目标成本管理精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇目标成本管理范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

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摘 要 成本问题是现今企业内部管理所面临的最大挑战。原辅材料价格急剧变化,人工成本上升,竞争对手的迅速崛起,以及全球金融危机的对实体经济的巨大影响使得我们企业外部的市场、经营环境进一步恶化,这一切都迫使我们必须目光向内,练好内功,构建起自身的成本优势。也就是说,企业要想存活,要想很好的发展,并不只是依靠采购、办公、差旅、人力资源省下的成本,企业必须有效合理地管理和控制日常运营成本。

关键词 目标成本 开源节流 成本控制

一、目标成本概念

目标成本是企业为实现目标利润而应达到的成本水平。它既是一个目标概念,又是一个成本概念。作为目标概念,它是企业预先确定的今后若干时期要达到的成本水平,可用以衡量企业实际支出是超支还是节约以及超支、节约的程度,一般包手目标成本总额、单位成本目标、成本降低目标三个方面。作为成本概念,它是企业作为奋斗目标和控制指标而预先制定的产品成本标准,与会计上通常核算的实际成本不同。目标成本具有以下特点:

1.预先性。目标成本是在成本行为发生之前作为奋斗目标预先确定的。

2.相对性。目标成本总是在一定的业务量水平下制定的,业务量发生很大变化,目标成本的水平将随之改变。

3.确定性。对于特定的产品或劳务而言,其目标成本是确定。每种目标成本总是代表具体产品或劳务所要达到的耗费水平。

4.整体性。一个企业应该有一个成本总水平的目标,以确保利润目标的实现。各产品、劳务成本目标必须与企业成本总体目标保持相互制约、保证的关系。

5.可分性。目标成本既可以一个总水平的形式存在,又可按生产管理责任关系按水平方向与垂直方向做出分解,使目标成本成为一个网络系统。

6.约束性。目标成本不仅代表着企业成本行为的奋斗目标,而且也是企业各责任单位和个人应负的成本责任,是衡量企业各单位、个人在成本活动中业绩大小的重要依据,因而对企业各单位、个人的成本行为具有很强的约束力。

7.激励性。目标成本不仅仅是一个耗费水平面的奋斗指标,而且也是调节企业内部各单位、个人经济利益的重要杠杆。目标成本的实现程度与企业各单位的经济利益和职工报酬大小直接相关。

二、目标成本管理的实施原则

1.价格引导的成本管理。目标成本管理体系通过竞争性的市场价格减去期望利润来确定成本目标,价格通常由市场上的竞争情况决定,而目标利润则由公司及其所在行业的财务状况决定。

2.关注顾客。目标成本管理体系由市场驱动。顾客对质量、成本、时间的要求在产品及流程设计决策中应同时考虑,并以此引导成本分析。

3.关注产品与流程设计。在设计阶段投入更多的时间,消除那些昂贵而又费时的暂时不必要的改动,可以缩短产品投放市场的时间。

4.跨职能合作。目标成本管理体系下,产品与流程团队由来自各个职能部门的成员组成,包括设计与制造部门、生产部门、销售部门、原材料采购部门、成本会计部门等。跨职能团队要对整个产品负责,而不是各职能各司其职。

5.生命周期成本削减。目标成本管理关注产品整个生命周期的成本,包括购买价格、使用成本、维护与修理成本以及处置成本。它的目标是生产者和联合双方的产品生命周期成本最小化。

6.价值链参与。目标成本管理过程有赖于价值链上全部成员的参与,包括供应商、批发商、零售商以及服务提供商。

三、目前目标成本管理存在的一些问题

目前,各单位都知道把降成本作为工作的重中之重,亦有不少单位认为他们的成本管理很到位,并且已为企业带来效益。然而,纵观公司的成本管理工作与国外企业相比还存在以下误区:

第一,企业成本管理重点在表面和行政管理上,在一些容易被抓住和容易被“看见”的成本与费用上,如制造过程中原材料价格降低、行政管理中的办公经费、业务招待费、差旅费等,面对那些不易被抓住和不易被“看见”的成本降低,我们则很少考虑,如提高设备利用率、提高劳动生产效率、品质等。且易将成本指标完不成归结为客观因素(如原料价格)强调主观很少。

第二,成本管理多为企业的领导和财务人员操心,成本控制在成本管理中占重要位置,职工只是为完成成本控制目标而工作,缺乏主动性,呈现“自上而下”的成本管理形成。

第三,成本管理工作是“任务型、控制型”的,从领导层到职工都在为完成目标成本而努力。而日本企业的成本管理是“效率型、管理型”的,除控制制造成本和各项费用支出以外,更注重加强对企业员工的培训,培养全面多能的企业员工,提高人的劳动效率。虽然我们已经做了上些工作,但还很不够。

第四,公司的设备陈旧老化与新设备闲置并存,一方面有希望利用政策不提或少折旧的方式来降低成本,这在上市公司运营规则中制度上不允许,而从投资理念上说,有投入就须进行价值转移到承载物――产品来看,运作成本已沉淀。要有这样的思维,现在的投资将是未来的成本。另一方面在进行大修理时并不考虑零部件的使用寿命,盲目更新,这使得产品的最终制造成本并没有下降,但却降低了企业的持续生存能力。

第五,未将成本管理目标与预算目标有效结合。目前公司在考核上,人为分离为二个考核单体,对比基础不是经营目标,而是上年平均水平,存在落后性和不合适性。比较公司与西方发达国企业的作法,公司企业成本管理差距较大。

四、推行目标成本管理的意义

推行目标成本管理对项目成本的过程控制起指导作用,使项目成本管理真正做到了项目成本事前规划有目标,过程控制有依据,成本分析有标准;而且成本责任区域明晰后,便于落实分项成本的责任人和考核责任人的工作绩效。最重要的是,面对压价让利白热化的市场环境,推行目标成本管理,有利于增强全体管理人员的成本意识,有利于把握项目投入产出的全局,有利于从机制上保证项目成本在过程中受控,有利于提高企业的市场竞争能力,这对于企业今后的生存和发展长富久安具有重大意义。

参考文献:

[1]陈良华.成本会计.大连:东北财经大学出版社.2004.

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一、目标成本管理的内涵

目标成本法是以市场价格的预测和目标利润为起点，“倒算”得出市场可接受的成本水平即企业要实现目标利润而应达到的成本目标，目标成本法的一个最基本的公式是：目标成本=目标价格-目标利润。目标成本的达成是一个循环的过程，每一次的循环都是通过各种措施对各个环节的一次“挤压”，直至目标成本实现。目标成本的达成循环如下图1所示：

图1 目标成本达成循环图

二、我国钢铁企业成本管理中暴露的问题

2008年，百年一遇的国际金融危机给我国钢铁企业带来了前所未有的冲击和挑战。在市场骤变的环境下，钢铁企业在成本管理中暴露出了一系列与市场环境不相适应的问题，如何解决好这些问题，成为企业快速走出困境，提升市场竞争力，创造优秀经营业绩的关键。

1.成本管控周期滞后

我国大多数钢铁企业推行年度预算和季度滚动预算相结合的预算管理模式，在市场波动较小的情况下，季度成本预算可以根据最新的前提，对年度预算进行修正，引导公司的生产经营管理适应环境变化。但金融危机以来，常常出现季度预算执行一个月后，企业的产品价格等主要生产经营前提已经发生较大变化的情况，季度成本预算的水平已不能反映现时生产经营环境下的成本水平，无法支撑公司决策和指导现场生产。

2.专业部门对成本管理的支撑有待加强

成本管理需要营销、采购、设备、能源等各专业管理部门的参与策划和推进，由于以往预测周期较长，预测期前提的变化趋势较难把握，各专业管理部门参与公司成本预算管理过程的主动性和积极性不高，专业部门有关预测前提的制定缺乏大量的市场调研和数据分析基础，公司层面对专业预测前提条件的审核力度不够，预测精度偏低，一定程度上影响了企业的成本管控的效果。

3.标准成本管理制度缺乏市场驱动

标准成本虽然反映了企业产品的真实成本需求，有效减少了企业内部的低效和损失，但标准成本没有考虑外部市场对成本的“可接受度”，尽管企业成本水平在纵向维度上不断改善，但由于没有引入市场价格机制，企业的成本水平控制在标准成本水平之内，也未必能够确保企业目标利润的实现。标准成本管理缺乏市场的驱动，减弱了公司各项成本改善工作的力度及成本管控对市场的应变性。

4.成本改善工作的实效性不强

深挖成本改善潜力是企业提升成本竞争力的一项持之以恒工作，钢铁企业成本改善项目的设立与市场变化的结合度较弱，一般以上一年的成本水平作为标杆进行成本改善项目效益贡献的计算基准，成本改善项目目标的挑战性不高;另外，成本改善工作重项目设立，轻过程管理，成本改善任务没有层层分解和落实到每位员工，员工没有感受到市场的压力，成本改善工作缺乏项目支撑体系和组织体系保障。

三、宝钢目标成本管理的实际应用

2008年，宝钢以“市场倒逼”为核心思想，推行了基于标准成本的目标成本管控模式，根据市场形势和目标利润的要求，按月制订和下达目标成本，建立目标成本分解落实支撑体系，并通过成本标准的滚动修订，固化前期成本下降的成果，使公司的成本管控进入良性循环。

1.专业管理部门协同，缩短成本管控周期

依托营销、采购、生产制造、设备、能源等专业管理优势，紧贴市场形势，按月制订和下达目标成本，解决了以往成本管理周期过长，与市场偏离较大，管控时效性差的弊病。首先，根据营销部门提供的销售价格预算和公司目标利润预测，采用倒算法确定公司预算期内的目标成本总额。其次，根据产量计划、原燃料使用计划、能源介质用量计划、检修计划，维修费用预算等一系列前提及成本标准的修订，编制公司的分工序、分产品的成本预算及公司总成本预算。最后，目标成本总额与成本预算的差额在生产厂、设备维护、管理服务、营销环节进行分配，使公司的月度成本预算水平满足目标成本的要求。

2.目标成本管理与标准成本紧密结合，相互推动和促进

目标成本管理与标准成本管理有机结合，取二者之长，补二者之短，在目标成本制定环节，将市场可接受的成本水平与基于现有工艺、技术规范等真实成本需求的标准成本有机结合和综合平衡，使目标成本的制定相对科学、可操作性强。同时，前期目标成本落实过程中实现的生产技术经济指标提升、工艺改进和费用下降的成果在本期成本标准的修订中予以固化，实现了成本改善的良性循环;在目标成本分析和评价环节与标准成本管理相结合，目标成本管理的责任中心与标准成本制度下标准成本的制定、实际成本的收集和成本分析的责任归属相吻合，便于目标成本的归集、分析和评价，有效提高了目标成本分析的深度和绩效评价的科学性。月度成本标准审定分析过程如表1所示：

表1 ××月××成本中心成本标准修订审定分析样表

3.建立全员、全方位的目标成本落实体系

表2 炼钢厂目标成本落实过程

以市场接受为底线的目标成本下达后，为确保目标成本的完成，各单位要分解、制定相应的成本改善措施和项目，不断挖掘成本改善的潜力点，将成本压力传递到企业价值链的各个环节。以此为出发点，宝钢建立了全员、全方位的目标成本落实体系，形成了纵向按产品形成过程、横向按管理职能两个维度协同的目标成本落实体系。首先，目标成本下达后，各厂部结合各自的生产组织特点，对目标进行层层分解、落实到作业区和班组和具体负责人，充分发挥基层员工的作用，实现了目标成本落实的纵向到底。炼钢厂纵向目标成本落实体系示例如表2所示：

其次，公司层面从直接支用成本的角度出发，对公司成本构成进行分析和梳理，针对需重点控制的费用和成本，确定了覆盖原料采购、生产制造、设备维护、能源成本、期间费用等环节的成本改善项目，并构建了公司分管领导挂帅、职能部门总体策划、责任单位组织推进相结合的成本改善体系，横向目标成本的落实有效支撑了纵向各产品目标成本的实现，实现了目标成本落实的横向到边。

四、目标成本管理的效果分析

经过两年多的目标成本管理推进，宝钢在经营机制转变、可控成本下降、关键技术经济指标提升、经营业绩提高及全员成本意识提高等方面取得了显著的效果。

1.促进经营机制的转变和管理流程的优化

目标成本管理的实施，使公司认识到必须建立以市场和用户为导向的

经营管理机制，认真审视并切实转变与公司发展不相适应的观念、习惯和行为，进一步优化经营机制和管理流程。公司通过管理机构变革，对重叠管理职能进行合并，减少管理层级，降低协调成本和管理成本，大大提高了市场的响应速度。

2.可控成本费用同比大幅下降，关键技术经济指标不断刷新

2009年，宝钢的铁水成本在国内主要钢铁企业中排名由2007年第6名上升至第2名;107项关键技术经济指标中有39项刷新历史最好水平，刷新率36%;宝钢股份公司实现利润72.62亿元，完成年度预算目标的121%，利润总额在国内钢铁同行中排名第一，实现了年初制定的“行业领先”目标。

3.促进全员成本改善意识的提高和节约文化的养成

目标成本落实过程中的纵向和横向协同支撑体系的建立，将目标成本倒逼到班组和个人，通过目标的层层分解，将成本压力传递到每个员工，极大地调动了广大员工立足岗位自主、自发开展成本改善的积极性，员工的成本改善意识大大提高，公司内部的一种“成本节约”习惯和文化逐步形成。

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关键词：地勘单位；项目目标成本管理；内部审计职能

目前，我国的地勘单位的管理模式正在不断的深化改革，市场化程度的要求也不断增加，因此地勘单位要改变传统的事业编制体系，对于项目目标的成本管理的要求也要随之提高。但由于我国市场的外部环境不断地变化，地勘单位要想在激烈的市场竞争中占据有利地位，就应当深刻探究项目成本管理过程中存在的问题，通过加强成本管理与控制，为地勘单位获得更高的经济效益。

一、进行项目目标成本管理的必要性

（一）满足经济发展的需求

随着我国经济体制的不断改革，给予了地勘单位更强的自主性，但与此同时，地勘单位也应当将工作的重心入到市场经济中，要遵循经济发展的基本规律，紧跟时展的脚步，结合自身的实际情况，构建全新的成本管理体制。

（二）扩大经营的需求

地勘单位要想成功转型升级，就要从根本上提高经济效益，就要加强对项目目标的成本管理。由于以往的传统管理模式较为落后，无法满足地勘单位的战略性发展目标，要想促进单位的经济效益不断提高，就要进一步完善会计审计制度，从进一步加强预算控制，将工作人员的价值发挥到最大化，进而扩大经营需求。

二、地勘单位项目目标成本管理存在的主要问题

（一）成本预算核算形式化

目前，地勘单位的项目预算工作都由专门的工作人员完成，将项目成本根据经济支出划分为人工费、差旅费、水电费用等其他费用来编制地勘单位项目费用的预算表。但由于相关的技术人员不是专业的会计工作人员，在财务工作方面相对缺乏经验，对于项目成本预算的编制问题还存在一定的不足，单位各个部门之间缺乏沟通，导致成本预算与实际运营情况存在一定差异，导致项目成本信息失去准确性，成本预算核算过于形式化。

（二）成本管理与控制存在缺陷

目前，大多数的地勘单位的项目管理人员都将工作的重心放在了施工质量的管理中，在一定程度上忽略了项目目标的成本管理，对相关的合同签订后的管理工作较不完善，监督不到位，导致了项目成本费用的增加，进而增加了企业的运营成本。另外，地勘单位内部缺乏完善的管理制度，相关的规章制度不明确，导致单位的成本管理存在一定的缺陷。

三、加强地勘单位项目目标成本管理的有效措施

（一）构建有效地勘单位项目成本核算方式

目前，大多数的地勘单位仍然延用传统的财务核算方式对项目进行成本管理的工作，忽略了实际地质工作中的支出与地勘单位项目分配对象之间的联系，无法真实地将实际情况反映出来。而应用作业成本法的成本核算方式能够将直接成本与间接成本进行统一的计算，不但保证了产品成本的真实性、准确性，还在一定程度上扩大了成本的计算范围。地勘单位可以有效地借助作业成本法对技术难点、经济支出进行深入的分析，通过精确地数据分析发现地勘工作中的难点，从根本上提高工作人员的管理效率。随着我国的信息技术的不断发展，大多数行业都普及了相关的电算化软件。因此，地勘单位也需要将成本管理核算的信息化水平不断提升，通过相应的财务核算软件与作业成本法精细化成本核算，明确各个工作手段需要消耗的单位资源，进而通过这些详细的数据对地勘项目的成本管理进行严格的控制。利用“双核算”的管理模式对地勘单位的项目进行实时监控，从根本上提高成本核算的准确率，为地勘单位提供更有利的成本信息，有效地降低地勘单位的项目成本，获得更高的经济效益。

（二）加强内部审计职能，构建监督机制

项目成本管理作为地勘单位管理工作的首要目标，相关的管理人员就务必要构建完善的内控制度，加强成本管理工作。由于项目成本管理存在于单位的每一项生产活动，比如，成本预测、会计核算、发展计划、绩效考核等环节。因此，地勘单位应当根据各个环节的实际要求，找到经营过程中各环节的工作重点并加以严格把控，细化项目成本责任，在单位内部构建单独的监督机制，对相关工作人员的工职能进行明确，起到约束性的作用，在风险发生时能够及时找到负责任的相关人员并作出相应的解决对策。另外，加强内部审计职能，将做好监督工作当作工作的首要目标，保证遵循国家的基本法律法规，加强对会计制度的完善，相关的审计部门应当根据制定好的审计计划开展工作，及时发现项目成本管理中存在的问题，将审计的结果反馈给单位的领导层，进一步确保项目成本管理的执行力度，保证成本预算管理及时的同时加强对项目的监控，进一步完善审计监察制度。规范化成本管理的业务流程，及时从地勘单位的成本动态管理过程中发现问题，进一步提高项目成本控制的工效率，通过明确的规章制度将成本管理工作有效的约束。

四、结语

综上所述，地勘单位的项目目标成本管理对单位的发展有至关重要的作用，因此，单位要加强对成本管理的重视程度，就要将以往的管理理念进行改革，构建有效的管理模式，通过加强项目目标成本管理，有效地降低地勘单位的成本，使单位能够紧跟时代的发展脚步，在激烈的市场竞争中占据有利地位，进而获得更高的经济效益。

参考文献

［1］王丙晔.完善地勘项目成本管理的思考［J］.科技经济导刊,2018（8）.

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我国当前建筑企业项目管理体制不断深入改革，无论是建筑业的生产方式还是组织结构形式都产生巨大的变化，建筑企业生存与发展的第一要素便是项目成本管理水平的优劣。所以，施工项目管理的核心既是建筑企业目标成本管理。本文第一部分绪论，介绍了建筑企业目标成本管理的发展背景；第二部分，介绍了目标成本管理的基本理论；第三部分概括了建筑企业目标成本管理的现状，建筑企业工程项目的特点和建筑企业的成本构成；第四部分阐述了建筑企业目标成本管理存在的主要问题；第五部分提出建筑企业目标成本管理改进对策。

关键词：

成本管理；目标成本管理；成本控制体系

一、绪论

二十多年来，我国在多个时期都宣传并应用过目标成本法等类似的企业管理方法，可是受到当时宏观经济环境的影响，没有适应的价值规律作用必要的各项先期条件，市场价格并未能真实的对价值与供求关系的改变有相对反映，缺乏健全的市场机制，市场的竞争和推出没有合理的方式，导致目标成本法的必要作用一直没有得到企业领导者足够的认识。成本问题随着市场经济的快速发展逐步显露出来，一部分企业对成本问题的重要性有了一定的认识，为了解决这一问题运用了目标成本法和一些相类似的其它方法。施工企业工程项目责任成本管理的运用和邯钢的“模拟市场核算、实施成本否决”方式是比较典型的成功案例。建筑市场具有供大于求的特点，面临的竞争越来越激烈，只有能提供用户满意的产品，拿出成本低、质量高并且工期短的方案，才能给在激烈的竞争中取得成绩。

二、目标成本管理的基本理论

（一）目标成本的含义及特点目标成本可以说是企业一项及其重要的经营管理目标。它既可以说是目标，也可是说是成本。以目标概念来说，它是企业成本管理工作的前进目标，是一种目标的具体体现，在一定时期内企业首要认定的必须达成的成本目标，即为想要完成的成本指标、水平或者数值。单位产品成本目标、成本的降低目标与目标成本额是其一般涵盖的三个紧密联系的方面。以成本概念来说，它是一种经营管理型成本，是为了达到预定经济目的消耗的资本，是成本概念在内涵与外延上的延伸，是一种不断努力去完成的比当前成本更低的成本。目标成本的特点能够通过两个方面阐述：第一，以目标层面来阐述。目标成本有自己独特的属性，不仅包含企业目标、一般目标与管理目标三种典型属性，还有成本属性这个独属于它的属性，就是说这种目标的实际和内在是成本，既可以认为是成本为内容，也可以认为是利用成本的内容作为内容的目标。它以货币、价值为表现形式，其展示出的体系是由成本项目构成的体系，其展示出的指标、水平、数值是成本的指标、水平和数值。第二，以成本的层面来阐述。它也有自己的特征，是在一般成本特征之外的。其特征就是目标的属性，它附有确定性、激励性、可行性、约束性、经济性、预见性等特征，是一种体现未来方向的对象化了的成本。综上所述，目标成本可以说是一种涵盖企业目标一般特点、管理目标一般特性的成本。

（二）目标成本管理的含义及特点目标成本管理是目标管理的一种基本方法，是将目标成本作为管理对象的一种概念，体现了企业目标管理的重点。目标管理与成本管理相互融合即为目标成本管理，存在以下三个特点：第一，前瞻性。目标成本管理以企业的成本管理为基础，首先要有科学的成本预测和可行性研究，成本目标的制定必须科学合理，利用成本目标来对成本企划与成本决策进行规划，选取最优的成本方案及其实施方法，提前对成本可能产生的情况和变动的趋向有一个合理预测，预先进行一定的准备，运用稳妥的预防性方式，把可能方生的成本浪费消灭在萌芽中。第二，紧密性。在进行目标成本管理时，“确定目标，层层分解”，“实施目标，监控考绩”，“评定目标，奖惩兑现”，这三个部分环环相扣，组成一个严谨的成本管理体系闭环，为目标成本管理展现效果提供了平台。第三，以人为本。管理的动力与核心是人，如果没有积极向上努力工作的人，只依靠管理无论多么科学合理的管理模式也无法取得好的效果。成本管理必须坚持以人为本，这也是目标成本管理最为重要的一个特征。

三、建筑企业目标成本管理概述

（一）建筑企业工程项目的特点建筑施工企业的工程项目与其它工业相比有自身的特点，如下所示：第一，工程项目具有单件性与一次性特点。工程项目运用的各种资源很少能有第二次机会再做一次，运用的土地资源属于不可再生性资源，运用的人力、物力资源存在一定的机会成本，无法负担再做一次的成本。第二，工程项目拥有确定的目标。施工项目目标分为约束性目标以及成果性目标两种。施工项目的约束条件即为约束性目标，例如工期3年、预算8000万元等条件。施工项目的功能性要求即为成果性目标，例如一座大坝的抗压能力和相关的技术指标。综上所述，提高工程项目的目标成本管理与控制水平，可以在出现问题时及时提供应对措施，随时对项目目标完成情况有细致的了解，并且存在更加深刻的内涵。

（二）建筑企业的成本构成第一，直接成本。建筑企业的直接成本包含在施工时直接消耗的组成建筑的材料耗费，还包含在工程形成过程中的必要其他消费，指一下能够直接计入成本核算对象的各种支出，有机械使用费、材料费、人工费以及一些相关的其他直接费。常见的有临时设施摊销费、生产工具使用费、施工过程中产生的二次材料搬运费，还有工程定位复测费、场地清理费、工程点交费、检验试验费等内容，建筑安装工程费用项目还包括夜间施工增加费、仪器仪表使用费、特殊地区施工增加费、特殊工程培训费、冬雨期施工增加费。第二，间接成本。建筑企业的间接成本包括和成本核算对象有关联的，在前期的施工准备以及组织与管理施工生产时产生的，无法在成本中采用一种经济适合的方法找到成本核算对象的所有间接的施工费用支出。例如A建筑企业根据近期项目的成本构成中，人工费占项目成本的17%；材料费占比最高，达到52%；机械使用费相对较低，只有10%；其他直接费9%；间接费只占了12%。依A建筑企业来看，直接成本要远远高于间接成本。

四、建筑企业目标成本管理存在的主要问题

（一）目标成本制定不够合理目标成本制定不合理有以下几个原因，第一，没有制定合理的目标收入预测标准，存在一定偏差；第二，对预算和定额过渡依赖，缺乏合理的基础数据，无法和实际情况匹配；第三，对市场状况的了解缺乏把握，应用的价格无法与市场价格保持一致。必须提高负责施工项目部的管理人员在成本竞争上的主体意识，因为项目的经济效益直接受到成本管理是否有效的影响，成本管理关系到施工企业的方方面面。受到市场竞争大的影响，一些施工项目并未对整体市场进行深入了解和调查，缺乏同类竞争对手之间的对比，不够了解与项目施工相关的物质材料的具体合理市场价格，没有对跟随市场变化而发生变化的价格有清晰的认识和心理准备，缺乏对这种情况的处理能力，对劳务队伍以及材料供应商没有进行仔细选择，在不知不觉中提高了一部分施工成本，这是由于项目管理人员没有成本竞争意识所导致的。

（二）目标成本分解无法到位目标成本分解通常是从主体维、本体维以及时间维三个方面共同运用展开采取三维分解的，重点是依靠成本要素上、责任主体上以及时间上确保达到预期的目标成本。而且对目标成本的分解极易造成几个主要的责任主体、班组以及个人被重点关注，但对相关辅助单位则缺乏重视，成本责任无法与目标成本相互联系，如此目标成本的实现就成为主要责任主体单独的任务，其他相关单位被完全忽视了。所以，对目标成本分解必须达到各相关主体与个人也存在细分的目标成本，这样才能使其感受到责任在身，充分发挥项目的各个组成部分的力量，共同为实现目标成本而奋斗。

（三）未建立灵活的成本控制体系现在大部分建筑企业在运用某种控制方法或者是控制标准时，长期维持现状，没有结合市场环境的变化而改变成本控制的方法。事实上，无论是企业的不断壮大还是企业外部环境的飞速变化，都有可能造成企业以前运用的控制方法与控制标准与实际脱节，存在需要改进的地方。企业只有随着整体环境的变化不断地调整当前运用的各种标准，提高其可行性，才能保证这些标准始终合理有效。在施工过程中仅仅对工程质量严格要求，不关注同样重要的工程成本，导致尽管工程质量提高较大，但相应的质量成本也大大提高了，造成经济效益无法达到理想的效果，企业无法积累足够资本。还有一部分仅对经济效益最大化重点关注，而不关心工程质量问题。尽管对单个工程来说，获得了极高的利润指数，但是质量低下可能提高未达标风险，从而支付额外的质量成本，极大的影响企业信誉。

五、建筑企业目标成本管理改进对策

（一）制定合理的成本控制目标效益观念是项目成本管理意识中最为关键的一个认识。市场经济要求经济效益必然是企业管理追求的重点目标，成本管理工作必须有这种成本效益观念，从过去的“节约、节省”观念逐步转变为现代效益观念。施工项目是建筑企业的部分之一，也必须转变为现代成本效益的观念。所以成本管理需要和项目的整体经济效益建立直观的联系，从效益驱动角度来对成本管理问题进行认知，效益驱动将成为项目的一切成本管理活动的主要思想，利用对“投入”与“产出”的论证来观察“投入”（成本）是否合理与必要，尽最大能力以更少的成本创造更多的使用价值，帮助建筑企业得到更大的利润。需要重点关注的是，“尽最大能力以更少的成本创造”并不同于“减少支出、降低成本”。“尽最大能力以更少的成本创造”，一方面是降低成本支出，另一方面也是将项目总体效益最大化，同时展示出成本管理的全局观念。

（二）切实详尽地分解目标成本目标成本分解是否科学，其细化程度如何，是目标成本管理能否达到预期效果，保证目标成本责任体系可以涵盖所有部门和个人以及各个环节。尤其在进行施工项目的目标成本分解时，需要从主体维、本体维以及时间维三个维度进行分解落实，做到“纵向到底，横向到边”，将目标成本融入到所有的责任人单位、时机以及作业环节，尽可能的科学细致做好目标成本分解工作，做到目标成本分解细小化、具体化，一直分解到无法继续分解为止。而相关的职能部门以及辅助单位也同样要进行有关责任的目标成本分解，达到施工项目全体对目标成本“人人有责”。综上所述，运用成本目标进行分解时，必须要达到最大化细分，大到项目经理小到每个员工，都需要对自己负责的成本责任与成本控制目标有清晰的认识。

（三）保证成本控制的全面性与灵活性控制的及时性要求完成目标成本分解后还有更多的工作。日常控制是保证目标成本管理质量的一项长期性工作。这个部分是达到目标成本的重要一环。目标成本的日常控制要按照项目实际情况采取操作。按照每日或每班为节点进行公布，使每个人都清楚自身和他人的完成情况。二是要把物料平衡与资金调度等工作做好。项目主要负责人组织好各个部门、班组相互间的配合协调，避免由于内耗造成的损失。三是要明确降本增效的重点。这项工作是尽可能缩小成本消耗和降低定额标准的重点。抓降本增效必须着眼于关键部分，从深层的问题抓起，主要针对工序、工艺、技术水平的提高。

六、结论

目标成本管理方法是将企业的经营战略与市场竞争有机结合起来的全面成本管理系统，是一种适合市场经济环境的成本管理方法。我国推行市场经济以来，已经有许多企业在使用或尝试使用目标成本管理模式来进行成本管理，尤其制造业最为常用。其理论与实践受到理论界和实务界的广泛关注，许多企业都在努力学习邯钢经验。但是目标成本管理毕竟是一种现代的成本管理方法，对我国大多数企业来说是一种新型的成本管理方法，而且目标成本管理方法是在随着经济和社会的进步不断地完善和发展的。

参考文献：

[1]王春艳.基于作业成本法的成本控制研究[J].中外企业家,2013,10.

[2]孙继壮.作业成本法在施工企业成本管理的应用分析[J].经济研究导刊,2012,08.

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目标成本管理出现的背景、实施原则及与传统成本管理的比较

1． 目标成本管理出现的背景

目标成本管理在今天之所以如此重要，是由当今的产业环境性质所决定的。如今，企业必须面对全球性的竞争环境，适应快速变化的特点。作为传统的竞争战略，通过技术领先达到产品高质量，已经不能为公司提供持久的竞争优势。另外，竞争者之间的产品质量差异正在逐渐缩小，使得依靠质量差异化的竞争战略很难奏效。产品质量需要提高的同时，成本也必须降低。除了质量和成本外，时间也构成新战略三角上的重要一点。

公司应对商业竞争环境，需要做到在环境变化影响到公司经营之前做出回应；持续地改进经营，而不仅仅是寻找暂时的均衡；向外关注顾客的要求以及竞争者的威胁；将公司内部和外部各因素有机结合，将问题作为一个整体来看待并解决。传统的成本管理体系是为温和的竞争环境设计的，那时产品生命周期相对较长；传统方法无法适应现今的商业环境，因为它是在事后控制成本与质量，试图寻找暂时的均衡，向内关注效率，暂时性而非彻底地解决问题。

2． 目标成本管理的实施原则

（1）价格引导的成本管理。目标成本管理体系通过竞争性的市场价格减去期望利润来确定成本目标，价格通常由市场上的竞争情况决定，而目标利润则由公司及其所在行业的财务状况决定。

（2）关注顾客。目标成本管理体系由市场驱动。顾客对质量、成本、时间的要求在产品及流程设计决策中应同时考虑，并以此引导成本分析。

（3）关注产品与流程设计。在设计阶段投入更多的时间，消除那些昂贵而又费时的暂时不必要的改动，可以缩短产品投放市场的时间。

（4）跨职能合作。目标成本管理体系下，产品与流程团队由来自各个职能部门的成员组成，包括设计与制造部门、生产部门、销售部门、原材料采购部门、成本会计部门等。跨职能团队要对整个产品负责，而不是各职能各司其职。

（5）生命周期成本削减。目标成本管理关注产品整个生命周期的成本，包括购买价格、使用成本、维护与修理成本以及处置成本。它的目标是生产者和联合双方的产品生命周期成本最小化。

（6）价值链参与。目标成本管理过程有赖于价值链上全部成员的参与，包括供应商、批发商、零售商以及服务提供商。

在价值链的环节中，目标成本管理关注于设计环节，如图1所示。

3．目标成本管理与传统成本管理的区别

以上六项原则将目标成本管理与传统的利润和成本规划方法区别开来。许多公司所采用的传统利润规划方法是成本加成法。这种方法通常先估计成本，之后在成本上加上一定的利润率来得到产品价格。如果市场不能够接受这一价格，公司便会试图进行成本削减。而目标成本管理则从市场价格出发，结合目标利润率为某特定产品确定可接受的最高成本，之后的产品与流程设计都是为了保证成本控制在可接受范围之内。

目标成本管理与传统的利润和成本规划方法之间的差异，体现了它们所赖以建立的理论基础的不同。这些理论基础都源自系统理论，而系统理论正是许多现代管理与控制观点产生的根源。传统的成本加成法代表了“封闭系统”方法。这种方法忽视了组织与其所处环境之间的相互作用，较少考虑影响系统运作的因素。而目标成本管理则体现了“开放系统”方法。这种方法强调组织适应环境的重要性，更多地考虑影响系统运作的互动关系，在实际结果发生之前便采取预防措施，并且随着时间的推移不断提高标准。

我国的现状

目标成本管理最早产生于美国，后来传入了日本、西欧等地，并得到了广泛应用。日本将目标成本管理方法与本国独特经营机制相结合，形成了以丰田生产方式为代表的成本企画。在上世纪80年代，目标成本管理传入我国，先是机械工业企业扩展了目标成本管理的内涵与外延，实行全过程的目标成本管理；到了90年代，形成了以邯钢经验为代表的具有中国特色的目标成本管理。

邯郸钢铁集团的目标成本管理模式的突出特点是企业内部实行“模拟市场，成本否决”。具体做法是：以市场价格为主要参照系，核定出内部核算价格，并从这个价格开始，一个工序一个工序地剖析其潜在效益，从后向前核定目标成本，直至原材料采购。然后将总目标成本分解至企业内部的产品设计、经营管理的各部门，以及分厂、车间、班组等生产经营各个环节，直到每个人层层签订承包协议，并与奖惩挂钩，实行成本管理责任制。如果经营环境变化，目标成本与实际成本之间可能会有一定的差异，公司将认真分析这种差异，以采取有效措施，使得目标成本控制更加科学化。

宝钢目标成本管理模式的核心是实施标准成本管理。标准成本管理，即将标准成本直接作为目标成本实施成本控制。标准成本制度产生于20世纪20年代的美国，国外的实践表明，是一种行之有效的产品成本控制方法。宝钢1995年着手推行标准成本制度，1996年与台湾中钢进行技术交流，借鉴其较为成熟的经验，正式采用了标准成本制度。标准成本制度是指围绕标准成本的相关指标(如技术指标、作业指标、计划值等)而设计的，将成本的前馈控制、反馈控制及核算功能有机结合而形成的一种成本控制系统。其主要内容包括成本标准的制定、成本差异揭示及分析、成本差异的账务处理三部分。

除此之外，目前我国其他大型冶金企业如鞍钢、首钢、攀钢、包钢等的成本管理模式，在沿用传统模式学习邯钢经验的基础上进行了一定的改革。它们在成本核算上基本采用的是内部计划价格分步骤核算，逐步分配结转各步骤成本差异的成本控制和责任成本考核。这在冶金企业目前是一种较为普遍的成本管理模式。

篇(6)

根据公司的经营发展目标，在成本预算、决策、测定的基础上，进行目标成本的分解、分析、考核、评价改进等一系列成本管理工作，就是目标成本管理。全过程动态目标成本管理是在目标成本管理的基础上融合了目标成本管理和基于价值链的成本管理模式，加上信息化手段的应用，从而实现每个项目的全过程的目标成本控制和实时动态的成本控制，为以市场为导向的企业提供最优的价值参考。日本公司制定成本的顺序是：目标成本—产品设计—成本预算—计划成本。日本公司成本管理的特色就在于它们在新产品设计之前就制定出了目标成本。美国企业成本控制主要是控制信息和使用方法，基于价值链的战略成本管理模式为主要内容的分析。价值链分析就是把影响到产品成本的各个环节，包括市场调研、方案设计、材料采购、生产制造、产品销售、运输、售后服务等都作为成本控制的重点，并对各环节分别做成本分析与控制，通过对产品的生产周期、各环节的成本情况都进行管控，从而使产品在整个生产周期达到利润最大化。

二、全过程动态目标成本管理的实施基本原则

1．全过程动态目标成本管理实现了由市场价格倒逼的成本管理。目标成本是由产品的市场价格减去该项目的目标利润确定的，市场价格由整个行业的市场竞争的情况来确定，目标利润是由公司根据行业情况及企业的未来降本潜能及设计优化以及行业的整体情况来确定。

2．全过程动态目标成本管理必须在项目执行全过程关注客户需求。全过程动态目标成本管理体系由市场状况来驱动，所以在全过程动态目标成本管理过程中必须关注客户的需求。在进行产品的目标成本确定的时候必须关注客户对产品的成本、交货期、质量等要求，并以此为依据进行产品的设计优化和流程设计，以此来引导整个的目标成本管理。

3．全过程动态目标成本管理涉及面较广，必须各部门跨职能高度协同。目标成本管理的模式下面，目标成本管理团队必须由各个部门协调配合，包括设计、采购、制造、销售、财务成本控制等部门，不是各部门各司其职，而是要求各部门必须高度协同。

4．全过程动态目标成本管理强调整个价值链全部参与。目标成本管理由于涉及产品设计优化、采购制造、运营等各个环节，必须要供应商和分包商等参与进来，这样才能协同降低成本，使目标成本的确定更具有可操作性。

5．全过程动态目标成本管理必须借助于信息化手段。全过程的目标成本动态控制必须建立成本的分析核算及预警系统，通过企业现有的ERP系统建立成本预警管理机制，可实现实时查看成本支出情况。

三、SG公司全过程动态项目制目标成本管理控制模式实践探索

某项目是公司的战略性市场产品，为进一步提高产品竞争力，进行项目制的成本管理模式的探索，公司从去年开始针对某项目锅炉进行了专项的成本控制工作。由财务部牵头成立了成本管控小组，财务部制定专门成本人员定期跟踪测算成本发生情况，设计部门反复优化设计方案，采购部门尽量压缩产品成本，生产制造部门严控制造分包成本，使某项目成本比原测定成本下降了15%，这种模式使大家看到了该项目成本管控模式的好处，某项目锅炉成本管控主要从以下几个方面控制成本超支：

1.从合同签订执行开始，技术人员反复测定该锅炉项目重量，使锅炉在重量上有所下降，以实现在保证性能的基础上达到成本降低。要实现成本控制，必须从源头入手。所以，在项目设计阶段就要重视成本，在保证性能、质量的前提下，尽可能地降低选材标准、优化设计方案，争取以最小的投入完成既定的产品要求。项目启动后便开始收集相关投标资料。设计有了初步方案财务部成本控制经理要进行成本测算，如达不到目标利润要求则重新对产品设计进行优化，以最大程度降低成本。

2.设计、工艺、采购、制造部门高度协同配合，从有利于公司降低成本的角度，做好物料选型和供应商的确认工作，定期召开成本控制会议，成本控制专人负责，各部门给予了高度重视，并针对各部门归口做好降本工作，最终实现比原测定成本下降15.6%。该项目的成本控制由于没有采用信息化手段，全部人工测算耗费了大量的人力资源，后期在实施的过程中必须建立相应的目标成本信息系统。

四、SG公司的全过程动态项目制成本管理模式构建

（一）建立目标成本决策及下达机构及沟通协作机制

建立专门的部门或机构负责根据市场竞争情况和行业的发展状况确定项目的目标利润率，然后根据倒逼计算目标成本，并进行下达分解至各部门。每个项目一旦签订，由财务部牵头并制定一名成本控制专员负责该项目成本控制及跟踪分析工作，设计、工艺、采购、制造、需制定专人负责该项目成本优化及接口工作，及时反馈成本控制人员需要的各项成本资料，配合成本控制人员完成前期成本测算工作，制定项目目标成本工作。财务部统一分解下达目标成本给各部门。

（二）建立规范化、固定化的工作流程制度

1.在设计开始之前下达目标成本，从合同签订时便开始跟踪项目情况，根据设计提供的报价资料，针对主要材料下达并测算目标成本，分解下达给各部门执行，如合同执行期较晚，则根据实际市场价格及实际情况更新目标成本，并重新分解定义。目标成本一旦确定，非总经理批准不可更改，严格与考核指标挂钩。

2.在保证产品质量和合同规定性能的前提下，要求设计人员对产品进行“成本设计”，通过“设计—论证—优化，再设计—再论证—再优化”多次循环达到预期的目标成本。

3.前期制定分解目标成本，下达目标重量和主要材料的成本，下达分项目标成本给采购、制造等部门，下达材料定额利用率给工艺部门，下达材料节约指标给仓库和车间。

4.中期跟踪目标成本执行情况，并不定期进行成本分析专题会议，商议降本措施，以期最大化产品利润。

5.后期成本分析节约超支情况，严格奖惩，并针对此项目执行情况制定后续同类型炉型的标准的市场价格和目标成本作参考。

6.跟踪过程中加强作业成本法的分析工作，分项降本超支，明确成本责任，激励与惩罚并重。

（三）加强信息化管理和数据库的建设工作，提高信息反应能力

项目制成本管理的过程中需要逐步建立起各种数据库，设计重量的数据库，材料定额的数据库，产品历史成本的数据库，材料价格数据库，数据库要及时更新，以保证数据库的准确性。全过程动态目标成本控制必须建立相应的目标成本控制及预警管理系统，实现实时查看成本支出情况及测算情况，提升事前成本的测算及下达效率、事中的成本控制效率及事后的成本分析效率，并可实现数据积累，为后期市场决策提供依据。

五、总结

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关键词：BT模式 成本管理风险 目标成本管理 建筑企业

中图分类号：X820.4文献标识码： A

前言：

根据中华人民共和国建设部[2003]30号《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》第四章第七条“鼓励有投融资能力的工程总承包企业，对具备条件的工程项目，根据业主的要求按照建设-转让(BT) 、建设-经营-转让(BOT) 、建设-拥有-经营(BOO)、建设-拥有-经营-转让(BOOT)等方式组织实施，” 该意见的，给中国建筑市场承包管理模式注入了新的血液，一些建筑企业往往为了提高竞争力而采用BT模式，但由于对BT模式认识不清，目标成本管理制度不够完善，造成过程成本控制往往不到位，使企业承担了很高的成本管理风险，为此，BT工程目标成本管理方法急需明确，本文将通过对BT模式的解读，从建筑企业的角度，对目标成本的组成及控制做详尽分析。

1、BT模式含义

1.1. BT是英文Build和Transfer缩写形式，意即“建设--移交”，是政府利用非政府资金来进行基础非经营性设施建设项目的一种融资模式。

1.2. BT模式是BOT模式的一种变换形式，指一个项目的运作通过项目公司总承包，融资、建设验收合格后移交给业主，业主向投资方支付项目总投资加上合理回报的过程。

1.3. 目前采用BT模式筹集建设资金成了项目融资的一种新模式。

2、BT模式的运作过程

2.1. 项目的确定阶段：政府对项目立项,完成项目建设书、可行性研究、筹划报批等工作；

2.2. 项目的前期准备阶段：政府确定融资模式、贷款金额的时间及数量上的要求、偿还资金的计划安排等工作；

2.3. 项目的合同确定阶段：政府确定投资方，谈判商定双方的权利与义务等工作；

2.4. 项目的建设阶段：参与各方按BT合同要求，行使权利，履行义务；

2.5. 项目的移交阶段：竣工验收合格、合同期满，投资方有偿移交给政府，政府按约定总价，按比例分期偿还投资方的融资和建设费用。

3、BT模式的特点及风险

3.1. BT模式一般适用于政府基础设施非经营性项目建设；

3.2. BT模式是一种新的投资融资模式，通过建筑企业融资得到项目运转资金，对建筑企业融资能力及过程现金流控制有很高的要求，并且由于BT项目往往初步设计不完善，过程中难以提前准确的测算现金流量，过程融资及资金链断裂的风险很大；

3.3. BT模式是BOT模式的一种变换形式，但没有了“O”的阶段，工程移交之前，建筑企业无法通过项目收益进行项目融资，工程价款(回购价格)实际上还是由政府最终确定，依靠政府的按比例分期支付，政府债务能否按合同约定偿还，直接影响到建筑企业的投资效果，如果不能按期回收资金，可能会造成建筑企业融资信誉损失、资金成本加大，甚至可能因资金链断裂而造成企业破产；

3.4. 项目合理利润的确定比较困难，由于目前并没有政府规范指导，对于BT项目的投资回报都是通过双方协商确定，对于利润率的确定有很大的不确定性；

3.5业主提交的往往是概念性初步设计，有可能因设计滞后延误工期，有时候需要建筑企业提出建设性的深化设计方案供业主选择，对建筑企业的统筹及设计能力要求很高；

3.6变更索赔风险，由于有关BT模式承包的立法工作还处于探索阶段，造成过程中很多问题难以核定双方责任，使建筑企业承担了更多的责任和风险；

3.7业主方责任不完善带来风险：由于有关BT模式承包的立法工作还处于探索阶段，致使诸多问题无据可依，有的仅有招标单位自身出具的还款承诺而无任何实质性担保，有的在用地、立项、规划等方面明显违反基本建设程序，此类的不规范之处给介入BT项目的建筑企业带来了巨大的风险。

4、目标成本管理的起源

目标成本管理最早产生于美国，后来传入了日本、西欧等地，并得到了广泛应用。日本将目标成本管理方法与本国独特经营机制相结合，形成了以丰田生产方式为代表的成本企划。在上世纪80年代，目标成本管理传入我国，先是机械工业企业扩展了目标成本管理的内涵与外延，实行全过程的目标成本管理；到了90年代，形成了以邯钢经验为代表的具有中国特色的目标成本管理，目前在建筑领域的目标成本管理还处于摸索阶段。

5、BT工程目标成本的内容及编制的意义

目标成本管理，是一种事前预测，过程审计，然后纠正偏差的成本控制方法，主要包括：施工前对目标成本进行预测，编制目标成本计划和现金流量表，明确责任成本控制主体，建立内部审计制度；施工过程中采用各种措施降低施工成本，利用过程审计，分析实际成本与目标成本的差距，对出现偏差进行分析和纠正，根据实际成本修订现金流量表来预测下一阶段资金使用情况，完工后及时办理竣工结算，确定项目总投资，明确债权、债务关系，和业主签订详细的资金回收协议。

目标成本的制定，是过程成本控制分析偏差的依据，使各项具体的生产耗费控制在规定范围内，对过程成本控制起到了方向性指导作用。

6、BT工程目标成本组成特征

由于BT工程先天带有融资的特征，目标成本不仅包括建筑安装工程费、设备及工器具购置费、准备金等常规内容还增加了融资费用，并承担了过程中由于资金问题可能出现的工期延误等造成的费用。

7、BT模式目标成本管理方法

7.1重视合同的签订工作，一个良好的合同，是工程健康持续进行的保证。首先，合同价款最好采用可调价格方式，并明确追加调整合同价款及索赔的政策、依据和方法，为竣工结算时调整工程造价和索赔提供合同依据和法律保障；其次，在BT项目合同中一定要约定足额、有效的第三方支付担保。由于BT项目回购款的主要来源是当地政府的财政收入，一旦政府财力不足或者因政府信用(如政府换届)引起对项目的不同定位、判断等，均有可能导致政府支付出现问题。在这种情况下，如果BT合同中没有约定支付担保，投资者就不能或者需要很长的时间获取全额回购款，无法回收的欠款或者欠款拖期增加的融资成本都全额转化成了不良成本。

7.2建立目标成本管理中心，目标成本管理中心是指具有一定的管理权限，责、权、利相统一的，对所发生的成本费用能够加以控制，并承担相应经济责任的企业内部单位。由施工企业经理、总会计师、总工程师、总经济师，以及各个职能部门负责人组成，对企业生产经营的经济效果负完全责任。组织中要设立或上级安排专门审计人员，对施工过程成本发生情况分节点审计。

按照不同的成本环节将目标成本进行细分，分解落实到每个阶段，纵向分解到各施工班组，横向分解到项目部领导、职能部门，建立纵向到底，横向到边的目标责任制体系，形成全员、全方位、全过程的项目成本管理格局。

7.3确定目标责任成本，合同签订以后，尽快按照现有承包合同、施工图纸、施工条件、市场因素等编制施工图预算，依据合同和施工图预算编制项目标价分离表，通过标价分离剥离出完成项目实际需要消耗的成本，实际需要消耗成本与融资费用一起构成了BT工程目标成本。

7.4编制计划成本：工程目标成本制定后，项目部要根据实际情况，进一步制定节约成本的措施编制计划成本，作为项目成本控制的目标。

7.5施工过程目标成本管理

7.5.1重视融资成本，提前做好融资计划，控制好融资步骤，既要保证施工现金流的需要，又要避免资金积压造成的时间价值浪费。

7.5.2施工过程中需要按节点对现金流量表进行修订，对已完工程实际成本与目标成本的偏离程度，及时采取措施进行弥补，同时按照实际情况修订后期资金需求计划，为过程融资控制提供依据。

7.5.3过程分节点审计，有些工程业主直接约定工程结束后由政府审计局进行审计确定最终造价，对此，施工过程中按计划分节点进行成本审计，及时发现偏差是十分必要的，是实现目标成本的保障。

7.5.4控制成本支出，做好分包成本控制，分包单位的选定必须按招标竞价，合同的签订应本着“量入为出”的原则，合理的前提下尽量降低过程付款比例，让分包商分担一部分资金压力。

7.5.5重视新工艺、新技术的引进，由于BT工程是由建筑企业融资建设，往往前期合同条件及清单价格相对不会苛刻，对新技术和工艺要求不严格，在施工过程中引进新工艺新技术能够大幅降低工程成本，节约材料，缩短施工工期，减轻资金流压力，尽早回收投资。

7.5.6严格材料管理制度，在建安造价中材料费大约占到60%，材料管理是否到位是实现目标成本的关键。不同时期材料市场变动很大，需要根据市场形势安排采购计划，施工过程中要采取措施，制定严格的限额领料制度，避免材料浪费。

7.5.7重视合同条件变更的索赔，由于大多BT项目初期设计不完善，后期往往会发生大量变更，对此建筑企业要及时确认相关索赔资料，将索赔工作做到平时，避免过程不索赔完工出现大量未确认工作量而得不到补偿。

7.5.8向工程工期、质量、安全要效益，工期管理对BT项目目标成本管理有重要意义，缩短工期会增加成本，但同时减少了融资成本，通过比较分析，寻求最佳工期点成本，是保证目标成本实现的重要手段。同时，质量和安全的保证，也是实现目标成本的必要条件，要在保证安全的前提下，找到质量成本最低的理想点，既保证施工质量达到设计及规范要求，又尽可能降低工程成本。

7.6回购期管理：首先要及时办理竣工结算，确定项目总投资，明确债权、债务关系，与业主签订详细的资金回收计划，明确还款时间、违约责任等，以增强对债务单位的约束力，避免回购款在项目交付后出现争议。

8结束语

由于BT模式自身的优越性，可以预测BT模式在我国未来城市建设中会占有越来越大的份额，未来竞争也必然越来越激烈，从而对施工企业的成本管理提出了更高的要求，目标成本管理作为一种有效的成本管理方法，希望通过对它的探讨，能够帮助施工企业更加深入的认识BT模式目标成本管理方法，完善自身成本管理体系，增加企业竞争力，使企业在激烈的市场竞争中持续发展。

参考文献：

[1]童琳 公共基础设施的BT模式应用研究【D】.同济大学博士学位论文，2007.19-20.