项目经营月度工作计划精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇项目经营月度工作计划范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

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关键词：企业管理；经济效益；综合计划；集约管理；经营计划

1实施电力企业经营计划的背景

计划管理是规范企业管理的有效手段，在企业管理中发挥着平衡、控制、协调、监督的作用。公司通过多年的探索和实践总结了一整套综合计划管理的做法，使各项工作都形成了从计划制定、执行、监督检查到评价的闭环管理。计划与财务预算和专业需求的互相统一是综合计划能否有效执行的核心问题，在企业管理中发挥着平衡、控制、协调、监督的作用。公司通过多年的探索和实践总结了一整套综合计划与财务预算和项目间衔接的做法，使计划、项目与预算间形成了编报理念一致、原则一致、口径一致、数据一致、进度协调的统一管理，充分发挥了综合计划管理应有的作用。

2内涵和主要做法

2.1内涵

2.1.1综合计划管理的理念。建设“一强三优”现代公司，离不开有效的企业管理手段，而计划管理是企业管理的重要内容。随着同业对标创一流工作的不断深入，计划管理的重要作用越来越凸显，企业的持续发展越来越需要计划管理的指导。因此综合计划管理工作应树立以下理念：一是计划的刚性管理理念；二是紧密衔接理念，从制定、执行、监督考核和总结评价四个环节环环相扣，使公司整体工作按照计划安排，有条不紊地顺利开展，确保实效；三是“重奖重罚”理念，通过严格的考核促进综合计划管理工作的提高。2.1.2综合计划管理的范围和目标。综合计划管理的范围比较广泛，涉及到生产、经营、行政各个部门和专业，从时间范围上来说，包括年度计划、季度计划、月度计划和周计划。从内容方面来说，年度计划包括全年工作目标和主要经济技术指标计划以及专业指标和工作计划，具体包括安全指标、线损指标、供电可靠率、电压合格率、成本三费等具体指标分解计划以及电网建设及技改计划、固定资产零星购置计划、安全生产工作计划、电量与线损计划、科技进步项目计划、职工教育培训计划、精神文明工作计划等多类内容。季度和月度计划包括重点工作计划、指标计划、资金开支计划、电网建设和技改计划、运维检修计划和专业管理工作计划。周计划指各部门根据月度计划制定的本部门的周工作计划。综合计划管理的目标：通过计划管理统揽全局工作，协调指导各项工作的顺利开展，合理配置人力、物力、财力等各种资源，以圆满完成各项任务目标，取得最佳经济效益，提高专业工作的规范化、精细化、标准化管理水平。

2.2综合计划管理的主要方法

在落实公司发展规划的基础上，利用综合计划平台分解每项指标和工作。公司综合计划管控实现了上一年度对下一年度的预安排、年度结合公司综合计划正式分解、季度控制关键指标计划和月度细化指标控制节点的管理模式；在层级上实现了公司总体计划控制，部门（单位）逐级落实，每个部门和岗位均落实指标计划和工作节点，同时直接穿透至县公司；在范围上涵盖了公司电网规划前期、项目建设管控、生产和营销服务、资产经营、企业文化和党群建设、班组管理、重点工作和同业对标等公司全方位的工作。

2.3主要流程说明

节点1：组织制定年度工作计划。每年10月中旬下发年度计划调研与分步提报的安排意见，明确对明年工作计划进行分步调研与提报的实施意见，提出对专业计划制定的具体要求。年度计划从调研到定稿共分部门调研、提出计划初稿、专业小组集中审查、领导小组讨论通过等四个阶段。通知中明确提出，对于凡涉及到资金的项目计划，无论是电网方面还是经营管理方面都要说明详细原因、必要性并附资金使用明细，对固定资产投资项目应同时提报项目可行性研究报告或需求说明，对大修、公共设施维修等各类生产项目，各单位在上报时都要按轻重缓急把项目分出A、B、C三类，便于领导决策和资金合理控制使用。节点2：将年度计划各项目标和工作任务进行分解，制定部门年度计划控制目标，并纳入公司统一的绩效考核。公司通过出台《预算管理实施细则》《财务收支审批制度》等规章制度，将计划管理与财务预算、资金开支管理进行有机结合，强化了计划管理在生产经营过程中的监督控制作用，使计划管理真正成为企业一切工作的主线；每年组织与各部门签订的《内部绩效责任书》，内容包括重点指标和重点工作，其中年度工作计划安排的重点指标和工作内容均纳入了责任书中，进一步维护了年度工作计划的严肃性。节点3：组织将计划分解至月度工作计划具体实施，对因内外部环境客观因素的变化，导致不能执行或需变更时间执行的工作项目计划以及未列入工作计划任务书但又必须开展且需花费资金的工作项目或虽然列入工作计划但资金不足的工作项目，组织办理变更和追加手续。节点4：组织对年度工作计划完成情况进行监督检查并提出考核意见。组织成立经济责任制考核工作小组，根据绩效考核中关于综合计划管理的考核标准，到各部门进行现场考核，重点对工作计划完成情况、材料领用、工程管理等进行检查，考核结果与工资收入挂钩，每月兑现。节点5：各部门于每年年末对本年度相关专业工作计划执行情况进行总结，提报至归口管理部门。节点6：归口管理部门汇总相关专业工作完成情况并提交。节点7：汇总年度计划完成情况，形成总的总结评价报告。节点8：领导小组对总结评价报告进行审批。节点9：将审核通过的总结评价报告予以。节点10：将有关资料整理归档。结束流程。随着时间的推移和外部条件的变化，年初下发的工作计划可能与工作实际有所偏离，为此公司设置了计划调整这一环节。每年的10月，根据上半年计划执行情况，结合内外部环境的变化，组织对年度计划进行局部调整，调整流程同年度计划制定流程基本一致。

2.4确保流程正常进行的人力资源保证

2.4.1完成工作的组织机构。综合计划管理组织机构设领导小组和专业小组。领导小组由公司总经理任组长，其他领导班子成员组成；专业小组由分管副总经理任组长，主任担任副组长，成员由计划专职和各归口部门负责人组成。2.4.2组织机构中各层次职责。第一，领导小组：审核批准计划管理有关文件和年度、月度综合计划、计划变更申请和追加资金计划申请，组织协调解决计划管理过程中遇到的问题。第二，专业小组：负责组织集中审查论证专业计划管理有关文件和年度、月度综合计划，审核计划变更申请和追加资金计划申请。第三，综合计划的牵头部门：负责制定计划管理有关文件及管理流程，汇总并初步调整平衡综合计划，组织召开计划会议，对计划管理全过程实施监督检查并做出总结评价。第四，归口部门：负责组织制定并初步审查各相关部门年度和月度综合计划，并组织实施。第五，相关部门：根据归口部门安排，结合自身所担负的职责，立足本公司实际，于规定日期前形成本部门工作计划初步意见，计划员负责上报至归口部门。2.4.3岗位设置、岗位职责及岗位人员能力说明。第一，公司总经理：批准公司年度、月度综合工作计划和部门提出的计划变更申请和追加资金计划申请。第二，分管副总经理：负责审查分管范围内归口管理部门提报的相关工作计划，审核计划变更申请和追加资金计划申请。第三，负责人：组织制定综合计划管理有关文件，及时发现并提出综合计划管理过程中的问题，针对问题提出改进建议，不断理顺综合计划管理程序。熟悉电力企业计划管理的全过程；掌握电力计划管理的理论、方法和有关法规及制度；具有丰富的企业管理经验和较强的综合协调分析判断能力及专题论述的文字表达能力。第四，各归口部门负责人：组织归口范围内的部门按照公司相关规定开展计划管理工作，及时发现并提出计划管理过程中存在的问题，与计划管理主管部门及时沟通。熟悉电力企业计划管理的全过程，具有丰富的企业管理经验，有较强的组织协调、控制能力。第五，各部门负责人：组织开展本部门计划管理工作，以计划管理指导实际工作的开展，按照公司计划管理相关规定开展工作，对因客观原因不能完成的工作计划提出变更申请，对因工作需要必须开展且花费资金的计划外工作项目提出追加申请，具有较丰富的企业管理经验和较强的组织协调、控制能力及专题论述的文字表达能力。第六，计划专职：参与制定综合计划管理有关文件，从专业管理角度提出改进建议；对其他部门在计划管理过程中遇到的问题进行指导，不断改进计划管理；按时组织制定年度、季度和月度计划，并组织对计划完成情况进行监督检查。掌握电力企业计划管理的方法和有关法规及制度，熟悉计划管理的全过程，具备较强的组织协调能力和控制能力及专题论述的文字表达能力和较强的综合分析判断能力。第七，各部门计划兼职：按照公司综合计划管理相关规定，配合部门负责人开展本部门计划管理工作，按时将相关工作计划上报至归口管理部门。熟悉本部门职责范围内的专业管理工作、有关法律法规，具备一定的文字表达能力和综合分析判断能力。2.4.4保证流程正常运行的综合计划管理的绩效考核与控制。加强综合计划管理的考核与控制是实现综合计划管理工作目标的重要手段，通过对这些工作和措施落实情况的考核与控制，有效提高综合计划管理工作的水平。

参考文献

[1]张建国，侯邦安．试论我国宏观经济调控体系构建的原则和目标模式[J]．技术经济与管理研究，2011，10（8）.

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关键词：战略落地 战略分解 莲花模式

莲花模式的由来及简介

1．为什么需要莲花模式？从战略分解所想起的……

大多数成长型企业，都会面临这样一个问题：老板在年初的战略规划会上把战略喊得很过瘾，员工听得很过瘾，但是到最后，战略没落实，企业没发展。这是为什么？这是战略分解的问题，公司战略目标是否能够完成取决于公司各部门及全体员工是否清楚公司的战略目标，取决于自己是否清楚为了目标的实现应该做什么，并努力去做。

一般来说，企业在进行战略分解的过程中，会遇到以下几方面的问题：

（1）空有战略目标，没有具体细分的目标与工作计划。

很多企业的战略都是只给目标，却没有告诉员工如何实现，其实这就是单单解决了“去哪里”的问题，至于“怎么去”的问题没有回答，不能指导具体的工作开展。

（2）工作与目标之间不存在紧密联系，工作与工作之间的联系不清晰。

目标已经确定出来，工作计划也已经罗列出来很多，但是看不到工作计划与目标之间存在什么联系，或者说工作计划与目标之间的关系并不明晰。目标归目标，计划归计划，形成两张皮。

（3）不同工作之间没有区分重要度，不知道什么是对目标产生重点影响的工作。

很多企业的部门虽然能够明确为了完成目标需要达成的工作计划，但问题是，不同工作对于目标达成的影响程度有不同，需要的资源支持也不同，如果无法明确这几项工作当中哪些是重点工作，是必须完成的工作，那么在分配资源，遇到问题需要取舍时，就无法做出正确的判断，自然无法更快更好地促进目标的达成。

（4）计划的制定又高又空，缺乏可执行性、可落地性。

在我们看到的企业现状中，存在着很多这样的例子：提升计划准确性、降低营销费用、提升公司核算能力、提升应收周转……。这种“提高……”“降低……”的语句作为目的是没有问题的，但是作为一个计划，一个需要落地的计划，它并没有回答这几个问题：如何做到这一点？由谁去做到这一点？什么时间能够完成这项工作？这项工作完成的标准是什么？如果不能够回答这几个问题，那么我们可以认为这个计划或者工作是不可执行、不可落地的。

其实，以上问题不仅仅是战略分解会存在的问题，无论何种决策的执行推进、问题的分析解决，都需要进行这几方面意识的强化：以终为始的目标意识、可落地可执行的计划制定意识、80/20的重要度区分意识，而莲花模式正是这样的一个思维决策工具，它能够帮助大家迅速回答几个问题：

我们的目标与最终目标之间有什么关系？

目标制定过后，需要什么计划、工作、支撑？

计划与工作的制定需要细化到何种程度方可被下属具体执行落地？

众多计划当中，哪些是重点？哪些是非重点？哪些需要重点资源支持？

如何才能够及时监控计划的执行情况？

2．什么是莲花模式？

图1 莲花模式

莲花模式，本质上是一种思维工具，具体应用分为莲花图与莲花工作计划两个方面，见图1。莲花图用于在目标确定之后，通过逻辑、分类对行动策略进行分解；工作计划则用于对每项工作进行时间维度、负责人维度的全方位描述，从而确保该项行动可回顾、可执行、可落地。这种工具的作用不仅仅局限于战略分解，还用于计划工作的方方面面，比如季度及月度的目标管理、部门及岗位职责梳理、重点问题的分析与诊断、营运流程的制定、管理习惯及共同目标的形成、重大活动的组织、干部及人力资源的评价等。

莲花图的绘制立足于两个核心基点：第一，核心问题或者关键对策有没有找到？第二，找到之后，影响核心问题或关键对策的逻辑是什么？影响要素有哪些？通过确定核心问题或关键对策，通过逻辑的分解，直到每个问题点或操作点都能够制定填写5W2H的莲花工作计划表（即明确为什么要这么做、做什么工作、谁来完成、什么时间完成、在哪里完成、如何完成、做到什么程度），最终使计划可控制、可执行、可跟踪、可考核。

3．莲花模式的两个基点与两种形式。

下面来深入分析莲花模式这个工具，上面曾经提到，莲花图的绘制有两个核心基点：莲花的内核（核心问题或关键对策），莲花内核与莲花瓣之间的联系（逻辑关系）。

首先来看第一个基点：内核。从莲花图的使用用途来看，莲花的内核可以分为两种类型：对策型与原因型，见图2。对策型莲花图对应的是回答“如何提高/改善/降低……”，原因型对应的是回答“为什么会产生……”。

图2 原因型莲花图及对策型莲花图

原因型莲花图的形成，需要小组成员根据已经产生的或者预计产生的核心问题进行讨论，把造成这一结果的原因详细地一一分析，直到找到能够直接采取纠正措施的具体原因，分析过程方可停止。

对策型莲花图的形成，则需要小组成员根据将要采取的核心对策进行讨论，把能够支撑这一改进对策的做法详细地一一分析，直到该对策能够以5W2H进行描述，分析过程方可停止。

第二个基点为莲花内核与莲花瓣之间的联系（逻辑关系）。由于导致核心问题或关键对策的影响因素包括很多方面，而要能够完全、准确地分析一个问题，必须做到关键要素的不重叠、不遗漏。因此，在将核心问题或关键对策分解为不同影响要素的时候，必须确保分解过后的要素符合以下要求：

（1）各要素之间相互独立，不同要素之间不存在重叠的部分。

（2）所有要素完全穷尽，不存在任何影响核心问题或关键对策的要素没有被我们分析进去与遗漏的情况。

莲花模式在企业的应用实例

下面以莲花模型在国内某著名陶瓷企业应用的实例，来说明莲花模式在重点问题分析及解决、战略分解及经营计划制定上是如何操作的。

1．重点问题分析及解决。

第一个实例是关于如何使用莲花模式来进行重点问题的分析解决的。首先需要明确的是，一个问题的分析及解决可以细分为七步，分别是：问题界定、问题分解、突破障碍、统筹规划、方案选择、实施推动、总结评估。而莲花图的使用，主要在于第二步，核心问题确定之后的分解过程。

图3 问题分解之莲花创新模型应用

以“成本改善”专题为例，当我们需要解决如何进行成本改善的问题时，我们首先做的不是直接提出各种建议和措施，我们首先应该对“成本”进行分类：到底成本可以分为多少部分？从多少个方面进行成本改善，才可以把成本改善的效果最大化？这个时候，我们会发现，成本可以细分为研发成本、采购成本、生产成本、物流成本、管理成本、营销成本、建设成本、财务成本这8项，然后下一步工作就是针对这8项进行下一步策略的分解。

比如“财务成本改善”，通过头脑风暴过程，我们可以将财务成本改善细分为四个子措施：进一步加强集团资金的统筹管控、完善对投资项目的项目团队的奖惩机制、规范采购付款政策、加强富余资金的盘活使用。是否还需要继续分解呢？当我们发现这些措施都可以落实到负责人，并完整填写莲花行动计划表时，分解就可以结束，此时便可以开始计划执行。

2．战略分解：经营计划的制定。

第二个实例是公司级、部门级工作计划的拟定。总的来看，公司及各层级莲花图与工作计划的制定基本应该遵循以下步骤：

（1）公司高层管理者需基于公司主要发展目标，经过充分讨论后制定公司级年度莲花图。

在这里需要强调的是，无论是哪一个部门的部门级莲花图，其都是由公司级莲花图分解而来的，各层级的莲花图的形成是一个层层分解的过程。而最终分解的最小单位呢，必须是能够用表格进行描述：明晰该项工作的目的是什么？由谁完成？完成标准是什么？何时完成？

（2）各部门根据公司级年度莲花图，内部进行头脑风暴，分解制定部门级年度莲花图。

在公司级莲花图制定完成过后，部门需要对公司级莲花图进行分解，通过内部头脑风暴，结合部门原有目标以及核心指标，制定部门级莲花图。

（3）公司经营计划委员会对各部门的莲花图及工作计划进行审批和质询。

公司级以及中心级莲花图的制定过程，并非是闭门造车的过程，是需要通过公司经营计划委员会继续充分讨论的过程，这个讨论，并非是批判以及质疑，而是大家一起找到问题解决的办法与途径，并达成共识！

（4）各部门以时间为维度，对部门年度莲花图进行分解，制定月度莲花图以及工作计划。

在年度莲花图与工作计划制定完成后，则需要根据月份，拟定每月需要完成哪些工作，从而方便过程回顾。

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20xx年公司的销售计划是由我具体制定的，在经过公司领导和同事的修正改正后，正式的20xx年公司销售工作计划出炉。20xx年的工作中，预计主要完成工作内容如下：

1、增强自己的综合业务分析能力，学习和掌握产品技术知识，熟练掌握生产流程的相关知识，更好的应用于实际工作过程中。

2、根据客户订单及时制定和修改发货计划；负责发货计划的过程监控和具体实施；发货订舱以及相关事务的协调，保证产品的正常发货，并及时向领导反映过程情况。

3、对国外客户的信息收集、及时传递、及时处理，如：图纸、ppap信息反馈等等；并及时了解国际机械制造市场和外汇市场的消息，为公司的发展壮大提供信息支持。

4、理解、掌握本岗位所使用的质量体系文件，按照质量体系文件规定完成各项质量活动，并就涉及销售部的环节严格执行程序文件和相关管理规定。

5、按时完成全部发货所需要单据的缮制和交付和给客户单据的交付，包括发货单、装箱单、商业发票、运输合同、运输声明、原产地证等等。

6、及时就发货所涉及的相关事务与客户有效沟通。

7、参与公司新产品项目的生产评估和实施过程监控。如发放新产品评审图纸和进展过程跟踪。

8、本部门员工将一如既往的团结协作，协调处理本部门计划和预算执行过程中出现的问题，积极协助领导处理紧急事件和重大事件。

9、准确完成统计月度出口明细、月度应收汇明细，并和财务对帐。

10、向国外客户催要应付款项，包括在webedi生成asn和发票，制作纸质收汇单据等，及时回款，对未达帐项积极负责。

11、参加生产经营例会，进行会议记录，并履行会议的决议情况。

12、随时完成上级领导交给的临时任务等。

1. 销售工作计划是各项计划的基础ハ售计划中必须包括整个详尽的商品销售量及销售金额才算完整。除了公司的经营方针和经营目标需要详细的商品销售计划外，其他如未来发展计划、利益计划、损益计划、资产负债计划等的计划与实行，无一不需要以销售计划为基础。

2. 销售工作计划的内容ゼ蛎鞯南售工作计划的内容至少应包含下述几点：

(1)商品计划(制作什么产品?)

(2)渠道计划(透过何种渠道?)

(3)成本计划(用多少钱?)

(4)销售单位组织计划(谁来销售?)

(5)销售总额计划(销售到哪里?比重如何?)

(6)促销计划(如何销售?)ズ苋菀卓煽闯觯第5项的销售总额计划是最主要的，销售计划的内容大致可涵盖在其中，销售总额计划经常是销售计划的精华所在，也是销售计划的中心课题。

在公司各个部门的积极配合下，预计在20xx年要达成发货量xx吨以上，销售额xx万美元以上的目标。

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【关键词】绩效考核管理，问题，对策

自从绩效考核理论被引入企业实际运作以来，企业管理者将该理论方法作为解决企业管理问题的法宝之一。然而，绩效考核理论在施工企业的实际运行过程中取得的效果并不明显。

1施工企业绩效考核工作存在的问题

施工企业由于专业多样、项目分散、施工生产过程复杂等特点，造成绩效考核工作上存在着层级复杂、指标繁多、工作差异大等特征。其存在的问题主要体现在以下几个方面：

1.1考核体系不够系统，缺乏统一性。由于多种考核体系共存，绩效考核往往由不同主管部门分别进行考核，本应系统完整的考核体系，被肢解为条块分割的多个考核系统，带来诸多弊端。首先是部门不同带来了考核尺度的差异，影响了考核体系的权威性；其次，在考核过程中出现了同一指标被多次考核、同一事件被多次考核的现象，考核效率低下，再次由于同一事件被多次考核，往往一次违规将导致员工多次被扣罚，严重影响了职工情绪。

1.2考核指标不够准确，缺乏针对性。绩效考核指标基本处于格式化状态，通用性指标多，针对性指标少。其结果是：一方面绩效目标经验化，目标的制定缺乏科学性，绩效考核目标轻易达成；另一方面直接导致考核失效，即在指标缺乏针对性的情况下，绩效考核流于形式，在工资分配上出现平均主义、在事故责任上出现推诿现象。

1.3考核方法不够灵活，缺乏及时性。在考核方法上比较单一，考勤制、领导评分制、主管部门检查制等方式是绩效考核的主要方法，难以对员工的绩效进行全面的考察。此外，主管部门考核采取了定期开展的方式，一方面使被考核部门出现了应付检查的投机行为，另一方面定期开展考核难以对突发性事件进行调查处理，导致考核失实。

2施工企业全员绩效考核解决方案

2.1绩效考核的原则。施工企业绩效考核的工作应体现“全员、动态、价值贡献”的原则。

2.1.1 全员。施工企业的绩效考核范围应包括公司所有的项目部以及机关各部门，涉及经营管理人员、专业技术人员以及技能操作人员，要基本做到横向到边、纵向到底，实现除企业总经理外的全员全覆盖。

2.1.2 动态。对每一名员工来说，其考核指标是动态的，一旦岗位调整，其相应的考核指标也作调整；考核指标的利用是动态的，员工的薪酬、岗位职务调整要与绩效考核结果相挂钩；指标体系本身是动态的，岗位绩效考核指标应根据企业的实际情况不断予以完善。

2.1.3 价值贡献。每个岗位的指标设置应体现对企业价值贡献的理念，以价值贡献为核心设置相应的指标体系。

2.2 绩效考核的方式

根据不同群体的工作特点分别实行不同的绩效考核办法：

——对项目经理，实行以项目经理负责制为主要内容的绩效考核办法，对项目责任成本等指标的完成情况考核。

——对管理专业技术人员，实行以岗位责任制和工作计划为主要内容的绩效考核办法，侧重考核岗位责任制的履行情况和工作计划的完成情况。

——对技能操作人员，实行以劳动定额考核为主要内容的绩效考核办法，实行量化考核，侧重考核实际工作量的完成情况。

2.3绩效考核的主要做法

2.3.1项目经理责任制考核办法：对项目经理及管理人员采取“风险抵押、月预分配、考核兑现、收入调控”的考核办法，基本形成责、权、利相结合，责任、风险、报酬相匹配的项目管理体制。在项目实施前，由公司与项目部签订项目承包责任状，明确各项目管理指标，作为项目周期结束考核的依据。考核主要依据项目承包责任状中明确的经营责任指标和各项财务预算控制、完成情况，以及各项管理指标、管理职能履行情况和工作计划措施的适宜性、有效性及其完成情况。项目经理负责制考核通常以项目部为单位，下面以项目部为例，简要介绍其要点：

项目经理部与公司签订经营责任协议，确定项目的目标成本和贡献额，代表公司全面负责项目工程的过程控制和管理及进行各项费用控制，并做好工程结算和任务承揽工作。

（1）项目经理部的指标和考核。经营指标：项目贡献额、目标成本、结算效益。管理指标：主要包括质量、安全、进度、成本核算、资金回收、任务承揽等。

（2）项目经理部班子成员的月预分配。项目经理部班子成员的工资收入实行月预分配，每月只发基本岗位工资，约占本人年薪的50%左右。

（3）项目经理部班子成员的年预兑现。项目经理部班子成员的年预兑现与项目目标成本控制、管理指标完成情况挂钩，结合在岗时间和出勤情况考核兑现。当项目出现亏损或未按时间进度完成项目贡献时，不予兑现；当项目按时间进度完成目标贡献时，予以预兑现，预兑现约占本人年薪的30%左右

（4）项目经理部班子成员的最终兑现。项目结束后，项目经理部班子成员的最终兑现与项目目标成本控制、结算效益和管理指标完成情况直接挂钩。当项目出现亏损或未完成目标贡献时，不予兑现；当项目完成或超额完成目标贡献时，予以兑现，兑现与项目的实际贡献挂钩，设定一定浮动区间，最终兑现约占本人年薪的20%左右。

2.3.2 岗位责任制考核办法：对管理专业技术人员实行以岗位责任制和工作计划为主要内容的绩效考核办法，侧重考核岗位责任制的履行情况和工作计划的完成情况。具体做法是

①公司组织人员对所有岗位进行梳理，编写统一、规范、详尽的岗位说明书，明确每个岗位的工作职责和工作标准，以此作为绩效考核的基础。

②根据岗位说明书，按照价值贡献原则，分别设置各岗位的共性指标和个性指标，建立考核指标体系。

③每名管理人员每月初要制订本岗位月度绩效（工作）计划，每月底要对自己本月工作计划的完成情况进行自我评价。

④根据360度考核原理，由部门领导及有业务联系的相关岗位工作人员根据岗位说明书、月度工作计划及月度工作小结等资料对管理人员当月的业绩进行评价，根据预先设定的不同权重最终得出每月管理人员当月绩效考核的量化结果，以此作为业绩奖金的发放依据。

岗位责任制考核指标体系必须统一、有效。考核指标体系必须执行统一标准，部门与部门间、层级与层级间、指标与指标间必须有统一参照的标准，避免因指标的相互冲突降低考核的权威性。同时，所订立的标准应该是可以达成、易于明确了解且可衡量的。

2.3.3 劳动定额考核办法：对技能操作人员实行以劳动定额考核为主要内容的绩效考核办法，实行量化考核，侧重考核实际工作量的完成情况。具体做法是：

①项目部根据月度施工计划向施工班组下达的施工任务单，明确各班组当月施工任务，各班组据此组织施工。

②每月底各班组对当月完成的工作量进行统计，经一定程序审核确认后报项目部。

③项目部人事部门对各班组完成的工作量按照国家劳动定额标准套算出定额工日，并按规定的定额工日单价结算班组当月的业绩奖金。一线技能操作人员的业绩奖金相当于计件工资，实行量化考核，多劳多得。

3、绩效考核结果的应用

在施工企业绩效考核改革过程中，考核结果的应用是人力资源治理中的重要一环，必须引起足够的重视。

首先，用绩效考核的结果指导员工工作业绩和工作技能的提高，通过发现员工在完成工作过程中碰到的困难和工作技能上的差距，制定有针对性的员工发展培训计划。

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关键词 高速公路 管理 绩效考核

中图分类号：F540 文献标识码：A

1绩效考核体系设计难点

高速公路运营管理企业由于其业务范围与性质特点，在设计绩效考核体系时存在若干难点：

（1）其不同于一般生产型、销售型企业，难以设定具体的量化指标，最直观的量化指标“营业收入”主要受宏观经济环境影响，非企业员工努力所能改变。（2）一般设行政劳资、资金财务、营运管理、工程管理、安全管理等职能部门，各部门的工作职责差别较大，考核时难以横向比较。（3）一线生产单元一般包括收费站、监控中心、路政队等，各自的工作职责也存在较大区别，即使在同一条高速公路的几个收费站之间，由于地理位置不同，车流量与工作量也存在较大差异。

2绩效考核体系设计原则

一套行之有效的绩效考核体系在设计考核指标时，应遵守针对性原则、科学性原则和明确性原则。

所谓针对性原则，是指由于绩效考核的目的、对象和侧重点不同，在选择确定绩效考核的要素和具体指标时，应从实际出发，使其具有较强的针对性，充分体现出所考评对象的性质和特点。

所谓科学性原则，是指绩效考核要素指标体系的确定，应以心理学、管理学、行为科学等科学原理为依据，采用科学的调研方法，通过数据资料的采集、分析和处理，保证所选要素指标能够系统、全面、正确地反映和体现岗位工作性质和特点。

所谓明确性原则，是指在绩效考评体系中，每个考评要素指标要有明确的内容、定义或解释说明，使概念内容明确、外延清晰，文字表述精炼、直观、通俗，要素指标少而精，考评体系设计规范化、标准化。

3绩效考核体系设计建议

高速公路运营管理企业绩效考核体系设计难点，可采用以关键绩效指标（KPI）为主的绩效考核体系予以缓解。KPI考核的核心是从众多的绩效考评指标体系中提取重要性和关键性指标，在企业内部自上而下对总体目标进行层层分解，将员工的个人行为与部门的目标相结合。关键绩效指标的设定要符合SMART标准，即明确具体（specific）、可衡量（measurable）、可达到（attainable）、相关（relevant）以及有时限性（timely）。根据高速公路运营管理企业的一般组织架构和职责分工，可对企业本级职能部门与下属所站实施不同的考核体系。

3.1职能部门绩效考核

职能部门绩效考核可分为月度管理工作绩效考核、年度工作目标考核和年度综合考评。

第一，部门月度管理工作绩效考核，以确保企业安全经营效益目标和贯彻实施企业管理思路为前提，以部门职责和年度、月度工作计划为基础，采用定性考核与定量考核相结合的方式进行。考核实行百分制，内容可包括经营效益、安全质量和管理工作三部分。其中，经营效益适用所有部门，即按照企业完成目标拆分通行费收入的百分率评分；安全质量适用所有部门，凡发生影响企业安全考核目标的事故时，实行“一票否决”，主责部门和安全管理部本项得零分，其他部门酌情扣分；管理工作，由各部门按月上报管理工作计划，经企业审核通过后作为该月考核内容。月度考核实行“自评”和“综评”相结合的方法，以100分为基础分，加、减考核分数。作为延伸，每个部门可将考核指标分解至部门员工，以每个员工的月度工作计划完成情况实施评分。企业按照各部门和员工月度考核得分计发考核奖。

第二，部门年度工作目标考核，依据企业上级主管单位（如：集团公司、董事会）对本企业的工作要求、年度计划，对照职能部门与岗位职责，确定各部门的考核内容与分值，并实行百分制打分考核。考核目标可分为四大类：第一类“安全管理”为共性指标，除安全管理部门外，其他部门的指标子项目与考核分值均相同；第二类“经营绩效”为共性指标，考核子项目主要包括通行费收入和经营利润，在考核分值设置上各部门有所区别、侧重；第三类“日常工作”为特性指标，根据部门职能与年度重要工作目标设置，分部门主要管理工作和“其他重大工作”（本年度特别事项及需配合其他部门完成的重要事项）；第四类“争取性工作”，属于附加分项目，如：文明创建、省市主管部门事迹性通报表扬等。

第三，部门年度综合考评，采用年度工作目标考核与月度管理工作绩效考核相结合的方式进行，实行百分制评分考核，其中年度目标考核得分占综合考评得分的主要部分，月度管理工作绩效考核得分（年度平均分）占次要部分。部门年度综合考评总得分与员工年终奖直接挂钩。在实际工作过程中，如发生考核内容以外的事项，企业认为需要进行考核的，经确认后也将列入考核内容。对由于政策变化而影响指标完成情况，在考核时将酌情调整。在考核期间内对企业有重大贡献或造成重大损失的个人，实行特殊奖扣。

3.2下属站队绩效考核

下属站队绩效考核可分为单位考核、个人考核、专项奖励等方式。

第一，单位考核是指企业成立考评小组，按月对下属各站队（中心）的工作情况进行考核。考核内容可包括：

（1）安全生产管理，主要考核安全基础管理、制度执行、安全关键点控制情况；（2）工作质量管理，主要考核管理工作质量和工作任务完成情况；（3）经营绩效管理，主要考核通行费收入、车流量、成本控制、日常管理等情况；（4）行业主管部门通报表扬附加分。考核实行百分制，具体项目和标准分值按照各站队（中心）的职责和工作重点不同，分别设置，主要差异体现在对工作质量管理的考核上。除“文明服务、设备质量、员工教育、治安管理”等共性项目外，收费站的考核项目还可包括通行费收入、规范操作、一岗双责，监控中心的可包括信息收发与指挥调度等。

第二，个人考核指各站队（中心）的员工日常考核和年度考评。员工日常考核由各站队（中心）根据企业管理制度、各岗位的工作职责和操作要求制订具体考核项目与分值，以每月一评的方式实施。员工年度考评以各站队（中心）日常考核及企业稽查情况为基础，结合量化的员工考勤及奖惩情况，形成员工的年度考评结果。根据考评结果，按一定的控制比例，划分为优秀、良好、较好、合格及不合格五档，设定每一档的年终奖金基数，乘以岗位奖金系数后即为该员工的年终奖额度。

第三，专项奖励是指根据高速运营特点，针对特定事项设定的奖励，主要包括查堵偷逃通行费行为、举报影响交通安全行为或肇事逃逸车辆等。

（1）查堵偷逃通行费行为包括收费人员查获假“绿通证”、假“行驶证”、改判“小改大”车等，可按工作实绩及设定奖励标准（如：查获假“绿通证”车，收费员10元/辆，收费班长3元/辆），向收费人员发放奖金，以增强收费员工的工作责任心，确保通行费应征不漏。

（2）对举报因抛洒、散落、泄漏物等影响交通安全行为或造成交通事故的肇事车辆，或举报损坏高速公路设施设备的交通肇事逃逸车辆，提供有价值线索或协助交警、路政等部门查获的，按直接经济损失案值和设定奖励标准，给予举报人奖励，以维护高速公路安全畅通，保护高速公路设备设施。

4总结

综上所述，激励员工的最佳选择，也是最简单的方法，就是确保员工有一个可行的、自己也认可的目标。采用关键绩效指标考核体系，对于管理者来说，通过提取并设定关键绩效指标对部门或员工个人的绩效进行考评，能够把握全局，明确目标，突出重点，简化程序；对于被考评者来说，有利于有明确的努力方向和清晰的目标地位。

参考文献

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20xx酒店财务工作计划范文

一、保安全，促经营

在当前形势下，为了保证酒店的各项工作能正常进行，经营不受任何政策性的影响，酒店将严格按照要求，要求前台接待处做好登记关、上传关，按照市公安局及辖区派出所的规定对每位入住的客人进行入住登记，并将资料输入电脑，认真执行公安局下发的其他各项通知。其次，再对全员强化各项安全应急知识的培训，做到外松内紧，不给客人带来任何感官上的紧张感和不安全感;在食品安全上，出台了一系列的安全卫生要求和规定以及有关食品卫生安全的应急程序，有力的保证奥运期间不发生一起中毒事件;在治安方面，夜间增岗添兵，增加巡查次数，对可疑人、可疑物做到详细询问登记制度。

二、抓培训，提素质

业务知识与服务技巧是体现一个酒店的管理水平，要想将业务知识与服务技巧保持在一个基础之上，如果培训工作不跟上，新老员工的更新又快，将很容易导致员工对工作缺乏热情与业务水平松懈，特别是对一个经营六年的企业会直接影响到品牌。下半年年度的员工培训将是以总公司及酒店的发展和岗位需求为目标，提高员工认识培训工作的重要性，积极引导员工自觉学习，磨砺技能，增强竞争岗位投身下一步企业各项改革的自信心。培养一支服务优质、技能有特色的高素质员工队伍，稳固企业在秦皇岛市场中的良好口碑和社会效益。达到从标准化服务到人性化服务再到感动的逐步升华。也为此，酒店将计划每月进行必要的一次培训，培训方式主要是偏向授课与现场模拟方法。

三、开源节流，降低成本，提高人均消费

节能降耗是酒店一直在宣传的口号和狠抓落实的日常工作，上半年各项能耗与去年同期比都有所下降和节约，下半年按照付总讲话精神，管理将更细化，在“节能降耗”的基础上企业提出了“挖潜降耗”的口号，既是如何在现有做了六年的“节能降耗”基础上再努力，寻找、挖掘各环节各程序，使各类能源在保证经营的基础上再“降”一点。酒店下一步将在各区域点位安装终端计量表，如水龙头端安装水表、各区域安装电表以及与邮政分清各自费用区域。

同时对空调的开关控制、办公室用电都将再次进行合理的调整与规划;其次，酒店将根据物价上涨指数和对同行业调查、了解，及时、随时的对产品(房、餐)进行价格浮动，使企业更能灵活的掌握市场动态和提高业绩，不错过机会;还有酒店在具体分工上将各区域所使用的设备要求到各部门，各部门又要求到班组或个人负责。服务员及管理人员在正常服务和管理过程中，应随时注意检查设备使用情况，配合工程部对设备保养、维修，更好的正确的操作设备。还要求管理人员要定期汇报设备情况。

客房方面，各种供客人使用的物品在保证服务质量和数量的前提下，要求尽量延长布草的使用寿命，同时，控制好低值易耗品的领用，建立发放和消耗记录，实行节约有奖，浪费受罚的奖惩制度。(这个我们一直在做)如眼下由于奥运会举行，北京车辆受到单牌号和双牌号在时间上的受限，部分客人来秦必须住上两天才可返回北京，这样客用品就可以在节约上做文章。这些都是细小的潜在的节约意识，是对市场情况的掌握体现。

四、坚持创新，培养创新意识

创新是酒店生存的动力和灵魂，有创新才有活力和生机，有创新才能感受到酒店成长的乐趣，在目前对酒店产品、营销手段大胆创新的基础上，在新的市场形势下，将要大力培养全员创新意识，加大创新举措，对陈旧落后的体制要进行创新，对硬件及软件产品要进行创新，对营销方式、目标市场的选择也要创新，再进一步开展创新活动，让酒店在创新中得到不断的进步与发展，如，马上酒店要举行的出品装盘比赛，目的就是让厨师从思想上懂得什么叫艺术装盘的同时又节约了成本和提高了菜肴整体档次。在保证眼下推出的“5515”基础上，还要创新出很多类似的买点和思路。更进一步走在市场的最前列，影响市场。

五、严格成本控制，加强细化核算

控制各项成本支出，就是增收创收。因此，今年下半年酒店将加强成本控制力度，对各部门的各项成本支出进行细分管理，由原来的每月进行的盘点物资改为每周一次，对各项消耗品的使用提出改进意见和建议，从而强化员工的成本控制意识，真正做好酒店各项成本控制工作。

六、加强设备设施维修，稳定星级服务

酒店经过了六年的风风雨雨，硬件设施也跟着陈旧、老化，面对竞争很激烈的市场，也可说是任重道远。时常出现工程问题影响对客的正常服务，加上客租率频高，维保不能及时，造成设施设备维修量增大。对于高档次的客人会随着市场上装修新型、豪华酒店的出现而流失一部份，(年底酒店旁边将增开两家，一家定位三星级，一家商务酒店)为此，酒店在有计划的考虑计划年底更换客房、餐厅部分区域地毯，部分木制装饰喷漆和局部粉刷。尽可能的为酒店争取住客率，提高酒店的经济效益。

20xx酒店财务工作计划范文

一、上半年所作的主要工作：20xx年上半年，我们主要围绕以下几个方面展开财务工作。

1、认真做好财务的日常工作。

上半年我们按照公司统一部署，完成年度的结账、过账工作，做好日常财务账务处理工作，季度做好公司财务分析工作以及公司月度财务快报、清欠报表、亿元项目分析报告、季报和年度报表工作，每月向公司总经理、总会计师填报《财务部工作月报》等主要指标情况，建立会计档案室，对公司直管已完工项目进行会计档案清理，及时将档案运回公司总部归档管理。每月末对公司各部门职工备用金进行催报，在6月底基本完成备用金的清理工作。

2、按照预算前找标准、使用前看预算、开支前走程序、开支后有分析、分析后有考核的原则，做好企业费用预算管理，费用预算工作。

财务部及时组织编制公司机关年度费用预算并分解到部门和具体责任人，对各个分公司费用预算进行审核并报公司领导审批，按人头建立费用预算实际发生台账，每季度及时向各个部门反馈费用使用情况并报公司领导。每季度末公司总部及分公司进行预算分析并形成分析报告，作好事中费用控制和总结。截止上半年公司总部管理费用751万元，加上半年尚未入账的办公楼租金40万元，以及公司上半年绩效考核及6月工资估计约70万元，补助约20万元共计约120万元未入账，上半年总部管理费用约为870万元，在年度控制目标20xx万元的一半之内。

3、积极稳妥组织资源，做好公司资金的调度工作。

一是进一步做好现有银行账户清理及新成立项目经理部账户跟进管理工作二是建立全公司银行账户台账，及时掌控各账户资金情况。三是通过每月铁路项目资金收支计划预算，严格控制铁路项目资金使用按公司审批意见执行，加强对铁路项目等游离于局体系外的资金使用情况检查监督力度，落实资金计划和公司财务制度的执行情况。

四是每月末对本月资金集中情况进行统计汇报，定期和不定期对所属单位资金集中情况和银行外部账户进行检查。五是合理布局存量资金结构，提高存量资金的综合效益，减少在途资金占用，尽量用银行承兑等保理业务方式支付，减少或延迟现金流出。全年累计使用承兑8740多万元，六是积极与上级对接借款和缓缴上缴款项，全年共计为公司各单位投标履约向局借款10000万元，有效缓解公司资金压力，为公司对接市场提供有力的资金保证。七是积极筹措资金为公司购置设备，为海外市场开拓提供资金保证，上半年公司共计支付各类购置设备款项1380多万元，为刚果项目部提供资金支持300多万元。

4、财务管理制度修订工作。

一是按经济业务性质完善经济合同台账，财务往来台帐、项目管理台帐、营销费用台账和资金和承兑汇票、保证金类台账等四类台账。

二是进一步完善财务预警系统。加强对合同额、营业额、利润、现金流量和应收款项指标财务信息的搜集、分析、评价，对照财务指标的标准值、历史值、同行值、预算值等，及时发出预警信号。

三是通过完善财务管理手册来完善内部控制制度，有效进行，防止、发现、纠正各方面的偏差与弊端。四是完善公司直管项目财务收支审批程序。

5、加强清欠和审计工作

一是财务部积极参与对新开工项目进行项目综合考核指标制定，参与亿元大项目成本分析和稽核。二是对哈大项目进行审计监察和对武黄项目进行项目综合效益和财务收支情况审计，通过审计和监察工作及时向公司领导汇报项目存在的问题。三是积极开展财务半年度检查工作，通过检查发现财务工作中好的典型拟在今后公司财务工作中进行推广，对发现的问题提出整改意见督促各单位认真整改。四是根据每月清欠月度报表，建立全公司所有项目清欠台账，动态掌握公司各项目拖欠情况和清欠进度，及时分析公司应收款项回收指标完成情况，指导分公司和重大项目清欠工作。

二、上半年工作中存在的问题

一是财务部深入一线的决心不是很坚定，除对铁路项目的财务工作直接管理较多外，其他项目基本处在统计资料阶段，未深入项目了解情况作出分析提出财务管理的指导意见。二是公司财务部总部对分公司和项目的调控能力不强。三是资金的管理措施、方法有待改进和提高，四是财务人员的业务素质有待提升，部分财务人员只能做一些日常的收付业务，不能对本公司本项目的工作提供有力的分析证据及时预警，导致财务工作不能顺利展开，财务作用有所降低，五是内部借款回收力度不大，借款融资总量增加，财务费用增多

三、下半年工作安排

1、加强资金管理，保证生产经营活动最低现金流量。下半年公司需要向局上缴3200万元，需要归还局借款11100万元，需要支付两级管理费2200万元，需要支付拖欠设备款500多万元，另外我们投标需要资金，以上共计需资金1.7亿元，公司资金极度紧张，如果不加以疏导和分析，公司资金有断链的危险，因此资金的分析和管理将会是下半年财务工作的重中之重，我们要坚持每季度召开一次全公司资金分析会，积极查找问题，弥补漏洞。此外要加大内部借款回收力度，要积极督促石武项目和安徽中烟项目在年内归还局借款。保证各单位及时上缴。

2、加强对项目现场经费和核算和控制，尤其要在项目中推广项目年度现场经费预算制度，通过制定预算加强对项目间接费用的控制。

3、加强对铁路项目固定资产管理，尽可能的将项目的折旧费和资产使用费800多万回收公司。

4、 进一步加强对项目的审计，及时发现问题进行整改。

20xx酒店财务工作计划范文

一、抓好员工培训工作，努力使每位员工在业务上、在职业道德上有更大、更新的提高，主要方法是

1、认真组织本部门员工积极参加酒店各阶段的主题培训，积极参与其他部门的培训和学习。

2、组织好每周一下午后台财务人员的集中学习和每月至少一次的收银员集中学习，学业务，学政策，使财务人员工作计划落实具体，并在学习中总结成绩，找差距。

3、开展技能比武，今年我们将开展珠算比赛、收银结帐速度比赛、点钞比赛、普通话比赛等一系列技能比武。

二、做好日常财务基础工作，确保酒店经营工作正常运转，我们的主要工作任务是

1、搞好资金的收集和运用，确保资金安全完整。重点抓外结、抓清欠，加速资金回笼，*确保外结资金回笼率为95%以上。

2、严格遵守会计制度，严格按《会计法》进行核算，严格做好收银稽核工作。按月及时编制好各类报表，搞好月度分析。

4、主动做好各部门间的协调工作，做到遇事有商量，有事不推诿。

5、积极搞好与财政、税务、银行等职能部门的关系，力争他们对酒店的最大支持。

三、加强财务管理，力争在成本费用管理上有新的突破，主要措施有

1、在酒店财务工作计划中更严明一条：严肃财经纪律，坚持一支笔审批制度，加强成本费用控制，不断完善各项管理制度，做到大支出有计划，小开支有控制。

2、在尽量满足经营需求的情况下，降低整个酒店的存货量。目前，酒店存货达XX万元之高，其中有近二十多万元是酒店开业以来的积压工程配件和供货商赠送的酒水，针对这一现状，我们从四个方面着手。

第一，我们认真进行物品清理、分类，在半年内与工程部、采购部一起，采取充分利用或退货或变价处理的方式，共同处理好仓库的积压。

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在电厂中，综合计划管理是其工作的中心，也是其他工作最重要的前提保证。电厂的综合计划管理并不是单纯的将所有的计划管理进行汇总，它是在全面预算管理的基础上，通过成本管理的方式，以创造电厂利润为目的，从电厂发展战略规划出发，最后实现年度经营目标的整个方案。一般综合计划管理包括电厂生产经营过程中的所有方面内容，如市场预测、发展规划、年度管理、月度计划、实施、过程控制、统计分析、评价考核等等多各方面。首先从电厂发展的全局角度出发，对电厂年度发展战略目标进行认真的设计，并对其中的各个部分进行必要的协调和平衡，避免出现工作重复交叉的现象，从而实现电厂各种资源的最佳配置和利用，最后确定计划方案，然后将计划方案进行下达、分解、执行、控制和考核，最终实现对综合计划的全过程管理。

综合计划管理的基本特征

当前所有先进企业都非常重视计划的综合性、策略性、动态性以及绩效性，而这些正是综合计划管理所具有的特性。

综合性。综合计划的综合性是指其包含的内容要广泛，而且不同内容之间要相互协调平衡，彼此进行促进。

策略性。综合计划的策略性是指综合计划的制定应该以企业的战略目标为目标，要突出综合计划的科学性和目的性。

动态性。是指对综合计划下达的各种指令进行全过程的控制和管理，从而保证综合计划更好的适应环境的发展变化，最终实现企业发展战略。

绩效性。企业的综合计划管理应该制定相应的绩效考核评价体系，并紧密的将其与综合计划实施过程相结合，保证各项计划的顺利实施，实现对企业员工积极性和创造性的激发。

综合计划管理的主要内容

企业的综合计划管理主要是通过对各部门年度、月度综合计划的制定来明确各部门的年度、月度工作目标，并积极跟进监督各项主要生产经营指标的完成情况来对各部门进行综合考核，以此来监测和控制企业的生产经营成本，推进生产经营、成本费用、资本性支出和资金预算等全面预算管理工作。管理的主要内容包括：中长期发展规划、经营目标计划、生产指标计划、财务预算及资金平衡计划和各专业项目计划的总结评价、绩效考核等等。编制的综合计划包括（但不限于）综合计划指标和综合计划报告两部分。综合计划指标是计划期内的原则性具体量化目标：综合计划报告包含编制依据、指导思想、综合平衡分析及应对措施等内容。

电/-综合计划管理的具体方法

建立电厂综合计划管理的特定机构和职责

建立综合计划管理机构。为了保证电厂综合计划管理工作可以顺利的实施，应该建立以电厂主要负责人为领导，其他部门负责人为成员的综合计划管理机构，并将每一个人的工作职责进行明确，保证综合计划管理工作真正落到实处。

综合计划职责。电厂综合计划管理机构最重要的职责就是对综合计划管理的实施进行全聚德监督和管理，并制定出相应的年度、月度工作计划，监督其实施过程，对实施过程中出现的情况及问题进行及时的调整。综合计划管理的相应部门应该设立专门的岗位人员，并对本部门的综合计划管理工作进行全面的协调。电厂的其他部门，如办公室、财务、营销等部门也需要设立相应的综合计划管理人员和岗位，并根据自身部门的具体职责开展综合计划管理工作。通过这样的分工合作方式，可以保证电厂综合计划管理取得最大化的成效。

明确综合计划的编制、下达程序

电厂综合计划的编制。在进行电厂综合计划的编制时，应该遵循从上到下、上下结合、统筹兼顾、统一协调的原则。电厂综合计划编制最开始的阶段就是电厂发展战略的制定，电厂应该以综合计划管理机构为基础，在充分开展市场调研的前提下，结合电厂的实际情况以及管理过程中的重要指标来进行企业发展战略的制定，从而确定电厂最终的发展目标和方向。然后，电厂综合计划管理部门应该召开专门的会议，然后对电厂未来的发展目标进行分解、落实，按照分解结果将相应的任务分派到相应的特定部门，再由相应的部门根据电厂的发展目标和方向出发，并结合本部门的实际任务，制定出下一年的具体计划方案，并填写相应的任务书，填报综合计划内容的各种数据和指标，并汇总到综合计划管理部门进行优化、平衡，并制定出初步的综合计划，最后由电厂相关领导经过开会讨论审核后最终确定。

综合计划的下达。在确定综合计划后，电厂综合计划管理部门应该及时联系电厂各个部门，并将计划指标分解到相应的部门并进行落实，从而形成部门的专业指标计划，并将具体的实施项目分别下达到相应的部门。

电厂综合计划的内容

综合计划是电厂在某一特定计划期内对所有工作的总体安排，因此，综合计划应该包含电厂生产经营过程中的全部内容，比方说项目建设、生产管理、市场销售、能源节约、资产经营、安全环保等等方面，同时也是电厂在某一计划期内总体目标的集中体现。通常电厂综合计划是由量化指标和计划报告两部分组成的，其中计划报告主要对电厂面临的各种有利和不利因素进行重点分析，找出计划期内重点需要解决的工作，并制定具体的保证其顺利实施的措施。一般综合计划按照时间来分可以分为年度、月度计划两类，而年度计划是月度计划实施和制定的基础，月度计划则是年度计划的具体分解和落实。

综合计划管理的分析和考核

进行综合计划管理分析就是对电厂综合计划总的执行情况进行特定的跟踪、监督和分析，最终确定各项综合计划实施情况以及存在的问题。而综合计划管理考核则是将综合计划分析得到的结果进行货币化处理，将综合计划考核与电厂经济目标责任考核紧密结合到一起，从而将综合计划的完成情况与相应部门及人员的经济奖惩联系到一起。通过电厂综合计划管理的分析和考核工作，可以有效地提升电厂的综合计划管理水平。在开展电厂综合计划管理的分析和考核工作时，应该采取定期化、制度化的方式，根据电厂的实际生产经营情况，采取月度分析和考核的方式，在每个月的25日，电厂的计划实施部门需要将计划的完成情况进行分析报告，然后由电厂综合计划管理部门对所有的分析报告内容进行认真的分析核实，然后结合电厂相应的经济目标责任制，初步完成考核结果。而后，电厂综合计划管理部门应该组织召开月度计划会，电厂各个计划实施部门应该采取书面报告的形式对计划完成情况以及未完成计划进行全面的分析，最后由电厂综合计划管理部门对整体的总和计划完成情况进行书面分析，并将初步的考核结果进行通报，由全体的参会部门人员对综合计划完成报告以及考核结果进行充分的讨论，最终完成综合计划管理分析、考核报告以及确认考核结果，对月度综合计划实施过程中出现的问题、原因、责任部门以及改进措施等进行明确分析。会议后，相应的综合计划实施部门应该根据会议制定的内容进行落实，电厂应该将相应的奖罚进行及时的兑现，综合计划实施部门应该尽可能快的将会议中提出的措施进行落实，电厂综合计划管理部门应该对计划的接下来实施过程进行有针对性的跟踪、监控。通过电厂综合计划管理的月度分析考核，充分体现了电厂综合计划管理的全面控制特性，电厂综合计划责任部门和个人的自身利益与综合计划的完成情况紧密的结合在一起，从而有效地提升了电厂综合计划管理的有效性。

电厂综合计划调整