培训体系精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇培训体系范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

篇(1)

随着经济的发展，企业人力资源已经成为企业应对挑战实现发展的重要途径，而培训作为人力资源的一个重要模块，在企业发展中日益展现出重要作用，优秀的培训体系能够给企业培训带来难以衡量的效果。通过加强人力资源培训，切实提升员工的自身能力和综合素质，进而提升企业综合竞争力，推动企业实现可持续健康发展。

A公司成立于2006年，是河北省一家专业从事晶体硅高效光伏电池、组件及光伏发电系统的研发、制造与销售的高科技、成长型公司，当前正处于快速发展阶段。目前A光伏公司员工总人数为1726人，30岁以下员工1191人，占69%，是一支非常年轻的员工队伍。由于企业发展快，人员数量增长迅速，同时，公司在人才培养方面还不完善，如何快速科学地进行员工培训和人才培养是公司快速发展的重要保证。分析A公司中人力资源管理存在的问题和不足，有针对性地加强员工技能培训，提高员工对企业的认同感和归属感，全面提升企业的技术水平和管理水平就意味着增强企业的核心竞争力，促进企业更好更快地发展，在市场竞争中立于不败之地。

二、A公司培训体系存在的问题分析

当前，A公司培训主要存在以下几方面问题：

（1）上对培训工作不够重视。A公司高层的人力资源培训观念落后，在一定程度上存在急功近利的心态，希望仅仅通过几次培训，提高员工技能，改变员工的工作态度，提?{工作业绩。个别高层管理者忽视对员工的培训，对培训工作支持不够。

（2）培训工作缺乏系统规划。公司缺乏专业培训人员，管理者未对培训工作进行统筹计划，往往根据需要临时开展，另外，原本用于不多的培训费用，也缺少针对性，都是比较盲目的投入，没有在广泛深入调查研究分析的基础上来制订培训计划，没能真正提高员工的技术、技能水平，形成了巨大的浪费。而且，培训后也很少进行培训效果的评估，对培训成本的投入没有效益分析，使得培训长期流于形式。

（3）培训实施效果不佳。A公司的培训方式单调，培训内容单一，培训方法传统，在培训计划上，缺乏培训长远规划，主要是以课堂授课形式，进行理论性的培训，教学上多采用单向教学方式，少有互动教学方式；忽视培训员工思想观念、工作态度、个人价值观，以及人际交往技能和心理适应能力的培养和提高。普通基层员工所获培训机会较少，满足日益增长的培训需要。培训内容难以正确分析员工缺少的是知识、技能，培训的针对性不强。

（4）培训保障措施不足。A公司培训制度尚不健全，还需要逐步健全并完善各项培训制度，为培训工作提供强有力的制度保障。同时，培训的师资力量较为薄弱，内训师缺乏对往期经验的整理和先进思想的学习，沟通共享意识不够强。再加上培训经费不够充足，在实际工作中涉及人力资源培训的人员、物资、经费保障不足。

三、A公司培训体系构建

（1）培训组织体系构建。建立一个较为规范的培训组织机构，统筹整个公司的培训管理，不断完善企业的培训管理制度，做好培训需求调研，制定不同层次的员工培训计划，组织开展好各项培训，同时对已经完成的项目进行评估。加强对内训师的管理，制定内训师管理制度，对其开展专业培训，完善考核机制及激励机制，激发内训师工作积极性。

（2）培训流程体系构建。培训流程体系是整个员工培训体系的核心部分。A公司培训流程将按照：需求分析、目标确定、制定计划、培训实施、效果评估五个方面开展。其中，培训需求是整个培训流程体系中确定培训方向环节；培训目标为企业员工培训指明了方向；培训计划包括有培训目标、参训对象、内容、时间及培训方式等内容，是整个培训活动的行为指南；培训实施是培训流程体系中最重要一环，最终决定了培训的目标能否实现；培训效果评估是对已经实施的培训项目客观总结，为下一次更有效培训打下基础。

（3）培训课程体系优化。以企业的发展战略为导向，对现有的培训体系课程进行评估、蹄选，保留并加以开发符合公司战略需要的培训课程，剥离不符合公司战略需要的培训课程，最终保证培训体系具有动态性。针对不同的培训对象设计不同的课程内容，也就是为不同层次的员工设计开发不同层次和阶段的学习和能力提升的课程，让不同层次的参训员工通过不同层次的培训课程来获得所需的知识和提升自身的能力。

（4）培训支持体系优化。培训支持体系由两部分组成，一部分是培训设施，另外一部分是培训制度。在培训设施投入上应重点倾斜，建设一套完善的培训设施，减少培训实施闲置浪费，最终目的使得有限的培训设施用在刀刃上，充分发挥培训设施的应有价值。成熟且完善的培训制度体系是维持员工培训体系的制度保障，能激发员工参加培训的热情，提高培训效果。为了激发员工的参与培训的积极性，必须制定培训奖惩管理制度。

（5）完善培训投资评估体系。由于不同岗位的员工，经过培训后在相应的岗位上为企业创造的利润也不同，按照成本效益原则，有必要对培训对象进行优化，筛选出能为企业创造最大利润的培训对象。考虑国家的法律法规和企业的战略要求，应该要对培训收益率低的项目分析原因，想方设法去提高培训回报率，只有这样才能够真正得达到在不违反国家的法律法规和考虑企业的战略前提下，整个公司的培训收益达到最大化。

篇(2)

【关键词】班组；培训；学习型

班组是企业的“细胞”，是企业生产和管理工作最基层的组织单元，担负着企业生产活动中繁重的指标和任务。加强班组建设，提升班组执行力，是事关公司全局性、基础性的工作，为适应电网发展和公司发展的需要，近年来，我公司大力开展班组建设工作，通过不断完善班组学习、培训制度体系建设，依据员工的不同情况、不同时期的学习需求进行针对性的学习，提高培训效果，班组学习氛围浓厚，取得良好的效果。

1 培训制度体系建设的意义

1.1 有利于班组培训管理

培训制度体系是班组基础管理的重要组成部分，完善的培训制度体系是班组有效开展培训、学习活动的基础，是提高培训效果，学习氛围的重要保证，通过抓制度建设逐步完善学习型班组的建设。通过完善、有效的培训和学习制度体系能更好的规范班组培训、学习工作。

1.2 有助于保障生产安全稳定

培训可以帮助员工了解组织的历史与文化，树立共同的人生观、价值观和组织理念；清楚自身岗位的职责和重要性；培训积极的工作态度、良好的工作作风和习惯以及较高的目标追求。如果每一个基层员工都能清楚自身岗位职责与公司发展目标之间的关系，明确自身工作的价值，最终才能确保生产安全稳定。

1.3 有利于体现员工自身价值

每个人都渴望得到他人的认可，成就动机是现代员工最主要的欲望。班组培训制度体系为员工提供了不断学习、训练的机会，提升了职业技能和职业品质，为员工发展成长提供了必需的资源，增强员工的归属感和责任感，提升工作效率和职业责任心。

2 完善班组培训制度体系，创建学习型班组

针对以往大家对培训内容不感兴趣，培训没有收到应有的效果，反而成了一种负担的情况。班组在培训之前首先针对要培训的内容不同进行一下调查，目的是让大家都能了解我们的现况，让员工的学习状态由被动变成主动。然后再通过班组培训管理制度，让大家经常处于一个学习的状态。

2.1 改进班组培训机制，建立人才储备

班组培训实行项目化，建立详细的节点，实行分阶段考核，确保培训进度和成效。在每年度培训工作完成后，立即着手结合明年工作重点制定下一年度培训计划。制定详细的周计划、月度计划、年度计划。在实施过程中，近期、中期、长期计划相互衔接，根据具体实施情况实行滚动调整，保证其灵活性和可操作性。

建立人才储备，是为了从制度上保证员工队伍的稳定性和可流动性，有效激励员工工作积极性和创造性，体现以人为本、和谐发展的管理理念。建立梯形团队，实现老中青员工交叉互补，师傅学员交叉互补。确保在班组正常运行的情况下，各项培训工作的正常开展。

2.2 科学规划新员工成长培训方案

新员工的成长培训是培训工作的重点，是维持员工队伍活力的有力保障。根据公司现有新入职大学生的培训制度，即轮岗实习一年后通过考试自由选择岗位，我们改进了定岗后的培训方式，将以前单一的师傅带徒弟培训方式强化为基于带有考核节点的师徒合同，交叉轮换跟班实习制度。

新的师徒合同在不同的时间段加入了考核节点，对一个阶段后培训内容的完成量进行考查，明确责任目标。师傅带徒弟是老传统，这种培训方式具备高效、实用等一系列优点，广泛采用。但与此同时，这种机制的也存在一部分瑕疵：每个师傅的工作风格因人而异，带出的徒弟或多或少会继承师傅的一部分风格，这其中包含许多经年积累的宝贵经验，也有一些个人风格。新的师徒机制将实现师徒轮流传带，让新员工到不同师傅班上去工作一段时间，熟悉不同的风格，取长补短，形成自己的工作特色。

2.3 加强在职员工综合素质培训

结合班组培训机制的改进，对于在职员工随岗培训的工作中，改进的重点是加强员工之间的交流，提升员工综合素质。技术优秀、业务精干是一名合格员工所必须具备的基本素质，但是在实际工作中，员工不仅仅要跟设备打交道，还要进行工作协调，确保生产流程的顺利，确保工作准确无误，所以沟通协调的艺术同样是不可或缺的。

加强沟通能力，就要与人沟通，将班组周例会制度扩充完善起来，召开班组交流会，轮流邀请其它专业的员工进行专题讲座，触类旁通，尽可能了解多方面的知识技能，精通一项工作，掌握两项工作，熟悉三项工作，并就近期工作中的重点问题展开讨论交流，分享工作心得。

2.4 开展差异化培训、学习

班组员工个人专业技术水平存在较大的差异，学习方法和性格特点不同。在不同的学习阶段和时期，对于学习内容和重点有不同的需求。班组在培训、学习中，结合不同员工的实际情况，提出差异性培训、学习（即按需培训）。学习因人而宜，针对不同的人，在不同的时期，学习的侧重点不同。由员工提出培训需求，班组依据实际情况科学的安排，人员在进行差异化培训前首先提出培训需求，制定本人学习计划和目标，经批准后到相关专业学习，由专人进行培训，督促学习计划的实施，培训、学习结束后，培训人提交相关学结，并对培训人进行考核，确保学习效果。

篇(3)

关键词：饭店;职业经理人;培养机制

饭店业是我国旅游行业中开放最早、市场化程度最高的行业,是我国改革开放后最早与国际接轨的行业之一,也是我国最早一批职业经理人(ProfessionalManager)产生的行业之一[1]。中国饭店业经过20余年的发展,从某种意义上来讲,已经产生了真正意义上的职业经理人,饭店职业经理人是饭店实行两权分离的产物。饭店职业经理人是指运用系统的现代饭店经营管理和经验,对某一饭店(或一个部门)进行经营和管理,以经营和管理饭店为职业的经营者[2]。伴随着人才竞争的日益激烈,饭店业呼唤着职业经理人阶层的迅速崛起,饭店业职业经理人的培养成为饭店业发展的重大课题。

1饭店职业经理人的现状

国家统计局资料显示,2007年底中国本土星级饭店已经达到14326家[3]。由于我国饭店职业经理人制度刚刚起步,人才市场不成熟,用人机制不完善,使得我国饭店职业经理人队伍的职业化程度不高,真正的职业经理人不多。目前,我国人才市场已经拥有一支职业经理人及高级管理人才队伍,但由于饭店行业的特殊性,经理人既要熟悉旅游市场动态,把握发展趋势,在市场定位等决策层面具有判断力,又要精通业务,懂管理,还能进行实际操作,所以人才市场的职业经理人和高级管理人才并不适合饭店管理人才的要求,存在饭店职业经理人短缺的现状。

青岛作为沿海开发城市,饭店业始终保持强劲的增长。据青岛市旅游局的统计资料,自1988年青岛首家高星级饭店开业至今,截至2007年底,青岛市共有星级饭店132家[4]。各国际著名饭店集团纷纷入驻青岛,青岛饭店业发展水平与国际接轨,在研究中具有代表性。本文以青岛多家四五星级饭店为调查对象,采用发放调查问卷和访谈的方式对青岛饭店职业经理人现状进行调查。调查共发放问卷120份,回收问卷107份,其中有效问卷100份,有效回收率为83.3%。青岛饭店职业经理人发展现状可概括如下:

1.1背景现状:本次调查对象覆盖了饭店中、高层管理者,男性58人,女性42人。分别占样本的58%和42%。样本结果显示职位越高,男性比例越高。

年龄结构上,31-35岁占主导,为样本结构的32%,其次为25-30和35-40岁,分别占总数的27%和17%,总体来说,这一分布是比较合理的,体现了饭店职业经理人的年轻化趋势。

从学历情况看,51%的职业经理人为专科及以下学历,拥有本科学历的人数占47%,但拥有研究生学历及以上的人数却极少,只有3%,体现了高层次人才匮乏,高学历、高能力人才的培养和引进应是解决职业经理人培养机制的重要突破点。

1.2市场化现状:从来源上分析,32%的被调查者是旅游管理专业出身,26%的来自管理类相关专业,19%来自经济类专业。这表明青岛饭店业职业经理人的专业相关度较高。

从事饭店业业时间显示,29%被调查者从事饭店行业小于5年,23%时间为6-10年,19%为21-25年,结果显示从业时间越长职位相对越高。这表明,饭店职业经理人需要具有很强的本行业管理经验。

分析饭店职业经理人任职途径,53%为内部培养,其他途径依次为人才市场招聘和员工、亲友推荐,从结果可以看出,饭店重视员工的忠诚度,踏踏实实工作就会有升迁的机会。

饭店职业经理人认证证书拥有及认可度调查结果显示,89%的饭店职业经理人没有饭店职业经理人认证证书;就其认可度情况来看,69%的人认为其认可度一般,17%的人认为不认可,只有10%的人认为比较认可,没有人认为非常认可。由此可见,饭店职业经理人认证证书总体看来是不被业内人士接受的。这表明,饭店职业经理人认证工作有待加强。

1.3职业化现状:问卷对饭店职业经理人必备素质和企业培训情况及饭店职业经理人认证情况进行了调查。素质统计结果显示,丰富的工作经验、良好的职业道德和忠诚度、敬业精神和事业心、决策能力和组织协调能力等管理技能是饭店职业经理人必备的素质。调查结果为饭店业职业经理人培养提供了依据和努力方向。

对企业培训中最欠缺的内容进行了调查(图六),结果显示最缺乏的是对决策能力、应变与危机处理能力、创新能力和市场开拓能力的培养。这显示职业经理人缺少这方面的知识,体现了职业化现状,为饭店职业经理人培训确定了重点。

1.4访谈结果:在对饭店职业经理人进行访谈时,主要讨论的是“旅游管理本科毕业生如何才能在饭店业中更快、更好的发展成为饭店业职业经理人”这个问题,通过交谈得出以下几点结论:

(1)知识储备与实践能力相结合。饭店业对实际操作能力要求较高,它要求员工要具备良好的实际操作能力。本科四年的教育使自身拥有了丰富的知识储备,具备了良好的个人素养,具有较高的外语水平,因此必须结合旅游管理本科生毕业生自身的优势提高自己的实际操作能力。本科生在从事饭店业时,要学会将自身的知识转化为工作中解决问题的方法和能力,不断地更新知识,提高能力。

(2)就业初期及时调整心态。饭店业属于服务行业,众多大学生在从事饭店业初期心态不平稳,认为自身学历高,应该直接进入管理层,总是好高骛远。作为本科生,在就业初期,一定要及时调试心态,努力从基层做起,掌握好操作技能,同时广泛接触社会,扩大眼界,提升能力。

(3)提高学习和适应能力。社会是个大学校,只有不断学习才会不断进步,要学习最新的管理理念,学习为人之道,学习处理危机的方法和技巧。在竞争激烈的环境中适者生存,要不断增强和提高自身的适应能力,这样才能用最短的时间融入新环境,才能更好地展开工作。作为本科毕业生,要有从基层做起的低姿态,但不能只满足于从事基层工作,要明确自己的所需所得,设定自己的努力方向和目标,不断进取。

2饭店职业经理人培养机制存在的问题

2.1政策法规体系不健全:政策法规体系不健全首先体现在管理体制不顺,对于饭店职业经理人培养主体没有明确的界定,社会职责不清。表现在谁都在管,又都没用心管,多流于形式。其次,缺少培养饭店职业经理人的外部法律环境;再次,饭店企业人才培养制度不完善,饭店企业的培养着重在一线员工的操作技能培养,以及对客服务上,在职业经理人培养上制度不完备。

2.2高校培养模式陈旧:高等院校旅游管理专业是饭店人才培养的摇篮,我国教育部颁布的《普通高等学校专业目录及专业介绍》中对旅游管理专业(110209)本科业务培养目标做出如下规定:“本专业培养具有旅游管理专业知识,能在各级旅游行政管理部门、旅游企事业单位从事旅游管理工作的高级专门人才”[5]。但是受应试教育的影响,课程教学着重在基础知识和基本理论,而不是在培养学生处理实际问题的工作能力培养上,培养出来的学生知识面过窄,文化素质有缺陷,适应能力和创新能力较差,不符合培养目标规定。

2.3饭店企业培训机制落后:饭店企业培训机制落后体现在培训计划不系统,培训内容、方式和培训对象单一,缺少灵活性,培训缺乏针对性与创新性,与企业人才使用和企业发展目标相脱节。

3饭店职业经理人培养策略分析

目前国内关于职业经理人的研究是非常丰富的,但涉及职业经理人培养机制,尤其是饭店职业经理人的具体研究却相对较少。饭店业的特殊性使饭店职业经理人在具体培养机制方面有很大的差异性。因而,要深入了解饭店职业经理人培养的实际情况,必须从客观情况出发进行具体分析。结合青岛星级饭店职业经理人培养机制调查研究,从四方面论述饭店职业经理人培养策略。

3.1个人努力,自我培养:个人是饭店业职业经理人来源的决定性因素。首先从个人出发明调整心态,确职业发展方向,制定发展规划,不断强化职业意识;其次,增强学习能力,提高职业水平。要通过增加实践力,不断获得丰富的经验;只有从个人出发,才能真正提升中国饭店业的国际竞争力。

3.2学校配合,人才储备:高等院校是饭店职业经理人后备力量的主要来源。因而,各高等教育学校应积极发挥配合作用,创造良好成长环境。首先,明确教学目标和培养模式。只有明确教学目标,有针对性的进行人才培养,才能保证人才输出的有效性和层次性,减少高学历人员的流失;其次,强化课程实用性和实践操作性。将专业课程中应用性较强的课程融入教学实践中,既系统地学习专业知识,又结合所学的知识应用到教学实践中,从而培养出名副其实的应用型人才;再次,加强师资建设,优化师资队伍。只有拥有出色的师资力量,才会培养出高素质的学生。主要措施是教师定期到饭店挂职锻炼。聘请饭店高层管理人员作为高校兼职教师,充实专业教师队伍,通过其丰富的实战经验向广大学生言传身教。

3.3饭店主导,人才自制:饭店是职业经理人的成长摇篮,要培养职业经理人,就必须发挥饭店的主导作用。首先,引入拜师制和管理培训生制度。师傅带徒弟,从生产技术、敬业精神、职业道德和从业经验上指导培养有潜力的学生,从而提高了学生的综合应用能力。另外,饭店在对待有潜力的毕业生方面,吸引旅游与饭店管理专业的大学毕业生留在本领域工作,应将其作为后备力量给予培养和成长锻炼上的倾斜和扶持,让其在各个岗位上得到锻炼。这样能够有效避免人才因长期处于基层岗位导致的人才流失问题;其次,坚持人才自制。在饭店内部设有培训部门或培训基地,定期对饭店在职员工进行“知识、技能更新”的培训。最合适的人才自制是校企合作建立自己的饭店学校,培养真正的、合格的、适应我国饭店业发展需要的饭店业职业经理人。青岛的蓝海大酒店就是人才自制的典范;再次,改善培训,强化考核。《我国旅游业“十五”人才和规划纲要》中已将“逐步推行旅游饭店业职业经理人制度,培育专门的旅游饭店业职业经理人”作为工作重点。饭店业应当抓住这个有利契机,结合饭店业的实际情况,对现有饭店经理人员进行国际化再培训[6]。最后,要注重培训工作的考核、衡量和成果反馈,以便后期培训工作的开展和培训内容的确定。

3.4行会监督,优化环境:饭店行业协会是饭店职业经理人培养的外部环境。首先,营造饭店业职业经理人成长的有利环境。大力宣传饭店职业经理人在经济发展中的重要地位和作用,从舆论导向上,形成有利于职业经理人成长和发展的社会氛围;其次,强化行会领导作用,推行经理人认证工作。仿照发达国家的实践经验,尽快建立有约束力的行业规则,加强中国饭店业协会的领导和促进带头作用,这是规范饭店与职业经理人双方行为、维护双方利益的有效途径。由中国商业联会合提出,中国饭店协会起草,国家质量技术监督检疫总局、国家标准化管理委员会的《饭店业职业经理人执业资格条件》(GB/TI9481-2004)于2004年8月1日正式实施。但是,该执行条件的市场认证及评价制度的权威性还有待进一步提高,这不仅需要政府行政主管部门的努力推动,更离不开中国饭店业协会的辅助作用;再次,制定科学的测评体系,对职业经理人的基本素质和潜能进行综合测评和考察。根据测评和考察的情况,确定任职资格等级,颁发任职资格证书。饭店企业根据需要择优聘用相应等级的职业经理人,职业经理人凭任职资格证书上岗执业。

参考文献

[1]韩明.应对WTO加快饭店职业经理人队伍建设[J].中外饭店,2002(1)

[2]GB-T19481-2004.饭店业职业经理人职业资格条件[S].2004.8:1-5

[3]中国投资咨询网.2008-2010年中国饭店业分析及投资咨询报告.

[4]中国雅虎知识堂.

篇(4)

关键词：培训体系 企业现状运行效果

中图分类号： C93 文献标识码： A

一企业培训体系建立的步骤及实践的详解

一）、企业培训现状分析

包括但不限于以下几个方面：

1、公司领导对培训的重视程度，包括培训经费的投入、组织机构的设置、培训管理人员的配置、培训设施设备的配备等；

2、企业员工的学历层次、接收培训的程度、员工对企业培训的参与程度、满意程度；

3、企业的培训需求情况；

4、讲师资源状况，有没有企业内部讲师队伍、对内部讲师有没有激励，有没有外部讲师获取渠道、有没有长期的合作机构等；

5、课程课件方面，有没有企业内部的专业课程课件，数量多少、质量怎么样、成不成体系等；

6、以往的培训效果如何？

二）、确定培训体系建立原则

一般来讲，建立企业培训体系，应注意遵循以下几个原则：

1、基于战略原则：培训的目的是通过提升员工的素质和能力来提高员工的工作效率，让员工更好地完成本职工作，实现企业经营目标，培训体系的建设必须以提高员工工作效率，让员工更好地完成本职工作，实现企业经营目标。因此培训体系的建设必须根据企业的现状和发展战略的要求，为企业培训符合企业发展战略的人才。

2、动态开放原则：企业要生存必须适应不断变化的外部环境，这就要求企业的培训体系必须是一个动态、开放的系统，而不是固定不变的，培训体系必须根据企业的发展战略和目标进行及时的调整，否则就失去了实际的意义，就不可能真正发挥推进绩效改善和提升企业竞争力的作用。

3、保持均衡的原则：一个有效的培训体系必须保证企业的员工在不同的岗位都能接受到相应的训练，这就要求培训体系的建设必须保持纵横两个方向的均衡，纵向要考虑新员工、一般员工、初级管理者、中级管理者、高级管理者之间的各个不同级别针对每个级别不同能力的要求，设置相应的培训课程；横向要考虑不同职能部门要完成工作需要哪些专业技能，以此来寻找培训需求和设计相应课程。

4、满足需求原则：培训体系的建设必须满足工作需求的、员工需求，才能从根本上调动员工的培训主动性和积极性，从而保证培训的效果。

5、全员参与原则：培训体系的建设，不只是培训部门的事，培训体系中的任何一项工作，都不能只靠培训部门孤军奋战，必须上下达成共识，得到领导的大力支持，得到业务部门的积极配合才能完成，实现全员参与。

6、员工发展原则：培训体系的开发与员工自我发展的需要相结合，就可以达到企业和员工双赢，在员工得到发展的同时，也能为企业的发展须知出相应的贡献。

三）、确定培训体系框架图

由于不同的企业在文化、战略、规模、行业领域等许多方面有着较大的差异，企业组织机构的设置也是各不相同，因此培训体系的建设也必须从企业自身的特点和实际出发；通过多次分析与研讨，确定了我公司的培训体系框架由“组织运营体系、制度体系、资源体系、信息化系统”四个模块构成，每个模块下再设置相关子模块予以支撑；其中组织运营体系是基础，制度体系是依据，资源体系是保障，信息化系统是载体，各模块相互依存、相互影响，保证企业培训体系的正常运转。框图如下：

四）、培训体系各模块介绍

1、组织运营体系

组织运营是培训体系的基础，规定了企业培训的组织形式、各部门在培训工作中的职责内容，是领导支持培训的体现、各部门相互配合的机制、全员参与培训的前提；包括培训组织机构的设置、人员的配备，以及在培训需求调查、计划制定、组织实施、效果评估等各环节的管理职责等。

培训组织机构可结合企业的规模、组织机构模式、企业对培训的定位等因素进行设置，企业规模小、组织结构简单，那么相应的培训组织机构也就简单；企业规模大、组织机构复杂，那么相应的培训组织机构也就复杂。比如我公司员工在万人以上，组织结构复杂，我们设置三级培训管理组织，第一层为公司级，第二层为工程公司（专业公司）级，第三层为部门班组级，并要对各层级的组织管理职责、人员配置要求及相应的岗位职责进行明确。

公司人力资源部作为第一层培训组织，统筹公司人力资源培训与职业资格取证，满足公司经营和发展对员工能力需求和岗位职业资格需求，负责培训管理体系的建立与运作；负责对各单位培训工作的管理、指导与监督；公司级培训的统筹规划与实施、培训效果评估及学员能力观察与评价；培训机构与师资的管理，培训信息资料及职业资格证件的管理等。

第二层级培训组织由各单位组成，负责本单位的培训需求分析、计划制定、组织实施，培训效果评估、培训资料管理等；并负责对第三层级的培训进行管理、指导与监督。

第三层级培训组织由公司各部门、项目部、施工班组组成，是专业培训落地的具体实施者，主要负责本部门的培训需求分析、计划制定、组织实施、培训资料管理等。

各级培训组织管理职责示例：

2、制度体系

培训制度体系是在公司的远景战略和人力资源战略的指下实现的，是一切培训活动重要依据和指导原则，其作用在于规范公司的培训活动，作为保证培训工作顺利进行。培训制度体系可以理解一个公司的培训文化，是一个持久的、动态的、没有终点的过程，只要有培训活动的存在，这个过程就得继续。培训制度体系是有关培训运营管理、培训师资管理、培训费用管理等一切制度流程的总称，包括：培训需求分析、培训计划制定、培训实施管理、培训效果评价管理、师资管理制度、培训课件管理、员工外派培训管理、培训费用管理等各方面的制度。

3、资源体系

是培训体系运营的保障，主要包括内外部师资体系、培训课程体系、培训设施和设备三部分：

3．1内外部师资体系

讲师是培训的载体，是课程的演绎者，是培训实施成败的关键因素；一个好的讲师必须对课程涉及到内容有很深刻的了解，这就需要有充足的讲师资源供我们选择；同时讲师需要具备适当的授课技巧，认真负责的授课态度，这就需要有相应的选拔任用条件、激励约束机制进行管理；师资体系的建立意义就在于此。

师资包括内部师资、外部师资两部分，对内外部师资的管理有一些共性部分，包括讲师基础信息、讲师选拔、聘用、授课管理、效果评估、费用管理等。同时也应根据师资的来源、特点、优势、劣势的不同，管理有所侧重。

建立外部师资体系，可使我们在较大范围获取到高质量的培训教师，给企业带来许多全新的理念，提高培训档次；营造良好的培训气氛，增加培训对学员的吸引力，获得良好的培训效果。

企业内部讲师是一种宝贵资源，内部讲师具有对企业各方面比较了解，使培训更具有针对性，有利于提高培训的效果，与学员相互熟识，培训中交流比较顺畅，培训师费用低等优势；对于企业来讲，内部培训在整个培训中占有的比重越大，越有助于企业培训成本的节约，有助于学习型组织氛围的形成。企业内的核心技术、管理等内容的传播，可以防止企业核心机密的外泄，预防关键员工离职对企业造成的损失。同时，内部讲师因自身素质、讲课意愿、授课水平等条件限制，不易在学员中树立威望，可能影响学员的参与度。所以对于内部讲师的管理，需要通过建立一套有效的讲师管理办法和激励机制，明确内部讲师的任职资格、选拔流程、讲师职责、培训提升、激励约束等内容，以帮助内部讲师提高授课水平、调动内部讲师的授课积极性。

3.2培训课程体系

课程体系是培训资源的实质性部分，是培训体系的核心内容。通过构建培训课程体系，可有效避免培训的盲目性和临时性，使企业培训具有系统性、层次性、规范性、连续性，而不是东一榔头，西一棒子，想起什么培训什么，流行什么培训什么。

企业课程体系的建立要体现组织发展要求、工作需求和员工个人发展需求三个方面。基于组织发展的角度，要关注公司战略发展、机构改工、业务调整所产生的培训需求，设置相应的课程体系。基于工作需求的角度，可根据岗位说明书对现有岗位进行有效的岗位分析，提取胜任岗位所需要的核心能力、通用能力、专业能力，分析构建岗位胜任力课程类别。

在清晰了哪类人需要哪类培训后，还要对具体的培训对象进行分析，找出学员现有能力与标准能力的差距，确定具体的培训课程，并进行课程设计，课程体系就是由一个个具体的培训课程组成的；

3.3培训设施设备

培训设施设备的投入是企业对培训重视程度的直接体现，宽敞明亮的教学场所、舒适的教学桌椅、性能良好的投影、音响等教学设备，是培训有效实施的物质基础。

培训信息化系统

随着电子技术的发展，许多企业都有网上办公系统，各种业务的流转、档案信息的存储都实现了电子化，因此培训信息系统成为了培训体系运转的有效载体。企业培训信息化建设，可通过自行开发、借助外部专业开发团队合作开发、或直接购买相关软件。

培训信息化系统按功能可分为流转业务、非流转业务、网络学习三大部分；其中流转业务可包括培训需求调查业务流程，培训计划审批流程，培训方案审批流程，讲师聘用审批流程；培训通知流程、学员请假流程、培训评估流程等；非流转业务包括培训师资信息、培训课件、培训记录档案、员工资质证书等相关内容，可按各种条件进行查询所需信息、统计所需数据、生成各种报表；网络学习可实现学习资源共享、远程同步学习、学员档案管理等功能，学习形式另活，可组织员工对指定内容进行学习，在规定的时间内提交作业、或组织在线考试；也可以是员工根据自己的情况进行自助学习，自我检测学习效果。

二 企业培训体系运行效果

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关键词：证券；培训体系；运行模式

1.引言

证券行业在我国的发展速度较为迅速，为了进一步提升证券公司员工的知识体系、业务能力以及熟悉公司的规章制度等方面，需要为其建立健全的培训体系。证券培训体系涵盖了制度方面、资源方面以及运行方面，而培训体系的运行是检验前期的准备是否充分的有力工具，因此本文从运行的角度对证券培训体系进行了具体的分析。

2.证券培训体系制定的要求

不管是哪种行业或是企业，其培训体系都是不一样的，这与他们各自的企业文化、公司规模的大小、公司员工的多少以及公司所制定的发展计划不同有着密切的关系，因此证券培训体系的建立需要首先考虑到证券公司自身的实际经济能力、各部门的培训需求，以及公司未来的发展计划或是目标等方面，因为培训的目的就是提高公司员工的个人素质和业务能力，因此需要根据公司目前的经济实力和人员数量以及发展目的而制定。其次培训体系的制定需要对不同职位的员工采用不同的培训模式，比如对中高层员工，需要培训的知识体系和能力自然相应地就多一些。最后需要充分考虑到员工的自身需求，对培训体系的制定过程中征询相关部门或是员工的建议，这样可以使得所制定的培训体系能够顺利开展和落实。

3.证券培训体系的运行模式分析

关于证券培训体系所采用的模式一般有人员培训模式，也叫系统性的培训模式。其模式的运行流程主要是首先根据各个部门对培训的需求，其次根据需求制定相应的培训计划和设计相应的培训流程，再次是依据计划和流程实施具体的培训活动，最后对培训的结果进行评估。本文将主要对这种模式的运行进行具体的分析。

3.1确定关于证券培训体系的培训需求

如何确定证券公司的培训需求，其途径有三个。一是根据证券公司的发展计划，即根据企业的未来发展战略目标来确定。事实上，企业的战略计划一般有长期、中期以及短期，因此证券公司依据不同的战略目标，结合目前公司各个部门的人员情况，再通过职位匹配分析和对公司的组织结构进行适当分析调整后，了解到需要调整的岗位有哪些，最后确定招聘和对内部人员进行培训这两个方法来解决证券公司在人员上的问题，但最主要的还是通过对培训体系的运用，提高对内部人员的培训质量。二是通过绩效考核看员工能否胜任该职位的要求。证券公司的员工需要掌握相关的证券知识，包括证券交易基础性知识、股票、基金以及交易所需遵循的原则和要求等方面的知识，还要熟悉本公司推出的理财产品的相关产品知识。另外，证券公司一般是与人打交道，比如向客户介绍理财产品等，因此需要掌握一定的销售技巧和能熟练运用市场策略的能力，并能很好的维护与客户之间的关系。而对于证券公司的管理层人员，除了满足公司对一般员工的要求，还需要有较强的员工管理能力、跨部门合作的能力以及预算控制方面的能力。由此，证券公司根据目前员工的素质和业务能力跟公司需要达到的素质和业务能力进行对比，分析得出每个人的实际绩效考核成绩，并结合完成绩效考核所需要的知识、技巧和态度等方面进行考虑，最终确定培训的人员以及培训的项目。三是员工的自我需求。很多员工都有自己的职业规划，会积极参加公司安排的培训，一方面随时为公司调整组织结构或是工作内容发生变化做准备，另一方面也为自己能尽快实现自己的职业目标做准备。通过以上三个途径，可以充分掌握证券公司在培训上的需求情况，这也是证券培训体系运行模式的第一步。

3.2 确定关于证券培训体系的培训计划

证券培训体系的培训计划是依据前文对培训需求的分析结果制定的。而其培训计划的制定首先需要确定培训的目标。证券培训体系的培训目标从公司的角度而言，最主要的就是通过对员工素质的培养以及能力的提升，起到提高公司效益的目的，另外对于管理层的培训其目的是提高证券公司的管理效益，从而从管理方面提升公司的实力。从具体的培训角度而言，其目的是通过对证券知识体系的进行学习、对最新的证券相关知识进行了解和掌握、对公司新产品的认识，达到培养高素质、增加理论知识、提高销售以及维护客户关系方面的技巧的目的。其次培训目标的设定还需要考虑公司预算问题，这在一定程度上可以为公司减少不必要的开支。比如哪些培训项目是没有必要；采取哪种培训方案既能获得较好的培训效果，又比较经济，因此在一定范围的经济预算条件下制订培训计划，可以促使公司培训计划制定的更加合理、有效。比如按照职位来说，重点加强对中层员工的培训；按照岗位来说，重点加强对业务方面能力的培训。

3.3 确定关于证券培训体系的培训组织和实施

在计划制定完成后，紧接着就是如何对培训活动进行进一步的开展。首先是确定具体的培训内容和对课程如何进行安排。这项内容的确定也是根据培训需求而定，主要围绕证券知识方面的培训、技能方面的培训、工作态度方面的培训以及企业规章制度方面的培训，具体是依据能力与岗位的分析，选取提升岗位能力的核心能力和技巧从而安排培训的内容。另外培训的内容还需要层次分明，把握主体思想，并易于被证券公司的员工所接受，不要讲解一些不是很重要的知识或是培训内容以外的话题。其实培训方式的选取。例如开展研讨会、轮岗制学习、外出考察、继续深造等方式，而证券公司一般会采用多种培训方式，不仅扩宽培训方式，而且也提高了培训的效果。最后是培训活动的有效开展。开展证券培训活动需要进行准备工作，例如制定培训活动的开始时间和结束时间、对培训课程教材的准备等一系列转杯工作。再就是落实培训活动的开展情况，最后对培训活动进行评估和总结。

3.4 确定关于证券培训体系的培训评估

培训评估是证券培训体系运行模式的最后一个环节，也是最能反映此次培训体系所取得的效果。首先在培训内容等相关事宜进行评估，主要是考察此次培训在内容和时间安排上上是否合理，培训是否能让自己学习到知识和提升业务能力以及讲师的教育方式是否获得员工的认同等方面，通过信息的反馈，对下次培训体系的制定起到很好的借鉴作用。其次对所培训的员工进行知识掌握方面的评估，考察其经过了一段时间的培训，在素质和业务能力方面是否有所提升，是否掌握了应该掌握的知识和技巧等，这项调查一方面可以督促员工认真对待培训活动，另一方面，对于没有达到要求的员工可以让其继续进行培训。最后是通过对员工实际能力的评估，主要是对经过培训之后的员工是否能完成绩效考核的评估，这种评估一般是在员工工作了1-3个月之内进行，以便能客观公正地评估员工的能力。

4.结语

本文先对证券培训体系制定的要求进行了探讨，认为在培训体系的制定需要充分考虑到证券公司的发展战略和员工个人需求等方面。再对证券培训体系的运行模式进行了重点分析，从模式运行的流程进行了具体的探析，先是确定培训的需求，再是根据需求制定相应的计划，按照所制定的计划对培训活动做进一步的开展，最后就是对培训进行评估。通过对证券公司的培训体系运行模式的研究，对证券培训体系进一步完善起到了一定的作用。

参考文献：

[1]倪尤香.建立有效企业培训体系的思考[J].工会论坛：山东省工会管理干部学院学报，2010.4：104-105

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[关键词]专卖；技能培训体系；分析；对策建议

[中图分类号]F270 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2012）44-0027-02

随着“卷烟上水平”战略的推进和行业改革进程的深化，专卖管理面临的形势越发严峻，专卖管理任务日趋繁重，这些都对专卖管理人员提出了新的更高的要求，而人才的培养是一个系统工程，它需要一个系统的、科学的规划。专卖技能培训体系是对专卖管理人员实施培训的一个平台，是培养高素质、高技能专卖管理人员的持续有力的保障。进行专卖技能培训体系建设，可以改善为了培训而培训的现象，可以避免专卖技能培训的盲目性和临时性，提高培训效果。为了确保专卖技能培训体系建设的顺利进行，现对当前专卖技能培训模式存在的问题进行分析，并提出专卖技能培训体系建设相应的对策与建议。

1 当前专卖技能培训模式存在的问题

培训是提高专卖管理人员队伍综合素质的有效手段。回顾多年来专卖技能培训工作，我们的确积累了丰富的经验和有效的方法，培训的效果也得到了较好的体现。但是，我们的培训工作由于多年来形成了一个固有的模式，即相同的老师、相同的学员、相同的内容、相同的集体授课等，并且大部分的培训都是市局统一组织，基层专卖队伍也只能被动的参加，这样的培训模式主要有以下几点不足：

一是培训内容设置欠均衡。偏重一线专卖人员的业务培训，忽视了对中层专卖管理人员的培训。

二是培训形式单一。以灌输为主的教学培训方式难以激发专卖管理人员的学习热情和研讨气氛，加上专卖部门普遍存在的市场管理工作时间长、压力大等客观因素，培训效果大打折扣。

三是培训需求分析机制不完善。省、市局在考虑年度培训课程安排时，易忽略基层单位实际和专卖管理人员个人培训需求，员工学习目标不明确导致对课程知识被动接受或敷衍以对，培训效果不理想。

四是培训课程设置缺乏系统性。都是以常规的岗位培训和理论培训占主体，缺少具前瞻性的研讨型学习交流，单行灌输的培训方式难以为专卖管理人员提供更广阔的资源交流和潜能开发平台，不利于员工开拓思维和创新工作。

五是培训对象宽泛，缺乏重点。全员培训就是有计划、有步骤地对在职各类员工进行全面培训。但是全员培训不等于没有重点，在实行全员培训的同时，应重点地培训一批技术骨干和管理骨干，特别是中高级管理人员和关键技术骨干，使这些重点培训对象发挥“火车头”式的带动作用并在各自单位承担起“小老师”的角色。

2 专卖技能培训体系建设相应的对策与建议

2.1 专卖技能培训体系建设要与人力资源管理的其他模块有机结合

人力资源管理的各个模块，是相辅相成，相互制约的。专卖技能培训体系的建设不能从人力资源管理的其他模块中孤立出来，而应该与其他各个模块紧密结合，也就是说，培训、绩效、人才梯队建设等相关管理制度，需要互相渗透，互相制约，共同促进人力资源管理工作的协调发展。

（1）绩效考核的目的是为了提高员工的绩效，帮助员工分析绩效优劣的原因，并提出改善的建议和措施，提出培训解决方案。因此，将绩效考核管理制度与专卖技能培训管理制度适当对接，可以提高绩效考核的效果和培训的针对性。

（2）培训是人才开发与培养的有效途径之一，而岗位锻炼对人才开发与培养的效果更为明显，也就是说，专卖部门对专卖管理人才的开发与培养也起到了非常关键的作用。因此，在专卖管理人员的岗位工作职责中，就予以明确专卖管理人才培养的责任，这就是岗位说明书与培训管理制度的联系。

（3）专卖技能培训课程体系的设计，需要进行大量的培训需求调研，在调研过程中，要参考任职资格、人才梯队建设等；反之，课程体系的设计，也能反应任职资格及人才梯队建设对人才知识结构和能力素质的要求。

2.2 如何使专卖技能培训体系建设与专卖管理人员职业生涯发展相结合

培训工作的最终目的是为企业的发展战略服务，同时也要与员工个人职业生涯发展相结合。因此，专卖技能培训体系建设要与专卖管理人员的个人发展相融合，让专卖管理人员在服务企业、推动企业战略目标的同时，也能按照明确的职业发展目标，通过参加相应层次的培训，实现个人的发展，获取个人成就。

（1）针对烟草行业面临的新形势、新要求，对专卖部门每个岗位设定一个具体任职资格要求，再以专卖部门各岗位的具体任职要求为切入点，设置专卖技能培训课程体系。培训课程体系的设置不仅要有案件查处、许可证管理、市场监管、内部监管和综合信息管理等内容，还要结合各岗位的业务实际，培训专卖管理信息系统的操作运用、办公自动化、烟草专卖法律法规知识等正常的业务知识外，还要培训掌握与专卖执法相关的其他法律法规和相关文件精神、公文写作、汽车驾驶等知识。

（2）建议引进人才素质测评工具，通过测评工具对专卖管理人员的素质能力的分析，让组织了解专卖管理人员现有能力与任职资格要求的差距，从组织的层面对专卖管理人员提出培训建议；也可以通过对专卖管理人员的考核，提出培训建议。

（3）培训需要全员参与，为了提高专卖管理人员参与的热情，将专卖管理人员的自身职业规划工作，逐步推广到所有在岗人员。

2.3 专卖内训师队伍的建设，是专卖技能培训体系建设的关键和难点

培养自己的内训师，开发有针对性的培训课程，将培训工作逐渐内化，既可以提高培训的针对性和有效性，创建全员学习的氛围，也可以节约培训成本，提高培训的经济效益。内训师来自专卖管理部门各岗位的优秀员工，他们更了解各自单位专卖管理人员需要什么知识、需要什么技能，哪些是薄弱环节、哪些是培训的重点对象，比较了解情况，能及时且有针对性地开出“药方”并能“对症下药”。因此重点培养自己的内训师队伍，并激励内训师的教学热情，是培训体系建设的一个关键。

（1）在某些专卖岗位的任职资格中，明确该岗位必须担任内训师。根据员工的个性特点，不一定所有的人都能肩负内训师“编、导、演”的三个主要工作，因此，内训师的工作可以表现为课堂授课、工作经验的交流、专业论文的分享等多种形式，但需要有相应的考核标准。专卖内训师队伍的建设可以与烟草行业高技能人才队伍建设工作相结合。

（2）给予专卖技能内训师足够的支持与帮扶，帮助内训师成长。主要表现在内训师综合素质的提高上。内训师的授课技巧，除了通过“企业内训师的培训”，更多的是需要给予锻炼的机会和平台，使内训师成为专卖某项技能的专家能手。同时在内训师队伍建立之初，建议成立一个内训师评选委员会，该委员会的主要任务是给予内训师“编、导、演”方面的指导，并考核内训师的整体水平，通过内训师评选委员会考核合格的人，才能正式聘任为企业的内训师。

（3）在制度上激励内训师。激励主要为物质激励和精神激励，在物质激励上，可以表现为有吸引力的培训课酬、给予针对性的培训等；在精神激励上，则可以通过内训师等级的评聘、竞赛等，来增强内训师的成就感。

（4）要制定专卖内训师管理的相关制度，来指导和规范专卖技能内训师队伍建设。

2.4 培训整体效果评价体系的建立，是专卖技能培训体系建设的重点

要提高专卖培训的效果，对专卖技能培训效果进行评价是不可忽略的一项工作。我们对专卖技能的培训情况调查仅停留在培训阶段，培训后的效果跟踪工作不足，出现培训与不培训一个样，学的好与学的坏一个样，挫伤专卖管理人员主动参与培训、学习的积极性，许多学员参加培训只是应付了事，走走过场，没有真正认识到培训工作的重要性，感觉不到压力，甚至没有压力，导致学习动力不足，培训的效果得不到保证，使培训流于形式。

（1）深入开展岗位“学、练、赛”等双能竞赛活动，积极组织开展评选优秀稽查中队、优秀稽查员、办案能手等活动。不断创新工作方法，规范工作措施，增强广泛性、针对性和实效性，在专卖队伍内部形成浓厚的学习氛围，使专卖管理人员在思想上确立终身学习的理念，并理论联系实际，充分发挥创新能力。

（2）建立培训质量评估体系，加强绩效考核，奖罚分明，与工资效益挂钩。每次集中培训后都必须经过考试，对成绩好的给予奖励，成绩差的予以惩罚。

2.5 授课式的培训模式与多种形式的培训模式相结合

专卖管理人员业务技能培训大多采用主讲式、授课式的单一模式进行，这种单行灌输的培训模式单一、枯燥，往往不能激发学员的热情和学习积极性，应当结合专卖管理人员的文化水平、个人素质等诸多主、客观因素对培训效果的影响，采用多种形式的培训模式对专卖管理人员进行业务技能培训。

（1）以“辩论模式”、“虚拟诉讼模式”、案例解析、执法情景演绎等培训模式开展对专卖管理人员业务技能的培训。

（2）实现完全自助式内部培训，在和谐气氛中，由经验丰富的优秀员工担任讲师进行授课，同级员工之间的经验交流和技术传授更易引起共鸣。将专卖内训师成为日常工作中专卖管理人员的老师，需要的时候可以随时教随时学，甚至还能边工作边培训、手把手的教、面对面的学。

总之，专卖技能培训体系建设要紧紧围绕企业发展战略，与人力资源管理相关制度紧密结合，考虑公司的长远发展和员工的个人发展，并做到培训体系的动态建设和管理，培训体系才能满足企业实际需要，得以有效推广和运行，并充分发挥培训体系的功能和作用。

参考文献：

[1]孙淑辉.以人为本 抓好国企人才的培养与开发[J].冶金经济与管理，2005（1）.

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专业管理工作目标

专业管理的理念和策略

以全面质量管理理论作指导，应用目标管理和控制等科学方法，按照“着眼重点、弱点，采取有效的针对性培训措施，做到上下培训内容规范一致、培训方式各有侧重”的原则，统筹设计，统一研究规范公司级以及基层单位级月培训计划项目、内容和要点，依托公司渐进式培训管理系统，实施统一模式的培训班管理、培训档案建立、培训评估与考试考核等，实现职工素质可量化、培训内容可控制、培训实施可检查、培训效果可验证、素质提升目标渐进有序的科学理念和工作格局。

专业管理的范围和目标

不断提升员工综合素质，推进企业经营管理水平不断提高，是企业发展的战略需要。我们在前期成功研发并有效实施了员工渐进式教育培训管理系统，将员工从自身职业生涯发展方面的培训需求与单位对员工的专业技能、职业素养等培训需求有效的结合起来，按状态评估素质，查找专业短板和能力不足，开展针对性渐进式培训，取得阶段性成果。我们在原有基础上，建立科学管理机制，力求用科学理论和先进技术做支撑，全面打造全员、全过程、全方位的新的培训格局，实现员工进步，推动企业发展，使不断提高公司人力资源同业对标指标有了科学基础、机制保障和技术支持。

专业管理的指标体系和目标值

专业管理的指标包括公司级同业对标指标、综合业绩考核指标，以及为确保高质量完成公司同业对标指标以及综合业绩考核指标而打造的“大培训”工作格局中设置的内部对标指标，并将其逐一进行量化，纳入到公司综合业绩考核指标体系中，并按月以信息的形式，向全公司通报。各单位间形成对标态势，根据差距和不足，公司上下及时分析问题产生的原因，采取针对性措施，对问题加以解决，不断改进完善，最终达到不断进步、螺旋上升的良好态势。形成全员参与、全过程控制、全方位管理，方法内容多样化的质量管理模式，达到上下统一、协调，全面共同确保高质量完成培训目标的良好局面（如表1）。

表1 大培训目标体系

专业管理的主要做法

大培训工作体系实施管理流程

大培训工作体系作为培训项目实施的重要质量管理活动，主要包括四个阶段、八个步骤，同时辅助于目标管理的方法、对比分析的方法，以及实施科技创新活动等，在计划阶段周密部署，在实施阶段努力创新，在检查阶段一丝不苟、科学严谨，在总结阶段巩固提高，循环上升，高质量确保全员培训质量，推进全员素质不断提升（见图1）。

主要流程说明

大培训体系实施计划阶段（P阶段）

流程第一个大环节，是计划阶段，主要是进行现状分析，重点针对国网公司、省公司以及大连供电公司有关人才培养、教育培训、同业对标指标以及综合业绩考核指标规划、要求等，结合渐进式系统职工素质点提升趋势分析、职工培训需求调查与评估情况，以及专业部门新工艺、新技术、新标准等，综合分析研究，按照全面质量管理理论、目标管理理论以及统计分析方法等，找出重点和关键，确定重要影响因素，明确培训工作目标，制订培训项目实施计划方案以及工作措施计划方案。

公司培训中心按照渐进式培训管理系统中职工岗位所需的素质点，组织全公司范围职工的培训需求调查和评估。职工按照事先已确定的素质点，选择自己所处的素质状态，进行自我对号入座，同时填写自己需要的培训内容以及所处的素质状态，培训中心在渐进式系统中同时进行素质提升趋势分析，按素质评估项目找出普遍或大部分存在问题的专项以及分布的低素质群体，纳入素质提升培训教育计划。

大培训体系实施执行阶段（D阶段）

流程第二个大环节，是执行阶段，主要是进行目标分解，方案和措施计划落实。重点对于确保同业对标指标的内部对标指标进行分解落实，对于确保职工素质提升的措施进行分解落实，按月研究、编制公司级及基层级培训计划要点，统一规范全公司各单位月培训计划内容、培训班管理、培训档案建立、培训评估与统一考试考核。同时，打造培训软环境，实施培训文化建设，积极践行“服务公司改革发展大局，服务职工成长成材”的培训理念，倡导“来了就有收获，学了就有改变”的教学理念，并赋之于行动。

大培训体系实施检查阶段（C阶段）

流程第三个大环节，是检查阶段，主要是诊断目标完成情况，检查措施落实情况，以及质量活动所取得的成效验证。主要是按计划进度是否完成了预期值，职工素质经过对比是否有提升，各单位间通过对比，找出优胜者，采取奖优罚劣的方式，做好阶段性检查控制，确保同业对标指标以及内部对标指标，特别是确保职工素质保持提升趋势。

大培训体系实施总结阶段（A阶段）

流程第四大环节，是总结提高阶段。通过工作措施的落实和过程控制，全面总结培训项目实施情况及效果，对于在质量管理活动中，经过实践检验的好的措施、办法，要将此纳入大培训体系常态化工作机制中，加以实施。对于经实践检验，无法确保其质量和效果的，要进行调整和进一步规范。对于新出现的情况、新发生的问题以及差距等，要转入下一个质量管理流程，最终实现不断改进完善、循序渐进提高的良好状态。

确保大培训体系实施流程正常运行的机制保证

大培训体系实施的组织保证

大培训体系主要是通过培训项目实施而全面展开的，是在公司培训教育委员会领导下，是在职能部门确保的前提下，对公司培训中心及基层单位培训工作的大规范、大统一、大规划、大考核，形成上下一致、有序、互为确保的培训新格局。所以，大培训体系的运行有着良好的组织保证。

大培训体系实施的制度保证

公司人资部在原有制度基础上，为确保大培训体系的有效运行，新研究了“培训班管理暂行规定”“全员培训考试工作实施方案”等，培训中心又结合实际，对基层单位实施了“培训计划项目实施暂行办法”，对公司级培训班管理以及基层单位培训项目及班级管理，都进行了进一步统一和规范。

大培训工作体系实施的技术保证

在计算机网络化技术方面，以国网公司SG-ERP培训信息管理系统和远程培训网络为核心平台，搭建了《职工渐进式培训管理系统》《公司员工培训积分管理系统》《培训综合办公自动化系统》等，运用现代化信息技术手段，将大培训体系的各环节应用在信息化系统中，其运营效果体现在同业对标的指标完成状况，体现在渐进式培训系统中各项内部对标指标的对比分析中。

大培训体系实施以来开展的重点工作

1）完善渐进式培训教育管理功能

作为国网SG-ERP培训信息管理系统的重要支撑，按照职工综合素质要求的各个方面，建立素质点评估模型，研发了职工渐进式培训教育管理系统，获得了省公司管理创新成果二等奖，技术创新三等奖。目前，我们在该系统中又增加了新的应用功能，分别为：基层单位、职能部门按职工状态添加培训需求的功能；职工素质点提升的趋势分析；专题项目提升的趋势分析；培训项目知识库；基于培训项目内容题库及考试评估等，使渐进式培训教育管理系统成为运营大培训工作体系的重要技术和信息支撑。

2）以专兼职培训师团队为依托，开展教学成果研究和培训方法创新实践

依托兼职培训师团队实施了3期兼职培训师班，组织了16期专题教学研究，开展了“五大体系建设”教学趋势研讨，开发了“95598应对策略”“10千伏线损及降损”“增供扩销途径”等新的教学课件，并进行了“动态模拟技术在技能培训中的应用”课题攻关立项，“配电电缆中间头制作”与“带电更换跌落开关”多媒体教学课件已完成初步编录。

3）编制统一的培训教材

按照职工岗位和综合素质体现，分级分类编制对应于不同素质状态的培训教材，如：不会的、会了但不懂的、会了懂了还能创新的等，都有对应的知识和培训内容，依此编制培训教材。目前已完成（一）、（二）和（三）级教材的编制。

4）建立和完善了多项保证机制

为使大培训体系良好运行，我们相继建立和完善了多项保障工作机制，分别为：月培训要点研究和机制、培训结业理论考试和培训后现场实操考核相结合的考试考评机制、培训效果评估机制、工作协调会机制、教师教学研究机制、培训信息机制、培训工作总结上报与工作互查机制、方针目标分解展开与目标定期诊断工作机制、网上在线培训资料机制、绩效考核机制等等，用机制确保体系良好运行，并不断自我完善。

5）建设计算机培训室和15个功能性启发式培训教育室

拥有80台计算机的多媒体教学培训室已经全部具备教学条件，同时还搭建了包括班组建设培训室、营销培训室、智能化电网培训教育室、企业管理培训室、情绪管理培训室、安全教育培训室、大连电网培训室、企业文化建设培训室等启发式教育培训环境，配合培训文化环境，营造“学在不知处，成在无形中”的培训环境和氛围。

评估与改进

专业管理评估

大培训体系建立与实施，是推进企业职工素质渐进提升的强有力的机制保证，通过每年一次的大的质量管理活动，不断完善管理，提升培训质量，确保培训效果，提高员工综合素质。

大培训体系很好地解决了以往公司级培训及基层在岗培训两层皮的现象，很好地解决了基层单位培训组织难、设计难的问题，很好地解决了统一规范性问题，上下统一规范实施，也从根本上解决了培训工作检查考核标准的统一性问题，为“大考试”“大考核”提供了保障和前提。

大培训体系的建立与运行，充分体现全公司培训教育规模化、专业化、一体化特征。

专业管理存在的问题和改进的方向

目前，国网公司对职工技能水平已经有了一个评估标准，而大连公司职工渐进式培训系统对职工的能力素质是按照每个技能点的状态不同进行对号入座，然后通过状态查找素质短板，进行培训项目设计，这个需要一个科学转换过程；另一方面，职工技能鉴定考试与职工培训考试是两个不同方面，技能鉴定分数高，不一定实际工作能力就强，这个问题已经摆在我们面前，下一步，日常培训考试考核与技能鉴定考试考核互相牵动、互为促进的新模式，也是我们研究的重要课题。技能培训的实效性尚还缺乏有效的保障机制，全公司职工学技能、学专业的积极主动氛围没有形成态势，也将努力解决。

要很好地研究应试培训和现场实用性培训的矛盾问题

我们是按状态评估素质，并依此设计培训项目、内容和培训方式，并结合现场实际、季节性特征、新工艺、新技术应用等需要，组织职工培训考试考核，这在一定程度上解决了现场技能提高问题，但在一定周期内，却无法保证整体技能水平的提高，无法保证竞赛水平的提高。所以，在培训设计中，要设计好针对性强的应对措施，如对于竞赛，要组织专项培训等。

素质提升规律分析体现科学性，应深入研究分析，并为决策提供依据

素质提升规律分析，反映很多深层次问题（见表2）。

从表2可以看出，职工技术技能素质提升比较缓慢，我们对问题进行了认真分析梳理，我们认为：目前全体职工均缺乏学习的热情和动力，虽然培训组织设计做了很多工作，但是培训实效性很难保证，其根本原因在于：其配套机制还没有建立起来，也就是要建立与培训相对应的考试、评价、考核、奖励机制，这种机制的建立，会从根本上解决职工学习热情、动力、素质提升、竞技水平提高等问题。我们将建议：在已建立的渐进式培训管理与大培训工作机制基础上运作“大考试”与“大考核”机制，在员工按需培训基础上将培训结业考试评估结果作为其中一项，现场实际操作考试结果作为其中一项，每年组织全员按专业岗位普考作为一项，每年职工所在单位组织的绩效考核作为一项，这四项全是A的（优秀）或其它结果，在次年进行绩效奖金中兑现，优秀的次年每月绩效奖励兑现，依次不等，如果全部不合格或部分不合格的职工，次年绩效奖励扣减或实施待岗培训，直到满足岗位需要的技能水平为止。这种机制建立后，通过“大培训”体系的有效实施，就会大大提高职工学习的积极性，就会确保培训的实效性，就会达到职工技能水平提升与岗位绩效考核的有机结合，职工技术技能水平的渐进提升就有了可靠的保障。

图2 素质提升趋势分布表

成果转化

大培训工作格局和工作体系的建立与应用，我们已取得阶段性成果，但真正落实到培训工作实效性成果方面，则需要数据支撑与进一步的机制保障，这需要经历一段过程。一方面，我们的职工道德素质、能力水平的提高，是一个渐进的过程，不是一蹴而就；另一方面，我们的工作质量、安全性、竞技能力、创新能力、经济效果体现等，人员队伍综合素质是基础和前提。所以，将大培训体系作为一项重要工作机制，同时通过建立绩效奖励机制并高质量运行，转化为职工潜能发挥、素质提升、能力增强、热爱企业，进而成为公司改革发展的重要推动力，就是我们的最高追求。

大培训体系的有效实施作用

大培训体系建立与有效实施，使提高人才当量密度指标，有量化对比的依据

我们将职工素质要求按岗位分状态分布开，然后通过建立统计分析模型，使人才培养过程可控、能控、在控，通过不断查找短板、因势利导、因需而动、不断提升，进而达到人才标准要求。

大培训体系建立与有效实施，使培训方式呈现多元化，培训手段呈现高技术特征

我们实施培训计划不再是仅限于短期集中讲解，还设计在岗位上的实施操作培训；不仅文字、语言表述，还辅助于多媒体、动态模拟技术、仿真模拟技术等高技术手段，使培训方式手段实现多元化、高技术。

大培训体系建立与有效实施，使考试、考核、评估呈现立体多维化

大培训体系运行，主要依托职工渐进式培训管理系统，通过系统功能的不断完善，使职工培训考核、考试、评估不再是由一张考卷来决定，更不是一次性来决定。而是由老师、班主任、评估小组、考试、现场实操等多角度、不同方式、多项评估点的全面考察，然后通过系统自动判定选取，根据总体得优率确定优秀、良好和合格等，然后纳入档案管理。如果再与绩效奖金挂钩，就会更好地确保培训效果。