任务计划精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇任务计划范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

篇(1)

教师姓名

任教学科

任教学段

自诊教学问题点

一、本次研修中亟待解决的突出问题

1.计算机基础知识有限，只能制作简单的PPT课件，对于利用PPT等课件制作工具制作较为美观、实用的多媒体课件，技术储备不足；

2.学情诊断只能凭经验和学生的作业进行，缺乏有效的信息技术支撑；在教学过程中，只能利用简单的PPT课件展示一些地理知识、习题、图片、小视频等，不能兼顾学生的个体差异，也无法精确知道学生对所学习内容的掌握情况；对微课制作等，目前的信息技术储备，还无法制作出符合要求的微课。

二、本次研修需要突破的教学问题难点

1.积极参加培训，提高信息技术能力；

2.能利用PPT软件熟练制作适合于高中课堂的多媒体课件；

3.认真学习微课的制作方法，能够利用软件录制简单的微课；

自定技术应用点

基于个人的信息技术基础，本年度我将个人能力点定为A1：技术支持的学情分析。

在此能力点的基础上，进行继续培训和发展，经过本年度的学习，能够借助网上阅卷系统等信息技术进行数据学情分析，切实服务于教学，并且能达到合格水平。

篇(2)

提示：在介绍之前先说明几个简单的概念，这有助于大家更清楚的对后面内容的理解。

1、DOS命令：DOS是英文Disk Operating System的缩写，意思是“磁盘操作系统”，顾名思义，DOS主要是一种面向磁盘的系统软件，目前在Windows系统下仍然内置了不同版本的DOS系统。DOS命令，就是用户给电脑下的指令，DOS接受后，而执行相应的操作。比如删除c盘根目录下的文件readme.txt，DOS命令如下：del c:\readme.txt。

2、任务计划：Windows 系统自带工具，有点像程序运行的日程表。作用：可以设定在某个时间运行某个程序。使得我们可以通过“任务计划”来自动运行那些希望在预定的时间运行的程序。这会大大的减轻我们的工作强度，让我们专心的应付更加重要的事情。

3、任务批处理：就是用记事本每行写一条命令，比如DOS的操作命令，把编写好的记事本文件保存为后缀名为.bat的文件。简单的说，批处理的作用就是自动的连续执行多条命令，批量完成要执行的任务。

好了，有了上面的常识，下面就开始具体介绍任务批处理与任务计划的结合应用案例，以下主要针对Windows系统下的网络服务管理应用。

1Web服务器管理

任务描述：单位建立了业务网站，为了防止黑客在下班时间恶意攻击，篡改网站，要求单位的Web服务器上班时间8：00开启，下班时间17：00关闭。作为网管员每天都登陆服务器，手动开启和关闭IIS服务，总是很麻烦，采用批处理与任务计划可以方便解决这个问题。

任务实现：

第一步 编写批处理命令。用记事本编写批处理文件代码如下，并保存在c盘根目录下，如图1所示：

第二步 运行任务计划。依次单击开始程序附件系统工具任务计划，双击添加任务计划，在弹出窗口点击下一步，浏览找到iisstart.bat文件，输入任务名称，选择每天如图2所示，单击下一步，输入起始时间：上午8：00和起始日期，单击下一步输入Windows登陆用户名密码，单击下一步选择完成即可。

完成以上两步Windows系统即可从起始日期开始每天8：00启动一次IIS服务，同样方法可以建立一个IIS的停止任务的批处理文件，再次在任务计划添加一个每天17：00执行关闭IIS服务的任务。这几个步骤完成后，IIS服务就可以实现自动控制开关，从而避免了每天的维护，节省大量时间。

提示：关于IIS的一些常用控制命令，可根据任务需要建立相应的批处理文件和任务计划。

iisreset /stop 停止所有Internet服务

iisreset /start 启动所有Internet服务

iisreset /rebootonerror 如果在启动、停止或重新启动internet服务时出错则重新启动计算机

iisreset /reboot 重新启动计算机

iisreset /restart 停止然后重启所有internet 服务

2FTP空间自动管理

任务描述： FTP是网络应用中常用的一个文件传输服务，单位为了方便大家中转文件，开通了一个可以上传下载的FTP服务，指向目录的d:\pub，由于空间有限，需要每周清理一次，要求每周日删除ftp对应目录下的所有文件和文件夹。这个任务也可以轻松实现。

任务实现：使用DOS命令rd和md文件夹操作命令，编写批处理文件代码如图3所示：

其中DOS命令rd意思是删除指定的目录，参数s表示包含目录下的文件夹和文件，参数q表示删除时不需要确认（必选，否则任务执行需要用户手动干预）缺少将导致任务无法自动完成；md表示新建目录。因此ftp.bat批处理任务的目的就是删除pub目录包括目录下的所有文件和文件夹，然后在D盘建立pub空目录。其中第二条命令也不能缺少，因为第一条命令执行后，D盘已经没有pub目录，ftp就失去了对应的指向目录，所以必须用第二条命令建立目录。然后运行任务计划，指向ftp.bat文件，并选择每周和具体执行时间，任务计划即可每周自动清理ftp空间。省去了人工操作。

提示：如想定期清理某个目录下的某类文件，如删除pub目录下的所有视频rmvb文件，可以采用DOS命令：del d:\pub\*.rm/s，*是DOS命令中的通配符，参数s表示包括所有目录包括子目录。

3数据定期备份

任务描述：网站存贮着一些重要业务数据，为了防止发生意外，需要每周定期备份数据库。所有数据库存储在D盘根目录data文件夹下，要求每周把data目录下的所有数据备份到E盘根目录bakup文件夹下的当前日期目录。

任务实现：使用DOS命令xcopy复制文件和目录树，代码如图4所示：

其中md e:\bakup\%date:~0,4%%date:~5,2%%date:~8,2% 以当前日期在E盘根目录bakup文件夹建立目录；xcopy d:\data e:\bakup\%date:~0,4%%date:~5,2%%date:~8,2%/e 表示复制data文件夹下所有文件和文件夹到E盘根目录bakup文件夹下当前日期目录，参数e表示复制所有目录包括空目录。然后启动任务计划，根据要求建立即可。

提示：%date:~0,4%%date:~5,2%%date:~8,2%DOS命令，表示按指定格式（年月日）显示当前日期，如当前日期是2007年3月19日，则命令c:> echo %date:~0,4%%date:~5,2%%date:~8,2% 显示结果是：20070319（年月日）。%time:~0,2%%time:~3,2%%time:~6,2%Dos命令表示按指定格式（小时分秒）显示当前时间，如当前时间20点41分20秒，则命令c:>echo %time:~0,2%%time:~3,2%%time:~6,2%显示结果是：204120（小时分秒）

4流媒体服务器自动重启

任务描述：采用helix server9.0架设了流媒体服务器，由于点播频繁，出现流媒体服务器经常在线已满，用户无法点播。经过对流媒体服务器的实时流量监控，发现经常出现用户已经下线，而流媒体服务仍显示在线的情况，导致占用了大量点播进程。每天需要手动重新启动流媒体服务。要求实现每天自动重启流媒体一次。

任务实现：同样可以采用批处理和任务计划完成。批处理命令如图5所示：

net stop "helix server"先停止流媒体服务，结束进程，net start "helix server"然后再启动流媒体服务即可，最后在计划任务中，设置每天夜里12：00执行，这样即能重启服务，回收进程，又能把影响减少到最小，不需要人工干预。

总结，对于一些重复性，规律性的网络管理任务，基本上都可以应用任务批处理和任务计划轻松实现。以上仅仅介绍了一些简单应用，根据任务管理的需要，可以对任务执行代码进行深入完善，开发出更加智能的任务批处理。让网管工作更加轻松智慧。

用新建本地连接轻松解决上网故障

近日，学校微机室一台电脑出现不能上网的故障，现将故障现象及解决过程和方法写出与大家分享，希望对有相似经历的老师及管理员有所帮助。

故障现象：本地连接正常，有发送接收包，但内网、外网均无法连通。

分析与解决：首先查看网卡，黄灯亮，但不闪。黄灯亮说明已经连接到网络，不闪说明机器没有数据交换，已经限制网络了。用测线器测网线发现8个指示灯依次亮，说明网线和传输线路没有问题。可以断定不是硬件与网络的问题。那就应该与计算机本身的设置有关了。造成不能上网的原因很多，但总的来说软件的设置应该从以下几个方面考虑：

首先查看了一下网络配置是否有误，包括IP地址、子网掩码、网关、DNS等，发现都正确，再查IE设置里是否有，也没有，接着将浏览器的选项里把高级选项全部恢复默认，经测试还是不能上网。经了解电脑没有出现过“IP地址冲突”的提示，也没有防火墙等可能造成故障的软件。是不是网卡的物理地址丢失或是系统没有扫描到网卡的设置呢？于是在命令提示符下用命令 IPCONFIG /ALL 查看，发现IP和物理地址都存在且正确。

接下来，又修复了一下连接，将本地连接禁用后再开启，再试还是不能正常上网。不要灰心，成功往往在于你最后一刻的努力，然后重新启动计算机，有时电脑因为开机时间过长，可能出现假死机的现象。重启后发现故障依旧。最后新建一个连接试试吧，本地连接建好后，设置好网络参数，系统要求重新启动。重启后再测试一下网络，居然内网、外网都没有问题了。问题得以解决!

篇(3)

2、从打开的计算机管理界面中，点击右侧的创建任务按钮；

3、打开的窗口中，切换到触发器选项卡，选择触发器任务为每日，再点击左侧触发器里的每日，在右侧填写上每日需要自动开关机的时间；

4、切换到操作选项下，选择希望执行程序操作，点击侧操作下的启动程序，在启动程序的地方写桌面；

篇(4)

关键词：建设施工；现场管理；作业计划；任务单管理

Abstract: to make a scientific and rational construction work plan, and in the implementation process of the management and do task single issue, to ensure the construction site of the orderly.

Keywords: building construction; Field management; Work plan; Task order management

中图分类号：TU71文献标识码：A 文章编号：

一般来说，施工作业计划包括月度作业计划和旬作业计划两种，以月度作业计划为主。这种计划由于其计划期限短，所以计划目标比较明确具体，一般来说实现计划的条件比较可靠，实施性较强，而预测成分少，具有作业性质，因此称之为作业计划。在做作业计划的同时，还需要在施工的过程中做好任务单的制作、和管理工作。

一、施工作业计划

（一）施工作业计划的编制方法

1．定额控制法

这种方法是利用工期定额、材料消耗定额、机械台班定额和劳动力定额等测算各项计划指标的完成情况，编制各种计划表。

2．经验估算法

这种方法是根据上年计划完成的情况及施工经验估算当期各项指标计划。

3．重要指标控制法

即编制计划时，先确定施工中的几项重点指标计划，然后相应地编制其他计划指标。编制施工作业计划尚有其他多种方法，各施工企业应根据自身的实施情况选用。

（二）施工作业计划的贯彻与调整

1．施工作业计划的贯彻执行

为了确保现场施工作业计划安排的实施和计划指标的完成，必须抓住计划的贯彻执行这一关键环节。作业计划的贯彻执行的方式大体有两种：下达施工任务书法和承包合同法。施工任务书是实施月度作业计划，指导队、组作业的计划技术文件。施工任务书可由计划员或工长签发，签发内容以月度作业计划和施工定额为依据。施工任务书执行中要认真记录用工、用料、完成任务情况。任务完成后回收，由施工队作为验收、结算、计发工资奖金、进行施工统计的依据。承包合同法是运用经济的方法调动广大施工人员全面完成计划，实行层层承包合同制。签订承包合同也是下达计划，落实任务，全面进行交底和明确奖罚的过程。

2．施工作业计划的调整方法

现场施工作业计划虽然属于短期计划，但由于施工队、组在计划执行的过程中，不可避免地受到各种影响因素的制约，使计划与实际完成情况有一定的出入，工期的超前和拖后是条件和变化了的情况，经常进行计划调整，使之及时准确地指导现场施工生产。

(三)月度施工作业计划的编制程序

月度施工作业计划由企业基层施工单位编制，采用“两上两下”的编制程序。即先由工程处(施工队)提出月计划指标建议上报公司(工程处)，公司(工程处)经平衡后下达计划控制指标，工程处(施工队)据此编制正式计划上报，公司(工程处)经综合平衡后，审批下达。在实行了内部承包责任制的企业，也可采用“自下而上”的编制程序，由内部承包单位编制计划，上报公司审批。

（四）旬施工作业计划

旬施工作业计划是月计划的具体化，是使月计划任务进一步落实到班组，各工种按旬安排施工进度的计划，其内容一般仅包括工程数量、施工进度要求和劳动数量。

二、施工任务单的管理

（一）施工任务单的下达

施工任务单的下达，应根据月作业计划，施工组织设计和定额，由施工队长会同有关业务人员进行。施工任务单的下达，包括各工序需多次反复的签发和验收，整个过程必须掌握下列要求：

1．施工任务单必须以月作业计划为依据，按分部分项进行签发。任务单一经签发，不宜中途变更，签发时间一般要在施工前2—3天，以便班组进行施工准备。

2．任务单的计划人工和材料数量必须根据现行的劳动定额和材料消耗定额计算。

3．向小组下达任务时要做好交底工作，务必做到“五交”、“五定”，即交任务、定操作规程，交施工方法、交质量安全、交定额和定人、定时、定质、定量、定责任。目的是做到任务明确，责任到人。

4．任务单在执行过程中，各业务部门必须为小组创造正常施工条件，帮助工人达到和超额完成定额。

5．班组完成任务后应进行自检，工长与定额员在班组自检的基础上及时验收工程质量、数量和实做工日表，计算定额完成数字。

6．施工队有关部门将经过验收的任务单回收登记，汇总核实完成任务的工时，同时记载质量、安全、材料节约等情况，作为结算和核发奖金的依据。施工任务单及时正确地反映了班组工时利用和定额完成情况以及质量，安全等原始资料，是企业分析劳动生产率、质量、安全等重要依据，也是计划统汁部门进行工程统计的原始凭证。

(二)施工任务单的内容

施工任务单是向班组贯彻作业计划的有效形式，也是建筑企业实行定额管理、贯彻按劳分配、实行班组经济核算的主要依据，通过施工任务单，可以把企业生产、技术、质量、安全、降低成本等各项技术经济指标分解为小组指标落实到班组和个人，是施工计划执行的主要管理措施。施工任务单的形式很多，主要包括下列内容：

1、任务单

任务单，是班组进行施工的主要依据，内容有工程项目、工程数量、劳动定额，计划工数，开完工日期、质量及完全要求等。

2、小组记件单

是班组的考勤记录，也是班组分配计件工资或奖金的依据。

3、限额领料卡

是班组完成任务所必需的材料限额，是班组领退材料和节约材料的凭证。小组记工单，施工任务单。

（三）施工任务单的管理

执行施工计划时，建筑企业指导班组进行生产的行之有效的办法是施工任务单，它也是降低成本、安全生产、提高质量、标准化管理的重要手段，因此任务单本身的管理十分重要。

(1)计时单必须严格控制估工应由工长、技术员、项目经理共同研究确定，由分项专业工长签发，除无定额可套的项目外，其他不可开估工。定额范围内未清项目不得开计时工或点工。

(2)建议分部用工量不突破以下标准

1、按定额分部项目乘系数，考核总用工数。

2、建议采用如下分部分段总控耗工系数：基础+0．00以下，98％；钢筋混凝土和混凝土，95％；砖砌体、脚手架，98％；楼地面、防水，105％；内外粉、油漆、木装修及其他工程，100％。

3、非生产用工控制系数按预算工日数的6．5％。4、月度结余可下月使用。

(3)施工任务单的签发、结算、签证、审核、付款规范

1、签发：任务单必须由专业工长签发，注明分项名称、工程量、单价、复价、人工定额、工日、质量要求、安全措施、标化文明要求等，力求准确全面。

2、结算：任务单当月结算(未完项目结转下月)，先由专业工长(谁签发准结算)结算，转材料员核实材料耗用；质量员、安全员评定质量安全状况，月底全面完成。

3、签证和建立台账：预算员或核算员审核分项工程量、定额、人工数量并建立台账，正确无误后转给项目经理审核签证，次月2号完成。

4、审核：所有任务单由劳资部门审核，次月4号完成。

5、付款：前方班组执行内部单价。外包工的单价、付款办法等执行合同条款，但必须经分公司经理签字后方可付款。

(4)施工任务单的签发、结算、签证、审核、付款。

五个管理程序采取后道程序检查前道程序，哪道程序出差错就由哪道程序的责任人负责，累计追查责任的方式。执行施工任务单时出现失误，如施工质量和数量均不能满足要求，务必在上述管理的五个程序中反映出来，及时找出原因，纠正失误，累计追究施工人员和负责人员的责任，制订相应的惩罚措施。

（四）施工任务单的执行与检查

(1)施工计划

执行中的统计工作是按预算和形象进度，来核算工程量和各项指标，为项目经理和施工队长了解生产，掌握情况提供资料，并让他们随时掌握施工中出现的主要问题，以利采取措施改进工作。统计工作的关键是及时、准确、全面。为此，必须重视原始记录的积累和整理。

(2)施工任务单的执行与检查

下达的施工任务单，必须认真贯彻执行，严格按计划项目组织施工，要确保形象进度的完成，不许随意变更项目，打乱计划的正常进行。执行施工作业计划，重点应抓好以下“三包”，即班组包实物量、栋号包分项工程、施工队包形象进度。

三、结语

综上所述，要编制科学合理的现场作业计划，必须要对编制方法以及原则有足够的认识，同时在施工的过程中，要进行不同的调整，并具体落实到施工任务单的发放中，坚持统一、程管理的原则。

参考文献：

[1]王贵宝，曾宪维．施工作业计划与物资计划的关系[J]．《建厂科技交流》， 2010 第3期

[2] 王华．施工作业进度计划的编制和执行[J]．《中国科技信息》， 2009 第22期

[3] 许成祥，张建设．基于施工进度计划的动态安全评价模型研究 [J]．《武汉理工大学学报》， 2011 第2期

篇(5)

【关键词】 任务矩；变量高度；资源；时间

【中图分类号】 TU721.5 【文献标识码】 A【文章编号】 1727-5123（2010）04-010-04

1问题的提出

在实际工作中一个项目计划的制定通常为根据经验及以往的数据制定，在实施过程中需要定期检查已进入实施阶段的任务完成情况，并进行比较，目前常用的比较方法有横道图、S曲线、香蕉曲线、前锋线和列表比较等方法。

1.1横道图比较法。匀速横道图比较法为在计划任务期内画一条横线，在横线上标注检查日实际完成工程量，同时也可读出检查日计划完成工程量，两者之差为任务量偏差，即可获得任务量偏差的信息。非匀速横道图比较法为在计划任务期内画一横线，在横线上涂黑标注任务的持续时间，在横线的上端表示某一时刻计划累积完成百分比，横线的下端表示某一时刻的实际累积完成百分比，这样在某一时刻可同时看到计划完成累积百分比和实际完成百分比，两者之差为此刻任务量的偏差，即可获得任务量的偏差信息。这里仍然用任务量表示进度偏差并没有转化为时间偏差（在前锋线比较法中将匀速横道图中任务量的偏差转化为了时间偏差，在后文中将指出转化存在的问题）。无法知道任务将要滞后或提前的时间，同时也不知对影响任务因素（资源）的调整量。

1.2S形曲线比较法。S形曲线比较法为建立计划时间与计划累计完成任务量的关系，再将检查时间点实际累计完成任务量标注在同一坐标系中，根据实际完成任务标注点在计划曲线的上方或下方判定任务超前还是滞后。

功能1，可读出超前和滞后的任务量，即将进度偏差以任务量的形式表示（这一点与横道图比较法相同）。

功能2，以时间表示任务进度超前或滞后的量，这样就带来一个问题其以怎样的进度完成差额的任务量，在此比较法中认为差额工程量可以用之前的计划的时间完成（存在的问题是并没有定义以怎样的资源（状态）来完成余下或超前的任务，如仍保持目前资源（状态）不变，之前工作已证明，目前的资源投入不变完成剩余任务将慢于或快于计划时间，而不是计划时间。而要以本比较法所得出的时间表示进度偏差，显然需对资源进行调整，而调整的量不知）。

1.3香蕉曲线比较法。为一个由多个任务项构成的任务，分别按任务项的最早完成时间和最迟完成时间绘制两端闭合的S形曲线，其对后期工期预测存在问题同S形曲线，此处不再赘述。

1.4前锋线比较法。前锋线比较法的基础仍是横道图比较法且横道图为匀速横道图，仅是将多个置于时标网络中的任务项实际工程量进展点用线段连接起来构成所谓的前锋线，认为任务量差即是任务时间差并据此得出对后续工作及总工期的影响，存在的问题如前述，即工期的预测未与投入的资源建立联系。实质要满足任务量差即时间差的条件是，在检查的时间点后资源，必须调整至满足将剩余或超前工作量，按计划时间完成。如资源的投入不做调整，任务量差与时间差将不会保持一致，则得出的工期结论将是错误的。通常我们应预测在资源计划不变的情况下工期的变化，或总工期仍执行计划工期资源的投入，或资源有其它限制而调整至另一状态而得出的工期，而不是将资源调整至满足剩余或提前工程量仍按之前计划时间完成，导致工期滞后或超前至一个没有实质意义的工期上。列表比较法与前锋线比较法相同。综上所述，对一个项目工期的预测必须以资源的投入为基础，否则将不能得到正确的结论。

2任务矩比较法

任务矩比较法是以横坐标表示时间，纵坐标表示资源（其可以是人工、材料、机械等各种变量，对于一项任务来说可能需投入多种资源，可以建立不同的资源时间坐标系，但实际上一项任务的按时完成以其中的一种资源表示即可，如贴瓷砖在瓷砖等材料运至工地的情况下，影响任务的完成主要取决于人的数量及能力，我们将人的数量做为资源变量，打桩工程任务的完成主要取决于打桩机的数量，虽然也有人的因素，我们用打桩机的数量做为资源变量）将资源在时间上的累积（资源与时间的乘积）形成的面积称之为任务矩，即资源在时间上的持续总量，如图1所示。

下面以一例说明采用任务矩的方法进行比较预测时间及资源消耗的步骤：

例1：某石材铺贴工程上报计划安排20人，材料已大部运抵现场，安排5周时间完成，一周后检查任务完成情况，发现完成整个任务的10％，试绘制：①在资源投入不变的情况下的任务矩图（在资源投入不变情况下预测工期变化）。②工期不变情况下的任务矩图（在工期要求不变的情况下投入资源需要的调整情况）。③绘制横道图比较法下的任务矩图（本周拖延或提前工程量及本周时间点之后工程量,按计划速度完成的任务矩图（满足匀速横道图中运用前锋线比较法中对工期的预测）。

2.1选择任务矩的资源变量。在本例中影响铺贴石材任务完成的资源变量主要有人（数量、工作效率、工作时间）、石材，由于大部石材已达现场完全满足任务需要故不考虑做为影响工期的资源变量，考虑把人做为任务矩的资源变量，在人这个资源变量中，数量可变，原有的人工作效率通常不会被改变多少，工作时间可变但有限度）本次选人的数量为任务矩资源变量，当然资源也可不做具体定义，如也可选人并不指明是数量还是工作时间,需要实施时分解为具体变量。

2.2绘制初始计划任务矩图如图2所示

2.3以检查时间点前完成的任务矩为计量单位计量整个任务的任务矩数量（面积）。一周后检查，完成整个任务的10%，投入的资源为20，时间为1周，则以当前完成的任务矩量计量整个任务的任务矩应为：20×1×100％÷10％＝200；在计划工期下实际任务矩的表示如图3所示

2.4如任务完成整个过程中投入的资源保持不变，则整个任务的任务矩图的情况如图4所示，虚线表示计划初始任务矩位置。

从图中可知，在目前投入资源不变的情况下任务将在第10周完成，拖延时间为5周。

2.5在工期要求不变的情况下绘制整个任务的任务矩图跟踪图。剩余任务的任务矩为：200－20×1=180；将剩余的任务矩安排在剩余的4周内完成则资源变量的高度应为180÷4＝45；则绘制的任务矩图如图5所示。

从图中可以看出在按原计划完成的前提下，投入的资源需增至45。

本图可做为任务完成的计划跟踪图，即在任务开始一段时间后将投入的实际时间标注在时间轴上，投入的资源标注在资源轴上，形成的面积即为实际完成的任务矩，将剩余的任务矩，在剩余的计划的时间内标注在图上，则可知在剩余任务矩资源高度，高于已完任务矩的情况下工期将滞后，如保持工期不变将增加资源，具体可由图中读出，如低于则相反。

观察本图后如仍保持原资源投入，只需将剩余任务矩的资源轴高度压缩至与已完成任务矩的高度相同，因剩余任务矩的时间轴自然延伸，所达到时间即为在资源投入不变的情况下任务完成时间（如图3所示）。如低于则相反。

2.6绘制匀速横道图比较法下的任务矩图。原计划5周完成整个任务则每周应完成整个任务的20％，实际完成10％，则用匀速横道图比较法绘制的比较图如图6所示。

观察图6，匀速横道图比较法的结论：工程进展到一周时，实际进度滞后0.5周（通常将此结果带入时标网络计划图中利用前锋线比较法认为不采取措施将导致本任务将滞后0.5周，继而用同法比较其它任务，根据网络关系导出整个项目不采取措施导致的工期延误）。即整个任务工期将变为5.5周。

据此绘制任务矩图如图7所示，虚线部分表示计划初始任务矩。

从7图中可以看出如需按5.5周的工期完成任务，则资源必须增长至40即增加20人，而不是不采取进度加快措施便可以实现的。

而不采取进度加快措施的结果应如图3所示工期将延至10周完成而不是5.5周。从实际调整的要求来看在资源调整后将工期延至原有工期上增加0.5周毫无意义。可见横道图比较法的错误在于在前期已证明投入的资源不能达到工期所要求的能力情况下，仍与前期错误的资源能力预测未来的工期。（包括前述提到的其它比较法）

注：为说明问题以上图中虚线部分表示计划任务矩

3任务矩比较法在网络计划中的应用

例2：某工程项目的时标网络计划如图8所示。该计划执行到6周末检查实际进度时，发现工作A和B已经全部完成，工作D、E分别完成计划任务量的20％和50％，工作尚需3周完成，试用前锋线法进行实际进度与计划进度的比较。

3.1通常的解法为：①工作D实际进度拖后2周，将使其后续工作F的最早开始时间推迟2周，并使工期延长1周；②工作E实际进度拖后1周，既不影响总工期也不影响其后续工作的正常进行；③工作C实际进度拖后两周，将使其后续工作G、H、J的最早开始时间推迟两周。由于工作G、J开始时间推迟、从而使总工期延长两周。

综上所述、如果不采取措施加快进度，该工程项目的总工期将延长两周。

3.2利用任务矩的方法进行分析。

3.2.1本题的网络计划横道图如图9所示。

3.2.2绘制初始任务矩网络计划横道图如图10所示。

3.2.3利用已投入资源计量任务的任务矩量并绘制计划实施至第六周末任务矩网络计划横道图。①将任务的资源变量均暂定为a、b、c、d、e、f、g、h（也可以不加标注，在需要时标注）。②任务C因还需3周完成，因题中未说明资源是否变化，暂定仍按原资源投入量，投入时间为3周，则任务矩为3c。③任务D至第6周末形成的任务矩量为d×3占计划任务量的20％，则总任务矩量应为：d×3×100％÷20％=15d；未完任务矩为：15d－3d＝12d；计划剩余时间为2周，剩余任务矩高度应为：12d÷3＝6d；在图11上标注。④任务E至第6周末形成的任务矩量为e×2占计划任务量的50％，则总任务矩量应为：e×2×100％÷50％＝4e；未完任务矩：4e－2e＝2e；因计划剩余时间为0，故剩余任务矩高度为∞。图11上标注。

从图中可以看出剩余任务矩的高度均高于已完成任务矩的高度，说明如按原资源投入将不能满足任务项按计划完成，必须增加资源投入。

对于C、D需将资源增至原资源的3倍后6倍方可按计划完成任务项工作。

而对于工作E任务项的资源高度为∞无论如何也不可能在任务项的计划时间内完成，只能后延。

3.2.4在此基础上针对不同的资源投入及工期要求对工期或所需资源进行预测，以便做出调整。

①绘制资源投入不变（即不采取措施加快进度）时的任务矩网络计划横道图如图12所示。

从图中可以看出如资源投入不变（不采取进度控制措施）整个工期将延至23周末完成（推迟9周），而不是前述前锋线比较法所说的总工期延长2周。图中，在第6周末剩余工作量形成了新的关键线路D、F(任务矩尾部无虚线及波形线)，关键线路已不再是之前的C、G、J，即关键线路随任务的完成情况随时在变动，线路起点也应从检查点开始，检查点后的剩余任务应视为一个新的项目计划，重新计算，但之前的已完任务为后续的任务提供了资源的能力和量的信息。图中任务F、G、H、J最早开始时间均需推迟，分别为10周、2周、2周、8周。

②绘制不影响总工期及后续任务持续时间的任务矩网络计划横道图，即利用任务的总时差和自由时差，如图13所示。

从图中可以看出在充分利用总时差及自由时差所给予的机动时间，资源的投入相应调增至3c、4d、2e。原计划任务矩后的波形线及虚线（自由时差及总时差），此时已位于任务矩内。此时的c、d、e、f、g、j均为关键工作。由于D工作占用总时差导致F工作推迟最早开始时间推迟1周。

③对后续任务的紧前开展不产生影响的最小资源投入任务矩网络计划横道图，如图14所示。

本图利用了任务项所具有的自由时差给予的机动时间，资源投入相应调增，至3c、6d、2e。D任务的资源投入量由利用总时差时的4d调增至6d。

4关于任务矩概念的一些想法

前述所表述的任务矩均为资源驱动型，即一个任务的完成均依赖于资源的持续的投入，但也有一些任务虽也需资源投入但却不能找出一个合适的可调节任务时间的资源，如安排半天时间开会，此时可对将任务矩设为不可调，当一定要对任务进行调节时，缩短任务矩的时间，此时任务矩的资源变量将升高，可将任务的资源变量理解为紧张度或效率等（即要求缩短每个人的发言时间，加快语速等）。为使变量具有一般性也可不层之为资源，而代之以任务矩高度。

在一个任务实施的过程中，因现场情况发生变化（如施工人数的增减）均将导致任务矩资源变量的高低变化，即整个任务的完成过程不是匀速的而是是阶段匀速的。即本方法将可以很好的连续描述这一过程，比前锋线比较法根据一般性。

对于一些随时间连续变化的资源变量，任务矩将不再是矩形（除自然变量实际工作任务几乎没有，也是本文将称之为任务矩的原因）当然也可分解为微小矩形之和。

当一项任务确定后其任务矩即为一确定的量，当压缩任务矩的高度，任务矩的时间将相应延长，缩短时间，任务矩的高度将增加。

对于本任务矩网络计划横道图，如应用在监理工程进度控制中，如某一施工单位上报一施工计划，可要其同时申报对任务项投入的资源状况，对其任务项施工进度进行检查，知其进度百分比，即可利用本图知其投入资源是否满足施工需要，及要求其如何调整，以及不调整可产生的工期后果，同时如施工单位申报情况不如实或不申报目前资源投入状况，也可预测出其需在目前情况下资源调整的倍数。

本任务矩网络计划横道图，采用了累进预测的方法，即随着工程不断的进行，通过已完工程量，不断获得的资源能力将更加接近资源能力一般稳定值，并用此值形成后续的任务矩，在此过程中，已完任务矩不断增加，未完任务矩不断减少将使预测更加准确，直至最终完成。

参考文献

1全国监理工程师培训考试教材.建设工程进度控制.中国建筑工业

出版社，2003

篇(6)

关键词：任务跟踪；任务管理；项目

中图分类号：TP311 文献标识码：A 文章编号：1009-3044（2017）04-0065-03

Analysis and Design for Task Tracking Management System Based on PDCA

ZHANG Li-ping，WANG Xiao-jing

（School of Information Sciences and Technologies， Jiujiang University， Jiujiang 332005， China）

Abstract： With the rapid development of the Internet， enterprise information construction is imminent. Scientific information management has become a reality for enterprise to achieve task tracking management. Task tracking management system according to the present situation of task management tradition， put forward analysis function module of the system analysis， the operation flow and the analysis of the system， design the system， using C#， HTML， CSS， jQuery， Ajax and other development technology， to realize the task tracking management system， improve the level of scientific management of enterprises and the level of information， so as to achieve the task of tracking the scientific and effective management.

Key words： task tracking； task management； project

企业管理趋向精细化，为了达成个人和企业工作目标的过程管理，运用PDCA循环管理思想，即通过P（Plan 计划）、D（Do实施）、C（Check核查）、A（Action处置）四个步骤组成的循环管理方式[1]，能够满足这种要求。任务跟踪管理系统就是PDCA管理思想在企业中的实际应用，目前应用越来越普遍，几乎每个企业都需要相应的任务管理系统[2]。

目前大多数企业都实现了办公自动化，他们使用许多办公软件，如备忘录、记事本、Office（Word、Excel、Visio）、MicrosoftProject、MindManager等等，较之于传统的纯文本式管理已经取得很大的进步，尽管如此，任务跟踪管理过程也还存在很多问题[3]。一是任务跟踪管理效率低下，管理者不能实时跟进任务的进度，而是要通过员工逐级向上汇报；二是信息化程度低，管理者不能第一时间了解到所有的数据，这将导致资源分配不合理；三是投入成本高，传统的任务跟踪管理不仅要投入大量的人力物力，还要投入大量的财力，由于任务耗时过长，占用大量资金，导致资金周转率低[4]。

传统的文本式管理存在众多问题，但是任务跟踪管理系统则可以很好地解决这些问题，具有许多实用意义，如：

1）有效提高团队和个人的工作效率，避免员工拿着纸质文件到处签字盖章，任务管理更加规范化。

2）增强任务跟踪管理信息化程度，跟踪反馈及时有效。

3）降低运I成本，无纸化是任务跟踪管理系统的最大特点之一，它即节约了印刷成本，还节省了员工的大量工作时间，从而降低人工成本。

4）提高信息共享度，企业内部资源信息和任务跟踪管理信息同步，利于管理者管理。

5）增强员工对企业的认同感和归属感，从而提高员工的工作积极性，进而提高企业的凝聚力和竞争力。

1 系统需求分析

1.1 业务功能分析

1）项目定义：对项目进行定义，强调项目的详细程度，包括项目名称、创建人、项目优先级、状态、项目介绍、预计开始时间、预计结束时间、实际开始时间、实际结束时间、项目描述等等信息，利于下属明确目标。项目由领导创建，一个项目分“已创建”、“项目计划”、“委托下达”、“项目完成”四种状态。领导创建项目后再为项目创建项目计划，项目计划创建时为“项目计划”状态，项目计划被分解为任务时为“委托下达”状态，点击项目完成按钮时状态为“项目完成”。

2）项目计划定义：对已经创建的项目进行工作内容的分解形成若干个项目计划，从项目计划名称、创建人、项目计划描述、优先级、所属项目、开始时间、结束时间等方面进行详细描述。一个项目可以分解为多个项目计划，这样做的优势是提高工作效率，加快达成项目目标的速度。项目计划有“项目计划”、“委托下达”、“待审核”、“审核通过”、“不通过”、“审核完成”六种状态。项目计划创建时为“项目计划”状态；项目计划被分解为任务时为“委托下达”状态；被分解的任务的反馈提交时为“待审核”状态；反馈审核通过时为“审核完成”状态，否则为“不通过”状态。

3）项目计划下达：项目计划创建以后则可以将项目计划下达给某个主管或者多个主管。

4）项目查看：项目创建好之后，领导可以查看项目的状态，实时跟踪项目的状态。

5）任务定义：主管对领导指派的项目计划进行分解形成任务，完成初步目标。任务由主管，一个任务分“待审核”、“审核通过”、“不通过”、“待实施”、“实施中”、“待验收”“验收不通过”、“验收通过”八种状态。主管创建任务时，该任务为“待审核”状态；领导审核通过后为“审核通过”状态，否则为“审核不通过”状态；员工执行任务时，该任务为“实施中”状态；主管反馈计划后，任务为“待验收”钐；领导验收后为“验收通过”状态，否则为“验收不通过”状态 。

6）任务查看：主管可以查看自己创建的任务，并实时跟踪任务，普通员工可以查看指派给自己的任务。

7）任务策划：体现一个任务实施的具体过程，由员工创建。任务策划状态有“待审核” 、“审核通过”、“不通过”、“待验收”、“验收通过 ”、“验收不通过”。

8）统计报表：管理员和领导可以查看项目统计报表、项目计划统计报表和任务统计报表。可按时间查询，根据关键字模糊查询，如名称、主管、实施人。

9）发送邮件：项目计划、任务指派是可以发送邮件提醒对方的，如有需要也可以通过邮件进行沟通。

1.2 业务流程分析

结合企业业务流的思想，任务跟踪管理系统的主要业务流程如下。首先由领导制定项目并将项目分解为若干个项目计划，将项目计划指派给某个团队，然后由主管分解项目计划为任务，领导对分解后的任务进行审核，审核不通过就重新分解，审核通过则主管将任务指派给员工，员工针对任务制定任务策划并进行总结反馈后，主管进行验收，如果验收不通过则员工需要重做，通过则由领导再验收，领导通过则此次任务完成，如果不通过则返回给主管，再由主管返回给员工重做。系统业务流程图如图1所示，直观的体现了领导对主管的直接管理关系，主管对员工的直接管理关系，以及领导对员工的间接管理关系。

1.3 角色分析

任务跟踪管理系统主要涉及系统管理员、领导、主管、员工等四类角色，其中领导、主管、员工三种角色有隶属关系，四种角色的权限分配如下。

系统管理员主要负责基础数据的维护和统计信息的查看，包括添加其他用户并分配其角色、录入部门信息、进行信息管理以及查看统计信息。

领导角色主要负责项目信息的创建、维护和跟踪，以及统计信息的查看，包括创建项目并创建项目计划，然后将项目计划指派给某个主管，可以跟踪项目实施情况以及查看自己和主管的工作统计数据。

主管的主要负责项目计划的实施，权限包括项目计划的分解，创建任务描述，并将该任务分配给其下属的员工，主管可以指定某一个员工完成任务，也可以指定为多个员工完成任务，可以跟踪任务的实施情况。

员工角色主要负责任务的方案制定和实施，即将上级主管分配的任务分解为具体的任务策划并反馈。

2 系统设计

2.1 系统功能模块设计

根据需求分析，可以得到任务跟踪管理系统功能结构，所要实现的功能主要有：管理信息模块、项目管理模块、任务管理模块、我的任务模块、邮件管理模块。

1）管理信息模块

该模块由用户管理、信息管理、信息、部门管理、统计查询几个内容组成。

管理员用户登录系统后，可以对用户管理部门进行增、删、改、查操作，对信息管理进行删、改、查操作，可以在信息编辑信息并，在统计管理查看统计信息。

2）项目管理模块

该模块由添加项目、项目管理、任务审核、统计查询组成。

领导进入系统后可以添加项目并创建项目计划，还可以对其做修改、查看操作，查看统计信息，在任务审核中审核主管的任务。

3）任务管理模块

该模块由我的项目计划、任务策划审核、任务策划验收组成。

主管进入系统后可以对任务进行增、改、查操作及查看任务进程、审核任务策划。

4）我的任务模块

通过该模块员工用户可以查看指派给自己的任务并做任务策划，并可以进行修改、查看。

5）邮件管理模块

该模块有私人收件箱、官方收件箱、发件箱。用户进入系统后可以对所有人发送邮件、查看收到的邮件和已发送的邮件。系统功能结构如图2所示。

2.2 系统架构设计

系统结构主要使用的MVC的三层开发模式：视图层（View），控制层（Control）和模型层（Model）[5]。视图层使用HTML、CSS、jQuery、Ajax等技术，展现出了系统中所有HTML页面数据及CSS等。其他两层主要使用C#技术。控制层处于视图层与模型层之间，主要用来接收用户发送的请求，并根据用户的请求上交给对应模型层进行处理。因此搭建起了模型和视图之间的关系，接下来共同完成用户的请求。模型层包含了业务的逻辑层及DB层，主要用来进行业务逻辑处理，并且与数据库进行交互。具体架构如图3所示。

3 结束语

任务跟踪管理系统已经开发完成，实现了领导对项目的跟踪，主管对任务的跟踪，员工对任务的实施。本系统运用的是模块化设计方法，将系统的方便、易用等特点的设计思想贯穿于不同的模块当中，从而方便了程序的扩展应用，同时也增加了各个模块之间的独立性。系统充分展示了企业的业务流管理过程，成功地实现了PDCA循环管理思想的软件化。

任务跟踪管理系统满足中小型企业的基本工作需要，满足敏捷管理的要求，降低运营成本，提高了工作效率，增强任务跟踪管理信息化程度，同时提高信息共享度，企业内部资源信息和任务跟踪管理信息同步，利于管理者管理。

由于基于管理扁平化思想来设计系统，将管理层压缩至两层，加上实施层，总共三层用户，这种设计在降低管理成本的同时，也存在不足之处，即不能任意的增加管理层，以细化大型超大型项目的管理。使用过程中，员工角色用户可以充当基层管理层，任务的具体实施过程由非用户的员工去完成。系统后续的改进方向，就是让企业定制管理层，以提高任务跟踪管理系统的通用性。

参考文献：

[1] 黄栌. PDCA循环在企业人力资源成本管理中的运用[J]. 经济师， 2016（9）： 262-264.

[2] 谢清钟， 陈雪梅. 软件项目管理中的跟踪与监控问题研究[J]. 广东科技， 2012（9）： 178-179.

[3] 王晓静， 冉从林. 九江车务段生产管理信息系统的设计[J]. 铁道运输与经济， 2013， 35（8）： 38-42.

篇(7)

神光-Ⅲ激光装置建设项目是我国现阶段正在建设的超大型固定资产投资项目，也是一项举世瞩目的大科学研究工程。该项目建设具有投资额度大、建设周期长、技术接口复杂、外协实施不确定性突出等显著特点，科学探索研究与固定资产投资工程建设性质并重，项目实施全过程管理控制的难度极大。其投资建设内容主要包括神光－Ⅲ主机装置、主机实验室、精密装校系统、光学元件供货网络和精密光学制造车间五大分项建设内容，如图1所示。五大分项建设任务中，神光-Ⅲ主机装置建设是项目的中心任务，其余四个分项是支撑主机装置建设所必需的配套建设任务。根据建设任务性质划分，其中神光－Ⅲ主机装置、精密装校系统、光学元件供货网络分项属于主工艺设备建设项目，主机实验室和精密光学制造车间建设分项属于建筑安装工程建设项目，因此该项目也是一项综合型固定资产投资建设项目。（图1）

二、神光-Ⅲ激光装置建设项目固定资产投资计划管理难点分析

一份有效的项目固定资产投资计划主要包含项目建设任务与建设内容的计划进度安排和对完成任务所需要投资经费的测算与分解，是对未来一段时间项目建设状态与结果的预估综合判断，具有一定的不确定性。神光-Ⅲ激光装置建设项目工程任务的实施是一项涵盖多项单体建筑安装工程建设与多项分领域上千台套主工艺设备群研制与建设的综合型活动，其对应的工程建设投资计划的制定也是一份涵盖各领域任务的综合性计划，其管理难点主要包括以下几个方面：

（一）投资计划覆盖范围广、管理事项实施周期长、并行实施组成对象多。自项目建设启动以来，建设单位结合各分项建设任务的不同特点要求，先后按照项目建设实施流程开展了主机装置、精密装校系统、光学元件供货网络建设的工程设计，开展主机实验室、精密光学制造车间的施工图设计，编写工程设计报告，完成外协任务书的编制。按照评审后的工程设计方案，组织项目各类外协合同的谈判与招投标，签订采购、外协、施工合同，并实施合同的全过程管理，分阶段开展主机装置各项目群系统单元组件外协研制与加工制造、分束组安装集成调试、试运行以及其余四个分项的同步建设任务，直至项目最终建成、交付使用。在这一过程中，项目投资计划的产生和制定始终围绕年度建设任务目标与实施内容展开，贯穿于项目建设五大分项、三条主线的全过程实施过程之中。据不完全统计，项目建设期间总计签订外协研制合同1，800余项，年度平均签订合同数为200余项，如图2所示，并且这其中大部分外协研制合同属于长周期研制合同。因此，对项目投资计划的制定、执行过程的管理与控制、目标完成情况的检查所涉及的对象、线条以及管理活动异常复杂与庞大，极具挑战性。（图2）

（二）投资计划管理受主工艺设备研制技术状态影响大，实施进度难于精准预测。神光-Ⅲ主机装置是一项技术复杂，接口关系多，需要开展多项目研究验证的光学工程，项目技术管理的要求是确保神光-Ⅲ主机装置建设在设计、研制、集成、试运行等阶段各项工作的顺利进行。神光-Ⅲ激光装置建设项目建设过程中的大量主工艺设备制造基本为“非标研制”，探索研究性质强，项目实施过程中存在较大的技术风险。作为一项超大型科学研究工程，神光-Ⅲ激光装置建设项目是一个全国大协作的建设项目，建设单位是工程建设实施的总体单位，担负着项目建设“总设、总成、总体管理”的责任，在完成总体优化设计的基础上，充分耦合利用国内相关基础与条件，发挥不同单位、部门和行业的优势，完成相关单元组件外包和供货任务，是本项目工程建设管理实施的特点之一，也是项目顺利实施必须采取的途径。由于任务实施大量交叉学科的出现，导致项目建设在各个阶段必须签订大量外协研制合同，由此产生的管理控制环节持续增多，协调难度加大。项目建设年度投资计划的制定正是基于对年度建设任务外协研制合同执行情况的预估而产生，因此年度主工艺设备建设进度的执行情况直接对项目投资计划的最终实现结果产生巨大影响。鉴于神光-Ⅲ项目主工艺设备研制的技术复杂性，承担任务的外协单位需要充分消化与吸收项目外协研制要求，验证设备研制与建造工艺流程，在执行过程中往往由于经验不足而出现反复，造成设备研制进度拖期。因此，投资计划管理受主工艺设备研制技术状态影响大，进度难于精准预测。

（三）投资计划管理推进涉及环节多，提高序时进度完成率难度大。神光-Ⅲ激光装置建设项目投资经费体量巨大。根据国防科技工业固定资产投资项目管理规定，项目投资经费的管理与控制要求异常严格，投资经费的管理与使用必须实现过程完全受控的基本目标。神光-Ⅲ激光装置建设项目经费管理活动包括经费预算需求分析、用款计划制定与上报、经费分解与下达、过程实施支付与监控、会计核算、统计分析、整理经费资料与编制经费报告等多方面内容，如图3所示。（图3）在项目建设过程中，一方面根据项目年度建设任务计划安排，开展项目投资经费的使用需求分析，编制科学、合理的经费预算使用计划并上报上级主管部门申请拨款；另一方面还需要根据项目建设任务的推进现状合理估计年度任务完成情况，制定项目年度投资计划目标，通过科学的分解与精确的过程控制可以有效地降低预算执行情况风险，实现预算执行与投资计划完成的双丰收。另外，在项目建设期间，尤其关注外协项目经费的受控情况，通过设置进度节点检查与状态确认，如图4所示，严格匹配项目建设进度与合同约定要求，降低项目建设风险。但是，诸多控制环节的设置与管控必将对提高序时进度效率带来一定的难度。（图4）

三、神光-Ⅲ激光装置建设项目历年来固定资产投资计划完成情况

自项目建设启动以来，神光-Ⅲ激光装置建设项目各年度经费投资额一直占有较大的比重，尤其在项目初步设计批复以后，神光-Ⅲ项目进入工程建设的关键阶段，历年来投资计划目标额度均保持在高位运行，项目建设固定资产投资管理与控制挑战巨大。在推进工程建设任务主线目标的牵引下，项目投资计划的执行情况节节攀升，固定资产投资完成总体情况较好。近四年以来，项目建设所有参建人员与管理者始终瞄准年度建设任务目标要求，克服重重困难，积极解决项目建设期间出现的科学技术与工程实施问题，克服合同延期、现场安装集成调试资源紧张等一系列难题，先后实现了诸多重大任务里程碑节点目标。虽然项目建设投资计划序时进度目标控制不够理想，但是项目年度投资计划完成率最终结果均能够连续保持100%，项目建设历年来投资计划完成情况如图5所示。这一形势不仅是多方面因素综合叠加的结果，也是建设单位固定资产投资管理人员集体智慧的结晶，客观上反映了建设单位推进该项目固定资产投资计划执行进度的总体趋势。（图5）

四、推进神光-Ⅲ激光装置建设项目投资计划完成率的几点体会

在推进任务过程中，预算执行情况与固定资产投资计划完成并不是一件简单的事情，要合规合理、正确科学使用这些国拨资金，需要系统化考虑项目全过程实施因素。一方面要克服重重困难按时完成各年度计划任务；另一方面更要规避外协合同实施风险，确保项目建设目标按期实现。

（一）合理策划，重视项目建设全景计划的制定，提高计划的科学准确性是提高投资计划完成率的重要基础。固定资产投资项目建设是一项计划性极强的系统化工程，项目投资计划的执行与项目建设任务的完成情况紧密相关。项目建设期间，项目建设单位根据项目建设全周期计划进行了各阶段分解，在此基础上形成了各年度建设计划。在形成的年度计划中，包括项目建设任务实施主线的工作计划，也包括匹配任务实施的各年度经费投资计划。并且，根据上级主管部门的延伸要求，同步制定了支撑项目固定资产投资计划的年度用款计划并按照季度、甚至到月分解。用款计划的制定是一项非常重要的基础工作，由于制定计划相对于实施阶段需要提前近半年时间，对目标的预测过于保守会影响任务的推进，过高又将成为负担，因此计划制定的准确性直接决定了完成任务的最终结果。在神光-Ⅲ项目建设的实施过程中，首先我们基于实际情况制定了相对准确的项目各年度建设计划目标，为了保障任务的最终完成，对计划进行了分线分解，制定了一系列二级、三级计划予以落实，在此基础上形成了保障任务开展的计划体系；另一方面，科学分析各年度任务推进与完成的时间节点，制定了切实可行的用款计划与投资计划，并对投资计划按月进行了分解，形成了可以检查控制的最小实施单元。这样就形成了有效的、可供比对检查的工作依据，为完成年度任务打下了坚实的基础。

（二）建立项目经理专人负责制度，强化任务实施过程控制与预算执行情况反馈是完成任务的关键措施。固定资产投资计划是匹配项目建设实施进展而存在的投资保障计划，换句话来说，也可以理解为是项目建设完成之后自然而然产生的伴随计划。这种依附关系为我们指明了事情的本质，也就是说完成投资计划必须建立在完成项目建设任务基础之上，抓住了这一本质就等于掌握了国家推进预算执行率以及固定资产投资完成率的初衷。但是，现实情况是，项目建设期间受到多方面因素影响，建设任务的推进困难重重，任务目标完成情况常常是处于时不我待的情况下，稍有疏忽就会错过推进任务完成的契机，因此在多任务线条、多项目群并行实施的情况下，对于组织管理者而言，强化任务实施过程控制与预算执行情况反馈是完成任务的关键措施。在神光-Ⅲ项目建设的实施过程中，一方面项目建设单位紧紧围绕年度任务目标制定了系统化的建设计划；另一方面在此基础上，经过多年的总结与思考，还建立了一种系统化的强化任务实施过程控制方法，那就是执行项目经理与技术负责人双重管控制度，通过这一制度的实施，及时对各分项目，明确具体的负责人；及时对重点项目，现场跟踪检查；对出现重大问题或偏差的项目，由主管所领导及时带队赴供货单位共同协调解决问题。另外，我们还建立了与年度固定资产投资计划进展相匹配的预算执行情况反馈机制，专人负责项目年度投资计划的落实，每月详细分析计划的实施情况，对出现的问题积极查找原因并及时解决，对出现的偏差不断地进行跟踪和纠正。在此基础上制定下个月的投资计划并加以监控，并定期通报，这些措施的实践，给决策者及时对项目建设进程中出现的问题进行反馈赢得了宝贵的时间。

（三）加强合同进度节点设置管理，因地制宜分类分线开展外协合同控制是完成任务的重要方法。对于神光-Ⅲ激光装置建设项目这样的大型研究型科学工程，通常需要耦合国内外大量外协合作伙伴。大量外协任务的产生催生了我们研究制定一套满足项目建设迫切需要，又适应固定资产投资管理规定的外协实施控制管理机制。在项目建设期间，经过多年的管理实践与持续改进，建设单位加强管理，因地制宜分类分线开展外协合同控制。对于与国内大型科研院所、高等学校开展的大型外协研制项目的实施，在签订合同之初与外协承担单位确定了细致的进度节点目标，在这一细化的节点目标基础上形成了分步骤的经费支付进度安排，以项目的实际进展结合分阶段确认投资经费节点的形式完成了项目预算执行率的提升和年度固定资产投资计划目标，最终形成的是一种既不影响外协任务推进、又能降低投资风险，充分保障双方权益的双赢格局。对于一般性质的外协采购、外包服务项目，在满足项目建设需要的前提下，大批量执行物资政府采购方式实施，并在这一过程中，对于全额支付合同经费的采购项目，积极探索了物资采购投资预调拨的合理结算方式，为提高预算执行率提供了有益的参考。经过多年的实践、总结与完善，神光-Ⅲ激光装置建设项目外协实施管控机制发挥了巨大作用，在规避项目建设外协实施风险的前提下，一方面保障了项目建设任务的顺利实施，另一方面也为项目预算执行与固定资产投资完成打下了坚实的基础。

五、结束语