降低成本措施精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇降低成本措施范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

篇(1)

【关键词】降低成本；措施

中图分类号：F275.3 文献标识码：A 文章编号：

随着国家投资结构的调整，全国建筑市场竞争愈演愈烈，全行业进入了微利时代。因此，要想立足于建筑行业，关键在于如何把成本降低到最满意的程度。我认为，降低工程成本关键在于事前计划、事中控制、事后分析。

事前计划准备

在项目开工前，项目经理部应做好前期准备工作，选定先进的施工方案，选好合理的材料商和供应商，制定每期的项目成本计划，做到心中有数。

制定先进可行的施工方案，拟定技术组织措施

施工方案主要包括四个内容：施工方法的确定、施工机器、工具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。施工方案的不同，工期就不同，所需机器、工具也不同。因此，施工方案的优化选择是施工企业降低工程成本的主要途径。制定施工方案要以合同工期和上级要求为依据，联系项目的规模、性质、复杂程度、现场等因素综合考虑。可以同时制定几个施工方案，互相比较，从中优选最合理、最经济的一个。同时拟定经济可行的技术组织措施计划，列入施工组织设计之中。为保证技术组织措施计划的落实并取得预期效果，工程技术人员、材料员、现场管理人员应明确分工。形成落实技术组织措施的一条龙。

2、组织签订合理的分包合同与材料合同

分包合同与材料合同的签订应通过公开招标投标的方式选择合格的分包商和材料供应商，并确定合同价格、质量要求及工期等主要内容。招标投标工作应本着公开公正的原则进行，由公司经理组织经营、工程、材料、财务及项目经理等有关人员，组建招标小组，首先对分包商和材料供应商的资格进行审核合格后，再进行发标；按照规定的招标程序和和评标方式选择最合理分包商和材料供应商，最终以合理的价格、优良的质量、适当的工期等合同内容为依据，由公司经理签订正式分包合同和材料合同。评标工作由招标领导小组全体成员参加，不搞一人说了算，并且必须有层层审批手续。同时，还应建立的档案，以选择最合理的分包商和材料商，从而达到控制支出的目的。

3、做好项目成本计划

成本计划是项目实施之前所做的成本管理准备活动，是项目管理系统运行的基础和先决条件，是根据内部承包合同确定的目标成本。公司应根据施工组织设计和生产要素的配置等情况，按施工进度计划，确定每个项目月、季成本计划和项目总成本计划，计算出保本点和目标利润，作为控制施工过程生产成本的依据，使项目经理部人员和施工人员无论在工程进行到何种进度，都能事前清楚知道自己的目标成本，以便采取相应手段控制成本。

事中实施控制

在项目施工过程中，按照所选的技术方案，严格按照成本计划进行实施和控制，包括对生产资料费的控制，人工消耗的控制和现场管理费用控制等内容。

降级材料成本

（1）推行三级收料及限额领料

在工程建设过程中，材料成本占整个工程成本的比重最大，一般可达70%左右，而且有较大的节约潜力，往往在其它成本出现亏损时，要靠材料成本的节约来弥补。因此，材料成本的节约，也是降低工程成本的关键。组成工程成本的材料包括主要材料和辅助材料，主要材料是构成工程的主要材料，如：钢材、木材、水泥等，辅助材料是完成工程所必须的手段材料，如：氧气、乙炔气、锯、砂轮片等。对施工主要材料实行限额发料，按理论用量加合理损耗的办法与施工作业队结算，节约时给予奖励，超出时由施工作业队自行承担，从施工作业队的结算金额中扣除，这样施工作业队将会更合理的使用材料，减少了损失浪费。

推行限额发料，首先要合理确定应发数量，这种数量的确定可以是以国家或地区定额管理部门测定的数据为准，也可以是施工作业对与项目定额员共同测算并经双方确认的数据，总之，要经过双方的确认。其次，是要推行三级收料，三级收料是限额发料的一个重要环节，是施工作业队对项目部采购材料的数量给予确认的过程。所谓三级收料，就是由收料员清点数量，记录签字，其次是材料部门的收料员清点数量，验收登记，再由施工作业队清点并确认。如发现数量不足或过剩时，由材料部门解决。应发数量及实发数量确定后，待施工作业队施工完毕，对其实际使用数量再次确认后，即可实行奖罚兑现。

通过限额发料、三级收料的办法不仅可以控制收发料中的“缺斤少两”的现象，而且使材料得到更合理有效的利用。

（2）、组织材料合理进出场

一个项目往往需要上百种材料，所以合理安排材料进出场的时间特别重要。首先应当根据定额和施工进度编制材料计划，并确定好材料的进出场时间。因为如果进场太早，就会早付款给材料商，增加公司贷款利息，还可能增加二次搬运费，有些易受潮的材料更可能堆放太久导致不能使用，需要重新订货而增加成本；若材料进场太晚，不但影响进度，还可能造成误期罚款或增加赶工费。其次应把好材料领用关和投料关，降低材料损耗率。材料的损耗由于品种、数量、铺设的位置不同，其损耗也不一样。为了降低损耗，项目经理应组织工程师和造价工程师，根据现场实际情况与分包商确定一个合理损耗率由其包干使用，超额扣工程款。这样让每一个分包商或施工人员在材料用量上都与其经济利益挂钩，降低整个工程的材料成本。

节约现场管理费

施工项目现场管理费包括临时设施费和现场经费两项内容，此两项费用的收益是根据项目施工任务而核定的。但是，它的支出却并不与项目工程量的大小成正比变化，它的支出主要由项目部自己来支配。建筑工程生产期长，少则几个月，多则一、两年，其临时设施的支出是一个不小的数字。一般来说应本着经济适用的原则布置，同时应该是易于拆迁的临时建筑，最好是可以周转使用的成品或半成品。对于现场经费的管理，应抓好如下工作：一是人员的精简；二是工程程序及工程质量的管理，一项工程，在具体实施中往往受时间、条件的限制而不能按期顺利进行，这就要求合理调度，循序渐进；三是建立QC小组，促进管理水平不断提高，减少管理费用支出。

事后分析总结

事后分析是下一个循环周期事前科学预测的开始，是成本控制工作的继续。在坚持每月每季度综合分析的基础上，采取回头看的方法，及时检查、分析、修正、补充，以达到控制成本和提高效益的目标。

1、根据项目部制定的考核制度，对成本管理责任部室、相关部室、责任人员、相关人员及施工作业队进行考核。考核的重点是完成工作量、材料、人工费及机械使用费四大指标，根据考核结果决定奖罚和任免，体现奖优罚劣的原则。

及时进行竣工总成本结算

工程完工后，项目经理部将转向新的项目，应组织有关人员及时清理现场的剩余材料和机械，辞退不再需要的人员，支付应付的费用，以防止工程竣工后，继续发生包括管理费在内的各种费用。同时由于参加施工人员的调离，各种成本资料容易丢失。因此，应根据施工过程中的成本核算情况，做好竣工总成本的结算，并根据其结果，评价项目的成本管理工作，总结其得与失，及时对项目经理及有关人员进行奖惩。

篇(2)

关键词：项目成本 ；材料费 ；措施

中图分类号： TU198 文献标识码： A

成本控制是所有公司所面临的一个重要课题。在当今建筑市场竞争日益激烈的情况下，在工程项目中，一般的利润能在 30% 就算高值了。那么在实际的过程中，如何降低建筑工程施工的材料成本，如何提高企业的经济效益，就成为大多数企业研究的重要课题。从一方面来讲，如果一味的追求用最好的材料，就会让预算额大幅度的增加，从而增添企业的负担 ；另一方面，如果一味的降低成本，又有难以保证企业施工质量的嫌疑。这一矛盾在大多数企业中都存在，因此也是亟待解决的。下面就来分别谈谈企业在建筑施工工程中应该如何降低材料成本。

1 项目成本管理程序网络

成本的管理程序网络分为前中后三个部分。前主要包括预算的部分，中主要包括施工的部分，后则为实际的成本。为了在整个工程施工中节约材料，我们一定要对成本管理的三个部分分别进行管理，这样才能有效的降低材料成本。首先，在施工预算部分。我们要对施工情况作详细的调研，然后通过实际情况做出相应的施工结构图（。在此，一定要注重施工图的正确性，避免不必要的浪费。）在编制预算的过程中，要严格的按施工结构图来操作，初步估算出工程费用。接着，在施工过程中。施工方要严格控制工程质量，避免由于疏忽造成工程返工从而浪费材料。并且，在施工过程中，要与设计人员保持联系，看根据实际的情况，适当的调整结构，以减少工程用料。在工程料的采买上也要严格遵循招投标制度，以免出现损公肥私的现象。最后，在工程验收阶段，要严格按照原有预算和结构图进行核对，即使出现超支，也能马上知道问题出在什么地方，以便于同样的问题不会重复发生。

2 加强施工管理，提高施工组织水平

随着科技的不断进步和发展，建筑业也正开始一场新的技术革命。所以，我们在正确的选择施工方案，合理的布置施工现场后，应不断的引进先进的施工方法和施工工艺，不断提高施工的现代化水平。这样看，表面上可能是超出企业的预算，但从长远来讲，有利于企业在市场竞争中胜出。国外企业对现代化设备的采用意识要远远高于我们，首先，由于我们受封建传统意识和人多力量大问题的影响，许多企业认为，花几百万去买个设备还不如多雇佣几个工人，到时同样可以完成工程。而国外则不然，有长期的人员劳动力缺乏，国外企业则更注重机械的使用。另一方面从施工效果来讲，机械的施工效果肯定是人力无法比拟的。而当前，市场经济竞争激烈的今天，现代化设备和施工手段的采用将会极大的增强企业的市场竞争力。

制定好一个完善的经济成本控制体系，切实抓好工程建设的各个环节，将成本管理体系具体落实到施工项目的各个环节中对施工成本的控制有着举足轻重的作用。工程管理人员可以从建筑工程施工的特点，施工方案的选择等方面减少工程施工成本的投入。

3 加强技术管理，提高工程质量

研究并推广新技术、新工艺、新机械及其他技术革新措施，制订并贯彻降低成本的技术措施，提高经济效益。加强施工过程的技术质量检查力度，提高工程质量，避免返工损失。另外，工人的熟练程度和经验也是值得考虑的。许多长时间从事建筑的工人师傅们都具有比较可取的实地经验，如果经考察可取，则可大胆使用，这样，将大大增加施工的进度。在许多施工方中，工人的来源大多为农村剩余劳动力转移，这样，工人的质量也就可想而知，所以，在管理工程中，就需要大量的招收工程技术人员，并鼓励农民工通过自我提升的方式来提高自己的水平。在施工的闲暇时期，要组织工人们学习新的技术，新工艺，培养更多的掌握新机械设备的人才，以便减少资源的浪费。

4 加强劳动工资管理，提高劳动生产率

工人是工程项目过程中不可缺少的一环，而工人的稳定和积极性使靠合理的工资和奖励制度来实现的，所以在日常管理中我们要注重工人们学术水平和操作熟练程度的培养，加强劳动纪律，提高工作效率，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例，以便于真正的节约成本，提高效益。另外，在工人工作过程中，要善于奖励那些应用实践经验和技术改革创新的工人，提升他们的待遇，使工人们有一种公司为我，我为公司的强有力的竞争意识。

5 加强机械设备管理，提高机械使用率

建筑工程项目施工过程中，要运用到多种类型的成本较高的机械设备。建筑企业一方面应该加强对机械设备费用投入的管理，通过严格的控制和管理机械设备的使用，减少机械设备的更新和维修次数。另一方面，建筑公司要按照合理的比例对机械设备进行承包。在公司机械设备配备充足的情况下，可以通过租赁制的方式，实现机械的使用价值。另外，在使用过程中，企业要严格按照操作规范进行操作，并定期维修保养机械设备，保证机械设备的利用率。

机械设备是施工方的有力助手，没有了机械，一切将困难开展，而机械设备的真确使用、保养和维修，则是企业又一个重要的任务。在施工过程中，我们要不断的降低成本，对机械设备的使用也是要经常注意的。许多情况下，我们都会看到工地里一片狼藉，而设备更是陈旧不堪，经常是正在施工机器就坏了，其结构严重影响了施工进度。所以，在日常管理中，我们一定要注意机械设备的保养和维护，不能用时想起，不用则弃之不理。这样才能有效的延长机械的使用寿命，从而更大限度的降低成本。

6 加强材料管理，节约材料费用

改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用，合理存放现场材料，有计划、有组织地分批进场，避免和减少二次搬运，严格材料进场验收和限额领料制度，制订并贯彻节约材料的技术措施，合理使用材料。建筑材料的管理主要可以分为如下内容。首先，编制预算，即处理好施工过程中所需要的生产任务和设备及各种物资。其次，加强预算定额控制，防止不必要的浪费和资源消耗。最后，建立材料验收、仓储管理等核算制度。推行节约与综合利用等制度，以方便企业在施工过程中减少消耗。

7 加强费用管理，节约施工管理费

受科层制的影响，各个部门都有人满为患的现象。在企业中，科层组织从高层到低层构成一个权力序列，最高权力来自企业的资本所有权，以下权力逐渐由上级委托。科层的最终决策权，集中于权力的顶层。系统内的权力自上而下逐级递减，高层控制低层。在管理科层制度的指导下，许多企业到造成了前台工人减少，后台领导偏多的现象，这样不仅耗费了大量的企业开支，同时也不利于激励基层工人的积极性。所以，精减管理机构，减少管理层次，压缩非生产人员，实行定额管理，制订费用分项、分部门的定额指标，有计划地控制各项费用开支也是企业要考虑的一个重要问题。总之，成本控制是企业全体人员应尽的义务和责任，要想实现这一任务和目标，企业就要从预算、施工、总结三个过程中加强管理，在材料来源上加强管理，在施工技术上加强管理，在工人激励上下功夫，不断的提升自己的技术空间和现代化水平，这样才能使企业在建筑业这样的市场竞争的大潮中立于不败之地。

参考文献

[1] 单丽晖 . 现代企业成本管理的问题及对策 . 中国民营科技与经济 ,2007 年版 , 第 9 页

[2] 万寿义 . 现代企业成本管理的研究 . 东北财经大学出版社 ,2007年

篇(3)

将降低成本作为成本管理的目标本身并没有错误，但成本管理目标不只是降低成本。从战略角度，将成本管理目标过分集中于成本降低方面不能够满足管理理论和管理实务发展的实际。确定成本管理目标，尤其是确定成本管理战略目标，需要将成本管理放在与企业经营活动、管理措施及战略选择的相互关系中考察。成本不是孤立的，它不仅本身的发生受到企业各种因素的影响，它同时又是企业做出各种管理措施与战略选择的核心因素之一。将成本管理的重心过分聚集于成本本身，有可能引发成本管理措施的实施和企业战略选择之间的冲突，因而必须从战略高度来认识成本问题。企业战略的选择和管理措施的实施必须要考虑成本的支撑力度和企业在成本方面的承受能力，而降低成本必须以不损害企业基本战略的选择和实施为前提，并要有利于企业管理措施的实施。成本与诸方面的因素相关联，成本的变动有可能影响到质量、效率、收入等的变化，所采取的成本管理措施不仅要考虑其对降低成本的作用，还必须考虑由此形成的其他方面的影响。这如同会计中的配比原则，单纯地考察收入或成本没有实际意义，重要的是将收入与成本配比起来考察利润。收入水平决定了企业可能的最大盈利空间，而成本水平决定了企业的现实盈利空间。如果成本的高低影响到收入的变化，任何涉及到成本的措施不仅要考虑其对降低成本的作用，还必须考虑其对收入的影响。因而，考察战略成本管理的目标，需要将成本与有关因素结合起来进行考察。

成本与各因素之间错综复杂的关系，使得判断成本的标准由于考虑问题的角度和观察问题的视角不同而有所不同。条件不同，观察问题的角度不同，成本管理的日标就有所不同。概括起来，成本管理过程中的目标定位应当考虑以下几个问题：

1、降低成本

在任何设定的条件下，只要影响利润变化的其他因素不因成本的变动而发生变化，降低成本始终是第一位的。如前所述，降低成本以两种方式实现：第一，是在既定的经济规模、技术条件、质量标准条件下，通过降低消耗、提高劳动生产率、合理的组织管理等措施降低成本。通常，这种意义上的成本降低属于日常成本管理的内容。第二，是改变成本发生的基础条件。成本发生的基础条件是企业可资利用的经济资源的性质及其相互之间的联系方式。这些资源包括劳动资料的技术性能、劳动对象的质量标准、劳动者的素质和技能、产品的技术标准、产品工艺过程的复杂程度、企业规模的大小的组织结构、企业的职能分工、企业的管理制度、企业文化、企业外部协作关系等等诸多方一面。这些因素的性质及其相互之间的联系方式构成了成本发生的基础条件，是影响成本的深层次因素。在特定的条件下，当成本降低到这些条件许可的极限时，进一步降低成本的努力可能收效甚微。例如产品成本中的材料成本，在既定的技术条件和材料条件下，生产单位产品材料消耗量有一个最低标准，当实际消耗接近这一标准时，进一步的努力也难以使材料成本进一步降低。由于既定的条件限定了成本降低的最低限度，进一步的成本降低只有改变成本发生的基础条件，如通过采用新的技术设各、新的工艺过程、新的产品设计、新的材料等，使影响成本的结构性因素得到改善，为成本的进一步降低提供新的前提，使原来难以降低的成本在新的基础上进一步降低。

2、通过成本管理增加企业的利润

降低成本司以增加企业的利润，但在某些情况下，具有战略意义的议题是如何通过增加成本以获取其他的竞争利益。当成本变动与其他相关因素的变动相互关联时，如何在成本降低与生产经营需要之间做出权衡取舍，是成本管理无法回避的困难选择。单纯以成本的高低为标准容易形成误区。成本的变动往往与诸方面的因素相关联，成本管理不能仅仅只着眼于成本本身，而要利用成本、质量、价格、销量等因素之间的相互关系，支持企业为维系质量、调整价格、扩大市场份额等对成本的需要，使企业能够最大限度地获得利润。

3、配合企业取得竞争优势

篇(4)

关键词战略；成本；成本管理；成本控制

战略成本管理的理论和方法正在发展探讨过程之中，其基本理论问题还有待进一步研究。本文试图从企业竞争战略角度对企业战略成本管理的基本涵义、基本目标、基本思想和方法措施体系作些探讨。

一、战略成本管理的涵义

战略是对全局的发展目标和发展趋向所作的谋划，是指导全局的计划和策略。战略一经确定，将在相当长的时期内对未来整体格局的发展演变起指导作用。在管理理论中，由于对战略解释的侧重点不同，企业战略理论可以归纳为竞争战略学派、资源配置战略学派和目标战略学派。竞争战略学派的基本观点是，企业战略的重点是确定企业的竞争优势，代表人物是哈佛大学的迈克尔。波特（michaele.porter），其所著《竞争战略》（1980年）和《竞争优势》（1985年）两书已成为战略研究的经典著作。书中所提出的通用竞争战略——成本领先战略、差异化战略和目标聚集战略已经成为竞争战略的经典理论。资源配置战略学派的基本观点是，企业战略是现有资源和计划资源的配置，以及外部环境相互作用的基本模式，这一观点的核心是资源配置。目标战略学派的基本观点是，企业战略的主题是确定和实施企业的长期目的和目标，认为战略是由目标、意志或目的以及为达到这些目的而制定的方针、计划所构成的一种模式。按照战略的本义来判断，关于企业战略的上述三类观点只是这些观点分别强调了企业在不同环境、不同条件下企业战略的不同侧重点，相互之间并无本质的差别。在激烈竞争环境条件下，能否取得竞争优势关系到企业的生死存亡，取得竞争优势是影响企业全局发展的最核心的问题，企业战略的重点自然是确定企业的竞争优势。当竞争的强度不足以影响到企业的生存发展，或者竞争均势已经形成，竞争者相互都无法击败竞争对手时，励精图治，积蓄力量，发展壮大自己便成为企业发展的重点。在此之时，企业战略的重点理所当然地转向根据外部环境的变化合理配置企业资源，谋求企业资源的有效利用方面。确定和实施企业的长期目的和目标离不开对竞争发展态势的判断和对企业资源配置的考虑，目标战略理论只是抽象掉竞争重点或资源利用重点等具体情形而对企业战略所作的抽象。它们的共同特质是都没有脱离战略的一般涵义。正因如此，在管理领域，一般将战略理解为实现长期目标的方法，一个单位所应用的战略是为使该单位的技能和资源与在外部环境中发现的机会相适应所作的谋划。

战略成本管理包括两个层面的内容：一是从成本角度分析、选择和优化企业战略；二是对成本实施控制的战略。前者是企业战略中的成本侧面，后者是在前者的基础上为了提高成本管理的有效性而对成本管理制度、方法和措施等所进行的谋划。

竞争战略理论对企业战略中的成本问题作了有效的说明。按照波特的理论，企业获取竞争优势的基本战略有成本领先战略、差异化战略、目标聚集战略三种。在波特的三个基本战略中，有一个半战略是以成本领先为基础的。

成本领先战略的核心是企业通过一切可能的方式和手段，降低企业的成本，成为市场竞争参与者中成本最低者，并以低成本为竞争手段获取竞争优势。成本领先战略实质上是以成本战略作为企业的基本竞争战略。目标聚集战略分为成本聚集战略和差异聚集战略两种形式。成本聚集战略是在细分市场的成本行为中挖掘差异，寻求其目标市场上的成本优势，而差异聚集战略则是开发细分市场上客户的特殊需要，追求其目标市场上的差异优势。目标聚集战略中的成本聚集战略实质上是一种低成本战略，针对广设目标的竞争对手在细分市场上满足某一特定需求方面所支付的成本高于所必需的成本而采取的竞争措施。如果一个企业能够在其目标市场上获得持久的成本领先（成本聚集）或者处于差异聚集地位，它便有可能获取高于平均收益水平的利润。

实施差异化战略和差异聚集战略的企业也不排斥成本战略的重要性。差异化式战略的基本特点是突出产品为客户所看重的某一方面的特定功能，力求在为客户所重视的产品性能的某一方面独树一帜，以便增强企业产品的竞争力。实施差异化战略需要支付额外的成本，这种成本有时很昂贵。要想获取有别于竞争对手的差异，便必须增加成本，以追加成本为代价。判断差异化战略成败的标志之一是实现差异化所增加的收入是否超过为此而追加的成本。实施差异化战略的企业必须通过降低不影响产品性能的成本，力图保持与竞争对手相近的成本，使企业能够以较低的成本维持产品的差异性。这一原理可以同样适用于实施差异聚集战略的企业。

从竞争战略理论分析可以得出的基本结论是，不论企业采取何种战略，成本问题始终是企业战略制定、选择和实施过程中需要考虑的重点问题。如何利用成本战略为企业赢得成本优势和竞争优势，是企业战略管理的重要内容，也是成本管理的重要内容，构成了战略成本管理的重要内容。

与战略成本管理相关的另一问题是实施成本控制的战略。成本控制战略以成本管理过程为轴心展开，强调的是成本控制措施的构造与选择。价值链分析、作业成本管理、成本规划与设计等具有长期成本降低措施成份，带有对成本管理的具体战略进行选择的倾向。这个层面是成本管理的战略旨在构造一个基础宽广的、具有长期性持续效应的降低成本的措施体系，以期在此基础上，通过一系列成本管理方法的应用，为企业创造成本优势提供保障。现代成本管理不仅要有取得成本优势的明确的战略思想，还需要有实现战略目标的战略措施。

二、战略成本管理的目标

战略成本管理的目标规范着其思想体系，制约着其方法与措施体系的建立。到目前为止，成本管理目标，特别是成本管理战略目标，还不是一个明确的主题，在这方面存在着太多的误解与歧义。人们对成本管理目标的理解和表述主要集中在成本降低方面。成本管理的直接功能表现为降低成本。将降低成本作为成本管理的目标并没有引起不同的看法，只是在具体的表述上存在两种不同的观点：一种观点认为，成本控制的目标是实现预定的成本目标，通过实现预定的成本目标来降低成本。这种观点将成本管理过程理解为实现既定成本目标的过程。另一种观点认为，将实现预定的成本目标作为成本控制的目标是以既定条件为前提的，除此之外，还应该通过各种创新措施，改变成本发生的条件，使成本不断降低。笔者曾经提出，降低成本的根本途径是改变成本发生的基础条件。日本学者清水的论述较为清楚地反映出了这种观点的思路，他认为，企业存在两种成本结构的成本降低：（1）尚未使成本最低化的成本结构；（2）已经使成本最低化的成本结构。前者主要是由于众多的非效率因素存在，故一般通过“技术选择”来降低成本；对于已经达到成本最低化的成本结构，其成本的进一步降低仅仅依靠现有的技术则无能为力，因而还必须借助于知识创造或者说是技术革新来求得成本降低。为选择达成目标成本的技术与投入的最优组合，应根据需要伴随着成本降低的技术。一般而言，这种观点对成本管理的功能做了较为广义的理解。

篇(5)

摘 要 成本是指为了达到特定目的失去或放弃的资源。而成本管理，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本管理主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本管理过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。本文主要从成本分类、成本降低的原则和方法方面进行了阐述。

关键词 成本 企业 降低

成本是指为了达到特定目的失去或放弃的资源。而成本管理，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本管理主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本管理过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。在一个企业的发展中，成本管理水平的高低是起直接作用的，它决定着企业竞争力的强弱，在企业财务管理中处于极其重要的地位。

一、成本的分类

1.成本按经济性质分为：外购材料、外购动力、工资、折旧费、税金等类别；这种分类也叫费用要素分类，可以用来分析企业耗费的结构与水平。这点在我们企业成本核算的辅助核算中都已经有所体现。

2.成本按经济用途分为：直接材料、直接人工、燃料和动力、制造费用、销售费用、管理费用等分类；这种分类有利于成本的计划、控制和考核。

3.成本按转为费用的方式分为：产品成本和期间成本。

4.成本按计入成本对象的方式分为：直接成本和间接成本。

以上成本的分类，可以帮助企业从不同角度分析产品成本的结构与比例，对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督，同时能帮助企业发现薄弱环节，挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本途径。

二、成本降低

1.成本降低的定义

成本降低是指为不断降低成本而做出的努力。竞争对手的不断改进和提高，促使每个企业要为提高业绩而不断降低成本，进行不断的努力。在这里需要指出的是质量是产品的灵魂，没有质量，再低的成本也是徒劳的。成本降低是质量控制下的成本降低。

2.成本降低的原则

（1）以顾客为中心。顾客就是上帝，顾客需要什么时间交货、有什么质量要求、成本要多高等，企业要做到快、好、便宜。其中质量是重中之重。

（2）成本降低应体现生产经营全过程、全方位。降低成本不仅指降低生产成本，还包括企业其他作业的成本，如研究与开发、设计、营销、配送、售后服务等成本；降低成本不仅指降低生产和其他作业成本，还包括管理费用和财务费用的降低。所以成本降低是全过程、全方位的不能顾此失彼。

（3）成本降低主要是降低单位成本。由于总成本的增减与生能力利用率大小有关，所以我们所指的成本降低是指降低产品的单位成本。

（4）成本降低要靠自身的力量降低成本。企业成本降低主要是在技术、流程等方面挖掘潜力，而不能依赖税收减少等方面降低成本。

（5）降低成本要持之以恒。降低成本不是头脑发热，一时而为之，应该是企业管理中的主题，要坚持不懈。成本本降低是永无止境，是永无终点的；成本降低应该跑在企业最前头，必须跑得最快，没有进步就等于退步。

3.成本降低的途径

科学地组织实施成本管理，可以促进企业改善经营管理，转变经营机制，全面提高企业素质，使企业在市场竞争的环境下生存、发展和壮大。成本降低的主要途径是：

（1）开发新产品或者改进现有产品的设计。通过产品创新、功能创新，与其他同类产品形成差异，这种方法提高了产品的功能成本比率。

（2）通过改善制造技术降低生产成本。生产技术改造和提高工人操作技术的熟练程度。这种方法可以降低直接材料、直接人工、电等。提高工人操作技术的熟练程度，可以提高工作效率，提高机器设备的使用寿命，延长机器设备的使用年限，减少维修费用，降低废品率，从而达到降低成本的作用。

（3）采用先进的设备和材料。先进的设备和材料，可以提高产品的合格率，并且提高产品的性能。从而降低产品的生产成本。

（4）作业成本法，它着眼于成本动因，依照资源耗费的因果关系进行成本分析。作业分为两类：一类是增加价值的作业，一类是不增加价值的作业。主要是从管理的角度去探索成本降低的潜力，通过重组生产流程等，避免不必要的生产环节，达到降低成本的目的。在成本管理水平不断提高的情况下，逐步寻求从根本上避免不必要成本的发生。

（5）不留死角，消除一切浪费。企业应遵循经济原则、因地制宜原则、全员参加原则、领导推动原则来降低成本；主要靠全体员工的共同努力，要求全体员工发扬团队精神，全体员工自觉的进行自主管理，注重操作细节，消除一切无效劳动和浪费。

篇(6)

关键词：海洋石油工程 降低成本 措施

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2014）10（a）-0107-01

随着中国石油行业的不断发展，我国本着走出去的原则向海外开辟市场，海洋石油工程的发展成为必然趋势。众所周知，各种项目管理模式都有其优势和弊端，必须根据海洋石油工程项目的特点，选取合适的项目管理模式，才能获得良好的收益、达到良好的管理效果。成本管理是影响海洋石油企业经济效益的主要因素，如何在确保项目质量的前提下降低成本支出是海洋石油工程管理工作的重点。

1 分析我国海洋石油工程项目管理的情况

现阶段，我国的海洋石油工程管理多为参照借鉴国外的管理模式和做法，以满足企业自身发展的需要。由于受到多重因素影响，与成熟的管理团队相比，我国的海洋石油工程项目管理还不够专业、有差距。我国的项目管理处在亟待提升的状态，某些企业一味引进国外的管理模式，没有从本国的国情及实际情况入手，如此再好的管理模式也发挥不了应有的效应。随着我国社会的不断发展和进步，某些企业开始进行海洋石油工程管理新模式的探索。由于海洋石油工程项目具有高技术、高风险等特点，因此在工程项目管理上也面临着更大的挑战，海洋石油工程项目管理的好坏在一定程度上影响着该工程的成本支出，决定着这项工程是否可以节约成本资源，能否在发挥最佳效益的状态下顺利完工。

2 海洋石油工程项目成本管理的目的和作用

在确保海洋石油工程建设项目质量的基础上，合理运用全体员工，对项目实施的各个环节、各个阶段进行合理、规范的管理，确保运用最小的资金耗费获取最佳的工程效益，这是工程建设项目进行成本管理的目标。成本管理是投资方进行管理的重要组成部分，科学、合理的成本管理模式，不仅可以提升产出、减少支出，也可以改善企业的管理办法，有效提升投资方管理能力和水平。由于项目管理存在一定的不确定性因素，投资方在项目管理上就要对工程的成本加以预算、控制，便于工程实施的时候及时发现偏差，快速提出解决办法，保障项目成本可以回归正轨。

3 有效降低海洋石油工程项目成本的措施

3.1 创建科学制度，加大设计单位对成本负责的办法

依据石油建造项目中标的合同要求，公司可以对投标报价加以调整，制作出项目的合理预算。在这个预算执行的过程中，项目经理对其执行情况负主要责任，项目经理进行成本控制的基础是设计单位。设计单位必须对成本预算中的材料费用负责，在确保建造质量的基础上，充分发挥设计单位的龙头作用，采用费用限额制度，灵活进行费用的管理。

3.2 合理控制项目消耗费用，有效降低成本

海洋石油建造项目的各种费用不包括钢材，其它材料大约占据制造成本的25%左右，合理的掌控各项费用支出情况可以有效降低成本。可以制定不同费用的指标，科学对建造项目进行预算，为降低费用打下牢固的基础。此外也可以通过如下措施控制、降低成本（1）加强对设备类的采购管理，在采购方式上首选招标，引入竞争机制，合理控制或减少单一来源采办，通过招标，拓宽选择范围，充分发挥竞争性在效益效率方面的优势，实现规模化、集中化采购，进而降低成本。

（2）严格执行批复的采购策略与采购计划，从采购的源头对质量、性能、价格进行把关，确保质优价廉。但有时由于计划性不强，单个采办包规模不够大，对市场吸引力不强，导致不能提高竞争议价能力，因此要杜绝临时性采购和无计划采购行为。

（3）在产量目标的驱动下，海洋石油工程建设项目的数量呈逐年增长态势，建设速度也越来越快，这样就对资源整合，挖潜增效提出了新的要求。对于共性采办项目，如易耗料服务类合同，可以采用招标方式进行等质比价，以最低价作为谈判标准与其它价高各投标单位一并签订等价年度协议，获得统一的价格体系，这样不但可以满足相继开工或同期开工的各项目在各阶段对于易耗服务的建造需求，同时也能降低成本提高议价能力，又能减少不必要的重复性工作，进一步的提高工作效率，可谓一举三得。

3.3 提升劳动生产效率，降低生产成本

人工成本在建造项目成本之中占据重要的比例。随着科学技术的不断进步，劳动生产效率也得到了有效提升。一个建造项目的施工方案在很大程度上左右着生产效率能否得到提高。一个优秀的施工方案可以确保生产流程稳步有序，从而科学配置人力、物力，确保投入的资源达到最大的利用状态。海洋石油工程项目组要对施工方案进行优化，对施工的工序进行合理安排，确保达到最佳状态。可以制定激励机制，提升工程技术人员和工人的主动性，提升劳动效率。劳动效率的提升，不仅可以有效减少电力、水等一系列消耗品的支出，而且也降低了人工费、折旧费等固定成本的支出。

3.4 做好会计核算，降低返修几率

质量和成本是相互协调的因素，只有确保技术和经济相互结合，才能很好的降低生产成本的支出。质量成本的增多会导致生产成本不断加大，如果质量成本投入不足，质量降低又会出现返工的情况，在一定程度上也增加了生产成本，造成不必要的损失。相关部门必须做好质量成本的核算工作，确保质量控制和成本管理达到最佳的状态。在合理的范围内加大质量投入，可以提升质量、降低成本损耗。质量的提升，可以有效的提高生产效率，也在一定程度上减少因返工造成成本增加的情况。在进行工程项目施工的时候，必须严格按照有关的质量控制体系进行生产，把好质量关。

4 结语

综上所述，海洋石油项目想要降低成本必须从设计工作入手，控制好实施阶段各项费用的支出情况，加强质量控制，避免出现返修的情况。海洋石油企业必须调动全体人员的积极性，确保把降低成本的策略落到实处，有效提升生产效率。

参考文献

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【关键词】水利施工；成本管理；技术措施；制度保障；经济效益；企业竞争力；管理措施

0 引言

在目前的客观条件下，如果还是停留在一般号召式的成本管理模式上，那么企业就有可能会由于实际成本的居高不下，在经济上陷于十分被动的局面，甚至可能会由于经济问题的困扰而造成项目施工的无法运转，而项目施工运转成效又直接涉及影响企业在市场上的信誉和生存。所以，现在迫切地需要实实在在地面对和解决有关成本控制的一系列问题。

1 施工前的成本管理

1.1 施工项目成本计划的编制

（1）项目经理部编制施工项目成本计划，规划出实现项目经理成本承包目标的实施方案，并确定施工项目的成本控制目标和降低成本控制目标。

（2）按分部和单元工程对施工项目的成本控制目标和降低成本目标进行分解，确定各分部和单元工程的目标成本。

（3）按分部分项工程的目标成本实行施工项目内部成本承包，确定各承包队的成本承包责任。

（4）由项目经理部组织各承包队确定降低成本技术组织措施并计算其降低成本效果，编制降低成本计划，与项目经理降低成本目标进行对比，经过反复对降低成本措施进行修改而最终确定降低成本计划。

（5）编制降低成本技术组织措施计划表，降低成本计划表和施工项目成本计划表。

1.2 降低施工项目成本的技术组织措施设计

（1）降低成本的措施要从技术方面和组织方面进行全面设计。成本的形成与技术因素和组织因素都有关系。技术措施要从施工作业所涉及的生产要素方面进行设计，以降低生产消耗为宗旨。组织措施要从经营管理方面，尤其是施工管理方面进行筹划，以降低固定成本，消灭非生产性损失，提高生产效率和组织管理效果为宗旨。

（2）从费用构成的要素方面考虑：首先，应降低材料费用。其次降低机械使用费，主要途径是设计出提高机械利用率和机械效率，以充分发挥机械生产能力的措施。再次，降低人工费用，应用行为科学的理论，建立适当的分配制度、激励办法、责任制，提高生产工人的劳动积极性，提高劳动生产率。

（3）必须重视降低质量成本的措施计划。施工项目质量成本包括内部质量损失成本、外部质量损失成本、质量预防成本与质量鉴定成本。降低质量成本的关键是内部质量损失成本，而其根本途径是提高工程质量，避免返工和修补。

2 施工中的成本管理

（1）项目管理班子职能人员责任明确，实行归口控制。由项目总工抓组织措施落实，控制工期，增加产值，以降低间接成本；由施工员抓技术措施落实，以节约工料，减少机械停置时间，签发并管理承包任务书，减少非生产用工和无产值用工，管好班组，控制用工；由机械管理人员控制机械的利用率、完好率和机械效率；由材料员抓材料的节约，做好订购、采买、验收、保管、领退料、修旧利废、节约代用等工作；由质检员控制质量成本；由核算人员抓建立成本台账，搞好成本核算及成本分析，防止开支差错、超付和欠收；由核算人员把好收支关，进行债权债务处理，综合工程成本；造价员除做好预算工作外，还应对设计变更等经济问题加强管理，及时办理增减账手续，经常进行两算对比，抓工程索赔。

（2）目标成本确定后，项目经理部对目标成本进行有效分解，层层落实，同作业班组签订承包合同，实行“四保、四包”，并以此作为控制的依据，严密监控各个施工环节成本运行情况，并随时作出个别调整。“四保”是由项目经理部对作业班组保证任务安排的连续性，料具按时供应，技术指导及时，合同兑现；“四包”是由作业班组对项目经理部包质量、包工期、包安全、包成本；然后，工资总额与“四包”指标挂钩；利润超额完成部分按规定比例提成。

（3）加强成本计划执行情况的检查与协调。项目经理部定期检查成本计划的执行情况，并在检查后及时分析，采取措施，控制成本支出，保证成本计划的实现。有成本偏差，分析其产生的原因，然后设计纠偏措施，制定对策，协调成本计划，对策要列成对策表，落实执行责任，对责任的执行情况进行考核。

（4）认真做好图纸会审工作。在图纸会审时，项目部一班人充分研究招投标文件和图纸，在确保质量的前提下，从如何有利于加快施工进度，如何方便施工，如何增加工程收入几方面考虑，提出了许多修改意见：对一些按定额取费明显亏本的子目，在不影响质量的前提下，提出合理的替代方案，争取建设单位和设计单位的认可。

（5）优化施工方案。施工阶段是根据设计图纸投入人力、原材料、半成品、机械设备及周转材料变成工程实体的过程，施工方案不同，工期就会不同，投入人员、机具也会不同，发生费用也会不同，因而寻求最佳的施工方案是成本控制的主要途径。按照平面流水、立体交叉的作业原则，编制出技术上先进、工艺上合理、组织上精干的施工方案，均衡地安排各单元工程的进度，合理确定施工网络，保证工作不闲置、工序作业不间断，土建和安装的各班组协调有序地作业。施工选择最合适项目施工的机械，在最大可能地满足施工要求的同时，考虑经济性；综合考虑台班费、进退场费和设备基础费用，严格控制进退场时间；合理调度周转材料，杜绝积压、闲置、浪费；同时精心布置现场，避免材料二次搬运和水电重复布线。

（6）确定适宜的质量成本。工程所达到的最佳质量水平，并不是工程质量越高越好，而是指工程建设总成本最低的质量水平，同时要符合合同和国家标准的要求。运用“价值工程”方法进行分析和决策，把质量成本控制在某一水平，对一些基本项目和涉及主体竣工验收必保单元工程适当提高质量要求。经过综合考虑质量成本各方面因素，使工程项目的质量既符合工程标准要求，又具有经济性和可操作性。

（7）确定适宜的工期成本。如何处理工期与成本的关系，是施工项目成本管理工作中的一个重要课题。一般来说，工期越短，工期成本越小，但当工期短至一定限度时，工期成本则会急剧上升。

（8）加强竣工结算管理。在竣工结算阶段，项目经理部组织造价员等技术人员，查寻结算的漏项，编制完善的结算书，与此同时，将合同规定的“开口”项目，作为增加结算收入的重要方面。一般来说普通项目受定额的制约，很少有灵活伸缩的余地，而“开口”项目的取费则有较大的潜力，对一些定额缺项的项目，可参照相近定额进行换算，并发挥造价员的业务技能，尽可能地争取更大的利益。

3 施工项目成本分析

施工项目成本分析的目的是找出成本升降的原因，总结项目成本管理经验，制定切实可行的改进措施，不断提高成本管理水平。成本分析既要贯穿于施工的全过程，服务于成本形成的过程，又要在施工后进行一次性分析，对竣工项目进行施工项目成本综合分析、单位工程成本分析以及单元工程费用分析，做出成本控制效果的判断，为以后的成本控制提供经验，这就是成本的事后控制。

4 结束语

总之，项目经理部在项目成本管理中除生产成本外，还扩展到预测成本、施工方案成本、质量成本、安全成本等成本控制管理流程各个环节中，将成本管理的触角伸展到项目每个领域和过程，形成一套相对完善的、适时适用的目标成本管理体系。

【参考文献】

[1]李百彦，王耕.论水利工程施工企业成本管理[J].安徽农学通报，2007（23）.

[2]毕红春.浅论施工企业项目成本管理体系及控制[J].科技创业月刊，2005（07）.