和责任感。

3.营造良好的沟通氛围，建立健全绩效反馈机制。绩效沟通是绩效管理的重要环节，企业管理者在绩效管理的过程中，一定要注意与员工的沟通，而良好的沟通首先应建立并维护彼此的信赖。良好沟通氛围的营造首先离不开绩效面谈工作，绩效面谈是企业全体员工共同确定绩效管理周期目标和改进点的主要方式。做好绩效面谈工作要求管理者在同员工进行面谈前一定要进行绩效诊断。在与员工面谈的时候，管理者不能仅仅告诉员工一个考评结果，更重要的是要告诉员工为什么会产生这样的绩效，应该如何避免出现低的绩效。实际上双方在面谈过程中，同时也对下阶段绩效重点和目标进行了计划，这就使整个绩效管理的过程形成一个不断提高的循环。而绩效沟通基础之上的绩效评价是岗位管理人员或岗位关联人员与该岗位员工之间通过有效的双向或多向沟通，依据考评标准和实际工作完成情况的相关资料，在分析和判断基础上形成考评成绩。因此，企业还必须建立健全绩效反馈机制，如果有员工对自己所得到的绩效评价结果有不同意见，可以在一定时间内通过相应程序谋求解决。

4.创新绩效激励体系，迅速而广泛地应用绩效结果。激励机制作为企业人力资源开发与管理工作的重要组成部分，要与人力资源管理的其他环节相互联结、相互促进。合理、有效的激励机制可能成为现代企业制度下企业规避员工道德风险的重要手段。创新绩效激励体系要在企业内部形成共同的价值观和健康向上的新型文化，要很好地设计能配合实现企业战略的关键业绩评价指标，开展战略性业绩评价与激励。战略性激励立足于企业的长远发展战略，是一套涵盖共同价值观形成、制度建设、岗位设计与晋升、责权利有机结合等重要内容的综合性激励方案，它注重团队或集体的激励，有助于实现责任与权利的协调统一，从而引导和促进企业的全面可持续发展。

5.引进企业绩效管理信息系统(Business Performance Management， BPM)。在现代企业中，有效的信息能力是企业绩效管理的保障。企业的信息管理能力主要体现在企业信息基础架构、信息技术管理水平和信息文化三个方面。因此，要全面提升国有企业绩效管理水平，一方面要完善自身的绩效管理理念和流程，同时要加强信息化管理系统的引进和建设，尤其是企业绩效管理信息系统。在引进企业绩效管理信息系统时，首先要根据公司绩效管理的理念进行系统的分析和设计；其次是要用系统管理平台的思想进行系统的设计；最后是绩效管理系统的模块化设计，这既需要建立绩效管理平台、统计分析平台、查询平台和在线帮助四个基本模块，又要围绕绩效管理平台下中的绩效计划模块、绩效执行模块、绩效评估模块和绩效反馈模块形成完整的绩效管理循环过程。