企业管理信息化论文精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇企业管理信息化论文范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

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1．在我国许多企业当中，全面预算管理体系作用的缺失

在我国企业当中能够充分发挥全面预算管理体系作用的企业并不多见，在实际工作中企业预算管理水平低下常表现为：

(1)缺乏全面预算管理的组织机构，以及体制不健全：许多企业没有专门和机构人员规划、制定、实施、控制企业的全面预算管理。(2)预算管理的覆盖范围还不全面：如企业中有的项目投资就没有编预算，仅凭简单的估算就确定投资金额，缺乏科学合理的投资预算方案。(3)预算考核工作做的不全面：如有的企业收入预算和项目投资预算，都没有进行预算考核。(4)预算考核不严格：即使在有预算考核的项目中普遍也存在不严格，不精确的情况，考核过程中人为干扰考核的情况时有发生，最终使许多考核工作流于形式。(5)预算指标制定的准确性有时难以保证：企业制定预算指标时，往往依据的是历史的数据和资料，由于企业的情况是经常变化的，而且历史的数据和资料本身的科学性，合理性和准确性也难以保证，这导致预算指标制定不准，而对新的项目的预算指标，又人为主观臆断的成分较多，这也会使预算指标不准。而预算指标的不准确，又使企业在考核部门业绩时，对部门的积极性带来负面影响，对企业生产造成不利因素。

2．企业实施信息化的全面预算管理的必要性

一个企业特别是大中型企业，生产经营范围广，操作人员众多，生产岗位的情况复杂，企业的外部环境经常变化，国内外原材料市场和产品市场更是每天都在波动。如果没有全面预算管理这一战略性举措，企业就不能在正确预测的基础上，通过优化配置企业资源来适应市场的变化，增强企业核心竞争力，实现企业高效持续发展。

但企业中全面预算管理往往效果不理想，如上所述企业中全面预算管理存在着诸多问题，其关键原因之一，就是企业对信息资源的管理滞后，导致大量预算管理信息不能及时处理，信息传递速度缓慢，信息资源不能共享，也无法对预算项目的资金进行及时跟踪、控制，对预算的分析无法全面及时地进行，预算偏差不能及时发现、调节和纠正。企业在实施ERP项目中，及时推行信息化的全面预算管理，为解决全面预算管理中的这些“瓶颈”问题创造了客观条件，在ERP系统平台上，企业可以构建新的信息化的全面预算管理体系，并制定新的全面预算管理战略，对预算业务中的各个环节和监控点，重新进行规划、管理、控制。从而极大地发挥信息化的全面预算管理体系的作用。

3．构建信息化的全面预管理体系的条件

(1)实现信息化全面预算管理，要有明确的战略目标，坚持正确的战略导向，这是构建信息化全面预算管理体系的基础和依据。(2)企业信息化建设的成功，如ERP项目的实施，是企业能够实现信息化全面预算管理的技术保障和基础，只有实现了信息流对资金流、物流的协调控制，才有真正意义上的信息化的全面预算管理。(3)基础数据要准确、全面，历史资料应尽可能齐全。(4)要建立一个专门的高效的预算管理组织职能机构和一套行之有效的科学管理制度。(5)企业领导必须带头遵守预算管理的各项制度，不搞特殊，不乱开口子，减少人为干扰，使各项预算处在可控状态，保证企业的各项预算的落实。

4．在科学的发展观指导之下，制定企业的信息化全面预算管理体系战略目标

推行信息化的全面预算管理体系战略，首先要转变那种认为企业过去没有信息化全面预算管理，企业也照样发展的错误观念。许多企业正是因为没有信息化的全面预算管理，使预算预测不准，控制不严，导致企业存在着固定资产投资超资、流动资产超储、损失浪费严重的现象，错过了很多发展的机会，削弱了企业的竞争力。在我国企业中，信息化的企业全面预算管理目标，一般为以下几个方面：

(1)在科学正确的发展观指导下，优化企业资源配置，有效控制经营活动的各项支出，追求企业利润最大化，保障企业战略目标的实现。

(2)建立信息化的科学合理的确实可行的预算规划、编制，控制、分析、考核体系。

(3)为各生产经营环节设定科学、合理、先进的业绩标准，将责任落实到每个员工身上，通过全面标准的提高和完善，优化公司目标管理，提高全公司的生产经营效益，强化企业竞争力。

(4)建立和完善以流程和预算为基础的绩效考核体系，为领导决策提供支持。

(5)通过公司预算管理工作的信息化、规范化、系统化、提高员工素质，创建优秀的企业文化，提升企业形象。

5．在ERP系统平台上，构建信息化的全面预算管理体系

(1)构建和企业实际情况相适应的全面预算管理模型。全面预算管理是由一系列预算构成的体系，各项预算之间相互联系，关系比较复杂，构建信息化全面预算管理体系，首先是要规划好建立在跚系统平台上的预算管理模型。预算管理模型必须与企业的财务系统、计划系统、销售系统、采购系统、生产系统等和预算管理体系密切相关的子系统相匹配，并结合企业自身的情况，在对预算管理流程进行深入调查分析的基础上，应用业务流程重组等先进的理论和方法来设计信息化的全面预算管理模型。预算管理信息系统划分为两部分：第一部分是全面预算管理编制系统，重在期初预算的编制及定期预算数据的动态调整；第二部分是全面预算管理控制系统，重在预算指标体系的考核、预算数据的监控、经理查询等内容，目的是配合预算管理委员会，对预算管理中的具体工作进行计算机管理和控制。

(2)构建信息化的全面预算编制系统。企业ERP中的预算编制系统是建立在预算管理模型基础之上的，是一个相对静态的系统，企业主要在每年期末编制第二年预算时使用。可分为经营预算、投资预算和财务预算。经营预算包括销售预算、生产预算、生产成本预算、生产单位成本预算、销售及管理费用预算等；投资预算包括固定资产购置、扩建、改造及修理等；财务预算包括现金预算、预计利润表、预计资产负债表等。

(3)构建信息化的全面预算管理控制系统。用计算机进行全面预算管理，不单单体现在预算的编制中，更重要的是对预算进行控制和管理，它包括：责任中心考核体系的建立与管理、预算指标体系的控制与调整、预算对比与分析、经理查询等几个部分，在ERP中构建全面预算管理体系要特别突出ERP对信息处理量大，处理速度快和数据集中处理的特点，强调面向企业运作流程，实现业务—财务一体化，取消手工单据和手工报表的编制和传递，在业务处理同时自动产生会计信息，提高信息传递的准确性和及时性，工作重点由简单的记录、统计转向预测、监控、分析等管理方面，真正实现信息流、资金流和业务流程的集成统

(4)建立对信息化的全面预算管理体系负责的专职部门。在ERP系统中要使预算管理体系能发挥其作用，还要对组织机构的职能部门进行结构重组，建立新的全面预算管理体系负责的专职部门，赋予相应权力并实施新的预算管理制度。其步骤如下：

①增设预算管理委员会，由各法人代表、各部主要负责人及财务负责人组成，由总裁担任主任。②实行与会计“集中核算”模式相适应的“集中预算”的企业预算管理模式，并由指定的财务系统某一职能部门具体统一管理。

6．建设信息化的全面预算管理体系实践经验总结

在建设信息化的全面预算管理体系时，要达到既定的效果，应在以下几个方面加以关注：

(1)全面预算管理要与企业发展战略相结合；企业全面预算管理要服从于企业战略目标，并且是实现企业战略目标的保障体系。

(2)全面预算管理要突出重点：全面预算管理强调企业的生产经营和投资活动全过程管理，但不能不分主次，要对影响企业利润目标和战略发展的关键环节和重点过程实行重点管理。

(3)遵循先易后难，分步实施的原则：许多企业由于员工和管理者的观念和素质有待改变和提高，基础资料不全，生产经营过程复杂，信息量大，因此，信息化的全面预算管理在企业实施必须先从容易做的开始，循序渐进不断完善。

(4)坚持全过程控制的原则：对在企业实施了ERP以后，为进行全过程控制提供了条件和可能，要加强事前和事中控制的力度，将控制的重点前移，以达到更加主动控制预算资金的效果。

(5)坚持责、权、利相结合的原则：努力做到责任明晰，权、责对等，并与经济利益挂钩，奖罚分明。

(6)坚持客观真实的原则：对预算指标定得不准，或者因外部原因造成原来预定的指标无法完成时，应及时调整纠正，使全面预算管理体系更加科学合理。

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我国信息化管理水平仍旧处在初期阶段。企业信息化管理还有大幅上升空间，这无论对于国内企业管理还是信息化发展来讲，都是至关重要的。

2企业信息化对企业管理的影响

2.1对企业组织的影响

企业内部的权力资源配置体系是企业的核心体系，它隶属于企业组织结构范畴，该体系不仅提供组织的形式，而且还能体现出企业外部形态以及企业信息控制流程。组织结构设计的核心理念和关键就在于组织的柔性，当然也要权衡组织结构的简单性以及管理成本和管理效率之间的矛盾。企业结构调整和重组一直是企业最为关注的焦点，信息化的发展进一步加强了企业对该焦点的重视。企业高层领导更加注重与组织基层的交流沟通，其目的在于建立减少高层控股权的组织结构，解放基层组织，使其拥有更多的基层自由权。传统的组织结构“层级式”已经不适合信息时代的要求，它只会拉动层级之间距离；“扁平式”组织机构更加倾向于现代化、信息化，因而成为了理想化的组织结构。从技术的角度来看，信息技术、网络经济技术的发展，更加增强了人们对扁平化、网络化组织的信心。企业信息化给企业员工增加了更多的交流方式，也扩大了信息范围和共享资源的利用基础，从很大程度上提高了企业组织的管理效率。

2.2对企业领导的影响

企业信息化不仅意味着对企业员工的技术要求提高了，也要求领导加强对信息化建设的关注与激励；同时也要加大监督力度。信息化管理的理念为“为人为本”，这种理念首先要符合人的习惯，其次要求个性化。企业信息化的建设重要注重“人”的因素，时刻与理念相吻合，企业应该做出相应的应付决策，以下两点应该是企业最应该重视的。第一，企业信息化时代要求企业员工都具备过硬的技术条件。也就是说，企业加大对员工技术的培训，使其适应新技术的要求是势在必行的，唯有如此才能保证新技术的推广和应用。从一定程度上来讲，整体员工技术水平提高了，企业竞争力自然而然就提高了。第二，将我国企业与西方国家企业对比，不难发现，西方国家企业管理制度更令人容易接受，员工也习惯西方国家的企业制度，这是因为西方国家不断加强企业制度的建设和完善，逐步使企业的管理制度更具有原则性。相比之下，我国企业制度相对落后，员工还未适应信息化管理制度的约束，有时员工显得更为懒惰、圆滑，甚至出现唯我现象。因此，唯有加强企业信息化管理制度的建设，用制度化和标准化来约束员工的工作行为，当然这种制度是建立在信息化条件基础之上的，制定相应的工作标准、操作规程、奖罚制度，这是信息化建设顺利进行的重要保障。

2.3对企业控制的影响

我国企业逐步认识到想发展必须降低成本，成本控制成为企业发展的重要因素，尤其是在信息时代，必须严格控制成本来谋取盈利。企业信息化为企业获取全面性、系统化、连续性的数据提供了方便，企业随时可以利用所获数据对生产成本进行准确的计算和预测，为企业领导做出更加明智的决策提供了可靠的依据。现代企业成本控制主要考虑影响成本因素的变动，使用信息技术建立相应的模型和方法，来预测成本的波动性，更符合实际，也更能满足领导的要求。

3结语

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关键词：会计信息化，问题，对策

 

1.企业会计信息化存在的问题

1.1企业管理层对会计信息化的重要性认识不足

目前,相当一部分企业管理层没有认识到会计信息化是会计电算化的新的发展阶段,会计信息化是企业信息化建设中的重要组成部分,他们只是简单的认为会计信息化就是会计电算化,只是利用计算机对会计数据的简单处理,只是使会计人员减轻工作量,提高劳动效率和质量的工具,因此,虽然企业发展了,其管理水平仍然停留在原来的水平上,管理手段和措施也没有多大的变化,严重影响了企业会计信息化的进程。

1.2企业缺乏复合型会计信息化人才

在会计领域,即能够完成手工记账式的人才比比皆是,而真正能够把现代信息技术引入会计界,能够满足会计信息化需要,推动会计信息化发展的人才却十分欠缺。因此,会计信息化复合型人才的缺乏是制约我国企业会计信息化发展的关键问题。

1.3会计信息化与企业信息化未能有机结合

实现会计信息化的主要目的是实现财务、业务、生产一体化,实现物流、信息流、资金流的统一性,这就要求财务信息和业务信息一体化,但从我国目前的实际情况看,还有一部分企业由于管理意识不到位,资金短缺、人员缺乏、业务链脱节等原因使财务软件大多只在财务部门使用,致使财务数据与业务数据不能共享,不仅造成横向上不能与银行、税务等部门信息共享,纵向上不能与客户、供应商及时沟通,而且与企业内部业务部门也没有很好的连接,不能实现财务与业务一体化,从而影响企业会计信息化实现的进程。

1.4内部控制方面的问题

1.4.1会计信息化数据安全控制存在问题

第一,保密性差。在手工会计信息系统中,经济业务均记录在纸张上,所有的数据都以纸张为载体,纸质原件的数据若被修改,很容易辨认出修改线索和痕迹,从而使非法修改在一定程度上可被挽救,但会计信息化环境下,以磁性介质作为信息载体,存储在计算机磁盘上的数据容易被修改,甚至能不留下痕迹地被修改。第二,现代计算机技术的快速发展,导致计算机病毒日益猖獗,会计信息化数据安全稳定性差。

1.4.2企业授权方式的改变,会使得某些内控制度失效

手工会计信息系统中,每一项会计业务的每个环节都由有相应管理权限的责任人的签名或者是盖章,这种管理方式可以有效地防止作弊。论文格式。而在会计信息化环境中,系统授权方式是主要是口令授权,通过绕过财务软件的关卡,可以打开计算机财务数据库进入财务报表等系统。论文格式。论文格式。同时,业务人员的口令不像印章那样由专人保管,一旦口令被人偷看或窃取,便会带来巨大的隐患。

1.4.3内容控制的程序化,增加了差错的反复性和严重性

手工会计系统中数据处理环节分散于多个部门、多个员工,一个部门或人员的差错往往可以在下个环节发现和纠正。所以,一般情况下一定时间内差错重复发生的可能性不大。

2.解决会计信息化问题的对策

2.1建立会计信息化理念,提高管理层对会计信息化的认识

加强对企业高层管理人员的素质教育,进一步转变观念,建立会计信息化的理念,使他们认识到会计信息化和企业信息化是当今知识经济时代的必然趋势,是企业管理的需要,也是企业未来生存和发展的需要,使他们成为会计信息化的倡导者。同时领导要重视会计信息化,提高认识,成立高效务实的会计信息化管理机构。

2.2加快会计信息化人才的培养

首先,国家从宏观的角度加大会计信息化方面的教育投资,加大会计教育的改革和发展力度,调动社会各种培训机构的力量,为企业为社会培养大批合格的会计信息化人才;其次,企业应从实际出发,增强企业员工对管理信息化的认识,通过各种途径,加强培训。

2.3加快企业信息化进程,实现财务业务一体化

企业信息化包含会计信息化的发展,会计信息化的发展是企业信息化在会计方面发展的体现,没有企业信息化的发展就没有会计信息化的发展,我们要加快企业信息化速度,实现财务、业务、生产一体化,实现物流、信息流、资金流的有效连接,推进会计信息化的发展。

2.4加强会计信息化内部控制

在会计信息化的发展进程中,企业加快建立健全完善的企业内部制度。完善的内部控制可以有效减轻由于内部人员道德风险、系统资源风险带来的危害。

2.4.1做好系统的安全保密控制

实现会计信息化后,必须要解决信息的安全问题。由于电子数据高度集中,高度依赖电脑,且受人为操作失误、机器故障、电脑病毒入侵及水灾、火灾等因素影响,数据容易被破坏,因此必须做好会计信息化的安全保密控制。

2.4.2建立会计信息岗位责任制,加强授权审批控制,强化内部牵制

建立会计信息系统岗位责任制,要明确各个工作岗位的职责范围,切实做到事事有人管,人人有专责,办事有要求,工作有检查。

3.结束语

会计信息化顺应了信息社会经济发展的潮流,成为实现现代企业管理的重要途径。但应看到,我国会计信息化的发展程度距离现代企业信息经济的要求还很远,企业会计信息化变革任重而道远,企业、政府、社会各组织以及会计人员都应加强合作和互动,共同推进我国会计信息化健康快速的发展。

参考文献:

[1]程昔武,纪纲.会计信息化发展的现状与对策[J].会计之友,2006,(3).

[2]袁树民,.会计信息系统[M].上海:上海财经大学出版社,2008.

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论文摘要： 管理信息化是中小企业的进一步发展的基石，本文提出结合行业特点选择中小企业管理信息化模式；通过基于AHP（层次分析法）的中小企业管理信息化模式的构建，提供一种定性分析与定量分析相结合的信息集成模式选择方案。

随着中国加入WTO和世界经济一体化进程的加快，企业生存与发展不再是孤立的，大多数中小企业必须实现信息化才能融入和紧密联系在这个经济生态链中。中小企业信息化资金短缺、技术人员匮乏是事实，但面对中国融入世界经济浪潮之中，信息化管理对于一个中小企业的管理创新、成本控制、新产品开发、市场研究、营销策略和客户服务，乃至生存至关重要。中小企业信息化刻不容缓。2005年8月，中小企业信息化联盟在京成立，以“携手同行，引领中小企业信息化未来”为主题，宣布国家发展改革委中小企业司和信息产业部信息化推进司组织实施的“中小企业信息化推进工程”正式启动。

由于企业信息化是一项十分艰巨复杂的系统工程，对许多中小企业来讲，信息化已然是陌生的事物和全新的课题，无论在信息化规划还是在信息化建设过程中，都存在很多困惑和狐疑。中小企业信息化变革的成功与否直接关系着中国地方区域经济的兴衰。

1 中小企业管理信息化模式研究

中小企业“麻雀虽小，五脏俱全”，其运营基本上包括了生产、供应、销售、财务、人事，甚至研发等。但限于规模，中小企业内部专业分工不细，一般一人“身兼数职”；内部管理水平由于中小企业最重“机动”弹性，要快速应对市场变化，对内部工作制度化、系统化程度不足，系统的精确度与完整性较差，管理方法受资深干部主观经验影响大；不同行业的企业之间，很难找到相同的运行规律，这些特点决定了中小企业信息化的难度。

综合考虑中小企业的行业特征，小企业资金匮乏，信息化技术和人才的不足等特点，按照中小企业管理信息化实施的侧重点的不同，将中小企业管理信息化集成模式分为：中小企业管理信息化的集成ERP模式、中小企业面向客户关系管理的管理信息CRM模式和中小企业基于供应链管理的管理信息集成SCM模式三种：

1、中小企业管理信息化的集成ERP模式，是指根据小企业的行业特征，在节约有限人力、物力、财力的基础上，利用先进的信息技术，以经济全球一体化和电子商务为依托，以实施企业资源计划ERP的管理信息化为中心，逐步分阶段实施中小企业全面管理的信息化。

中小企业信息化必须结合中小企业行业特点，深度挖掘企业的目前的信息化需求。纵观ERP近40年的发展历程，可以发现，企业资源管理系统的发展主要是基于制造型企业，对于中小型内部中最为突出的问题：库存不准，材料积压与停工待料并存，财务管理混乱等现象，正是ERP管理中所要解决的问题。

制造型中小企业管理信息化的集成ERP模式的优势：（1）ERP时的制造型中小企业更加面向市场、面向经营、面向销售，能够对市场快速响应；它将供应链管理功能包含了进来，强调了供应商、制造商与分销之间的新的伙伴关系。（2）ERP更加强调企业业务流程，通过工作流程化实现企业的人员、财务、制造与分销间的集成，支持企业过程重组。（3）ERP更多地强调财务，具有较完善的业财务管理体系；这使得价值管理概念得以实施，资金流与物流、信息流更加有机地结合。（4）ERP较多地考虑人作为资源的因素在生产经营规划中的作用，也考虑了人的培训成本。（5）在生产制造计划中，ERP支持 MRPII与JIT（Just－In－Time）的混合生产管理模式，支持制造型中小企业多种生产方式（离散制造连续流程制造等）的管理模式等。

2、中小企业基于供应链管理的信息化集成模式，是指根据小企业的行业特征，首先实施供应链管理的信息化，然后逐步分阶段实施中小企业全面管理的信息化。如加入国际或国内产业链，与大企业结为业务伙伴企业等方式。

中小企业在供应链中定位很重要，中小企业作为供应链中供应商还是配套厂商，渠道商还是零售商，直接影响到中小企业目前的信息化需求。中小企业基于供应链管理的管理信息集成SCM模式主要适应于纺织、食品等消费品行业，如服装、鞋帽、食品、百货等；机器设备的零部件加工行业，如空调、汽车零部件生产小企业。

3、中小企业面向客户关系管理的管理信息CRM模式，是指根据小企业的行业特征，在节约有限人力、物力、财力的基础上，利用先进的信息技术，以经济全球一体化和电子商务为依托，首先实施客户关系管理的信息化，然后逐步分阶段实施中小企业全面管理的信息化。在服务型行业、消费品行业、商品零售行业中的中小企业可以首选面向客户关系管理的管理信息CRM模式，例如旅游公司、美容、超市商场等组织；对于其他中小企业，如果企业临的主要问题是如何最大化客户价值、推行精细营销，可以先实施CRM客户关系管理，或是实施具有CRM功能的管理信息子系统。

2 层次分析法简介

2.1层次分析法（AHP）概述

层次分析法（AHP）是美国运筹学家匹茨堡大学教授萨蒂A.L.Saaty教授于二十世纪70年代提出的一种实用的多方案或多目标的决策方法。其主要特征是，它合理地将定性与定量的决策结合起来，按照思维、心理的规律把决策过程层次化、数量化，实现定量化决策问题。该方法自1982年被介绍到我国以来，以其定性与定量相结合地处理各种决策因素的特点，从而为多目标、多准则或无结构特性的复杂决策问题提供简便的决策方法。尤其适合于对决策结果难于直接准确计量的场合。应用层次分析法解决问题的思路是：首先将所要分析的问题层次化，根据问题的性质和要达到的总目标，将问题分解成不同的组成因素，按照因素间的相互关系及隶属关系，将各因素按不同层次聚集组合，形成一个多层分析结构模型，然后对模型中每一层次每一因素的相对重要性，依据客观现实的判断给予定量表示（也可以先进行定性判断，再赋值量化），再利用数学方法确定每一层次全部因素相对重要性次序的权值；最后通过综合计算各层因素相对重要性的权值，得到方案层相对于目标层和最高层（总目标）的相对重要性次序的组合权值，并以此进行方案优劣次序的排序，作为评价和选择方案的依据。

2.2 层次分析法（AHP）应用程序

运用AHP法进行决策模型构建时，需要经历以下5个步骤：①、建立系统的层次结构模型；②、构造两两比较判断矩阵；（正互反矩阵）③、针对某一个标准，用和积法或方根法计算各备选元素的特征向量W（权重）；向量W的分量Wi为层次单排序。④、计算最大特征根λmax；计算当前一层元素关于总目标的排序权重；⑤、计算一致性指标CI、RI、CR并进行一致性检验。

3 基于AHP的中小企业管理信息化模式构建

1、确定总目标：中小企业管理信息化模式的选择与建立，关系到中小企业信息化的成败，关系到中小企业的成长。首先中小企业要有信息需求作牵引，即信息系统的实施原动力在于企业的本身。通过对信息系统的深刻认识，确定中小企业信息化系统的总目标，弄清信息规划决策所涉及的范围、所要采取的措施方案和政策、实现目标的准则、策略和各种约束条件等，广泛地收集信息。

2、建立多层次的递阶结构：中小企业管理信息化模式按目标的不同、实现功能的差异，将信息化模式选择考虑因素主要分为四个方面：经济效益、管理效益、技术要求、预算（考虑计算繁琐，实际运用时可以增加）。可以选择的管理信息化模式有企业资源计划集成模式（简称ERP模式）、基于供应链管理的集成模式（简称CRM模式）、面向客户关系管理的集成模式（简称SCM模式）。可以构建中小企业管理信息化层次结构模型如图（1）所示。

图（1）中小企业管理信息化层次结构模型

3、确定中小企业管理信息化层次结构模型中相邻层次元素间相关程度。通过构造两比较判断矩阵及矩阵运算的数学方法，确定准则层对于目标层的判断矩阵见表（1），确定方案层对准则层各元素的判断矩阵见表（2）。

表（1）准则层对于目标层的判断矩阵

管理效益

ERP

SCM

CRM

ERP

SCM

CRM

预算

ERP

SCM

CRM

ERP

SCM

CRM

表（2）方案层对于准则层个因素的判断矩阵

4、构造好判断矩阵后，需要根据判断矩阵计算针对某一准则层各元素的相对权重，并进行一致性检验。RI为平均随机一致性指标，是足够多个根据随机发生的判断矩阵计算的一致性指标的平均值。 n为判断矩阵的阶数。四阶矩阵的RI=0.8931，三阶矩阵的RI=0.5149。

5、计算层次单排序和一致性检验，即计算准则层对于目标层的判断矩阵单排序和一致性检验，见图（2），和方案层对于各信息化需求因素的判断矩阵单排序，见图（3），包括方案层对于经济效益的判断矩阵单排序和一致性检验，方案层对于管理效益的判断矩阵单排序和一致性检验，方案层对于技术要求的判断矩阵单排序和一致性检验和方案层对于预算的判断矩阵单排序和一致性检验。

图（2）准则层对于目标层的判断矩阵单排序和一致性检验

图（3）方案层对于因素层（准则层）的判断矩阵单排序和一致性检验

6、根据所有的层次单排序计算的结果，计算各层元素对系统目标的合成权重，进行总排序，以确定递阶结构图中最底层（信息化模式方案）和各个各信息化需求因素对总目标的重要程度。先算出BiCin，再计算ΣBiCin，总排序结果矩阵计算如下表（3），得出总排序结果见图（4）。

表（3）总排序结果矩阵计算表

图（4）总排序结果

7、构造好判断矩阵后，需要根据判断矩阵计算针对某一准则层各元素的相对权重，并进行一致性检验。虽然在构造判断矩阵B时并不要求判断具有一致性，但判断偏离一致性过大也是不允许的。因此需要对判断矩阵B进行一致性检验。CI是总排序一致性指标CI=ΣBiCIi ，RI是层次总排序平均随机一致性指标RI=ΣBiRIi，最后算出CR层次总排序随机一致性比例 CR=CI/RI，一般而言CR愈小，判断矩阵的一致性愈好，通常认为CR£0.1时，判断矩阵具有满意的一致性。根据分析计算结果，考虑相应的决策。

4 结论

基于AHP的中小企业管理信息化模式的构建，通过对中小企业管理信息化整体全面综合考虑分析，保证了在信息化基础模式及相关技术平台等的选择上具有适当的量化依据，同时明确了信息化相关影响因素，具有帮助企业高层对企业实施信息化进行有效的监控和管理的能力；利用基于AHP的中小企业管理信息化模式的构建，进行企业信息化规划，能较好地实现企业信息化战略与企业经营战略的动态一致，有助于中小企业信息化建设的选型，避免了中小企业信息化需求的盲目性、从众性；合理进行信息化的投入，节约了有限资金，抓住宝贵的时机，为中小企业信息化进一步深化、升级奠定良好基础。

主要参考文献

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[论文关键词]建筑设计信息化图文管理知识管理协同化设计

在设计企业信息化建设中，设计和管理一般分为2个系统来处理。整个企业信息化建设只引进管理信息系统还是不行的，设计系统也要考虑，这样最终能使得2个系统既能结合起来运行，共同享用资源，亦能分开来单独执行任务，对节约资源有利。因此，在企业信息化建设中2个系统缺一不可。

l管理系统的信息化

在建筑设计行业信息化建设过程中要避免误入以下2个认识上的误区：

(1)误区1：信息化只是生产工具。由于行业的信息化发展比较依赖于工程的需求，所以有人认为企业的信息化只是为了工程设计服务的一个生产工具，而忽略了企业信息化其实是为整个企业目标服务的，企业信息化是企业在生产和经营、管理和决策、研究和开发、市场和销售等各方面全面应用信息技术，在生产中的应用只是其中的部分内容。

(2)误区2：信息化是技术问题。部分企业经营者认为信息化建设是技术性的工作，只要花些钱买些硬件和软件，教会员工使用就完事大吉了。企业信息化建设应该是对企业管理的一次提升，它是将信息技术、企业组织构架、经营战略、营运流程、人力资源等诸方面协同集成、最重要的是流程再造促进企业管理转变。企业信息化的成功要素“三分靠技术，七分靠管理”，所以单纯技术性的概念会将企业信息化的实践引入误区，这也是国内许多企业往往信息化投人大但效益不高的症结所在。

真正优秀的管理信息系统是将适合于某一行业的、经过考察多个成功企业最终将最先进最适合的管理理念融人到信息系统中的管理系统。大家需要先优化现有的管理，使用优化后的管理思想来选择定制自身使用的系统，然后再使用这一含有管理思想的系统来进一步改变大家的管理思想，从而实现相互促进，用好的思想建立好的系统，再用好的系统渗透更好的管理思想，形成良性循环。

2设计系统的信息化

设计单位最大量、最重要的工作是生产设计，信息化的要求也最紧迫。随着竞争的加剧、设计规模、复杂程度的加大，对团队协同完成整体设计、增强设计团队的配合与协同，从更深层次来提高设计效率、提升设计资源的整合、缩短设计周期、以更进一步的增强企业的核心竞争力的需求愈来迫切。基于这种需求，人们提出了采用图文管理、知识管理以及协同化设计相结合来完成设计系统的信息化。

2．1图文管理

以纬衡浩建科技有限公司的解决方案为例解释一下图文管理。

(1)快速建立设计资源数据库。

(2)文件自动扫描上传：扫描画出的所有图形文件然后归档到某工程。

(3)手工上传。

(4)自动识别和归档。

(5)提取图鉴信息。根据建立的分类规则，将某1文件分类后归档。

(6)自动拆分图鉴。将1个图拆分成n个图，即n个文件，给予不同信息提取海量数据。根据以上几步，建立起了图文数据库，这样就可以实现全文检索，图鉴检索，图文检索，提高设计图纸的重用性，节省了开发时间，共享了资源，避免了重复开发带来的资源浪费。这样提高了生产效率，也给企业赢得了声誉。

2．2知识管理

知识管理就是一个个体或组织将自己和别人的经验转化为解决问题的能力的过程。知识管理学家认为，知识分为组织知识和个人知识，而企业的知识管理不仅仅是对企业中个人而言的，它是指企业作为一个组织整体上对知识的获取、存储、学习、共享、创新的管理过程，目的是提高组织中知识工作者的生产力，提高组织的应变能力和反应速度，使企业…T、应市场的挑战，并且能够比竞争者保持一定程度的领先。现在，企业对信息化系统得要求已不再是简单的文件处理，也不再是单纯的行政事务了，其任务是要提高整个企业的运作效率，进而提高企业的核心竞争力。知识管理可以帮助企业解决知识共享和再利用的问题。知识管理意味着在恰当的时间，将正确的知识传给正确的人，使他们采取最合适的行动，避免重复错误和重复工作。

2．3协同设计

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关键词 分布式网络；信息管理；企业信息化

中图分类号 TP311 文献标识码 A 文章编号 1673-9671-(2012)052-0100-01

随着网络计算机技术的飞速发展，企业的信息管理已经体现出越来越高的集成度和信息化，对于企业管理的智能化和数字化起到了很好的辅助支撑作用。但是，在很多企业中，信息管理系统被流于形式，其应用往往和网络割裂开来，从而无法发挥分布式网络信息管理的真正优势。尤其是在我国加入WTO之后，各行各业企业的管理由于市场竞争的加剧而面临更加复杂繁重的信息管理任务，如果再依靠过去传统的人力手工管理模式，在很大程度上将造成人力资源的浪费和企业信息管理成本的上升，因此，如何利用网络技术实现对企业信息的集成化、分布式管理，成为了摆在每一个企业家面前的难题之一。本论文主要结合分布式网络的发展，以及企业信息化管理的需求，将二者结合起来，深入分析探讨分布式网络在信息管理系统中的应用，以期从中能够找到合理有效的面向企业信息管理系统的网络应用管理模式和方法，并以此和广大同行分享。

1 分布式网络在信息管理系统中的应用概述

分布式网络的结构是由分布在不同地点且具有多个终端的节点机互连而成的。网中人一点均至少与两条线路相连，当任意一条线路发生故障时，通信可转经其他链路完成，具有较高的可靠性。同时，网络易于扩充。分布式网络又称网型网，较有代表性的网型网就是全连通网络。可以计算，一个具有n个节点的全连通网需要有n*（n-1）/2条链路，这样，当n值较大时，传输链路数很大，而传输的链路的利用率较低，因此，在实际应用中一般不选择全连通网络，而是在保证可靠性的前提下，尽量减少链路的冗余和降低造价。分布式网络与中央控制式网络对应，它没有中心，因而不会因为中心遭到破坏而造成整体的崩溃。在分布式网络上，节点之间互相连接，数据可以选择多条路径传输；但是分布式网络并不利于集中管理，安全性不好控制。针对上述分布式网络管理的分析，现在，分布式网络已经广泛的应用到信息管理系统中。所谓企业的信息管理是指为企业的经营、战略、管理、生产等服务而进行的有关信息的收集、加工、处理、传递、储存、交换、检索、利用、反馈等活动的总称。企业信息管理是企业管理者为了实现企业目标，对企业信息和企业信息活动进行管理的过程。企业信息管理是信息管理的一种形式，把信息作为待开发的资源，把信息和信息的活动作为企业的财富和核心。因此，合理利用分布式网络，构件分布式信息管理系统，实现系统的全局化集成管理，能够有效的降低企业的信息管理成本和维度，易于实现企业的信息化管理。

2 分布式网络在信息管理系统中的应用

1）企业信息管理系统的网络需求分析。企业信息管理的基本任务如下：①有效组织企业现有信息资源，围绕企业战略、经营、管理、生产等开展信息处理工作，为企业各层次提供所需的信息。②不断地收集最新的经济信息，提高信息产品和信息服务的质量，努力提高信息工作中的系统性、时效性、科学性，积极创造条件，实现信息管理的计算机化。③企业的信息化管理，具体来说，主要包括：计算机网络基础设施建设（企业计算机设备的普及、企业内部网intranet/企业外部网extranet的建立与因特网的联接等）；生产制造管理系统的信息化（计算机辅助设计cad、计算机辅助制造cam、等的运用）；企业内部管理业务的信息化（管理信息系统mis、决策支持系统dss、企业资源计划管理erp、客户关系管理crm、供应链管理scm、知识管理km等）；企业信息化资源的开发与利用（企业内外信息资源的利用、企业信息化人才队伍培训、企业信息化标准、规范及规章制度的建立）；企业信息资源建设（包括信息技术资源的开发、信息内容资源的开

发等）。

2）分布式网络的应用及其技术实现。①分布式企业信息管理网络的构建。整个分布式信息管理系统根据分布式网络所处位置可分为两层：网络监测管理层、数据采集传输层。数据采集传输层又可以分为数据采集网络和信息接收处理终端。系统总体方案阐述如下：一是网络监测管理层。监测管理层位于服务器机房，是由监测中心为核心的网络组成。监测中心由监测工控机、路由器、gprs modem等硬件和监测管理软件组成。监测中心用来接收数据采集节点采集的有关企业生产、管理等方面的数据；另一方面，监测中心接入有线传输的局域网，将数据到网上，供远程客户访问查询。二是数据采集和传输层。数据采集和传输层主要由各种节点构成，其主要作用是负责采集企业生产、管理等各个方面的基本数据信息。在该层中还有个信息处理接收终端，该终端主要起网关作用，对采集到的企业生产信息进行归类并向数据库传输，实现远程存储和查询访问等功能。②企业分布式信息管理的同步技术实现。在分布式网络的信息同步技术中，目前数据复制技术应用较为广泛，但是数据复制技术只是在特定的范围和领域内应用，相对而言有一定的局限性，尤其是在网络带宽较窄的时候，数据传输会变得很不稳定，传输质量可靠性不高，而且数据传输的量也很有限，如果遇上网络拥塞，长时间无法传输数据，那么有用的数据很有可能会被丢弃。因此，可以利用应用程序在监控到本地数据库上的数据更新事务后，将更新事务封装成mss消息发送。对于本地而言，消息在交付给mrb之后首先进入本地消息发送队列等待发送，若无异常，消息将送到目的客户标题所指示的远端站点的消息接收队列中。同时，一个后台服务程序一直监视着接收队列，一旦有消息到达，它将读取消息，并根据消息内容对本地数据库执行所描述的更新事务，如果更新成功，则处理结束，并返回“更新成功”，否则返回“更新失败”。此时发送端的一个后台服务程序一直监视应答队列，根据收到的消息类型进行相应的操作，若成功，则将该消息记录从数据库中删除；若失败，则周期性地重发该消息，从而实现分布式网络的数据实时更新。

3 结束语

随着企业管理方式方法的进一步发展，企业实现分布式信息化管理必然成为企业信息管理的主流趋势。在新的形势条件下，如何应对信息化浪潮给传统的企业管理带来的冲击，本文的探讨或许给出了一定的答案。首先就是要结合具体的企业特点对企业进行信息化管理的需求分析，在此基础上给出分布式网络的组建框架及其具体的技术实现，从而为进一步提高企业的信息化管理提供必要的网络基础支撑条件。本论文所探讨的方法，无论是对于理论研究还是进行应用实践，均是具有一定指导价值的，因而是值得大力推广应用的。

参考文献

[1]鲁佩云.基于intranet的企业管理信息系统[J].当代经济,2003,5:33-34.

[2]杨建青,刘海青,张朝辉.企业管理信息化技术研究，现代集成技术研究[J].中国制造业信息化,2003,32(3):144-145.

[3]林涛,陈竹君.对企业管理信息系统的认识[J].情报探索,2003,4:19-20.

[4]孙海涛.如何构件企业信息管理系统[J].管理方略,2001,6:75-76.

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【关键词】企业管理；信息化；ERP SAP

2008年6月24日由中国北车唐山轨道客车有限责任公司（简称唐车公司）与德国西门子公司联合研制的CRH3型高速动车组在京津城际铁路上创造了时速394.3公里的中国轨道交通最高速度纪录。时隔不到三年，唐车公司自主研发的CRH380BL动车组在京沪高铁运行试验中创造了时速487.3公里的世界铁路运营列车试验最高速。高速动车组项目的成功实施，为公司重新确定市场定位和提升技术水平、管理水平及实现快速发展提供了难得机遇。自高速动车组技术引进初期，唐车公司在我国轨道车辆制造领域，首家引入了国际最先进的ERP系统――SAP，SAP信息化系统的运用，使唐车公司实现了“数字化管理”的目标。同时通过信息化的带动，使公司的企业管理水平迈上了一个新的台阶。

1.SAP与唐车公司业务流程管理

公司在运用SAP系统过程中，并不是将该系统作为手工作业的翻版，而是以追求业务流程管理、数据管理及组织结构的科学化和规范化为目标。SAP系统平台的应用，使唐车公司的产品设计、工艺、财务、物流、生产、销售等各个环节在同一个平台上运行，实现信息共享，使公司各部门的管理业务通过数据有机地联系起来，各项管理流程科学顺畅。

过去，公司对企业信息化工作没有统一的安排和部署，各部室都在选用自己认同的软件系统，如研发设计部门使用PDM系统，财务部门使用用友软件进行统计和计算……从而导致各部门之间、上下工序之间信息不畅，信息孤岛现象严重，没有形成完整的管理流程。

在CRH3动车组项目推进过程中，公司运用SAP系统将各部门、各工序之间相互割裂开的信息连接起来，设计、工艺、采购等技术文件在SAP系统平台上各项数据规范，界限清晰。其中的制造工艺文件，对每一个生产工序的操作要求、加工装配的技术条件、安装顺序等均做出详尽的说明。依据操作性极强的工艺文件，以及对物流、作业时限、资源等数据进行综合处理的基础上，管理人员在SAP系统平台上自动生成生产计划订单，对生产形成科学规范的管理。

使用SAP系统平台，唐车公司打破了职能型组织的结构类型，实现了对管理流程的再造。由此可见企业的信息化和业务流程管理是一对不可分割的孪生兄弟，信息技术的出现形成和促进了业务流程管理，业务流程管理离不开信息化的支持.业务流程管理是企业适应环境变化，提高企业竞争力，促进企业发展壮大的途径，企业信息化可以说是企业业务流程管理中的一个不可缺少的工具和手段。二者的结合是成功实施企业信息化和根据环境变化对企业业务流程进行管理的关键，也是当前企业生存发展的必经之路。图1为SAP R/3业务实践图。

2.SAP在业务部门的实施

2.1 SAP与公司财务管理

SAP财务管理系统（FICO）是ERP企业管理的核心组件之一，业务上完全与其他子系统（如采购、库存、生产、销售管理等业务功能模块）高度实时集成，实现业务、财务一体化运作。

截至目前，结合唐车公司的生产实际需要，在系统内共启用财务系统53个流程，包括成本核算流程、对外收付款流程、成本估算流程等均在系统内完成了运行，达到了核算、控制的要求。

总分类帐科目同步与所有明细项目和成本会计核算更新的实现，省去了传统的大量的收集、整理、制单的基础工作，减少了不必要的重复工作与由此而产生的差错，并且提高了工作效率，使财务人员可腾出更多的时间来处理和分析数据，并且保证了系统内数据的准确性和唯一性。

2.2 SAP与公司人力资源管理

通过实施SAP人力资源管理模块，实现了公司人力资源管理工作中涉及到的各类基本信息的电子化、规范化、标准化，有效降低了各项主要工作的复杂性，提高整个公司人力资源管理的工作效率，具体包括：组织结构及岗位管理、人事行政管理、薪资和福利管理、考勤与休假管理、培训管理和查询和统计、分析报表等基本功能模块。在不涉及公司人力资源管理制度大的变动的情况下，解决了目前的业务需求，实现了各类核心业务的网络化、集成化运行。

从总体上看，人力资源管理各基础要素都纳入信息化管理，基础管理工作得到明显加强，建立了统一完整的人力资源主数据库（Master Data），基于主数据的劳动组织管理、人动管理、电子化考勤系统、统一的工资总额测算和工资核算系统、培训管理系统之间建立了以业务流程为主驱动的工作网络，关键业务受到管控，实现了历史信息的可追溯性和方便快捷的数据查询统计分析功能。

2.3 SAP与管理决策

SAP BW是mySAP商务智能的集成化组件之一，为SAP数据和非SAP数据的采集、存储、分析和管理提供一个集成的，面向商务的平台。它可以智能化地管理整个企业管理信息系统的海量数据信息并从中挖掘出最有价值的信息，以向企业管理者提供强有力的决策支持，从而使企业对市场反应更敏捷，也使整个企业更具有生命力和竞争力。

唐车公司CRH3动车组生产BW决策支持系统涉及到经营财务部、物流中心、物资供应部、生产制造部、质量管理部、资源管理部、铝合金分厂、总装配厂、调试中心、项目管理部、市场部、制造技术中心、产品研发中心等共十三个部门的业务内容。

项目上线运行后，为公司各相关部门的业务数据分析和决策提供了信息支持。主要表现在以下几个方面：

（1）初步搭建唐车决策支持系统平台：利用SAP BW平台挖掘现有SAP ERP系统中业务数据，提取高价值信息，辅助管理层进行决策分析；

（2）培养唐车决策支持技术团队：培养懂决策分析的唐车技术队伍，持续推广并优化唐车决策系统；

（3）提高决策信息获取的时效性：通过集成财务、生产、采购、库存信息，及时进行经营分析，初步构建唐车的报表分析体系；

（4）提高信息的可视化程度：通过BW和BO提供直观、形象、便捷、简单易用的信息展示。

2.4 SAP与供应商协同设计

cProjects是SAP的协同项目管理系统，主要用于协同产品开发项目管理。它是一个基于因特网的SAP应用，功能涵盖项目计划，作业调度，资源管理及内、外部工作伙伴的成本计算。cFolders协同文件夹是一个纵向的协作应用模块，它支持在设计开发项目上，为企业内部及外部业务伙伴提供虚拟的项目组进行协同工作，并具有为访问提供最新协同数据的方法，给协同的参与者提供一个又快又好的信息交换和通讯流，减少了面对面的会议及业务旅行。

cFolder/cProject上线以后成为了唐车公司与供应商、公司与客户之间的主要协同平台，cProject管理唐车公司整体项目计划、研发计划以及与供应商之间的协同物流计划，所有设计过程数据全部存储在cProject中。主要功能是提交产品设计数据、提交供应商更改需求、参与设计阶段协同、查询采购订单等。供应商物料信息通过cFolder以文件包的形式触发MDM供应商物流创建流程，保证采购物料信息的准确性。

同时，cProject/cFolder将会成为项目管理的核心系统，将会成为研发过程管理、工艺过程管理的核心系统，将会成为唐车公司与供应商之间协同工作的核心系统。其中研发与工艺过程数据将全部存储于CF/CP系统中。

为了实现与供应商之间更紧密、更长久、更高效的合作，唐车公司作为供应链中的链主企业，必须对相关合作伙伴进行引导，建立供应链通用的技术与管理标准，建立供应链协同的支撑系统，并对供应商进行系统建设的支持与培训。其中标准的制定与对供应商体系建设的支持是关键的两个方面。

2.5 SAP与售后服务管理

随着高速动车的不断下线并交付使用，如何保障已经交付运营的列车始终能够正常运行就逐渐成为唐车公司所面临的重要任务，而确保动车正常运行的售后服务业务也就日益成为公司所必须具备的一项正常业务。售后服务业务是确保动车在下次返厂修前能够正常运行的重要手段，其涉及的业务包括列车信息管理、列车运行故障处理、列车日常保养维护处理、备件计划、备件领用业务、备件销售业务等等。

通过实施售后服务SAP项目使动车售后服务业务纳入SAP系统进行管理，实现新造动车从研发设计、生产制造、出厂运行、售后服务以及返厂维修的全生命周期的管理。实现了公司管理信息系统资源共享，并将公司核心业务纳入统一的平台进行管理。

3.结束语

通过对唐车公司企业管理与信息化进程的分析，界定了信息化和企业管理之间的关系：企业管理是信息化的基础，同时对企业信息化提出了需求；企业信息化是企业管理成功的保障，推动了企业管理的进程。只有把信息化和企业管理结合起来实施，才能创造最优的效益，增强企业竞争力，保障企业战略目标的实现。

参考文献