费用预算论文精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇费用预算论文范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

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[关键词]合同;道桥工程费;控制

一、熟悉合同

合同文件包括合同协议书,中标通知书,投标书问题澄清,投标文件,合同专用条款,合同通用条款,招标文件、补遗书、标前会会议纪要及问题答复,技术规范,图纸,已报价的工程量清单,组成合同的其他文件。监理工程师在工作之前就应该熟悉合同,并做到:

1.熟悉合同专用条款、通用条款、投标书问题澄清记录、标前会议纪要等,明确业主及承包商各自的义务、责任及风险,制定出确认补偿事件的程序、具体要求及对这类事件的支付。

2.明确从投资的角度履行合同应该做的全部事前工作,如测量新路面的原始地面标高,清点新路范围内的树木及电线杆的数量等等。

3.对合同中自相矛盾之处要能及时发现。如在本合同中,技术规范要求支座钢板包含在支座中计量,而工程量清单中却要求支座钢板单独计量这种重复计量情况必须加以澄清。

4.明确新增单价的计量原则。在审核本工程的新增单价时,我们的依据是:(1)合同标书问题要澄清(承包商承诺按相应章节项目单价及报价下浮率下浮)。(2)合同专用条款(按定额计算)。(3)合同的工程量清单(税金单独计量)。

5.熟悉招标文件中技术规范部分,明确各分部工程的计量项目及每一项工程量的计量方法。如依据招标文件中规定,支座垫石应包括在支座计量中,显然承包商把它作为新增项目重新报价,这是不符合合同条款的。又如,承包商在进度付款申请中,排水管的工程量以检查井之间的距离计算,而文件中明确说明检查井内侧墙面之间的距离计算,即其工程量应扣除检查井的内径长度。再如:承台挖方工程量的计量,文件规定按原地面标高不放坡垂直挖到承台底计算长方体,而承包商则按设计后路面标高放坡挖到承台底计量台体工程量,显然这又是不符合合同规定。

二、谨慎地审批施工组织设计及施工计划

可以说,承包商是依据审批的施工组织设计及施工计划来安排施工并据此取得其合同价款的。如果监理工程师同意其这样施工,则在按此种施工组织设计及施工计划进行的施工过程中,就要求业主能及时履行义务,否则就会引起承包商的索赔。如承包商在安排工期时前紧后松,考虑到业主可能不能及时解决拆迁问题,承包商可能提出索赔工期并为保证工期而提出后序工作的赶工费。所以我们在审批时指出应采用合理工期,并尽可能先把应做的工作完成好,同时依据关键线路及合理工期,倒排工期以确定业主应履行义务的期限,并说明承包商可能提出的所有索赔。又如施工单位在组织桩基施工时,看到桩基位置上有大量拆迁问题没有解决,因而不管桩的长短,一律采用重锤桩机(合同以桩长计算综合单价),且在施工组织计中写明是用两台桩机按桩号顺序施工。监理如果同意这个施工组织设计及计划安排,则在以后工作中必然引起承包商对如下几个问题的索赔:因不可能按顺序施工而发生机械场内不合理的二次运输,最后不得不多进桩机来加快进度,从而产生“不合理”的桩机进出场费,桩机一多管理费又增加;因电表负荷增大而产生电表增容费;因泥浆池的使用率低而使其制作费提高;因拆迁而产生的施工机械停工损耗费,及考虑到此综合单价可能还会因为工程量变更过大(超过15%),而引起单价调整,等等。据此,我们从保证安全施工的前提下,提出20米以下的桩可改用人工挖孔。这样就防止钻孔桩因地质复杂而使桩抗渗较大浪费混凝土及机械施工成本过高的缺点,这既不损害承包商的利益,却维护了业主的利益,为国家节约了一大笔物质财富。通过成本分析,就此一项即为业主节约50多万元,节约混凝土400多立方。

三、优化方案

优化方案如同向海绵取水,只要去挤总是有会有的。如在本工程中,我们监理了几个标段,其中有的标段有多余土方,有的标段又要向外取土,觉察到此点后,我们向业主建议由监理把握,让该路上的土方能自我消化;又如依据原设计要求打掉一段旧渠箱改做新渠箱,后来我们在现场发现,旧渠箱没有受到什么破坏,外观良好,且能满足使用要求,我们建议进行质量论证,后来设计变更成为接顺旧渠箱。

四、完善图纸

提供完善的图纸是业主的责任,可实际上常出现图纸不完善的情况,对于不完善的图纸发现越早,业主损失越小。就拿我们监理的这座高架来说,它中间三跨仅是纵向箱梁设计有85米的预应力,其翼板(并无预应力存在)与普通箱梁翼板形状尺寸无差别,可在图纸会审时我们发现其钢筋用量却相差四倍,在我们提出后,设计人员及时做出变更。如果钢筋已全部安装之后发现,则业主无疑要为它所提供的这种图纸付出代价。同样在这座桥中,原设计中桥引道的排水没有接入道路排水,幸好在路面施工前我们把问题提出。

五、掌握好进度、质量、投资的最佳切合点

在保证总工期的条件下,我们尽力为关键线路上的每一道工序提供合理工期,并提醒业主对拆迁付款等事项及时履行义务。若业主有片面要求,我们就站在专家的角度提出意见。如有一次,业主强调赶工期,而要求先通半幅路面,可是这半幅路面存在较多地下拆迁问题,若做临时路面,将引起大量浪费,而且此时又是雨季,要不影响质量,必然要增加大量的投资。这时我们把可能造成的浪费用向业主反映,业主经过权衡,最后还是决定取消先通半副路的要求。

六、补偿事件要计量准确

补偿事件发生后,计量易产生偏差。为了使计量准确合理,我们尽可能用具体的原始尺寸,如长、宽、高,避免使用面积、体积等模糊数据,并要求附上形象直观的大样图。在情况允许时要求业主参与,一起确定工程量,力争做到公开透明。在可能条件下,还采用事后抽检,如土方换填后,抽一两点下挖,以复核其换填深度。

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人力资源费用是指企业在一个生产经营周期（一般为一年）内，人力资源全部管理活动各项费用的支出，包括在取得、开发、使用、离职所支出的各项成本费用的综合。预算是指企业进行成本控制的方法和手段，完善的预算体现了企业的基本方略和总目标，使企业的一切资本运作都置于理性控制之下。预算只是提前地去进行预想的设定，只有进行了控制才能使得预算更加高效的执行和管理。总地来说，对人力资源费用进行预算与控制管理有以下意义。

首先，影响着企业人力资源管理体制逐步完善，这种完善将有助于企业进一步强化科学的管理制度，以获得人力资源的最大效益，从而达到提高整个企业总体经济利益的目的，直接关系着企业在现代市场经济制度下的发展方向问题。其次，可以让管理者直观地了解人力资源管理活动的成本、人力资本的投资情况以及这些成本和投资对企业的贡献大小，为决策者提供人力资源费用信息。再次，企业进行人力资源费用管理可以区分不同的费用，提供该部分信息，可以促进人力资源成本费用的尽快应用，从而有利于企业正确反映其真实的财务状况和经营成果，提高企业财务信息的真实性、有用性。最后，通过对人力资源费用的预测、决策、预算和控制等管理，可以降低人力资源成本，有利于合理利用人力资源，做到“物尽其用，人尽其才”，这也符合企业“低成本”的战略目标。

二、我国企业人力资源费用预算与控制的现状

1.对人力资源费用预算与控制的意识滞后。人力资源管理与人力资源费用管理之间存在必然的联系，它们是相辅相成的，缺一不可的。但是在日常的企业管理中经常会忽视对人力资源费用的管理，长期以来，企业管理者对人力资源费用管理在观念上存在障碍，对其管理认识不够，思维的重点更多地是放在物耗成本的管理。

2.人力资源费用管理方法不完善。我国目前建立的人力资源费用预算与控制管理体系都不够科学和完善，存在很多有待改进的方面。例如我国的人力资源都是作为公司的一个独立部门单独对员工进行考核、招聘、培养而存在的，但是这种培养和考核往往带有一定的主观性，没有与这个员工所处的特定职位相结合，缺乏特性，容易产生偏差。而且培训和考核方面存在的缺陷更容易带给员工错觉，比如自身不受重视，待遇不公平等等，这些都将导致人员工作积极性的下降甚至人才的流失，降低人力资源费用的效益。

3.人力资源费用投入与产出不成比例。由于人力资源费用在核算上比较困难，有的费用无法量化，核算方法不健全，所以对人力资源费用的产出意识不强。人力资源由于其独特的性质，其核算方法不能与“物”的方法一致，如果用“物”的核算方法去核算“人”，可想而知其效果是不理想的。同时，在企业的日常管理中，对人力资源管理缺乏重视，更谈不上对人力资源费用进行管理。有的企业只对工资保险进行核算，其他项目都是空白，这样就导致人力资源总费用很难核算与控制。

4.缺乏人力资源费用预算与控制管理。人力资源费用预算与控制能够帮助企业更好的管理人力资源费用，但是我国大多数企业在人力资源费用上很少做预算与控制。首先体现在，即便是有的企业对费用进行管理，也可能只是薪酬这方面。其次，目前企业对人力资源更多地是关注本身的规划以及使用过程的管理，对人力资源费用的控制意识不强，致使人力资源费用居高不下。

5.缺乏人力资源费用考核体系。费用考核的作用主要是为了企业达成目标、挖掘企业管理中存在的问题，对相应的责任人采取奖惩措施并进行利益分配，实现企业与员工的共同成长。但是目前大多数企业把精力都放在绩效考核上，缺乏对人力资源费用考核的关注，另外企业管理者对人力资源部门的人力资源费用考核的认识不足以及不支持，更谈不上制定相关人力资源费用考核制度，建立人力资源费用考核体系。

三、完善人力资源费用预算与控制的建议

1.强化人力资源费用预算与控制管理意识。首先，要加大宣传人力资源费用管理的重大意义，让广大员工明确人力资源要计费用还不是一般意义上的少花钱，多办事，而是在人力资源管理的各个环节上，都要用高水平的管理即人事相宜，结构合理，最大限度地调动员工的积极性。其次，为强化管理员工的责任意识，可将人力资源费用管理纳入各部门经理的工作说明书中，以强化其人力资源成本意识，并在公司逐渐形成人力资源费用预算与控制的文化，使相应的价值观念得到强化。

2.强化人力资源管理部门的功能，使其成为人力资源费用的责任中心。企业要从整体上有效控制人力资源费用，提高人力资本的投资效益，一方面要强化人力资源管理部门的功能，把人力资源开发落实在成本管理之中，做好人力资源费用的规划，使之与企业的发展战略相适应；另一方面应使人力资源管理部门成为一个责任中心，把其为企业各职能部门及各生产单位提供的人力资源的贡献情况与各项人力资源费用的发生情况相配比，来考察人力资源管理部门的业绩情况。

3.构建人力资源费用指标体系。企业在对人力资源费用进行预算与控制时，应根据本年度的生产和销售计划，结合上年度人力资源费用总额支出情况、劳动生产率提高比例、新产品开发与生产的难易程度、同行业工资水平、人力资源供求状况及人员的增减变化等因素，预测全年的工资支出、招聘费用、培训费用、继续教育费用、劳动保护费用、保险及福利费用支出等，预测整个人力资源费用占总费用比例，在今后人力资源费用支出过程中做到心中有数。

4.推行由上而下的人力资源费用预算制度。为了能增强人力资源费用支出的预见性，避免或减少人力资源费用支出的随意性和盲目性，强化对人力资源费用支出的有效监管。首先，必须建立由人力资源预算编制、执行、调整与考评四位一体的管理制度。其次，应根据企业总体发展战略制定企业总体人力资源发展规划，由企业领导层提出人力资源费用总预算。再次，由于人力资源费用贯穿整个企业部门，应将预算工作任务分解到各业务部门，各业务部门对本部门人力资源的取得、开发、使用和离职费用进行基础测算，提高预算的客观性和合理性。

5.建立人力资源费用控制制度。建立人力资源费用控制制度以加强企业的人力资源费用事前、事中和事后三个阶段的控制。首先，人力资源费用的事前控制是在企业中建立一套成本预警系统，通过费用预测和决策来确定目标成本，然后指定工资费用限额。企业内的各个部门按照该计划组织生产，实现人力资源费用的有效控制。其次，人力资源费用的事中控制是指在人力资源费用形成的过程中，要及时、持续地将控制标准与实际发生的费用进行比较。当发生偏差时要预测发展的趋势，并采取相应措施，把差异控制在被允许的范围之内。最后，人力资源费用的事后控制是指生产发生之后将实际人力资源成本与目标成本进行比较和分析，找出其中存在的差异，并对以后的工作起到指导作用。

6.建立人力资源费用考核制度。进行费用执行情况的分析和反馈，并依此评价和追究责任，就要建立人力资源费用考核制度。首先，规定好考核标准与执行程序，包括考核的指标、目标尺度的唯一解释方法、人力资源费用在核算时是否划分资产性支出与收益性支出、采用的人力资源费用预算标准以及与人力资源挂钩的业绩报告内容、时间、详细程度等。其次，建立相应的奖惩制度，对于业绩与考核间的惩罚关系要做出明确规定，让员工及管理者了解业绩的好坏与奖惩关系，促使考核系统长期运行。

参考文献

[1]《新编预算会计》编写组.新编预算会计.北京：经济科学出版社，2004：35-36

[2]娄玲玲.企业人力资源成本管理战略研究.贵州财经大学硕士学位论文，2012：19

[3]赵凤敏.关注人力资源成本管理.中国青年政治学院学报，2005（2）：120-124.

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【摘要】预算管理是高等学校财务管理的一个重要组成部分，是高等院校进行各项财务活动的前提和依据。本文分析了当前高校财务预算中的突出问题，并提出了解决对策，以保证高校资金的合理使用。

【关键词】预算管理；问题；对策

随着高校经济体制改革的不断发展，预算管理已成为高校财务管理的核心。加强预算管理，是为了最大限度地节约资金，科学地细化预算编制，提高预算管理水平和资金使用效益。当前，在高校财务预算中存在较多问题，希望高校对此引起重视。

一、高校预算管理中存在的主要问题

（一）预算管理意识淡薄，预算制度未能得到应有重视

由于历史原因形成学校长期缺乏自主性,对学校事业计划缺乏长期规划，导致学校在预算时缺乏长远性，科学性和连续性。高校预算一般是编制一年执行一年，预算的主要任务是保证学校年度内的正常运行。目前，有的学校尚未真正建立健全财务预算管理制度，有的学校没把财务预算制度作为组织财务经营活动的法定依据。有章不循、随意更改的现象比较普遍，使预算成为摆设。不少学校制定了财务目标，也制定了一些相关的财务预算，这些财务预算表面上也表现出一定的先进性，但由于学校管理基础差，所编制的预算从一开始就缺乏生命力，难以据此对各项费用、支出加以有效控制，造成财务目标与财务预算的严重脱节。

（二）预算管理虚，资金管理散

在高校预算管理中，缺乏完整的预算控制系统，难以令高校的预算管理部门对由于预算执行过程受到各种主客观因素的影响造成的变化进行快速反应。一些高校尚未建立健全预算管理制度，有的虽然有了预算管理制度却有章不循，随意更改，预算形同虚设。资金的收支缺乏统一的筹划和控制，资金使用混乱、资金的流向与控制脱节，资金体外循环严重，事前监督，事中控制不力，事后审计监督因受多种因素影响效果不佳。不具备高校预算是大收大支的全额预算的特征，既无法反映预算资金全貌，也不利于考核预算资金执行情况。

（三）预算编制有一定的随意性和盲目性

一些高校在编制支出预算时，缺乏量化分析和科学论证，没能真正做到以收定支。一些高校编制公用经费预算，依然沿用“基数+增长”的粗线条估算方法，预算项目安排与会计科目缺乏合理的接口，不符合财政部门的预算编制要求。预算项目立项的完整性及部分项目预算金额确定的科学性，有待进一步提高。一些高校在预算下达后，没能实施监控、跟踪管理和指标考核。对下属各学院(部门)的预算执行情况和问题，财政部门心中无数。一些高校所属学院(部门)的负责人，盲目地使用资金，有钱用完再说，使预算执行偏离计划的轨道。部分预算项目直接或变相改变用途和使用方向。有些学校为达到上级部门对某些经费在金额上的要求，将部分不应该在该项目中列支的费用列支。由于财政收支矛盾突出，部门预算的编制和审定过程复杂，高校预算一般在上年决算完成后才开始编制，通常到当年的3、4月份才能下达，少数高校的预算到5月份才正式出台，形成一段时间的“预算真空”，这在一定程度上影响了年度预算的正常执行。

（四）缺乏完整的预算控制网络

从学校实际情况看，缺乏一个完整的财务预算控制网络，往往是费用预算控制较好，而收入预算执行情况较差；费用预算控制较好，而固定资产购置预算、资金预算控制较差，这种不健全的财务预算体系往往顾此失彼，难以发挥综合的整体效应。预算资金管理不规范。从学校预算资金的运行看，预算资金的收支缺乏统一的筹划和控制、随意性大，使用混乱、挪用资金从事长期投资的现象屡有发生，从而导致现金流量不平衡，支付能力不足，特别在上半年，很多学校实际上靠借新还旧来维持学校的正常运转。

二、加强高校预算管理的对策

（一）加强组织领导，重视预算管理

对于年度预算的编制，高校要组织学习财政部门、教育部门等有关部门预算的文件精神和要求。为了做好部门预算工作，学校应组织召开校内各单位和部门主要负责人和财会人员参加的部门预算工作会议，组织学习有关文件，并对做好学校预算工作进行动员部署，提出明确的工作任务和编制的具体要求。学校财务处更应把预算工作作为重中之重来抓，积极对参加具体预算工作的人员进行培训，建章立制，统一认识，统一口径，统一做法，确保预算的质量，实现高校预算的制度化管理。根据现阶段的实际，建立健全校(部门)二级预算管理体制。通过制定高校内部预算管理等制度，强化预算的严肃性，同时要明确预算的收支范围、编制程序、编制原则和方法，预算执行和调整的具体规定，明确学校与下属学院(部门)各自在预算编制和执行中的职责和权限。

（二）改进预算编制方法，实行零基预算

零基预算是以零为基础编制计划和预算的方法。在编制成本费用预算时不考虑以往会计期间所发生的费用项目或费用数额，所有的预算支出以零做为出发点，一切从实际需要与可能出发，逐项审议预算期内各项费用的内容及其开支标准是否合理，在综合平衡的基础上编制费用预算。这种预算方法，有利于提高高校资金的使用效益和限制资金支出的随意性。在具体执行过程中，将学校所有活动都看作重新开始，然后根据高校的总体目标，审查每项活动对实现总体目标的意义和效果，在“费用——效益”分析的基础上，排出各项管理活动的先后次序。资金和其他资源的分配，按照已认定的先后次序来排列，按照预算年度所有因素和事项的轻重缓急来测算每一单位部门的支出需求，将预算编制到具体项目。对赤字项目则建立滚动项目库，按重要性排序，视财力按顺序分步专项落实整个预算编制过程。根据高校的总体目标和分解的部门目标经过自上而下和自下而上的多次反复沟通，形成预算初稿，经学校审核批准，形成正式预算，逐级下达给各部门执行。

（三）强化预算执行管理，严格控制经费支出

第一，严格审批权限。学校各单位的经费审批，必须在年度财务预算或财务收支计划数额以内使用，特殊情况下的超计划经费应按照规定先申请调整预算，经批准后按规定执行。各经费申请单位负责人对申请经济业务的合法性负责，按规定权限审定签发经费申请的校级领导必须检查所处理业务的合法性与真实性，并对其合理性、完整性及用款进度负责；财务部门的审批依据是原始凭证和资金运筹情况，并对所发生的经济业务的合法性、资金运作以及原始凭证的合理性负责。

第二，充分调动二级单位理财的积极性，实行“经费本”控制管理。实行计算机跟踪监控，采取“经费本”控制是实现学校财务预算管理，调动二级单位自觉理财的积极性。“经费本”办法即根据年初批准的各部门各项目的预算实行电算化管理，对各部门用款实施监控，随时向各院系处领导提供经费使用结余情况，使他们做到心中有数。财务人员要做到无经费本或经费本上余额不足不予办理，严格按照经费本规定的项目、内容、范围审核报销。

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［关键词］企业财务财务控制财务管理

一、概述

财务是企业的心脏，财务控制对企业的生存和发展至关重要。当我国越来越多的企业开始走进国际市场并参与国际竞争时，根据企业发展战略的调整及时改善融资能力、优化财务预算、加强财务风险及控制便成为十分迫切的任务。

财务控制作为现代企业管理水平的重要标志，它是运用特定的方法、措施和程序，通过规范化的控制手段，对企业的财务活动进行控制和监督，财务控制作用在于财务控制必须以确保单位经营的效率性和效果性、资产的安全性、经济信息和财务报告的可靠性目的。

二、 财务控制

1.作用。（1）有助于实现公司经营方针和目标，他既是工作中的实时监控手段，也是评价标准；（2）保护单位各项资产的安全和完整，防止资产流失；（3）保证业务经营信息和财务会计资料的真实性和完整性。

2.内容。财务控制由财务控制环境、财务系统和控制程序三部分组成。

财务控制环境指建立或实施财务控制的各种因素。主要因素为管理单位和相关人员对财务控制的态度、认识和行为。包括单位组织结构、管理者的经营思想和经营作风、影响单位业务的各种外部关系等。

财务系统指单位建立的会计核算和会计监督的方法和程序。有效的财务系统应当做到：确认并记录所有真实的经济业务，及时并充分详细地描述经济业务，在财务会计报告中反映经济业务、披露会计信息等。

控制程序指管理者所制定的财务控制方法和程序。具体包括：经济业务和经济活动批准权；明确人员的职责分工，有效防止舞弊；凭证和帐单的设置和使用，准确通过会计帐簿反映经济业务；管好用好财产物资；对已登记的业务及其计价要进行复核等。

三、财务控制的主要方式

1.费用控制。费用开支是一个公司经营所必需的开支，费用是把双刃剑。控制费用就要严格执行授权批准制度，要以单位内部部门或职员处理经济业务的权限控制。授权批准首先要明确一般授权与特定授权的界限和责任；其次，要明确每类经济业务的授权批准程序；再次，要建立必要的检查制度，以保证经授权后所处理的经济业务的工作质量，有了良好的授权批准制度才能从源头上控制费用的开支。

2.预算控制。预算控制是财务控制的一个重要方面。包括筹资、融资、采购、生产、销售、投资、管理等经营活动的全过程。其基本要求是：第一，所编制预算必须体现单位的经营管理目标，并明确责任。第二，预算在执行中，应当允许经过授权批准对预算进行调整，以便预算更加切合实际。第三，应当及时或定期反馈预算的执行情况。从目前预算管理的执行来看，预算管理分为两个层次：第一个层次是简单的费用预算管理，作为一个有效的工具来实现费用控制，是初级境界，在相对成熟的企业中执行效果还是不错的。第二个层次是全面预算管理，作为一个战略管理工具来实现企业发展战略目标。公司的全面预算管理是一个系统工程，非一朝一夕可以成就，是一个逐年推行逐年完善改进的过程。

3. 实物资产控制。实物资产控制主要包括限制接近控制和定期清查控制两种。存货是企业重要资产，本来存货就存在自我膨胀、不断贬值和消耗企业的资源，占用企业的资金，降低企业的资金的周转率三个特性。一个企业来说，最核心的就是现金流，一旦资金周转不灵往往直接威胁到企业的生存。资产多为投资期限长，风险较大并且占用大量的资源，实物的控制也存在一些漏洞，必须加强控制。

4.成本控制。粗放型成本控制是从原材料采购到产品的最终售出进行控制的方法。具体包括原材料采购成本控制、材料使用成本控制和产品销售成本控制三个方面；集约型成本控制一是通过改善生产技术来降低成本，二是通过产品工艺的改善来降低成本。公司应实施资金的统一调度管理降低资金的使用成本 在企业内部推行资金统一管理，统一调度，统一借贷的统调统筹和资金有偿占用制度。

5.风险控制。风险控制就是尽可能地防止和避免出现不利于企业经营目标实现的各种风险。其中经营风险和财务风险显得极为重要。企业在进行各种决策时，必须尽力规避这两种风险。管理财务风险必须塑造从治理层、管理层到全体员工都重视财务管理的内部环境，持续评估影响财务预算目标实现的风险，针对既定的风险应对措施设计和实施控制活动。财务风险不仅应该强调针对突出或异常问题的专门监督，更应强调持续监督。企业有必要引进适合自身情况的数据处理和资源计划系统提高信息处理和沟通的效率从而降低风险。

6.审计控制。审计控制主要是指内部审计，它是对会计的控制和再监督。内部审计是在一个组织内部对各种经营活动与控制系统的独立评价，以确定既定政策的程序是否贯彻，建立的标准是否有利于资源的合理利用，以及单位的目标是否达到。内部审计的内容一般包括内部财务审计和内部经营管理审计。内部审计对会计资料的监督、审查，不仅是财务控制的有效手段，也是保证会计资料真实、完整的重要措施。第二也应加强外部审计工作，外部审计可以弥补企业内审中存在的风险和不足，从审计中改善管理，特别是内审的中存在的问题及局限。

参考文献：

[1] 邓秀兰: 强化企业财务预算管理和控制问题的探讨[J].刊物名称《中国论文下载中心》，06-10-16年，卷（期）：引用起止页码

[2] 荣刚: 强化财务管理与控制增强企业核心竞争力[J].刊物名称《论文天下》，2007-11-22年，卷（期）：引用起止页码

[3] 丁元纯: 加强财务风险管理健全财务风险防范机制. 对外经贸财会.2006年02期

[4]企业财务控制的七大方式[J].刊物名称《牛津管理评论》，2008-03-31年，卷（期）：引用起止页码1-2页

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论文摘要：企业要想发展壮大，市场营销和财务管理首先应协同合作、和谐统一，市场营销与财务管理因最终目标的一致而具有一致性；在企业正常运营期间市场营销与财务管理更是相互依赖、相互影响，两者都应站在达成企业整体战略目标的高度，谋求为市场营销的财务管理，为更好的实现财务管理的市场营销。

一、财务管理行为对市场营销的影响

（一）市场营销是企业赖以生存的必要手段，而企业生存又要以有良好的财务管理为基础来支撑。（二）企业存续期间，只有良好有序的财务管理行为才能让企业有足够的资金链条和实物链条，才能保证企业各种市场营销手段得以执行，也为企业发展提供支持和保障。（三）通过科学的财务管理行为，可避免盲目的、财税风险较大的市场营销行为，使企业利益最大化得以保证。

二、做好市场营销环节的财务管理工作

（一）各项制度的建立健全

组织机构、职责分工、业务流程、信息传递反馈流程等各项制度应制定完善，尤其应注重市场营销部门与财务管理部门的职责分工应便于两部门的沟通交流，在兼顾各自部门使命的同时，更应加强互相协作的要求及为便于对方部门的工作而对本部门的工作质量的要求，如财务管理部门应对市场营销手段的财务风险、税务风险进行分析并提出完善建议，而市场营销部门应对财务管理行为制约销售发展提出合理化建议；建立健全两部门例会制度等。只有这样，两部门才能在即严格执行各项规章制度的同时，又协同和完善对方部门的工作。

（二）企业领导层的重视

任何一项制度的顺利实施，都要有管理层足够的重视才能大力推进并得以常态化执行，各管理层人员不应片面重视销售工作而忽视财务管理工作，也不能一味强调财务管理工作制约销售行为的发展。管理层人员应站在企业利益最大化的高度，以企业战略目标和市场需求为导向，辩证地利用好两部门的信息资源，使两部门协同发展，为企业决策做出应有的贡献。

（三）财务分析

1.针对不同营销方案的比选，财务风险及税务风险分析，参与决定市场营销方案的优化和决策。2.对待执行的营销方案做较全面的销售预算，为企业购买、生产、销售等经营活动提供决策建议，销售预算的编制必须科学、合理。既要关注销售预测，还要避免过高风险。 财务人员在编制销售预算时要考虑多个因素，现阶段销售预算可包括以下方面：销售净额预算、销售成本预算、销售毛利预算、营业费用预算、应收账款回收预算、存货预算等。3.依据所记录的实际销售数据，进行预算与实际的差异分析，找出偏差的原因，采取措施纠偏，或者通过改变销售预算来对营销进行有效管理。

总之，财务分析贯穿于整个销售行为，要不断的记录、分析、改进，纠偏，这样才能指导市场营销行为，使企业在前进中不断扬长避短，丰富营销经验。

（四）销售过程的财务管理

1.财务核算：针对销售业务首先应建立清晰的业务流程，只有这样，才能据以制定票据传递流程，实物传递流程、货币回收流程和财务核算流程。销售过程的财务核算应适应销售行为，并对销售行为加以规范和监督，最终达到服务于销售，服务于企业战略目标。

2.库存管理：首先，伴随着销售过程的财务核算，应定期进行产品账面财务信息与库存实际信息的核对盘点工作，以做到账实相符，使财务信息能真实地反映实际销售情况及库存情况。其次，要按时对库存状况做库存分析，为管理层的决策提供依据。财务人员的工作主要是：在保证企业生产、经营需求的前提下，使库存量经常保持在合理的水平上；掌握库存量动态、适时、适量提出订货，避免超储或缺货；减少库存空间占用，降低库存总费用；控制库存资金占用，加速资金周转等。

3.费用控制：采购部门、销售部门、财务部门的岗位应合理设置及其职责权限应合理划分，坚持不相容职务相互分享，确保权责分明、相互制约、相互监督。并随着单位内部环境外部环境的变化，不断修订不断完善，以始终保证内部会计控制的适应力和活力。财务人员要严格遵守内部控制制度，从经费来源和使用的源头上进行监督把控，对采购成本及营销费用的控制，应遵循授权、批准、经办、核算分离的原则，杜绝越权行事的现象。如遇大额支付，应执行领导集体会签制。

采购成本的控制可采用集中采购、联合采购、招标采购等方法，并尽量通过相关合同条款达到延后付款或降低先付货款的比例，较多采用对方提供的商业信用等方法来达到控制总成本的目的。

营销费用的直接管理者应该是销售部门的管理者，但是他只是负责按预算计划执行，包括其中机动部分的执行，财务管理部门应将营销费用按类别、作用、可确定的项目（包括经常性项目）进行细分，留有机动余地，并与业绩挂钩。预算总体以及其中的大项目应当由总经理审批，财务管理部门对费用作总体审核后备案，作为拨付资金或报销依据。公司的财务管理部门应当对业绩与营销费用的配比情况、预算执行情况和营销投入的效益性进行检查分析，以提高营销费用使用的效益。

（五）风险控制

1.客户信用：在新客户关系确立之前，企业首先要对产品进行市场调研，然后才能针对市场需求建立相应的客户关系，进而搞好销售风险控制。市场调研的目的主要是寻找产品需求量大、综合风险因素较小的客户。这时，财务管理人员的工作应该是尽可能的记录并分析客户的相关财务信息，以确定对方的信用，从而为是否确立长期客户关系提供决策依据。

2.应收账款管理：企业在市场中经营发展，必然会发生应收账款。销售企业要做的是尽量减少应收账款的发生和坏账损失的出现。此时财务人员要做的工作有：充分利用客户信用档案，积极分析、科学确定赊销对象；分类别、赊销期等及时登记发出商品电子台账，对到期的赊销合同及时通知相关销售人员提醒客户，对逾期未收回的款项，及时提出坏账申请报告，对已确认的坏账损失，做出相应账务处理等。

参考文献

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论文摘要：2011年是电力企业启动“十二五”发展规划的第一年，随着“三集五大”管理体系的全面建成，电力企业的全面预算管理起到越来越重要的作用。通过分析当前电力企业全面预算管理的现状以及显露出来的问题，提出了下一步的工作思路和目标。

论文关键词：全面预算；电力企业；管理

电力企业全面预算涉及生产经营的各个方面，包括财务、物流、基建、营销等各个业务部门。通过全面预算管理，有效地汇集电力企业内部各项经济资源，将企业的决策目标及其资源配置规划予以量化，在电力企业内科学地管理和有效地执行，进一步建立起包括预算编制、执行、分析、考核在内的完整全面的预算管理体系。电力企业要紧紧围绕“一强三优”发展战略目标，以价值创造为导向，充分发挥全面预算的资源调控和引领作用，增强预算安排的科学性和主动性。通过预算安排，明确资源配置的方向和重点，保持电力企业经营业绩和财务状况稳健，为企业发展提供有力的财务支撑。

一、电力企业全面预算管理的现状

1.全面预算管理中存在“重编制、轻执行”的情况

预算编制部门编制人员和具体业务办理人员往往不是同一人，办理业务的人员不知预算，不了解预算执行过程中需注意的问题，不了解如何顺利执行预算。

2.全面预算管理流程需进一步优化整合

全面预算中的财务预算与业务预算及综合计划之间的关系没有协调一致，各预算体系侧重点不同，重复编制现象很常见。此外跨专业、跨部门的预算流程还存在诸多瓶颈，营销部门、工程管理部门、生产经营管理部门在预算编制和执行控制中的支持度、参与度需进一步提高。

3.月度现金流量预算编制需进一步加强和提升

参与编制月度现金流量预算的业务部门在填报时随意性较大，数据准确度不够高，各月之间的衔接不是很紧密。上月编制的预算执行情况不参考、不分析，业务部门信息准确性、及时性、规范性不足。月度预算与融资计划的衔接不够紧密。

4.全面的预算管理体系要与各业务部门的信息平台进一步融合

财务管控预算管理系统还不能自动导入营销部门、工程部门、综合计划部门的预算系统的数据，预算标准尚未协调，同一个预算项目在各系统中存在不同的名称。

二、进一步强化电力企业全面预算管理工作的对策

1.加强业务预算编制，深化预算控制应用

业务预算是全面预算的基础，它和财务预算相互支撑、相互依赖，缺一不可。业务预算的重点是规划企业各项具体业务。电力企业的业务预算主要包括购电量预算、售电量预算、销售收入预算、购电成本预算、大修费用预算、其他运营费用预算、技改项目预算、基建项目投资预算、融资预算、零星购置预算等等。这些业务预算几乎涵盖了电力企业整个经营活动，涉及电力企业的各个职能部门和员工，也是编制预算的基础。

全面预算体系是以企业的预算目标为核心，以各项业务预算为起点，通常包括成本预算和现金流量预算。电力企业要继续完善预算控制机制，以成本预算和现金流量预算为重心，实现预算对业务流和资金流的有效控制。通过建立预算控制体系，将预算编制数据到业务系统进行控制，并及时传回各业务系统的预算执行数据，动态反映预算执行情况。加强完善年度与月度现金流量预算衔接机制，根据管理实际建立月度预算调整机制，按决策审批流程提供月度预算调整功能。通过系统建立预算执行信息定期反馈机制，加强对预算执行偏差考核，提高预算管理刚性。

2.进一步完善全面预算管理体系

电力企业要建立健全中长期规划与年度预算相结合、财务预算与业务预算相衔接的全面预算管理体系，强化预算对经济资源的统筹调控和综合平衡作用，实现预算管理导向清晰、调控有力。

组织开展预算管理理论框架研究，发挥理论对实务的指导和支撑作用，构建具有电力特色的全面预算管理体系。建立健全全面预算管理机制，优化财务部门与业务部门、全面预算与综合计划之间的管理界面和管理流程。加强财务预算对业务子预算的统筹调控和统一管理，增强业务部门预算管理意识，实现财务与业务一体化预算管理。以价值创造和经济效益为导向，突出预算对经济活动事项的统筹调控，防止预算资金切块管理，发挥全面预算的综合平衡作用。严格执行项目预算报送和下达制度，通过财务管控模块上报、下达明细项目信息，通过财务管控系统与成熟套装软件集成，实现项目预算信息的共享和有效管控。严格按照预算管理制度进行项目预算执行控制，杜绝无预算项目支出，预算项目调整必须严格履行预算管理程序。

3.采用弹性预算、滚动预算，深化动态预算管理

电力企业面临的是一个多变的社会经济环境，所以企业编制预算时所预计的指标和数据与预算期终了时的实际指标、数据往往存在较大的差异，而此种差异的产生并不是预算执行过程中产生的，不利于准确地考核预算的执行情况。因此，在预算期执行过程中采用弹性预算对原来的预算进行调整可以增加预算与实际执行结果的可比性。弹性责任预算不仅明确了各个业务部门的责任，而且提供了多种环境下的预算，方便明确差异的责任，有利于各个业务部门或责任人把预算的实际执行结果控制在允许的范围内。编制弹性预算不仅能够适应不同经济活动情况的变化，扩大预算的范围，更好地发挥预算的控制作用，而且为实际结果与预算比较提供了一个动态的基础，使对实际执行情况的评价与考核建立在更加客观可比的基础上。

电力企业的生产经营活动是复杂多变的。虽然在编制全面预算时考虑到了方方面面的因素，但是市场环境的突变和国家宏观政策的变更是无法预测的。而滚动预算能帮助我们克服突变的经济环境，避免预算与实际有较大的差异。每隔一段时期就根据新的情况对以后几个月的预算进行调整和修正，并在原来的预算期末随即补充预算。实行滚动预算有助于电力企业管理层始终保持对未来一定时期的生产经营活动有全盘的规划和考量，保证企业的各项工作有序进行，有利于发货预算的指导和控制作用。

4.进一步深化月度现金流量预算管理，刚柔并济

电力企业应不断拓展月度现金流量预算管理的广度和深度，提高现金流量预算与业务管理的集成度，提升月度现金流量预算的执行准确率。实现现金流量预算责任明确、流程清晰、编制科学、执行到位。根据管理需要，在做好月度现金流量预算的基础上，细化现金流量的时间序列安排，使预算支出进度与现金支付更为对应，为科学合理实现资金移峰填谷、优化融资计划提供依据。月度现金流量预算下达后，根据支出性质和需求期间，通过财务应用系统对款项支付实行刚性或柔性控制。按支出性质划分，一般可对购电费、工资及附加、税金等支出进行刚性控制，对无具体时间约定或要求的项目进行柔性控制；按需求期间划分，可对较短周期（如周或日）的支出需求进行柔性控制，对较长周期（如旬或月）的支出需求进行刚性控制。期末通过信息系统自动统计本月（旬、周）现金流量预算的执行结果，对预算与实际完成之间的偏差进行分析、考核，不断提升预算执行的准确率。

5.进一步深化工程项目的预算管理

电力企业要对工程项目的粗放型预算加以细化。改变以工程预算（概算）来代替预算的方式，建立工程项目的年度总体预算、季度、月度分部财务预算体系；促进粗放型预算向精细型预算发展，工程项目成本费用进行分部编制，改变以往数据汇总的方式；建立实时报警、实时分析预算执行差异的预算系统差异分析体系，变事后控制为事前、事中的预算过程控制。

三、完善全面预算管理制度的几点建议

1.加强预算执行的监督和考核

电力企业的全面预算管理是为企业的战略目标服务，是企业努力的方向。全面预算一经就必须遵照执行。各业务部门要对实际执行中存在的问题和经验进行分析、总结，并与预算进行对比，及时发现实际执行情况和预算之间的差异。通过对业务预算执行情况的跟踪分析，及时掌握业务计划完成情况，帮助业务部门研究解决存在的问题，推动提高业务预算执行效率，为动态优化预算安排、调整支出结构提供基础性支持。加强预算执行过程控制，确保预算编制、上报、审批、下达、执行、调整、考核全过程运转顺畅、信息高度集成，持续提高预算的调控力、执行力和科学化、精益化水平。通过不断地总结和分析，采取必要的措施和制度，保证预算目标的实现。同时根据分析报告以及预算执行中的主客观因素，作为监督考核的依据，与企业奖惩挂钩，从而使电力企业的全面预算管理真正起到为企业、为生产经营服务的作用。

2.树立全员参与意识

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左建安 南京大学信息管理系2011级硕士研究生。江苏南京， 210093。