供应商论文精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇供应商论文范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

篇(1)

（一）跨组织成本管理

跨组织成本管理（Inter-OrganizationalCostManagement，IOCM）的实践首先在20世纪60年代的日本产生并逐渐发展起来，后来才有相关的理论。日本丰田公司主导的IOCM实践应用已经达到了比较高的水平。DutchFayard（2012）等研究了内部成本管理、信息系统整合、吸收能力在跨组织成本管理中的正面影响，验证了资源共享对跨组织成本管理的促进作用。

（二）企业核心能力

Prahalad，C.K.andGaryHame（l1990）首次提出“企业核心能力（CoreCapability）的概念，他们的结论是，企业核心能力是其获得持续竞争优势的基础，是企业知识长期累积的结果，是企业不同的生产技能和技术的综合表现。方统法（2001）从核心能力的内部识别和外部识别两大方面讨论了核心能力的识别问题。

（三）战略联盟

Gill&Butler（2003）认为，如果联盟的企业不能通过自身或市场的渠道获取所需要的重要资源，就会彼此依赖，而且这种联盟可以得到进一步强化。徐二明、徐凯（2012）以中国企业为样本，从资源互补和机会主义的角度分析了合作与竞争对联盟绩效的影响，得出如下结论：适度的资源互补是有效遏制机会主义的手段，过高或过低的资源互补都会使联盟企业处于机会主义的风险之中。以上这些问题的研究为本文奠定了良好的基础。从目前已有的研究来看，供应链成本管理主要关注交易及物流成本，跨组织的制造成本协同问题研究甚少。对企业核心能力的研究还没有考虑供应链核心能力协同问题。战略联盟的资源依赖和成本保障的实施协同还有待进一步研究。鉴于关键供应商交易物品在制造企业产品成本中的分量，还需要从成本管理的角度、IT技术的角度、设计制造的角度等多学科融合来研究产品成本的协同管理，以解决供应链成本管理中的主要矛盾。

二、供应商成本管理机理解析

供应商成本管理的机理可以从以下几个方面来理解，其内在关系如图1所示。

（一）供应商成本管理———供应商关系管理的一个具体化方向

从供应商关系管理（SupplierRelationshipManagement，SRM）的角度看，制造企业与供应商的成本关系管理也是SRM的范围。成本管理这一企业永恒的话题，是企业管理中重要的内容，作为供应链核心的制造企业，应该将它的关键供应商的交易物品成本管理纳入SRM，即关键供应商的交易物品成本应该符合供应链成本的战略管理要求，通过联盟的组织形式，使它的关键供应商交易物品的成本管理和利润管理能满足联盟体的要求。

（二）供应商成本管理———产品成本组成的必然要求

随着供应链的发展，人们逐渐认识到，单靠企业自身的努力已不足以应对竞争的需要。从产品成本的形成过程来看，成本降低要从企业内部和企业外部两个方面考虑，尤其要考虑零部件的采购成本。目前已有的研究表明，供应商交易物品的成本在制造企业产品成本中占有很大比例。从这个意义上讲，要实现制造企业产品成本目标，需要关注的不仅仅是本企业，而且需要协调好供应商的产品成本，从供应链产品的源头去考虑成本管理问题，这需要对供应商交易物品进行有效的成本管理。

（三）供应商成本管理———供应链目标成本传导机制的结果

在市场竞争激烈的今天，通过产品市场定价和目标利润确定供应链内部的目标成本，通过市场机制和协调机制将供应链目标成本分解，直至分解到零部件水平。具体操作上，通过目标成本在制造企业与关键供应商的分解与分配，将制造企业产品的关键模块的采购成本转化为供应商产品的售价，再将其落实为供应商产品的目标成本。以此类推，这种传导机制将供应链目标成本的约束，沿着供应链逆向传导至原材料的供应商，形成一条自供应链末端到源头的成本管理链。可以看出，这种成本管理只能通过协调供应链中各个企业的成本管理才能实现。

（四）供应商成本管理———核心能力协同的需要

核心能力是企业生存和发展的基础，什么是本企业的核心能力，是各个企业应该搞清楚的重要问题。对于制造企业来说，认清企业自身的优势和劣势，通过互补型的关键供应商来弥补自己的劣势，确定战略联盟关系，实现互利共赢，各自扩大核心能力在联盟体的应用范围，有利于进一步提升供应链整体的核心能力，这样既能扬长避短避免各自为战，又能在短期内迅速增强供应链整体竞争优势。

（五）供应商成本管理———概念辨析

供应商成本管理，从概念上讲，指的是处于供应链核心的制造企业对关键供应商交易物品进行的成本协同管理。在概念的理解上，供应商成本管理不同于纵向一体化，因为核心的制造企业和关键供应商都是各自独立的企业；供应商成本管理也有别于企业内部成本管理，它需要双方的协同；当然，供应商成本管理和外包也不同，发包方不干预承包方的具体事务。供应商成本管理要求制造企业与关键供应商建立长远的战略合作关系，实现利益共享、风险共担的联盟体战略目标，有利于实现供应链整体目标成本。可以看出，供应商成本管理的本质在于供应链核心的制造企业与它的关键供应商对产品的某个部件或模块进行成本的协同管理，需要双方结成战略联盟、成立共管机构、协同完成成本控制目标，实现联盟体利益的最大化。

三、供应商成本管理的路径选择

本文从成本形成的角度，将供应商成本管理的实现路径确定为：投产前的成本源头协同控制、制造过程中的协同实时控制、流通过程中的同步协同控制。

（一）供应商交易物品投产前的成本协同———源头控制

供应商交易物品投产前的成本协同如图2所示。1.联盟体内外调研一方面，联盟体外部市场调研，初步拟定产品目标成本。通过市场调研，搞清市场对产品的需求、产品应该具有的主要功能、产品的市场售价以及市场细分，根据联盟体利润规划，拟定联盟体产品目标成本。另一方面，联盟体内部成本分析，摸清自身成本现状。在相互开放账簿（openbook）的基础上，通过对联盟体双方历史成本资料的分析，结合实际情况，对联盟体产品各工艺流程、产品形成的料工费等成本要素进行统计和分析，明确联盟体目前的成本水平。2.根据价值工程确定供应商交易物品目标成本根据调研，明确产品功能并将其模块化，鉴于功能与产品结构的对应关系，确定产品模块结构，再运用价值工程对模块的功能评价系数fi与成本评价系数ci进行平衡，使ci等于fi，根据产品目标成本c和ci确定各模块的目标成本。根据制造企业的核心能力状况和产品的模块划分，确定由关键供应商负责的产品模块，并落实由关键供应商承担的目标成本，再根据关键供应商产品成本及利润的实际状况，将制造企业产品模块的目标成本转化为关键供应商产品的目标成本，只有这样，才能有效地实现对关键供应商交易物品的成本管理，这正是IOCM的一个重要特征之一。3.协同设计中目标成本控制的落实产品成本的源头控制很重要，一旦产品设计完成，其成本构成基本定局，在后续的制造维护阶段降低成本的空间很小，因此需要企业在产品设计的源头阶段努力寻求成本降低的途径。在供应商交易物品的设计阶段，为使双方统一明确对交易物品的要求，需要关键供应商和制造企业通力合作，双方的设计团队借助于协同设计平台，共同完成设计阶段成本控制的任务。市场上已有比较成熟的协同设计平台，如：纬衡协同设计、希达协同设计、言鼎CDMS协同设计等等。设计阶段的协同式成本管理（Con-currentCostManagement，CCM）需要双方明确各自任务，并熟悉彼此的业务流程，通过开放账簿，统一成本归集口径，协调交易物品的研制，达成产品及各模块的目标成本共识。通过对联盟体工艺及作业流程再造和供应商交易物品的优化设计，如此反复，确认并落实供应商交易物品在设计阶段的目标成本，实现产品及供应商交易物品成本的源头控制。

（二）供应商交易物品制造过程中的成本协同———实时控制

借助ERPⅡ、标准成本法的架构及网络实现供应商交易物品制造过程中的成本协同。制造过程成本协同实时控制如图3所示。1.事前：作业标准确定将上一步得到的可执行的供应商交易物品目标成本落实到作业层次，并将其设定为供应商交易物品的作业成本标准，明确各作业承担的责任。2.事中：ERP系统实时控制ERP系统侧重于具体实施过程中的成本控制，是ERP的魅力所在。在ERP中，将前述作业成本标准嵌入供应商交易物品生产的各作业流程中，作业发生时，通过数据采集系统将各作业发生的实际成本数据与ERP数据库中的作业成本标准进行实时比对，如果实际成本与成本标准相符，则作业流程可以自动继续进行；如果不符合成本标准，停止该作业，相关责任人对差异作出判断，并作相应的处置。实现ERP系统对作业流程成本管理的事中实时控制，ERP系统的实时数据自动采集也为事后的联盟体成本分析提供数据支持。借助于网络的支持，根据事先的约定，关键供应商与核心制造企业可以共享制造成本数据，以利于双方强化对成本的认识和理解。同时为管理会计和财务会计提供支持，实现“数出一门，数据共享”。3.事后：责任分析差异的责任分析分为两个方面：（1）设计上的问题。在生产中还可能发现或发生新的非增值作业，需要作业设计师再回到作业流程再造和产品设计师的再设计，见图2。（2）执行上的问题。作业执行上的问题由作业的具体实施者负责。通过合理的奖惩制度执行，确保成本管理效果。

（三）供应商交易物品流通过程中的成本协同工具———IOIS

ERPⅡ系统更强调协同商务，突破了传统意义上的企业时空的限制，能为供应商成本管理提供强有力的技术支持。1.跨组织信息系统通过“标准化”技术，利用电子数据交换、网络、ERP和电子交易标准，实现供应商成本管理联盟体的信息共享，共同的标准制定极大地方便了联盟体各方的沟通与联系，实现了SRM、ERP和CRM的有效集成和信息互通，通过这个集成的跨组织信息系统（Inter-Organiza-tionalInformationSystem，IOIS）提高联盟体的响应速度，实现联盟体数据库的一体化，实现制造企业与关键供应商信息共享、决策和动作的协同，最终实现核心制造企业与关键供应商共同的成本控制战略目标。2.跨组织信息系统对物品流通的支持IOIS为供应商成本管理提供了一整套的订单、采购、物流等流程的支持。实现对关键供应商的在线销售管理和突发事件的协调。例如，如果市场向好，联盟体需要扩大生产，核心的制造企业和关键供应商就能在第一时间作出反应，进而对生产系统进行调整，核心的制造企业更新收货的相关计划，相关订单的再确认及处理流程也能通过网络和ERP实时得以实现；同时，制造企业的财务模块会自动对供应商交易活动进行相应的会计处理。如：SAP供应链管理（SAPSupplyChainManagement，SAPSCM）就能够有效地满足上述的协调要求。此外，IOIS还可以通过关键绩效指标（keyper-formanceindex，KPI）对关键供应商进行评价和考核，并根据评估结果落实奖惩措施。

四、结语

篇(2)

论文关键词：政府采购，寻租支付矩阵，演化稳定策略

 

一．引言

我国政府采购自1996年试点运行至今，采购制度不断健全，采购规模不断扩大，社会影响力不断增强。与此同时，我国学术界对政府采购也做了一定的研究，但笔者认为，目前国内文献大多都是定性研究而且深度不够，仅少数学者运用博弈理论对政府采购作经济学分析，如张雷宝(2002)对政府采购监管作了完全信息静态博弈分析；彭文兵等(2003)通过收益矩阵博弈分析了政府采购中寻租的形成过程及其外溢效应；王宏（2006）通过双层次互动进化博弈模型研究政府采购制度的变迁，王宏（2007）还用静态博弈模型研究了政府采购监督制度优化；后小仙（2007）对监管部门、采购方、供应商三方进行博弈分析，构建了反寻租目标体系。但这些论证只是从静态的角度，在完全理性人的假设下进行博弈

分析。本文尝试在有限理性的假设下，在相关研究的基础上采用动态演化博弈方法分析政府采购中监管部门和采购方的行为选择，强调动态性，找出影响博弈双方行为策略选择的变量，并据分析结论提出相应对策。

二．政府采购寻租监管的三方模型

我国《政府采购法》规定，政府采购是指各级国家机关、事业单位和团体组织，使用财政性资金采购依法制定的集中采购目录以内的或者采购限额标准以上的货物、工程和服务的行为。政府采购本是政府利用公共权力管理社会经济的一种方式，但由于委托机制、监督体制、经济体制等多方面的原因，我国存在权利干预经济、监管缺失等情形经济论文，这些将会产生权力寻租。政府采购中的寻租包括设租与寻租，实际上是一个过程的两个方面[1]。政府采购中的设租是指采购方利用权力对采购全过程进行控制，人为设置障碍，进而营造获得非生产性利润的环境与条件；政府采购中的寻租是指供应商利用合法或非法手段获得供应特权以占有租金的活动[2]。政府采购的寻租行为导致政府开支扩大，纳税人负担加重；导致行业垄断，阻碍技术创新；影响供应商之间的公平竞争，导致寻租供应商与非寻租供应商之间的利益失衡，导致市场竞争秩序的紊乱；滋生集体腐败乃至行业腐败[2]论文下载。

政府采购在具体实施中会涉及多方行为主体，下面以监管部门、供应商、采购方这三方设立博弈模型，模型的假设如下：

1．假设监管部门不与采购方和供应商寻租，供应商和采购方可以选择寻租和不寻租两种行为策略。

2．假设采购方接受委托购买一批商品A，A的市场价值为V；实际的采购价格为Y；供应商行贿金额为R；监管部门的稽查成本为C；监管部门证实违规成功的概率为p，证实违规失败的概率：（1-p），其中证实违规成功情况下监管部门对采购方的处罚为KR，对供应商的处罚为L(Y-V)，其中K、L为惩罚系数；一般情况下Y-V-R>0。

3．各博弈主体的收益分别是[3]：

(1)采购方和供应商进行寻租活动，监管部门不稽查，则采购方、供应商、监管部门的支付分别为： R，Y-V-R，-(Y-V)，供应商的行贿成本或采购人员收益R和寻租者收益（Y-V）独立于模型之外,本文假设R,（Y-V）为固定值。

(2)采购方和供应商进行寻租活动，监管部门稽查，但不成功，则采购方、供应商、监管部门的支付分别为： R，Y-V-R，-(Y-V)-C。

(3)采购方和供应商进行寻租活动，监管部门稽查，且成功，对采购方收益R处以K倍罚款，对寻租者收益Y-V处以L倍罚款，则三者支付分别为：-(K-1)R，-(L-1)(Y-V)-R，KR+L(Y-V)-C。

(4)采购方和供应商不进行寻租活动，监管部门不稽查，三者支付分别为0，0，0。

(5)采购方和供应商不进行寻租活动，监管部门稽查，三者支付分别为0，0经济论文，-C。

在上述假设之下，采购方、供应商、监管部门三方的支付矩阵如表1所示：

表1 采购方、供应商、监管部门三方的支付矩阵

 

 

 

监管部门稽查

监管部门不稽查

 

 

证实违规成功p

证实违规失败 1-p

寻租

采购方

-(K-1)R

R

R

供应商

-(L-1)(Y-V)-R

Y-V-R

Y-V-R

监管部门

KR+L(Y-V)-C

-(Y-V)-C

-(Y-V)

不寻租

采购方

供应商

监管部门

篇(3)

关键词：供应链，库存控制策略，实例分析

 

企业生产产品需要原材料、零部件、外购件、辅助材料和工具设备的供应，营销需要存储一定量的商品来满足客户的购买需求，日常经营也需要备有适量的办公用品。因此，企业必须有一定的库存以保障企业的经营运作。但长期以来，流通中的库存是各自为政的。流通环节中的每一个部门都是各自管理自己的库存，零售商、批发商、供应商都有各自的库存，各个供应链环节都有自己的库存控制策略。由于各自的库存控制策略不同，因此不可避免地产生各种问题，比如需求的扭曲现象，即所谓的需求放大现象，这就不可避免地产生牛鞭效应。虽然供应链中每一个组织都独立地寻求保护其各自在供应链的利益不受意外干扰是可以理解的，但不可取。因为这样做的结果影响了供应链的优化运行，无法达到使供应链整体成本最低的目标，不能形成强大的竞争力，在国内外激烈竞争的市场环境下也就不能生存。因此，供应链环境下企业必须合理化的控制库存，以提高供应链上各成员的竞争力，下面以家乐福为案例具体的分析。免费论文，库存控制策略。

案例：

VMI是QR系统的一种重要物流运作模式，也是QR走向高级阶段的重要标志。VMI的核心思想在于零售商放弃商品库存控制权，而由供应商掌握供应链上的商品库存动向，即由供应商依据零售商提供的每日商品销售资料和库存情况来集中管理库存，替零售商下订单或连续补货，从而实现对顾客需求变化的快速反应。VMI不仅可以大幅改进QR系统的运作效率，即加快整个供应链面对市场的回应时间，较早地得知市场准确的销售信息；而且可以最大化地降低整个供应链的物流运作成本，即降低供应商与零售商因市场变化带来的不必要库存，达到挖潜增效，开源节流的目的。

正是看到了VMI的上述特殊功效，家乐福在引进QR系统后，一直努力寻找合适的战略伙伴以实施VMI计划。经过慎重挑选，家乐福最后选择了其供应商雀巢公司。就家乐福与雀巢公司的既有关系而言，双方只是单纯的买卖关系，惟一特殊的是，家乐福对雀巢来说是一个重要的零售商客户。在双方的业务往来中，家乐福具有十足的决定权，决定购买哪些产品与数量。免费论文，库存控制策略。两家公司经协商，决定由雀巢建立整个VMI计划的机制，总目标是增加商品的供应效率，降低家乐福的库存天数，缩短订货前置时间，以及降低双方物流作业的成本率等。由于双方各自有独立的摘要什么就给他什么，甚至是尽可能地推销产品，彼此都忽略了真正的市场需求，导致好卖的商品经常缺货，而不畅销的商品却有很多存货。这次合作使双方愿意共同解决问题，从而有利于从根本上改进供应链的整体运作效率，并使雀巢容易掌握家乐福的销售资料和库存动态，以更好地进行市场需求预测和采取有效的库存补货计划。

案例分析：

从家乐福的案例中我们可以看出，家乐福在没有引入QR之前无法使用VMI计划，因此在供应链管理环境下的库存存在着以下5个方面的问题。

1、对用户服务的理解不恰当和不及时的交货状态。

对用户的服务的理解与定义各不相同，导致用户服务水平的差异，许多企业采用订货满足率来衡量用户服务水平，但用户满足率不等于用户满意率。

2、缺乏准确的交货状态信息

当顾客下订单时，他们总想确定什么时候能交货，在等待交货过程中，还可能对订单交货状态进行修改，特别当交货被延迟后，许多企业由于信息传递系统的问题，没有及时把推迟的订单交货的修改据提供给用户，其结果当然是造成用户不满。

3、缺乏合作与协调

供应商管理库存VMI（Vendor Managed Inventory）对于企业间的信任要求较高。VMI 是跨企业边界的集成与协调, 要求供需双方建立互信的合作伙伴关系。如果企业缺乏信任, 双方都视对方为竞争对手而不是合作伙伴,要实现信息共享和企业间的集成与协调是不可能的。供需双方互信与合作是 VMI 成功的必备条件。供应链的各个节点企业，为了应付不确定性，都有一定的安全库存，这是企业采取的一种应急措施，企业不得不维持一个较高的安全库存，从而付出了较高的代价。由于市场需求变动、价格因素、库存风险等原因，供应链上各级企业为了保险起见，纷纷设立缓冲库存，这样导致需求信息在供应链上被逐级放大，产生了“牛鞭效应”，最终导致供应链上无效库存的增加。

4、低效率的信息传递系统

目前许多企业的信息系统并没有很好地集成起来，当供应商需要了解用户的需求信息时，常常得到的是延迟的信息和不准确的信息。由于延迟引起误差和影响库存量的精确度，短期生产计划的实施也会遇到困难。免费论文，库存控制策略。例如企业为了制定一个生产计划，需要获得关于需求预测、当前库存状态、订货的运输能力、生产能力等信息，这些信息需要从供应链的不同节点企业数据库存获得，数据调用的工作量很大。数据整理完后制定主生产计划，然后运用相关管理软件制定物料需求计划（MRP），这样一个过程一般需要很长时间。时间越长，预测误差越大，制造商对最新订货信息的有效反应能力也就越小，从而造成生产出过时的产品和过高的库存。

5、库存控制策略简单化

任何企业库存控制的目的都是为了保证供应链运行的连续性和应付不确定需求。了解和跟踪不确定性状态的因素是第一步，第二步是要用跟踪到的信息去制定相应的库存控制策略。这是一个动态的过程，因为不确定性是不断变化的，很多公司对所有的物品采用统一的库存控制策略，物品的分类没有反映供应与需求中的不确定性。在传统的库存控制策略中，多数是面向单一企业的，采用的信息基本上来自企业内部，其库存控制没有体现供应链管理的思想。

针对以上所存在的问题，家乐福在引进QR系统后，一直努力寻找合适的战略伙伴以实施VMI计划。免费论文，库存控制策略。供应商管理库存这种方法打破了传统的各自为政的库存管理模式，体现了供应链的集成化管理思想，适应市场的要求，是一种新的有代表性的库存管理思想。免费论文，库存控制策略。

1、VMI的基本思想

传统地讲，库存是由库存拥有着管理的，库存设置与管理是由同一组织完成的。这种库存管理模式并不总是最优化的。供应链的各个不同组织根据各自的需要独立运作，会导致重复建设库存，因而无法达到最低成本。VMI能够突破传统的条块分割的库存管理模式，以系统的、集成的管理思想进行库存管理，使供应链系统能够获得同步化的地运作。

2、实施VMI的好处

供应链库存管理的成功通常源于以更低的存货成本实现更好的服务水平。（1）成本缩减。需求的易变性是大部分供应链面临的主要问题。许多供应商被VMI吸引是因为它缓和了需求的不确定性。少有的大订单迫使生产商维持剩余的能力或超额的成品存货量，这是为确保能响应顾客的要求，是一种成本很高的方法。免费论文，库存控制策略。VMI可以削弱产量的峰值和谷值的差距，允许小规模的生产能力和存货水平。（2）改善服务。零售商认为，服务好坏常常由产品的可得性来衡量。这来自于一个很简单的想法，即当顾客走进商店时，想买的产品却没有了，这桩买卖就失去了。其结果相当严重，因为失去闰桩生意的“成本”可能失去“信誉”。所以。在计划时，零售商希望供应商是可信任、可靠的。在VMI中，在多用户补货、递送间的协调大大改善了服务水平。另外，VMI可以使产品更新更加方便，新产品的上架速度将更快。

参考文献：

（1）王耀球、施先亮、《供应链管理》、机械工业出版社、2009年1月、第1版、P181－P188

（2）李严锋、张丽娟、《现代物流管理》、东北财经大学出版社、2005年7月、第2版、P41

（3）张铎、林自葵、《电子商务与现代物流》、北京大学出版社、2005年8月、第7版、P276

（4）霍红、《物流师》认证教材、中国物资出版社、2004年8月、第3版、P58－P59

（5）翁心刚、《物流管理基础》、中国物资出版社、2006年2月、第12版、P175

（6）胡军、王姗姗、《供应链管理案例精选》、浙江大学出版社、2007年12月、第2版、P145－P147

（7）易华、《物流成本管理》、北京交通大学出版社、2005年3月、第3版、P199－P201

（8）邵晓峰、《供应链管理》、机械工业出版社、2008年10月、第1版、P203－P205

篇(4)

论文关键词：共享;集成;培训 

 

 

1 绪论 

c类物资概述：abc管理又称巴雷特分析法，把企业的物资按其金额大小分为a、b、c三类，然后根据重要性分别对待：c类物资为品种多，实物量多而价值低的物资，其成本金额约占10%，而实物量不低于50%。 

c类物资品种广泛，包含大部分备品配件、机电产品，日用电器、电料、仪表、杂品等近十万种品种。 

2 加强企业c类物资采购管理的必要性 

随着油田进入采油后期阶段，成本控制成为管理的重中之重，采购已从战术地位提高到战略地位。c类物资的采购管理、成本控制也提到重要议程；因此必须研究总成本最优的采购管理方法。 

3 c类物资采购管理中存在问题 

3.1 采购批量小，供应商不愿提供物料 

从油田物资管理角度，希望达到零库存，通常做法是建立供应商寄售储备。而因c类物资品种多，单件数量较小，供应商资金占用加大，这样很多供应商不愿意提供物料。因为一般供应商也重视批量订单，以降低制造、物流成本。 

3.2 供应商的数量多，实力参差不齐，采购成本过高 

由于供应商的数量多，综合实力良莠不齐， 使得企业管理成本增加；导致物资来源分散， 企业平均购买力下降 ；物流路线交叉过多，物流成本过大，从而造成企业资本流失。 

3.3 采购制度、流程不合理，采购人员的个人问题 

采购规范化较低，缺少采购策略方面的研究。业务人员往往陷于处理反复、繁琐事务泥潭，对市场产品质量、价格信息（反馈）的掌握与实际变化滞后或脱节。采购计划缺少预见性，导致多次重复采购。产生效率低的现象。 

4 成本控制思路 

4.1 建立供应链管理体系 

在当今经济全球化、信息化的时代，影响企业竞争力的关键要素有时间、质量、成本、服务等。要全面改善和提高这些关键要素，尤其是及时供应，必须借助于外部资源和战略合作伙伴关系，与上游供应商建立相互依存的供应链关系，供应商能够方便地取得存货和采购信息，供应部门可以快速得到所需。通过有效协作，达到总成本最优的目标。 

4.2 供应商的管理与信息共享 

对于c类物资，在网络供应商的引入和采购上不能一味要求厂家直购，应注重对供应商，企业内部，整个流通渠道的有效整合。物资部门与供应商要实现信息共享。我们应抛弃那种认为企业信息是企业所独有的，是其能够获得竟争优势的关键的固有想法。企业信息共享应该是双方对于采购物资的需求及供给的信息。采购部门与供应商的信息处理系统密切联系，积极交换数据，最大限度地实现信息的共享。信息的共享避免了信息不对称决策可能造成的成本损失。信息共享，采购方减少存货，提高效率，降低风险，提高订单响应速度，降低采购成本。同时通过公共的物流信息平台进行统一配送，甚至共同配送，提高配送的效率，降低配送成本，使合作双方都受益。 

4.3 着重提高计划整合能力 

首先是提高资源市场分析水准。根据油田所需求的物资品种，分析资源市场情况，包括对资源分布情况、供应商情况、品种质量、价格情况等。资源市场分析的重点在于了解市场状况，把握价格的变化趋势，为采购提供一个合适的时机和有利的采购环境，增强采购计划对采购的指导性。 

基层对局部信息的掌握程度优于上级供应部门，要充分发挥基层供应站、点的能动性，通过集思广益提高计划准确性和预见性；在此基础上编制常用物资消耗目录。把提高常用物资的计划准确率作为工作重点，建立考核奖惩机制。 

5 预想实施解决方案所能带来的成本效益 

5.1 采购成本将会明显降低 

当“集中采购和统一采购”系统实施后，其采购成本将会大大降低。首先集中大批量采购，议价能力大大提升，同时又避免重复采购，又可以优化采购的物流路线，降低了整个采购链的成本。 

5.2 采购效率将会大大提高 

在优化供应商的基础上，基于电子采购的实施，物资部门将会降低采购的复杂程度，采购订单的处理时间也会降低，内部的员工满意度也将会提高。 

5.3 供应商的满意度将会提高 

统一的流程，标准的单据意味着更公平的竞争。集中化的采购方式更便于发展战略性的、作为合作伙伴的商业关系。从电子采购系统推广角度而言，供应商更欢迎通过简便快捷的网络方式与采购部门进行商业往来，分享电子商务的优越性，从而达到共同降低成本、共同增强竞争力的双赢战略效果，保证了产品的供应。 

篇(5)

关键词：供应链；B2B；电供应链管理

中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）05-00-01

一、企业供应链管理的现状

（一）供应链管理模式整体构架。X公司的集团母公司是一家有着80年历史的跨国元器件制造型企业。X公司产品相对国内制造商有品牌优势和技术优势，但相对价格较高。X公司在部分产品线的市场份额上占有领先地位，但不可否认在部分产品线上也正受到国内外同行的夹击而市场表现不佳。因此，X公司在提品差异化的同时，也始终强调严格控制成本结构，而供应链管理的战略目标自然要和公司战略保持一致。

（二）现有信息流管理模式。X公司内部通过ERP系统的销售模块和财务模块分别管理内部销售相关信息，销售和客服模块的信息实时地自动流向财务管理模块。工厂另有MRP系统管理生产相关信息，X公司和各工厂间每晚进行数据交换来进行订单相关信息共享。因为商流是介于工厂和总部，总部和X公司之间的三方贸易，而这三方的财务管理是相互独立的，各自的财务系统均不与X公司进行数据交换。

（三）现有供应商关系管理模式。在X公司多年经营发展历程之中，通过严密的择选过程和深入的考察，使得X公司与一级商之间的关系表现稳定，过去十年之中只有少数几个商退出合作。目前从X公司的业务流程看，已经构成了一个以X公司为核心企业的完整供应链，其中上游企业是A集团公司作为X公司（上海）的产品供应商、而其下游企业是以商和各行业需求元器件的厂家企业为中心的销售终端。

二、电子商务环境下企业供应链管理存在的问题

（一）供应链管理模式整体构架问题。在未来B2B电子商务平台上，经X公司认证通过的客户数量至少达到一千五百家以上。在将来新增客户价值未知的情况下，建议先要考虑如何进行成本控制和优化，避免因为客户数量的增加而带来成本的飙升和浪费的产生，要始终围绕供应链管理的核心目标一一用最低的总成本来实现最优化的供应链绩效来开展工作。

（二）现有信息流管理模式问题。虽然X公司自身拥有ERP和CRM系统，X公司的客户也多半拥有自己企业的管理系统，但是两者之间没有任何关联，X公司的系统也没有开放全部或部分权限给客户访问相关内容。特别是对于商来说，从一定意义上来说被定位在竞争关系上而忽略了实质性的合作伙伴关系。双方强烈的竞争意识无形中拉大了彼此间的距离，降低了彼此问的信任感和责任感。

（三）现有客户关系管理和供应商关系管理问题。公司现有的销售网络通过15个城市的分支机构和30多家商来覆盖全国，但是受到销售力量的地理分布和规模的限制，无法覆盖所有区域，特别是西部等新兴经济区域，也无法覆盖到为数众多的中小微型生产厂家。预计新的销售渠道将给目前的商业务带来较大的冲击，因为未来B2B电子商务平台将不受空间，时间的限制为任何一位客户提供随时在线的各种服务。

X公司目前与内部供应商的合作关系程度高，处于合作伙伴关系，但是与外部OEM供应商的合作关系程度低，处于契约关系。这一水平的合作关系在未来B2B供应链中将要受到挑战。

三、电子商务环境下企业供应链管理的重构

（一）B2B供应链管理模式的整体构建建议。（1）B2B供应链管理的战略核心目标：用最低的总成本来实现最优化的供应链绩效。（2）B2B供应链管理的协同策略：以供应商管理库存（VMI）为主要手段。采用VMI模式，将未来B2B供应链上的生产、销售、库存和配送等业务在上下游企业之间进行调整。（3）采购和库存：采用订货型生产和备货型生产，推拉结合的混合策略。

在X公司B2B供应链中，网上订单的引入，使得客户可随时在线下单。基于上述订单生产和备货型生产相结合的策略，允许客户根据自己的实际需要选择现货交易或是订单交易。如图1所示。

图1 X公司B2B供应链管理推/拉式流程

（二）信息流管理模式的重构建议。（1）借助X公司未来B2B电子商务这一平台实现供应链的信息共享，使得集团内外部制造商、商和客户、第三方物流供应商等供应链中的各个节点企业，根据不同的访问权限设置可以随时掌握整条供应链的相关部分信息，最终实现整个供应链的信息共享，保证链上各企业整体高效的协调运作，大大提高X公司供应链的整体竞争实力。（2）将X公司的企业采购、生产制造、流通等环节通过B2B供应链管理实现物流管理过程的电子商务化，有效集成并处理与物流有关的信息资源和海量数据，提高了物流的实时性和可跟踪性。（3）将X公司的客户关系管理纳入B2B供应链管理模式之中，使企业之间的竞争逐渐演化成为了供应链之间的竞争。

（三）客户关系管理和供应商关系管理的重构建议。相较于X公司的内部供应商，目前X公司对国内的4家外部OEM供应商实行了差异化管理。考虑到和这些外部供应商的长期稳定的合作关系和绩效，也为了 VMI协同模式的顺利开展，建议X公司将这4家外部OEM供应商定位于合作伙伴关系，提高互信合作水平，达成X公司B2B供应链的整体效率。

四、结束语

论文重构了X公司B2B供应链管理模式的整体解决方案的建议，包括运用VMI模式和信息共享为主要协同策略，整合出面向未来B2B电子商务环境的新的供应链管理模式，该模式对X公司来说有一定的实践意义。作为一个供应链管理模式的实例，希望能给有志于开拓电子商务的同类企业带来一定的参考借鉴的价值。

参考文献：

[1]桂学文.电子商务物流[M].武汉：华中师范大学出版社，2001.

篇(6)

【论文摘要】书馆信息不对称现象很普遍，通过对图书馆信息不对称的种种表现与成因及造成的影响分析，提出若干抑制图书馆信息不对称之对策。

不对称信息经济学是以不对称信息为特殊视角对信息、经济关系问题展开分析的理论成果。研究信息不对称对图书馆的影响具有重要的理论、实践意义：一方面可以丰富图书馆学理论研究；另一方面能够指导图书馆在市场经济环境下，更好地为社会服务，用最低成本提供最优质的信息服务，最大化地满足用户的信息需求。

1　信息不对称的产生

2O世纪70年代，三位美国经济学家乔治·阿克尔洛夫(George A．Akedof)、迈克尔·斯彭斯(A．MichaelSpence)和约瑟夫·斯蒂格利茨(JosephE．Stiglize)已经奠定了关于市场经济的不对称信息理论的基础。2001年l0月，三位经济学家因“对充满不对称信息市场进行分析”领域所做出的重要贡献而分享2001年诺贝尔经济学奖。-唁息不对称理论是微观信息经济学研究的一个核心内容。所谓市场的“信息不对称”，一般是指参与市场交易的一方比另一方拥有更多的信息，双方的交易属于不对称信息结构。信息不对称向人们揭示了现实经济生活中很多费解的问题。比如为什么人们普遍不信任二手车经销商，为什么政府总是怀疑公民填报所得税不准确，总是有人知道得比别人多。在这种情况下市场如何运作，卖方能向买方推销低质量商品，是因为市场双方各自掌握的信息不对称。信息失衡甚至可能使劣质的二手车市场挤掉优质品牌市场。人们该如何谋求掌握更多信息来获取更大收益?掌握信息较少一方如何进行市场调整，三位经济学家对这些问题解释的同时就提出了信息不对称理论。事实上，信息不对称现象普遍存在于我们的日常生活，广泛存在于图书馆服务活动中。比如，为什么读者总是认为图书馆员的服务不够优质，为什么图书馆文献信息资源永远缺少读者想要找的文献。为什么“好”的图书馆员会被“差”的馆员同化。不可置否，读者(群)与馆员，图书馆与文献信息供应商，馆员与图书馆管理层均存在不同程度的信息不对称。这就需要图书馆设计激励与约束机制(契约)以提高读者的满意度。

2　信息不对称在图书馆中的表现

2．1读者服务部门的道德风险模式与逆向选择模式道德风险是指占有信息优势方利用自身拥有而不被占有焦息劣势方所观察的隐蔽行动，使自身效用最大化，从而损害了信息劣势方的利益。图书馆员在与读者(群)不对称信息服务过程中，馆员是实施服务的主体，拥有着专业的图书馆学背景知识，对本馆的馆藏资源有一定了解，也具备如何为服务读者的工作方法，而读者(群)对馆员这些服务情况掌握较少，从一定层面上，处于具有信息优势的馆员如何操作、如何管理信息，决定着处于信息劣势的读者(群)得到的信息多少及质量的好坏。往往是这样一种情况，图书馆员在与读者的服务与被服务的过程，利用信息不对称，在“利益”的诱导下(这里所指的“利益”并非为直接赚取金钱，而是指偷一点懒，少出一点力)，而“隐瞒”或“故意隐瞒”对读者的服务信息。比如，不愿意主动去了解读者的阅读心理、阅读需求，导致读者利益受损，出现了隐藏信息的道德风险或隐藏行动的道德风险。

究其原因，是由于图书馆“大锅饭”本身的性质决定，是图书馆员职工队伍逆向选择的表现。有研究表明：图书馆人员配置应以读者的数量的多少来决定。事实上，图书馆职工大部分是来自院系资料室调整人员合并或家属安置而来，另有一部分是从大学毕业生中招聘而来。假设图书馆有N个员工，“好”馆员有P个，则N—P是“差”馆员。从理论上来讲，按照市场理论，“差”类馆员是应该下岗的。而实际上由于图书馆其作为高校科研教学的辅助后勤单位，有其硬性的、非市场的额定人员分配任务，故“差”的馆员在不出现大失误的情况下，还是会“在岗”。设在一个图书馆中，“好”的教师占P，“差”的教师为g，且P>g。在利益分配上应是pu>gu。但实际中由于种种原因常是pu=gu，因Pu=gu，干好于坏一个样。干好就得卖力气，多付出的劳动不能得到补偿。除了一部分真正忠于职守、有良好职业道德的人继续坚持标准外，“好”的馆员中的一部分完全可能转变为“差”的馆员。因此，图书馆员的服务质量受到读者质疑。

与此同时，读者群(如学生)，学生花钱上学，是希望买到知识、信息。在交易原则中，学生获得信息的利益应该得到保障。然而，实际上，读者为了使自己的利益最大化，往往对图书馆员的要求过于苛刻。美国某互联网公司通过调查得到如下结论：花最少的钱(最好是不花钱)享受最快的网络浏览速度(最好送一台计算机并配条专线)，在最短的时间内找到自己需要的信息或服务(最好1秒也不要等)。这也从另一个角度说明了读者(用户)的要求是苛刻的、无止境的。

在这样一种不平衡的动态博弈互动过程中，不难发现，图书馆员与读者(群)在服务与被服务的过程中处于一个不完全信息的动态博弈过程。即馆员怎么服务影响到读者(群)如何获得和利用信息。反之读者(群)如何获得、利用信息，同样影响信息服务的范围、设施、方式等。动态博弈的基本特征是博弈双方的行为不是同时，而是有先后次序。在多数场合，后行为的博弈方在选择自己行为前可观察到他方的行为，再由此决定自己的行为选择。从这个意义上讲，馆员在与读者信息服务过程中是起主导作用，因此，图书馆需要设计一个激励与约束机制来避免图书馆员在工作中的道德风险与逆向选择。

2．2文献信息资源采购的逆向选择模式

逆向选择是指掌握信息较多的一方利用对方对信息的无知而隐瞒相关信息，获得额外利益，客观上导致不合理的市场分配行为。口逆向选择在图书馆文献信息资源采购的过程中表现较为典型。例如：文献信息供应商(甲、乙)——在图书馆信息文献采购中占有信息优势方；图书馆采购人员——在图书馆信息文献采购中处于信息劣势方。其中，甲公司论文引文数据库比乙公司收录核心期刊数据多15％——图书馆采访人员获得的信息模糊；乙公司论文引文数据库价格比甲公司低lO％——图书馆采访人员获得的信息清晰。从性能——价格比看，甲公司论文引文数据库的运用价值高于乙，但因为买卖双方信息不对称原因，图书馆采访人员难以相信卖方提供的信息，更愿意以较低的价格来购买以此来弥补其信息上的损失，卖方(文献信息提供商)的意愿当然是抽走运用价值高的数据库，让买方(图书馆采购员)在价值不是很高的文献信息中采购，为了获利，各个文献信息供应商竞相采取降价竞争策略或回扣策略，争取图书馆采购人员购买该公司的数据库，该信息的对称，导致图书馆未能真正购买物美价廉的商品，形成了图书文献资源购买市场上的逆向选择模式。最终不仅信息供应商利益受损害，还造成文献信息资源浪费(如图1)。

图1中，由于信息供应商纷纷降价，使产品的市场平均价格从P降到P2引起需求曲线右移，由s。变为s，市场需求量也相应地从Q。增加到Q2。尽管增加了产品的绝对销量，信息供应商却可能增销不增利，甚至利润反而下降。此外，这一过程中虽然图书馆剩余增加了梯型AB区域，却造成了三角形c区域的文献信息资源的损失。

当然，图书馆中信息不对称理论引起的道德风险和逆向选择的现象还有很多，比如图书馆管理层与员工的之间就存在这些问题，这里就不再赘述。

3　信息不对称下的激励机制设计

3．1针对道德风险而设计激励约束机制针对信息不对称而产生的道德风险，可设计一套激励约束机制。所谓激励约束机制是指该机制所提供的激励必须能诱使占有信息优势者自愿地根据他们所属类型而设定的契约，若机制所依据的有关占有信息优势者的类型信息与实际相符，则这一机制给占有信息优势者所带来的效用不会小于其他失真信息设计的机制所提供的效用，否则占有信息劣势者就会因占有信息优势者拒绝接受这一契约而无法实现其效用最大化的目标；其次，在设计该方案时也要加入个人理性约束，即要求占有信息优势者接受契约比拒绝契约在经济上更划算，从而保证占有信息优势者有参与机制设计博弈的利益动机。该激励机制在图书馆应用可以促使占有信息优势的图书馆员从自身利益出发所做出的行动符合读者的目标，使图书馆与读者的目标一致。该约束机制的核心目标在于促使图书馆人员积极地参与到服务中，并积极地按照读者的希望而努力工作。具体而言，图书馆要把激励机制与约束机制联系起来，把工作人员的工作业绩与各项奖励(奖金、晋升、评优、继续教育等)挂钩，使工作人员能主动向读者释放相关信息，促进信息互动，使服务双方互利互惠，不至于产生道德风险、逆向选择，从而保障读者的权益。

3．2针对逆向选择而设计信息信号传递机制

针对在图书馆文献信息采购中因双方信息不对称而出现的逆向选择，可用信号传递机制解决。信号传递是指通过可观察的行为传递商品价值或质量的确切信息。信号甄别是指通过不同合同甄别真实信息。二者差别在于，前者是信息优势方先行动，后者是信息劣势方先行动。图书信息供应商信号传递机制：

①图书信息供应商信号传递机制的实施前提是“分离条件”，即低能力供应商履行相同承诺水平要比高能力供应商花费的成本多。因此，在实际的招标采购中，只要具备分离条件属性的信号，我们均可以用来区分供应商的能力高低，如供应商获取的相关资质认证、协议书、证明等。

②图书馆评判供应商的分离标准。标准过低，低能力供应商冒充高能力供应商的成本下降，信号的区分功能不明显，信号使用价值降低。此外，评判标准的可量化与否也直接影响其信号功能的实现。如果指标量化比较困难，会导致信号传递成本增加，在选择供应商过程中主观因素偏重等不利影响，因此图书馆在选择分离标准时宜选择量化指标。

③第三方认可增加信号传递的可信度。若有第三方证明供应商所获取的一系列认证资格或曾有过的一些好的业绩。图书馆会更相信图书供应商所作的承诺。更加确信其高能力供应商的身份，从而增强信号传递的可信度。

4　加强制度建设

迈克尔·斯彭斯指出，解决信息不对称问题主要靠制度保障。因此，在高校图书馆读者服务工作中，应当注重规则及其原则的制定，从而降低服务关系双方之间的信息系不对称度。具体来说，可以从以下几方面人手：

①加强高校图书馆读者服务工作各项规章制度的建设，完善读者服务机制。图书馆在制定各项规章制度和规则时，要从大局出发，有意识并积极地抑制信息不对称现象，以保护读者的利益。

篇(7)

[论文摘要]经济的发展，地球资源的逐渐减少使得人类对环境的保护非常重视，各国及各经济团体纷纷提出绿色采购要求，绿色设计、环保生产、绿色物流开始涌现;本文对我国制造企业该如何实现绿色采购以应对这股“绿色浪潮”，提高企业绿色竞争力提出了自己的看法。

1 我国制造企业绿色采购的概念及存在的问题

1.1 绿色采购的概念

企业绿色采购是指企业采购根据生产的需要，以合适的价格、质量、交期购买符合绿色环保要求的产品、设备及服务的过程。即要求供应商在产品开发设计、采购、生产、包装、运输及回收再利用方面符合绿色环保要求。1.2 我国企业绿色采购存在的问题

1.2.1 信息问题

信息问题主要表现在三个方面;一是绿色产品信息，对于哪些产品是绿色产品，哪些不是绿色产品，企业采购员很难直接判别;二是绿色供应商信息，企业没有建立绿色供应商清单，企业采购该向哪家厂商购买无法准确确认;三是环保法规信息，国际环保法，国家环保条例，企业环保采购机制，指令众多而信息不全使企业采购无从应对。

1.2.2成本问题

目前国家及企业对绿色采购重视不够，企业在编制采购预算、制订采购计划时没有考虑向绿色产品价格倾斜，而绿色产品在初始阶段价格相对较高，其要求的环保生产方式并增加制造过程中的其他费用，造成无法与传统产品在价格上有竞争优势而被企业采购放弃。

1.2.3技术问题

企业要实现绿色采购，必须要求供应商从产品的开发设计、原材料的购买、生产制造、包装运输、绿色产品的回收再利用等都实施环保管理，而环保生产与传统生产会在技术、设备的兼容性、现有供应商不满足环保要求需重新寻找新的厂商造成物料供应的不稳定性、质量的不确定性等方面存在问题。

1.2.4管理问题

现代企业实施绿色采购将是大势所趋，但企业管理者如何建立绿色采购机制，如何选择和评估环保供应商，如何对绿色采购机制进行绩效评估没有统一的标准。

2 我国制造企业实施绿色采购机制的意义

(1)有效防止资源浪费和环境污染，鼓励绿色产品的生产和销售，促进国民经济的可持续发展。

(2)构建企业绿色采购，选择符合国家环境保护、资源循环利用、有益健康的“绿色”标准的产品和服务，由此会对产品、产业结构产生重要影响。既可提高企业的社会知名度，又可提升员工环境保护的社会责任感。

(3)构建绿色采购机制，有利于规避欧盟、美国、日本等发达国家的环保贸易壁垒，提高企业产品在国际市场上的绿色竞争力。

3 我国制造企业构建绿色采购机制的有效途径

(1)建立企业绿色采购信息中心，提供绿色采购信息

我国企业应当学习各国先进的绿色采购经验，建立企业绿色采购信息中心，在有新的项目时采购可从企业绿色采购信息中心上获得相关信息及供应商资料，避免因缺乏相关信息而浪费大量的开发新环保供应商的时间。

(2)考虑绿色产品总的购置成本

企业的采购成本不能只看产品的价格，而应当考虑总的购置成本，绿色产品在节约资源、节约能源、减少污染等方面体现出来的成本节约也应该考虑在购置成本中。

(3)企业应当鼓励绿色设计、绿色生产、绿色消费的良性循环，营造有利的绿色采购供应环境，从而推动社会绿色供应链管理的发展

未来企业的竞争不再是企业与企业之间的竞争而是各企业供应链之间的竞争，因此各企业应引导开发设计人员加强内部产品绿色环保设计，采用新技术、新工艺，减少或消除有害物质的排放，将绿色采购纳入企业的采购战略决策中，同时从企业绿色设计、原材料的绿色购买、绿色生产、绿色包装、绿色物流、绿色消费及对废旧产品进行回收处理，从而实现整个供应链绿色采购的目的。

(4)建立绿色采购规范并进行有效的评估

各制造企业应该建立企业环境管理系统，制定企业绿色采购方针和政策，企业采购部或供应链管理部门应就企业的绿色采购制定详细的绿色采购操作手册，为企业绿色供应商的选择和评鉴、企业绿色采购的实施及绩效评估、绿色采购的发展及提高等提供参考。

4 结 论

我国制造企业的绿色采购已经取得了一定的成绩，但我们要清楚地意识到我们还存在不少的问题并与发达国家还有很大的差距;我国制造企业应建立完善的绿色采购机制;加强与国内外绿色采购做得较好的企业在经验、 信息和专业知识等方面的交流与合作，将企业绿色采购和绿色生产转变成企业的绿色竞争力，为我国的绿色采购的推广和提高做出贡献。

参考资料:

[1]刘唯真，孙勇.中国供应商如何应对绿色采购[J].国际市场，2007(2): 19-20.