营公司销方案精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇营公司销方案范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

篇(1)

马总的尴尬：人心散了，队伍不好带了

马总的金福商贸公司是一家家族式管理的美容产品经销商，经过多年的努力经营，公司不但积累了一定的资产，也积累了不少的事业隐患。以前生意好做，只要赚钱就可以，但现在面临新的竞争形势，公司人手增加，马总越发觉得自己以前的经验和知识已经无法应对了，公司就像是一艘破船一样，到处进水。当别人快速成长的时候，自己却始终裹足不前。

马总首先想到的是自己充电，高度关注各种培训课程。每到周末或者节假日，就到各大学府举办的各种培训班去听课。刚开始，课堂上很多新鲜的课程让自己眼界大开，以为自己可以带领公司走出困局了。于是把在培训中学到的东西直接嫁接到公司管理中来，结果员工不买账。通过内部调研，他发现92%的员工对这种培训规定感到很可笑，甚至有的态度表示不如把培训的费用拿出来给大家当福利分了。

马老板想是不是自己的水平不行？于是开始让员工去听课，结果还是事与愿违。没办法，他又想到了换人，用新鲜血液换取公司新的面貌。但新招聘的人员基本干不过3个月就自动请辞，偶尔留下的一两个也马上变成“老员工”，公司氛围没有发生任何改变。

马总今年45岁，在行业里摸爬打拼了将近20年，现在就想不明白了：自己当初创业时条件那么艰苦，但大家在一起就是开心，感觉没有什么隔阂，公司业绩也是一年上一个台阶。为什么现在条件这么好，反而公司不成长了呢？公司到底该怎么管理呢？

有人给马总推荐了一个咨询公司，但马总对与咨询公司打交道没有一点经验。难道自己真的需要咨询公司吗？

现象分析

马总的案例绝非个别，很多商贸公司的管理都存在类似的问题：面临二次创业的困境，老板有豪情，但员工没有感觉。公司发展到一定程度之后就跟拉火车一样，累死也拉不动。

可以说，这两年以来，经销商已经逐渐将视野从销售层面转移到管理层面了。因为公司规模大了，员工多了，内部就很容易出现问题，从而影响外部的生意。从一定意义上讲，经销商的这种转变是其经营升级的好现象，是在从原来单纯的销售公司往综合性、专业性的营运或者品牌公司转变。但规范化管理无疑成为经销商企业经营中相当重要的一个环节，内部协调不畅，不但影响公司的效益，让老板们辛辛苦苦打拼出来的江山无法巩固，也无法维系正常的客情，导致公司口碑不好，发展速度慢，不能吸引优秀的人员加入，面临各种的困难。

重新招聘新人和接受培训是目前很多经销商摆脱困境最常走的两条路。但这两种办法各有利弊，对于商贸公司这类特殊的企业而言，培训的转化能力和换汤不换药的换人做法，都不能真正解决问题，真正能够解决经销商管理问题的是针对商贸公司的专案咨询。只有这种咨询才能够从经销商的实际出发，看准问题，简单有效。

既然经销商管理是以建立内部的基本规范化为核心的，那么，经销商的规范化管理到底包含哪些方面、针对经销商的管理咨询有什么特点呢？很多经销商对于这些问题存在一些错误的看法，认为规范化管理就是做好培训、给员工推荐书籍，然后每天早晚要开会，设定工作目标考核等，其他就几乎没有什么了。经过4年30多家商贸公司的咨询实践，笔者认为：经销商真正需要的是能够辅助其知识转化的专门咨询。经销商内部管理要有诊断，还要有针对性的方案、作业工具和辅导培训。经销商的咨询要满足几个条件：单价低、全面化、操作简单、容易理解。在咨询时段结束之后，还要有跟踪服务，帮助巩固结果，实现从方案和工具到效益的转化。

经销商内部管理为什么要做咨询

经销商接触行业内信息的手段和途径相对品牌企业来说比较单一，所以对于一般的学习途径并不能做有效的甄别。很多经销商认为自己的问题是小问题，或者自己可以解决，于是就按照自己的设计去做短期的冲刺，或者做冒险的举动，这些都不是真正解决问题的科学态度。

一方面，经销商由于自己的职业习惯和做事风格，很少有能够把学习进行到底并真正转化成效益的；另一方面，作为商贸公司来讲，基本上没有内部管理的组织保障，一般都是财务经理负责内部管理。没有分工，公司就永远做不大。这样，就不妨考虑外脑的支持。做自己擅长的事情，把不擅长的交给擅长做的人，这才应该是很多经销商生意破冰首要解决的思维方式问题。

一般经销商获取专业信息和学习的途径无非几种：专业杂志、媒体论坛、厂家年会、大经销商的订货会、自己选择的培训课程、展销会、不专门针对商贸公司的咨询公司（营销为主）。下面我们逐一对这几个途径可能产生的效益进行分析。

专业杂志：杂志的单价相对要低，而且信息量足够大，多元化的内容特别是广告能够给经销商提供所需要的有用信息。所以对经销商而言，专业杂志还是很不错的选择，特别是对于那些小经销商来说是很合算的。但有些经销商缺乏学习精神，或者因为精力和时间有限，缺乏对杂志的关注，不能跟杂志形成互动。而且每个经销商存在的问题都是个性化的，还是需要针对性更强的解决方案。

媒体论坛：从2004年以来，媒体组织的论坛呈现快速增加的趋势，特别是纸质杂志，为了强化品牌地位，拉近与经销商和厂家的距离，提供更活化的服务形式，定期在一定区域组织经销商、厂家、各种背景的专家，集中几天时间将技术、理念等课程搭配起来，展示杂志的专业能力和风采。这类论坛对于经销商是比较实惠的，在几天的时间内，不但能得到专家的培训，还了解到了区域顶级厂家的行销动态。但对经销商来说，参与媒体论坛的频率毕竟是有限的。

厂家年会：通常厂家也会隔一段时间就组织自己的经销商一起开开会、吃吃饭、洗洗脑，顺便把公司的政策进行详细的阐释，缓冲经销商对厂家的抵触情绪。这两年来，有的厂家在年会形式上也做了创新，有目的地请一些营销管理专家讲行业趋势，说管理方法，但这种会议更多的是从企业角度来进行的，不少知识是经过厂家过滤后、适合厂家口味的，因此适用性欠缺。

大经销商订货会：在一些区域，排名前列的经销商每年都会召集下游的合作伙伴以聚会为名召开订货会。但这种会议的价值仅仅限于提前知道与自己生意有60%关系的品牌的动向。

培训课程：经销商看好专业培训，主要是因为专业培训的现场氛围很好，轻松活跃，而且相对来说，信息量比较集中，有互动和教练，学了就能马上运用到经营中。但这些培训一般都讲的是普遍的原理和原则，并未对经销商的经营有针对性的处方，对公司的经营问题不能全面覆盖。

咨询：商贸公司找咨询公司合作也是近几年才兴起的，经销商可以从咨询公司得到贴身的、专门定制的服务和方案，也可以通过咨询公司接触到不一样的信息渠道。咨询公司的专业、信息、战略和理论能力恰恰是经销商所缺乏的。

篇(2)

【关键词】营改增；中移动；纳税筹划

一、引言

根据相关数据，自从2014年6月1日国家将电信企业纳入“营改增”范围后，2014年下半年电信企业缴税减少81万元，税负减少约14% 。H公司2014年7月的应交增值税额为598万元，同比减少13万元，预计2015年下半年少缴纳税款360万元，实现税款降低10.02%.中移动集团H公司作为中移动集团地市级分公司，面临与过去缴纳营业税时完全不同的管理方式和业务流程的变革和挑战。从财务的角度出发，“营改增”对公司的税负影响尤为重大。

本论文希望通过对政策的解读、分析和研究，运用适当有用的税收筹划技术，希望得出实际有效的税收筹划方案，从而达到为集团公司合理节税、合理纳税的目的；也希望为其他地市分公司提供借鉴作用，有利于推动全集团“营改增”工作顺利开展；同时也为国家推行的“营改增”税制改革提供了宝贵的实践经验，有助于进一步完善相关税收政策和法规条例。

二、中移动H公司“营改增”后可更新税收筹划方案

（一）调整积分商城的管理战略

依据“营改增”政策：赠送第三方的外购的营业税服务，不属于增值税的增税范围，不会增加增值税的负担，只交营业税。

1、具体筹划战术

经过调查发现，现在积分商城上面赠送的东西大部分是实物。但是，赠送实物就要视同销售，会增加增值税的负担。建议：

①把赠送面包，饮料等实体性的食品，尽量转换为赠送对应的餐饮券。这样，送出去的东西在实质上是一样的，但是送的餐饮券等属于营业税服务，就不会增加中移动H公司的增值税负担。

②商城内保留的实体礼品，可以通过“积分+现金”的模式兑换。比如，原来需要2000积分兑换的礼品 X，现需要1500积分加800元现金方可兑换。这样虽然仍触及视同销售，但增加了公司现金流，可以在一定程度上减轻缴纳税负的压力。

2、效果评估

优点：把赠送实际物品转换为赠送第三方外购的营业税服务，这样不仅对中移动赠送的成本并没有什么影响，而且与此同时，还减少了由于视同销售带来的增值税的负担，让中移动H公司不需多交增值税，达到有效地规避不必要的税款的目的。

例如：中移动H公司积分商城在过去的3个月里面，赠送实物所花费的成本如表2-1所示，则：

每个月赠送的实物成本的平均值=3366540=1122180（元） ；

每个月节约的销项税的平均值=244577.693=81525.9（元）；

每年可以节约的销项税=81525.9*12=978310.8（元）

由此可见，在假设把50%的赠送实物转换为对应的代金券的前提下，通过本方案的税收筹划以后，每年可以帮助中移动H公司节约税款大约为100万。如果转换更多的实体性物品，则可以节约更多的销项税额。

缺点：由于赠送的实际对象不同，把赠送的实际物品转换为代金券等时，就会产生一定的影响。如：赠送的对象是家庭主妇等消费人群的时候，她们更愿意兑换的肯定是油、盐、面包等实物的东西。如果更换为赠送代金券等，就可能面临着像家庭主妇等一部分消费人群的流失或者相的消费金额下降等等的风险。

（二）调整礼品采购的管理战略

在广告执行的过程中，如果将刊登广告和赠送小礼品这些东西包装在一起，作为广告费的整体，就可以在一定程度上减少视同销售。通过这种操作，实物通过库存出去的证明就会难以跟踪，在一定程度上可以减少销项税额。

1、具体筹划战术

在中移动H公司进行广告宣传和推广移动业务的过程中，如果需要赠送小礼品，例如钢笔，笔记本，杯子等，可以与广告公司协商，在这些小礼品上印上中移动的标志，以宣传的名义派发礼品。在礼品采购环节中，由广告公司代为采购。由于没有单据证明该礼品流入本公司，税务部门并不能有效地追踪礼物的去向。因此，中移动H公司可以将购买这些小礼品的成本归纳为广告费用，无需视同销售，从而可以避免视同销售的17%销项税。需要特别注意的是：这里有一个前提，就是赠送的这些小礼品要把移动的标志印在上面，把这作为一种推广业务的动作或方法。

2、效果评估

优点：把赠送的小礼品与广告费包装在一起，尽量将其费用化，而不是实体化，从而减少视同销售的额度，降低中移动H公司的税负。与此同时，中移动H公司还将取得广告费服务的进项税发票，获得更多的进项税的抵扣额。

缺点：该方案需要与中移动H公司的广告服务商进行洽谈，需要广告公司为中移动H公司提供协助，但很可能会有广告服务商不配合中移动H公司的想法。另一方面，该方案可能会提高中移动H公司的税收风险，而且税局可能会对中移动H公司此项操作提出质疑。

（三）调整设备赠送的管理战略

依据“营改增”政策：将自产、委托加工或者购进的货物无偿赠送其他单位或者个人，视同销售，需缴纳增值税。但若是明确设备所有权归属中移动所有，使用权归属客户所有，在客户停止使用中移动的电信服务时需要回收设备，则不需缴纳增值税。

1、具体筹划战术

目前中移动H公司存在数种提供服务赠送设备的业务，如客户安装宽带赠送无线路由器、机顶盒等。2014年1月至7月累计出库了10722个ONU（宽带猫），共计2893117.37元，单价为 268.58元。若是视同销售，则每一个ONU需缴纳约268.58÷（1+17%）×17%=39元销项税。如果在签订合同时，将“赠送设备”改为“提供设备去支撑该项服务的开展”，并添加“损坏赔偿”等字眼，规避“赠送”等描述，所有权仍然为中移动H公司所有，即免费提供ONU等服务支撑载体给客户使用，并且客户在停止使用中移动H公司的宽带时，需要交回这些设备，期间可以提供免费设备维修、更换等服务，以此来吸引客户。下一年中移动H公司计划发展6万宽带用户，该操作可避免共2340000元的销项税。

2、效果评估

优点：中移动H公司不提及“赠送”等字眼，改为“服务支撑”，无需视同销售，从而在不改变客户体验的情况下，合理规避不必要的税收。

缺点：由于之前宣传定势或是竞争对手的营销政策的影响，若中移动H公司不赠送设备，可能对消费者的吸引力度不大，削弱了自身的市场竞争能力。所以在中移动H公司与客户签订合同时，需要耐心地向客户解释清楚，也可通过其他营销手段如送话费等方式解决弊端。另一方面，该方案可能会提高中移动H公司的税收风险，税务部门可能会对中移动H公司此项操作提出质疑。

（四）调整个人客户套餐的管理战略

1、筹划战略背景

推出新套餐，提高套餐内增值业务收入占比；鼓励及引导客户使用这类套餐，以中移动H公司减轻增值税税负。

“营改增”基本政策：对基础电信服务统一适用11%的税率。对增值电信服务统一适用6%的税率

“营改增”优惠政策：附带赠送的电信服务，按照折扣折让处理，以折扣后金额计销项税额。以积分兑换形式赠送的电信业服务不征收增值税：客户以积分兑换移动自有电信业服务，不征收增值税；客户以积分兑换移动外购的营业税应税服务，不需要缴纳增值税；客户以积分兑换移动外购的商品或应税服务，根据兑换的第三方服务或产品的购入价格及相应的税率缴纳增值税。

消费者因素：微信等社交平台的发展改变了移动客户的消费习惯。如消费者对移动语音通话的使用量有所减少，学生族等年轻人对网络流量的要求更高。

联通签到活动：联通高德地图签到送流量、短信、话费等活动；

因此，在营改增背景下，可以利用“营改增”政策，并结合移动客户的消费习惯，借鉴其他公司的相关经验，推出新套餐，以满足消费者需求甚至促使其转换消费模式，并达到节税效果，增加企业效益。

2、筹划战术

对于月租不含任何基础服务和增值服务的套餐业务

根据省公司及相关税务政策，对于客户套餐月租费用，若是不能划分为基础服务和增值服务分别核算的，则以增值业务：基础业务=39：61划分。其中，基础业务以11%、增值业务以6%的税率征增值税。

（1）业务现状

比如，中移动H公司的老套餐（即不含有任何通话时长、免费短信或是 GPRS流量）主要有：①普通全球通套餐；②神州行长途卡新资费8元租费套餐[OCS]。这两种套餐的月租费用不能划分为基础服务和增值服务。

目前，中移动H公司普通全球通套餐和神州行长途卡新资费 8 元租费套餐的月收入分别约为178100.00元和224520.00。此时，增值税销项税为：

①（178100×61%）÷（1+11%）×11%+（178100×39%）÷（1+6%）×6%=14687.87元；

②（224520×61%）÷（1+11%）×11%+（224520×39%）÷（1+6%）×6%=18528.72元；

合计为33216.59元。

（2）筹划方案

中移动H公司现推出套餐A与套餐B，分别与普通全球通套餐和神州行长途卡新资费8元租费套餐相对应，月租费用不变，但中移动H公司可以配合套餐A和套餐B分别推出一个“0元包”。“0元包”中含有10H流量和10条短信，中移动H公司鼓励这批客户推广使用“0元包”，这样新套餐不仅给予了客户更多优惠，增大吸引力度，套餐A和B也可以划分为增值业务套餐，起到节税效果。

假如所有使用普通全球通套餐及神州行 8 元套餐的客户均使用新套餐与“0元包”，则增值税销项税计算如下：

① 178100÷（1+6%）×6%=10081.12元；

② 224520÷（1+6%）×6%=12708.68元；

合计为22789.8元，即推广新套餐后每月节省增值税销项税10426.79元。

对于使用包含语音、流量、短信等的套餐业务

（1）业务现状

以目前中移动H公司用户数最多的全球通全网统一资费新商旅套餐88元，约为5万用户，其套餐内容为：全国接听免费（含视频电话），包括通话时长350分钟、国内数据流量30H，赠送来电显示。目前用户各业务实际使用情况如图2-2、2-4以及2-5：

假设中移动H公司产品分摊单价为0.20元/分钟，数据流量平均单价为0.50元/H。如表2-5所示，则：

语音收入=88×70÷（91-6）=72.5元

流量收入=88×15÷（91-6）=15.5元

增值税销项税计算如下：

①中移动H公司语音收入应交增值税/用户=72.5÷（1+11%）×11%=7.18元

②中移动H公司流量收入应交增值税/用户=15.5÷（1+6%）×6%=0.88元

③则中移动H公司产品每用户收入应交增值税合计为8.06元

④因此，中移动H公司5万用户数每月共需缴纳50000×8.06=403000元销项税。

（2）筹划方案

通过对中移动H公司用户使用较多的全球通全网统一资费新商旅套餐88元进行抽样饱和度分析，结果如表2-6所示。

据抽样结果可得出以下结论：客户对流量使用逐渐上升，约有48%的客户使用流量超过30H，70%的客户使用流量在80H以内，而通话时长在350分钟内的客户约有80%是通话时长在300分钟以内。

针对该现象，中移动H公司现推出新套餐C，其套餐费用与全球通全网统一资费新商旅套餐88元相同，但中移动H公司对套餐内容设计量进行调整，将50分钟通话时长替换为60H流量，满足大部分客户对流量的需求。如表3-4所示，则：

中移动H公司新套餐C语音收入/用户=88×60÷（111―6）=50.29元；

中移动H公司新套餐C流量收入/用户=88×40÷（106―6）=37.71元；

中移动H公司新套餐C增值税销项税计算如下：

⑤中移动H公司新套餐C语音收入应交增值税/用户=50.29÷（1+11%）×11%=4.98元；

⑥中移动H公司新套餐C流量收入应交增值税/用户=37.71÷（1+6%）×6%=2.13元；

⑦中移动H公司C套餐每用户收入应交增值税合计为7.22元，两者相比较（⑦-③）可节约增值税销项税0.95元/用户。

⑧假设约有2.5万用户更换此套餐，则中移动H公司每月节约销项税共25000×0.95=23750元，每年可节约销项税23750*12=285000元。

（3）效果评估

中移动H公司其他品牌套餐如4G业务套餐的推广也可按照该方案先进行客户业务使用饱和度分析，再针对分析结果优化套餐内容，推出新套餐，并引导老客户使用更贴合自身需求但资费不变的新套餐，从而达到既节税又吸引住客户、优化资源的目的。

三、“营改增”下H公司纳税筹划方向

（一）转变政企客户赠送方式、节约税负

政策规定：附带赠送的电信服务，按照折扣折让处理，以折扣后金额计销项税额；以积分兑换形式赠送的电信业服务不征收增值税；赠送充值卡需作视同销售处理。因此，目前尚有向政企客户赠送充值卡，而将赠送充值卡转为赠送话费，或以积分兑换话费的形式赠送，可节约税额。

（二）大力增加固定资产、增加可抵扣项目

由于自2009年1月1日起，增值税一般纳税人购进（包括接受捐赠、实物投资，下同）或者自制（包括改扩建、安装，下同）固定资产发生的进项税额，可根据《增值税暂行条例》和《增值税暂行条例实施细则》的有关规定，凭增值税专用发票、海关进口增值税专用缴款书和运输费用结算单据从销项税额中抵扣。其中的准予抵扣的固定资产是指《增值税暂行条例》及其实施细则所规定的固定资产范围，也即《增值税暂行条例实施细则》第二十一条所规定的“固定资产是指使用期限超过12个月的机器、机械、运输工具以及其他与生产经营有关的设备、工具、器具等。对于一般纳税人的不动产以及用于不动产在建工程的购进货物，是不准予抵扣进项税额的。

移动正大力拓展4G业务，这必然会需要基站及其他设备提供支撑。而且省公司会在项目进行前定性规定项目为动产项目或者不动产项目，动产项目内所有费用进项税额可抵扣。而在“营改增”政策的背景下，在进行基站建设时固定资产可抵扣，需注意根据固定资产进项抵扣的相关规定，取得增值税增值税可抵扣凭证，进行进项抵扣。

（三）进一步加强发票管理，增加可抵扣项目

政策定：纳税人提供应税服务，应当向索取增值税专用发票的接受方开具增值税专用发票，并在增值税专用发票上分别注明销售额和销项税额。增值税专用发票在规定期限内完成认证，才可进行进项抵扣。

①加强采购管理，选择适当的供应商，尽量获取增值税可抵扣凭证，增加增值税可抵扣项。

②细分增值税应税项目，优化合同条款，如代维费支出中，可能存在增值税税率为6% 的系统维护，及17%的设备维修，要注意划分不同税率的应税项目，与合作方做好沟通，分别获取不同税率的增值税专用发票。

（四）合理化租车筹划，提高成本费用抵扣率

根据增值税应税业务的有关规定，有形动产租赁经营性租赁适用于17%的增值税税率。其常见业务有：单独的车辆不含司机服务租赁合同。

而陆路运输服务适用于11%的增值税税率。由以上规定可看到，两者有税率差异，可通过相关筹划以提高成本费用抵扣率。

对于中国移H公司来说，目前的租车方式都是与租车公司合作，车辆与司机一起租的，因此，可以采取以下两点方案：

①在租车时，合同条款中只租用车辆，不含司机服务，使其为有形动产租赁经营性租赁，而非陆路运输服务。

②充分了解出租企业的税务资质及适用税率，尽量与能提供增值税专用发票的出租企业合作。因为对于车辆提供企业而言，如果存在纳入“营改增”试点前购入的车辆用于出租，可以申请征简易征收的方式缴税，即按3%的税率征税，将无法向企业提供增值税。

参考文献：

[1] 秦春燕，王馨缱.建筑行业税制改革可能遇到的问题与对策[J].经营管理者.2016（02）

[2] 李志成.“营改增”税制改革的效应及其应对措施[J].财经界（学术版）.2016（02）

篇(3)

下面笔者就照明行业和大家探讨一下渠道经营策略问题。 行业及渠道状况

照明行业比较特殊，它既是属于快速消费品行业，也属于工业品行业。从产品来看，白炽灯、荧光灯、节能等以及相应的灯具，各种各样的灯饰等属于快速消费品，在这里我们把它称为民品。HID光源及其相应的灯具和配套电器则属于工业品行业，称为工品。因此照明行业渠道非常复杂，有批发渠道、工程渠道、替换渠道、零售渠道、OEM渠道等等。工程渠道和替换渠道主要是针对工业品照明产品来说的。

纵观目前渠道成员，归纳起来有以下几个特点：

1、 大部分为私营企业。很大一部分是从以前的五金店发展而来的。

2、 诸侯割据。很少有那家经销商能够完全掌控或者几乎掌控本地市场终端，往往是每个经销商只控制不大的一块终端的局面。

3、 经营状态落后。大多为夫妻店式，家族式，采用公司制经营模式的比较少。这种家族式的经营模式的经销商往往依靠积累的关系网和门面来经营。

4、 技术力量薄弱。除了专门从事照明工程设计的经销商，一般的经销商技术力量非常薄弱，往往只有店老板对产品和照明设计比较熟悉。

5、 大部分为坐商。除了以经营民用产品为主的经销商以外，其他经销商大多为坐商，很少有行商。

6、 大多很多品牌。很少有专卖店或者连锁经营这种模式。品牌忠诚度普遍都不高。

从终端来看，有以下一些特点：

1、 工品大多为一些特殊机构，比如某个工程采购，路灯所，光彩办等等。

2、 工品采购往往采用投标方式。

3、 用户比较注重产品的质量和服务，特别是理赔。

4、 对工业品来说，用户容易对某个品牌产生忠诚度，这个品牌往往是他初次使用的品牌，也就是说当该用户某工程使用了某品牌，以后替换或者其他工程也往往采用该品牌。因此如何引导消费者尝试非常重要。 渠道规划

由于照明产品本身之间具有不同的特性，对不同类别的产品应该采用不同的渠道策略。对照明企业来说，首先应该对自己生产的不同类别的产品，采取相应的渠道模式，不应该采用单一的渠道模式。

对于工品光源、配套电器重点渠道应该在批发和替换渠道，适合采用选择性经销商模式，即在重点城市、省会城市发展至少两家以上的经销商，在地级市、区县至少发展一家以上经销商。对于替换市场，厂家应该把主要精力放在公关上面，通过和路灯管理所等机构长期保持密切关系，以保证产品的不断替换到应用领域。

对于工品灯具重点渠道应该在工程领域，灯具产品的通用性相对来说比较差，加上其和光源、配套电器整体使用，对系统的要求比较高。因此，制定不同领域的好的解决方案加上强大的公关配合，是能够在市政工程等领域的招投标中，争取一定的市场份额的。在市场进入初期，可以采用选择性经销商模式。当市场和产品达到一定程度，则可以采用单一性经销商模式。对经销商的选择应该重点考察其承接工程能力和在当地的背景关系。另外也利用光源、配套电器渠道进入批发、零售领域。 渠道竞争策略

1、 招聘高素质的业务员。目前照明行业的业务员大多在大专一下学历水平。招聘高素质的业务员能在市场中提升公司的整体形象。

2、 加强工程设计服务，致力于为客户提供整体解决方案。一个好的解决方案不仅能为负责工程部门带来政绩，而且能够在该行产生流行效应。

3、 加强售后服务能力，快速理赔。照明产品在寿命等方面相比其他产品有很大的不确定性，因此快速理赔能够弥补质量的缺陷。

4、 有规划的组织产品推广会。邀请各地的市政负责人、设计院、电力部门等参加。

5、 在诸如建筑、道路等行业杂志媒体投放广告。这些媒体的广告费用比较低，受众群比较明确。

6、 加大灯饰市场户外广告媒体投入。这是零售商进货的主要渠道。

7、 加强和一些协会等相关组织的联系。 渠道趋势

篇(4)

[关键词] 经销商；跨国医疗贸易公司；管理

[中图分类号]R19[文献标识码]B [文章编号]1673-7210（2007）11（c）-108-03

Case research and practice discussion on domestic agent management of the transnational medical commerce corporation

XU Nan1，2,YANG Yue2*,LIN Lin2

(1.School of Business Administration, Shenyang Pharmaceutical University，Shenyang 110016,China;2.B.Braun Medical(Shanghai)International trade Co. Ltd. Beijing Representative Office, Beijing 100020,China)

[Abstract] Objective: Through cultivating excellent agents, to make the transnational medical commerce corporation take the chance of the competitive advantage by gaining perspective ability. Methods: Documents research and case research were used together. Results: It was very important for medical commerce corporations to evaluate, select, communicate and encourage agents.Conclusion:It has profound significance for transnational medical commerce corporation to manage agents successfully.

[Key words] Agent; Transnational medical commerce corporation; Management

跨国公司是指在两个或两个以上的国家内开展业务,拥有一个能反映企业全球战略目标的中央决策体系,且各个实体以独立法人资格分享信息、资源和分担责任的工商企业[1]。本文的研究对象是某跨国医疗贸易公司（以下简称某公司），其产品范围既包括药品，也包括输液泵、留置针等医疗器械。本案例中的跨国医疗贸易公司结合了跨国与医疗贸易两方面的特点。

我国加入WTO后，跨国医疗贸易公司的数量越来越多，不仅与国内医药企业形成竞争态势，与同类跨国医疗贸易公司之间的竞争也日益激烈，国内有关经销商管理的理论已有一些，通常跨国医疗贸易公司可以直接应用相关理论，但由于医药产品的特殊性，跨国医疗贸易公司对经销商的管理既涉及最基本的客户关系管理方面的知识，又涉及医疗贸易方面的相关知识，企业的经营方式中包含了国内外各种管理和营销模式，为经销商管理又增添了一定的难度。

1 经销商管理理论概述

经销商是指在从事商品交易的业务活动中拥有商品所有权的中间商[2]。制造商在销售过程中，为了把更多的精力投入到生产当中去，大多都会选择由经销商来代替自己销售产品，于是，对经销商的管理就成了制造商企业需要面对的问题。经销商管理是一种管理理念，源于营销管理理论，它将经销商作为企业的重要资源,倡导企业将产品、价格、质量、渠道、促销方式等可控因素相互配合，在满足客户需求的基础上，设置一个统一的平台让经销商共享企业的各种营销计划，通过经销商来发现营销过程中的漏洞，并及时弥补以防客户流失。

经销商管理程序通常包括经销商评估、选择、沟通、激励与维护这四个步骤，管理好经销商可以帮助跨国医疗贸易公司扩大业务、节约成本、事半功倍，最终实现利润的增长。

2 运用经销商管理理论对某公司经销商进行分析

2.1 经销商选择和评估不当导致管理漏洞

某公司北区一级经销商分布如表1所示。经过经销商评估和分析发现以下问题：①黑龙江省、辽宁省和天津市的一级药品经销商较多，出现了两个问题，一是在省级招标中有争标现象，二是一家经销商只给一家医院供货，浪费公司的资源。②随时订货随时签合同，致使出现了回款延期现象。由于没有惩罚措施，常常发生断货而影响销售。③公司没有限制一级药品经销商给医院的供货价格，使各医院供货价格高低不等，影响了各省市级的中标价格。

在经销商评估基础上，分析存在问题的原因包括：①药品经销商和医疗经销商的具体分配数据不理想，需要整合。②没有与经销商制定具体的经销协议，以致销售出现混乱。③在选择经销商之前没有严格制定合理的一级经销商评估标准，对一级经销商的管理存在漏洞。

2．2 经销商评估标准单一导致资源浪费

在某市的一个地区，公司未进行充分的调查，仅按照销售业绩便选择了A、B、C三家经销商，并未充分考虑每个经销商的详细情况及公司的最终目标。由于药品供货的路线不同，所以运输标准也不同，最初该地区的经销商运输费用以及2006年A、B、C三家经销商的进货情况及费用见表2~5。

经过一段时间的运行后，公司发现运输成本居高不下，经仔细调查后终于找到了根源所在。原来，该地区只有三家医院，因此分配方案只能是一家经销商给一家医院供货。而每家经销商给医院供货的时间、数量与路线都各不相同，再加上该地区的人口又较少，医院所需药品不多，于是就造成了较大的成本浪费。

2．3 沟通障碍导致某公司经销商库存出现近效期产品

某公司曾出现过医疗经销商和药品经销商的库存过大，使公司出现近效期产品的现象。以某公司A药品为例，由于其不属于主打产品，销售人员为了拿到高收入，仅主推某公司的另一重点品牌，而忽略了A药品的宣传，造成A药品的滞销，出现近效期产品20 000瓶。

分析经销商出现近效期产品主要是由于公司与经销商的沟通和交流不够。缺少沟通和交流，企业就很难掌握经销商的销售情况，更不会了解经销商的困难所在，当然也就谈不上帮助经销商解决问题了。因此，确定了某个经销商作为自己的合作伙伴之后，公司必须制定一套完善的沟通交流方案，才能更好地管理经销商，避免发现问题后产生不必要的资源浪费。

2．4 缺乏激励和维护导致经销商窜货问题

在2002年以前，某公司的销售渠道策略是在同一地区可能有两家以上的经销商。在有限的销售区域内，经销商之间容易进行价格战而向其他区域窜货。如果同时又出现销售不利，积压商品较多，售后服务不好，不能快速退货时，经销商就有可能为了加快资金周转的速度和减少损失，把这些产品拿到其他畅销的市场上进行倾销，于是便产生了窜货现象。

经销商窜货的主要原因是由于缺少必要的激励与维护。激励与维护策略是一个公司对经销商销售产品表现的一种鼓励与惩罚政策，可以帮助公司及时发现经销商的窜货现象，纠正经销商的不正确行为，同时给予优秀经销商一定的奖励措施与优惠政策，留住优秀经销商资源。

3 按经销商管理理论来解决某公司的问题

经销商管理的实质就是有效运用经销商资源，进行开发、维护、运用并使其增值。经销商管理没有固定的实施方案，管理的目的是为了解决某个具体问题。某公司在分析经销商管理中存在的问题后，制定了相关的解决方案，并加以实践证实了方案的可行性。

3．1 经销商选择与整合方案

某公司利用经销商评估后的结果，通过招标等方式对各地区进行经销商整合，以北京为例，原有8家普通护理一级医疗经销商，经常出现抢夺市场的情况。在2007年签署协议以前，公司对8家经销商做了评估，最终确定保留4家的一级经销商资格，其余4家降为二级经销商。经过公司对所有的药品一级经销商和医疗一级经销商进行的全面评估，最终制定了理想的经销商分配方案，见表6。

从2007年开始，某公司与一级经销商签定经销协议，经销协议对资信限额、付款天数、区域、分销商的任命、甲乙双方的义务、订单签署、版权材料、协议的解除和终止、争议问题处理、经销范围等做了详细说明。此经销协议就一级经销商的供货价格、一级商给二级商的价格、经销商给医院的供货价格等也进行了特别的标注，同时要求一级经销商每月需要向公司提供医院和二级经销商的流向，以便我们随时掌握市场的变化，并与每家一级经销商同时签署经销协议补充协议，补充协议包括销售折扣、与主合同之关系、生效、销售折扣计算表、可供价目录等的补充说明。

评估经销商是一项复杂的工作，需要全面分析经销商与企业的共性和特性， 结合各种特点来判断一个医药经销商的综合素质和能力。我们为经销商制定了一个评估标准，具体包括发展意识、服务意识、对经营状况和经营环境的熟悉程度、资金实力、物流资金管理、人员管理、合作意愿、同业口碑、客情、市场开拓能力十项。按照合适的评估标准对经销商进行评价，可以帮助企业正确认识经销商的各方面能力，正确选择企业需要的经销商，与企业共同发展，共同实现目标。

3.2 完善经销商评估标准优化物流运输的解决方案

公司改变以往单纯以销售业绩评估经销商的方法，对此地区的经销商进行多方面的评估与费用优化，全面分析公司发货距离的远近及费用情况。最后公司将B、C两家由一级经销商降为二级经销商，指定A公司全面负责此地区的医院进货，则A公司的进货量及产生的运费见表7。这样，与表3相比，进行经销商整合后，一年节省了运费1 450元。我们将对其他地区的经销商进行类似的整合，减少不必要的费用，节约资源。

3．3 加强沟通减少近效期产品的解决方案

某公司发现该状况后，加大了A药品的市场推广力度，与经销商一起做客户的工作，举办大型学术会议，同时采取赠送样品等措施，结果该公司在三个月内把近效期产品全部销售出去。为避免再次出现近效期产品，公司采取了一系列措施：①各产品按一定比例重新给销售人员制定奖励制度；②制作不同类型的有关产品介绍的幻灯片，便于销售人员推销药品时为不同的临床科室讲解；③在区域内举办大型学术会议，进行产品的宣传介绍，让更多的客户了解公司的产品，扩大产品知名度；④要求经销商的备货不超过一个半月的库存量。

经销商是企业的重点客户资源，沟通与交流是必不可少的，企业需要在此花费一定的精力，如系统整理经销商的资料，建立详细的经销商档案，建立经销商数据库，包括与经销商的每一次交易、电话、合同的签署、营业概况等。以资料为基础去了解经销商，帮助他们解决实际困难，经销商是伙伴，企业只有时常与经销商沟通，才能获得经销商的销售信息，把握经销商的销售进度，发现存在的问题，解决经销商的困难，实现企业与经销商的共赢。

3．4 运用激励和维护对窜货问题的解决方案

2006年以来某公司一直重视窜货现象。经过实践，制定了一些措施，初步解决了窜货问题。

对医疗产品在国内进行了条码处理，如经销商或销售人员发现窜货产品，可以把带有条码的外包装和标签寄给总部，将会有专人查询。通过条码的识别可以判断货物的来源，从而确认哪家经销商跨区销售，公司根据与经销商签定的协议进行处理：如果发现甲方进行任何形式的跨区(跨医院)销售(投标), 初次，乙方将给予书面警告、没收甲方50% 保证金，并暂时停止甲方的订货；没收的保证金将以市场支持的方式投入到受害方的市场宣传活动中，甲方需补足被没收的50% 保证金给乙方后，方可恢复正常订货。如果再次出现任何形式的跨区(跨医院)销售(投标), 乙方将再次没收甲方50% 的保证金并取消该权，没收的保证金处理同上。通过一级经销商的流向查询，发现药品经销商出现跨区销售的，也会根据协议进行处理，对其进行罚款或取消权。

激励与维护政策可以有效解决经销商窜货问题，奖励与惩罚都是必要的。一个通过了严格评估的经销商，各方面的能力均应该具备，如发生窜货，可能是公司后期的激励与维护不够。经销商的销售业绩良好时，公司应该设置奖励制度，如铺市陈列奖、网络维护奖、价格信誉奖、合理库存奖的功能奖等，哪怕是只有一张小小的贺卡，同样能强化双方利益和非利益的长久合作关系。如果经销商违反了规定，惩罚更是必须的，纵容经销商的行为只会让经销商不停地犯错误，最终导致经销商与企业的合作停止。

4 结论

经销商管理这一话题的探讨一直都是被受大家关注的，对经销商管理的研究也将持续地进行下去。跨国医疗贸易公司管理经销商的特殊模式是行业内值得关注的一个热点，有效管理跨国医疗贸易公司的经销商将使跨国医疗贸易企业具备良好的竞争优势，为在全球市场获得成功打下坚实的基础，最终使跨国医疗贸易公司站在世界医药经济的前端，不断发展壮大。

[参考文献]

[1]赖刚. 跨国公司在华人才本土化战略及启示[J].技术经济与管理研究，2005，2：39.

[2]朱灵标.企业与中间商[J].洛阳农业高等专科学校学报，2002，22（03）：199.

篇(5)

一、认识右脑对人的作用

读营销类杂志，谈到品牌时有一作者这么说：人的左脑右脑是有分工的。做代工制造的人，左脑发达；而做品牌的，要右脑发达。他认为台湾大多数企业是代工出身，对成本控制、流程管理非常精通，但大家都不愿意脱离大跨国公司的供应链自创品牌。“用左脑思考和用右脑思考，完全是两类不同的人！”

按照这一理论，人的左脑支配右半身的神经和器官，是理解语言的中枢，主要完成语言、分析、逻辑、代数的思考、认识和行为。也就是说，左脑进行的是有条不紊的条理化思维，即逻辑思维。与此不同，右脑支配左半身的神经和器官，是一个没有语言中枢的哑脑。但右脑具有接受音乐的中枢，负责可视的、综合的、几何的、绘画的思考行为。观赏绘画、欣赏音乐、凭直觉观察事物、纵览全局这都是右脑的功能。

左右脑的分工，使左脑抽象思维的功能较发达，而右脑形象思维功能较发达，右脑在大脑思维中起着独特的作用。

二、发挥右脑的营销功能

作为厂家驻外区域要员，区域经理人并无实权，也无实际的资源可以调配，再好的想法，再好的促销方案，再高的积极性，得不到经销商的落实，一切归于零。所以相对于目前企业把与经销商的日常沟通，企业的思路通常是通过区域掌门人转述给经销商，以品牌的战略支撑为起点来进行区域市场的日掌销售工作，把思路转给固步自封的经销商是何等困难，可能大多数的区域经理人都经历过，或正在经历当中，更多是体会是“难”，经销商有自己的发展思路，甚至很清析自身的需求，如果现有的厂家思路与经销商的发展相左，遇到经销商的拒绝，怎么办？不进行吗？公司不会答应，大区经理更不会答应，可能自己都不会答应，要说服经销商按厂家的指示来操作。又没有太好的想法，怎么办？

1、把复杂的问题简单化。其实经销商看战略与思路，无谓就是想法的清析与模糊，区域经理人要做的只是要转变经销现有的思路。

2、赞扬：高度赞扬经销商与公司的默契配合。高度赞扬经销商的经营思路与操作方式，并指出一些具体的做法。从而和经销商就区域发展推心置腹的沟通。

3、寻求厂方与经销商区域拓展方面的共同点，以共同点的优势来弥补经销商发展的不足。

4、制定相应的与公司战略相适应的区域拓展思路。并在方案中淡化厂方的战略意图，使经销商的发展按厂方战略本士化，并具体可操作。

三、通过右脑来提高经销商的经营意识

经营意识一旦形成，受唯心主义的影响，经销商一时很难改变，在加上以前有成功的案例。那就更加坚定了经销商的思路，但这种思路会促使经销商想尽办法，只为自身的品牌来发展。除了获得利润回报，同时也是自身价值的体现。

目前经销商对品牌的理解有以下几种观点：

1、做品牌影响力较小、而利润相对较高的的产品。

2、做品牌、以低利润品牌的畅销品，来带动高利润品牌的滞销品，没有主要品牌，只做组合品牌。

3、做强势品牌、以强势来带动商业的发展，着力发展自己的品牌。

篇(6)

家电行业作为中国市场经济下最成熟、竞争最激烈的行业之一，近年来家电行业的竞争由原来单一类型的竞争转向产品竞争、品牌竞争、价格竞争、渠道竞争等全方位多角度的竞争，其中渠道竞争在一定程度上决定了企业的营销能否成功的重要因素之一；

作为与中国冰箱同时诞生的一些国产家电品牌，迄今为止已有近20多年的历史，在全国各地打造建设了一定数量销售渠道，在国内冰箱市场中具有较高的品牌知名度，拥有一定的消费群体，但品牌的拉力和影响力正逐年下降，外资品牌和个别一线国产品牌在一、二级大中城市占有绝对的优势，大部分国产品牌在富裕的大中城市基本都处于非常弱势的地位，零售和批发的比例大概在40：60；

多年来由于渠道资源明显少于产品品牌资源，各大家电品牌为了夺取尽可能多销量，为了抢占更多的市场份额，不惜血本抢夺渠道资源，在当今这种过大于求的经济时代，家电连锁卖场应运而生，他们的开店速度和渗透力从2004年开始加快、加强，部分城市家电的销售几乎被家电连锁卖场垄断，如：上海、北京、广州、天津及其他一些省会城市和富裕的地级市，家电连锁卖场的扩张对知名度较小的品牌或单一品牌在处于弱势的市场提升销量无疑起到一定的贡献；

但连锁卖场的扩张对那些品牌拉力不足、品牌影响力在下降、传统渠道销售占一定优势、资源投入非常有限的大部分国产品牌来说并不一定有利，起到的作用甚至可能是“1+1

这就要求我们这些国产家电品牌在维持连锁业务正常开展的基础上，必须将工作中心向三、四级市场转移，尤其是提升这些国产品牌冰箱销售占优势的部分传统渠道上的销量！

二、方案细则

1、 方案实施的对象

指在全国各地拥有一定数量销售渠道，在国内冰箱市场中具有一定的品牌知名度，拥有一定的消费群体，但品牌的拉力和影响力正逐年下降，终端投入费用有限，目前仍以传统批发渠道为主的成熟型的国产冰箱品牌。

2、方案实施目标

在部分传统渠道占优势的市场上，通过此方案的实施，充分利用当地的社会资源（当地的商、分销商），提高销售通路各环节的积极性，提升品牌的影响力，来提高品牌的推力，以此达到提高销量的目的；

通过此方案的实施，在全国打造出一批分销网络键全、销售渠道畅通、批发强势的样板区域；

通过公司集中有限的资源投入，将批发销量提升20%。

3、方案的实施细则

3.1营销员队伍的配备（数量、素质、职责）

3.1.1随着连锁卖场的快速渗透，国产品牌网点的布局已经从一级市场伸二级市场甚至三级市场，他们的渠道结构由原来的以单一的传统批发渠道转变为传统批发和直供连锁渠道并存的形态，而直供连锁卖场业务的开展要求我们营销人员必须要学会泡卖场，必须认真对待合作中的每一个细节，比如:库存管理、应收管理、定单管理、价格管理、财务对帐、退货管理等等，所以这就要求我们针对连锁卖场以地级市为单位必须配备专人管理，按渠道的业态，以地级市为单位将连锁业务和批发业务分开独立开展，责任到人，以保证两种业态均衡发展，尤其保证批发渠道的销售能得到维持并取得提升，人员配备按以下原则来落实：

3.1.2在连锁渠道方面：对有连锁卖场分公司的地级城市，必须配备连锁卖场专管员；对未设分公司但连锁超市门店数量有2个或2个以上的区域也必须配备专管员。

3.1.3在传统批发渠道方面：

年销量在300万—500万元，且区域所覆盖的县或县级市达到3个—5个的区域经销商必须确保配备一名批发专管员；

年批发量在600万—900万且区域所覆盖的县或县级市达到5个—8个的区域经销商必须配备2名批发专管员；

对年销量在900万-1200万元，且区域所覆盖的县或县级市达到8个-12个的区域经销商，根据需要配备3人辅助商开展批发业务；

其他参考依据：地级市人口数量、地级市冰箱总容量、同一商其他品牌人员数量；

3.2营销人员要做好以下意识和行为的调整

3.2.1意识方面：要有很强的终端零售意识，彻底打破以前“抱大户”的懒惰思想，紧紧围绕着终端八要素来开展工作：产品陈列管理（位置、展示效果）、产品出样结构管理、各商场零售价格管理、导购员日常管理、促销活动管理、客情关系处理、竞品信息收集、库存管理；

3.2.2行动方面：要做到四勤（腿勤、手勤、口勤、脑勤）

网点拜访要勤快，所有县级网点必须做到每周一次、月均销量在10台以上的镇级网点每月两次，其他镇级网点每月一次；

拜访的同时要亲历亲为，及时补充终端宣传道具、促销礼品、检查和纠正终端产品陈列；

口勤要求营销人员要做到给商场经理、导购员、营业员多培训，多推荐产品；

同时要学会做他们的忠诚听众，以此获得来自一线的信息，要勤于思考、为销售工作提供参考依据；

3.3营销人员的工作职责

负责收集当地各品牌、各批发商的相关信息资料，为选择更换商、分销　商提供第一手的信息资料；

参与商的选择和更换、商合同条款的谈判、负责公司政策有策略的传递；

结合当地商和分销商的特点，负责和商共同制定指导批发价格、批发政策、销售网点布局策略、终端零售指导价格、促销政策、商全年的费用预算和利润预算；

负责商的定单管理、帐务管理、残次机管理、库存管理、促销管理；

负责对商业务人员、分销商业务经理及柜组人员进行产品培训、业务技能培训、促销技巧培训；

负责分管区域内批发业务的开展、分销网点的开发和维护、促销推广活动的开展；

负责重点分销商的样机管理、库存管理、价格管理；

负责区域内各类信息的收集和返馈；

负责配合商共同参与商业务人员考核访案的制定、全年销售目标的分解（有条件的区域）；

3.4政策的制定

“知己知彼，百战不殆”，这些国产品牌品牌目前的弱势是：品牌影响力在减弱，消费者心目中的地位在下降，品牌的拉力在减弱，成为连锁卖场眼中的鸡肋，没有成本优势导致他们的价格处于弱势，没有人员优势，营销员队伍参差不齐，“提升品牌的推力”成为切实可行的突破口。

确保商、分销商合理的销售利润是调动他们经营这些品牌积极性的核心保障，是提升他们推力的根本所在，所以商及分销商政策能否合理制订决定了这些品牌销量能否提升；

批发和连锁零售共有型号产品：连锁超市供货价格=分销商零售价格（正负50元）=商供货价格-销售政策+商费用（商基本费用、促销费用、部分终端建设费用等）+商合理净利润+分销商合理利润；

产品差异化策略：为确保批发渠道各环节经销商的积极性，这些品牌必须确保3—5款专供机型给商，价格定位在中低价位，其中有价位优势的产品2-3款，中档价位的产品2款，供货时可以采用捆绑销售策略，有优势的低价位产品必须和中高价位的产品按一定比例下定单方能供货，以确保经营利润，在三、四级市场又有产品亮点，维持渠道资源，通过低端冰箱的销售来拉动中高端冰箱的销售；

3.5商的选择：

根据目前的市场竞争现状，选择区域经销商来区域市场，充分利用社会资源是大势所趋，区域经销商的选择和更换都成为所有品牌能否决胜三、四级市场的先决条件，区域经销商的选择主要考虑的因素有以下几方面：

资金情况：作为区域经销商，最大的职责之一就是在不同阶段结合市场储备货源，按目前的国内家电行业的市场运做规则，大部分品牌都严格执行了现款现货，要实现该职责，所选择的区域经销商必须具备较强的资金实力，以从区域经销商投款下定单之日起到实际到货时间a为10天时间，商批发给分销商的应收款帐期b为20天，商常规备货周转时间c（商品入库到商品出库给分销商）为20天来计算，商的资金周转期d为50天，即该商的的资金周转速度e为每月周转0.6次，一年周转7.2次，若年1000万的销售目标H，所需基本资金M原则上不低于1000万/7.2=138万，旺季若月销量h达到200万所需资金m为200万/0.6=330万；d=a+b+c；e=30/d；I=H/e*12；m=h/e。

管理情况：任何一个企业，管理优劣决定了企业能否发展，决定了企业的竞争力，如企业的用人制度决定了企业是否能留住人才、企业内部员工的薪酬考核决定了企业员工工作的效率和激情是否高低，企业的成本管理决定企业能否赢利等等，可想而知，一个不懂管理的企业如何运做市场；

信誉情况：信誉决定了企业能否拥有强大的销售网络，没有信誉的区域经销商不可能有忠实于自己的分销商，同时也不可能去忠实于品牌；

经营思路：企业的存亡从某种角度由企业“领头羊”决定，目前中国大部分企业，尤其是中小商业流通私有性质企业，企业的经营方向管理好坏由企业“领头羊”的思路决定，所谓“成也萧何败也萧何”？

品牌情况：其的品牌情况决定了其渠道情况，决定了其资金情况，家电行业素有白电、黑电之分，冰箱、小家电、空调、彩电这些产品的不同决定了其销售渠道不完全一样，有局部的优劣之分，且如果渠道相同，产品又相近，则势必在区域经销商内部造成冲突，会相互遏制品牌的发展，我们拿国产冰箱品牌来列举，国产品牌选择的区域经销商最好是：外资品牌冰箱或洗衣机、彩电产品，国产品牌之间由于价格相近，目标消费群体相似会有较大的冲突，而空调由于和冰箱的季节相同，同时空调的投款要求要高于冰箱，区域经销商的资金安排上会有冲突，不利于冰箱品牌旺季的投款备货。

渠道情况：由区域经销商的实力、信誉度和的品牌情况决定，网络决定了品牌的通路，决定了产品的渗透力，在没有和区域经销商正式合作前，对区域经销商最好的评判标准就是看该区域经销商下属网络情况，走访该区域经销商的下所各区域市场，通过其品牌的网络情况，产品的铺市率情况来分析该区域经销商的营销能力、渠道的长度和宽度。

企业规划：不同企业在不同阶段会制订不同的发展目标，区域经销商的发展目标和工厂的目标是否相吻合，是否有冲突，对以后双方的合作起到直接的影响，比如说某商业流通企业属起步阶段，近几年的经营目标是迅速确定自己在局部区域打响自身品牌，确定自己的地位，吸引更多的品牌来充实自己，所以初期的赢利不是其最高经营目标，因此抢占市场份额提高企业的影响力是第一目标，这一阶段会有利于冰箱企业产品开拓市场，做为一个处于开拓市场阶段的品牌，在区域内应把这类流通商业企业作为首选目标；

商区域的选择选择区域经销商的同时必须划定区域经销商的区域，在现在深度营销理念的指引下，确定合适的区域，签订适中的销售目标是做好区域市场的另一个关键的因素，但在当前的市场竞争环境下，由于竞争环境的要求，只有细分市场，鼓励并引导商将功能下移，将区域市场精耕细做才能决胜市场，商自身才能发展壮大！而不是简单的依靠划分地盘！所以将商的销售规模应设定在500万—1000万左右！

3.6分销商的选择：

3.6.1网点布局的模式（按选择的先后顺序排列）

当地一流的网点主推这些品牌；

当地一流的网点次推这些品牌；

非一流的网点但主推这些品牌；

当地一流的网点不主推这些品牌（形象展示作用）；

3.6.2网点布局的数量

这些品牌销售强势的区域，网点的选择可以采用全面覆盖的策略；

这些品牌销售无明显优势的区域，网点的布局尽可能采用“一县一点”或“一县多点”，“多点”指小型夫妻店；

镇级网点由于小网点出样数量非常有限，对单店出样数量低于5台的乡镇，原则上所有网点要全面覆盖，型号进行差异化；

分销网点布局时，首先要对各地分销商进行网点普查，所有的县或县级市场至少必须在销售总量前三名的经销商中必须选择一、二家能将这些品牌作为主推的商场；

分销网点布局时，原则上避开那些同类产品其他品牌的经销商，自身有品牌的经销商很难去主推非的冰箱品牌；

3.7终端建设：展示、产品结构、导购员建设、门头灯箱、客情关系、利润保护、促销推广

3.7.1场地选位原则

包厢的位置要优于靠墙“一”字型位置，“一字型”位置要优于“背靠式”位置，且包厢的宽度最好等于或大于深度；

离主通道口越近，场地位置越好；

离当地强势合资品牌越近，场地位置越好；

从楼层入口处一眼能看到灯箱的，场地位置展示效果较好；

尽量不要紧靠当地销售很好且价格定位与这些品牌相近的品牌；

尽量不要紧靠那些喜欢使用“价格战”“人海战”的品牌；

3.7.2展台建设方面

展台的有效宣传对象是想购买家电的消费群体，所以公司将确保终端展台建设的基本费用，对地级市和县或县级市的核心网点，尤其是对部分经济富裕或这些品牌批发基础较好的省份，展台应按较高的标准建设；

对镇级网点，公司应根据网点的实际情况确定展台制作的标准，如：销量、展台位置、其他品牌制作情况、网点的经营规模等等；

对一些忠诚度不高、经营规模不大的小网点，由公司统一制作可拆卸、可移动的简易展台；

展台建设的原则是灯箱必须要亮堂；

3.7.3出样数量参照原则

县或县级市场上有专柜的分销商，且则该商场出样数量不得低于8-10台；

分销商销售总量在当地市场位居前两位的核心网点，出样数量不得低于该商场各品牌的平均出样数量；

非核心网点的商场，经营品牌在4个以下的网点，要求出样数量在五个以上；

3.7.4出样结构参照依据

商场冰箱销售总量在前三位的立升段，相近立升段的产品必须出样；

商场冰箱销售总量在前三位的价位段，相近价位段的产品必须出样；

和其他品牌相关产品相比有突出性价比优势的产品，必须出样；

代表品牌产品形象、技术形象的产品必须出样，如电脑冰箱、有软冷冻功能的冰箱等

当地市场有一定需求，但其他品牌无类似型号的产品，必须出样；

自身出样的产品不得用左手打右手，产品功能相近、外观相近的产品尽量避免重复出样；

出样必须符合两种目的：要么为提高销量做贡献，要么展示公司产品形象

3.7.5终端销售队伍的建设：

终端销售队伍指：公司聘用的导购人员、商场经理或营业员、其他品牌的导购员、公司营销人员、商营销人员；

月均销量在25台以上的县或县级市核心形象网点，符合公司相关管理规定的，经办事处报批后给予聘用导购人员；

通过商的年计划销售额来核定商所辖区域商场聘请导购人员数量，按80万为平均销量来核定；

无资格聘请导购人员或区域内导购人员数量已超过公司核定编制的网点，通过和商共同协商直接给商场经理或营业员提成，或者给其他品牌导购人员提成来实现销售；

每周末及节假日，所有营销人员必须全员站柜，公司按各区域上报的站柜计划表不定期抽查；

要求商制定业务员站柜管理制度，充分利用商的资源，调动一切可以调动的资源，利用人员的主推来实现量的提升；

经营品牌在5个以上的大中型经销商，各品牌销售的实现主要靠品牌自身来实现，靠终端实现，终端各要素成为影响这些品牌在该商场销售的关键。

3.7.6门头灯箱建设：对市场潜力较大，且以传统批发为主的市场，为提高在终端的影响力，提高消费者的关注率，公司集中有限的资源有选择地在全国部分三、四级市场制作一定数量的门头灯箱，集中资源，重点突破。

3.7.7市场保护：同一市场严格执行主推产品差异化，避免网点之间的恶性竞争，以保护分销商的合理利润；

同一城市实力相当的两个或两个以上的网点，必须执行主销型号差异化；

同一城市的大网点和小网点之间，执行不同供货价格，大网点供货价格比小网点的供货价格高于50元左右；

协同商和区域内各分销商签定控价条款，限制各分销商最低零售价格

3.7.8促销推广：

周末和节假日期间，在三四级市场有选择地开展露演活动；

周末和节假日期间，批发专管员必须有计划地执行站柜制度；

充分利用商场终端一切可利用的要素开展推广（广播、门头、刀旗、横幅、门口展示、海报等等）

充分调动终端所有人员的积极性形成合理来推广（经理、柜组长、营业员、导购人员、其他非同类产品品牌导购人员）；

三、方案支持

1、方案实施小组：成立以销售公司总经理为总指挥，销售公司各部门主管为副总指挥的方案实施指导小组，对公司核定的区域进行智力支持，对影响批发销量的各因素进行诊断，协同各区域共同制订解决方案，并及时检查督促办事处落实；

篇(7)

主观上*负责人及下属职员工作经验不足,能力参差不齐;治理上程序化程度不高,比较杂乱;下属员工工作不够主动,自我定位不正确,工作观念不正,普遍存在一种“混”或“养家生活”的工作状态,而未能意识到挑战性工作对自身能力、素质的进步。诸多主观因素致使员工缺乏“团队精神”,凝聚力不强导致工作效率低下。

客观上公司上层治理程序过于繁杂,影响各种计划的迅速畅通;各种建议性方案审批不明;缺乏针对各下部属市场实际情况的指导性方案。导致各下属机构操纵不灵活,直接降低企业及产品竞争力,影响销售。而原市场遗留题目也给工作带来较多阻力和诸多不确定性、突发性题目,比如经销商不稳定和地级市经销商之间低价物流即倒货。

通过分析主客观原因,吸取失败教训,暴露并努力改变、解决题目,让*成为一个符合公司长远目标的良性健康的销售市场是*当前目标。以下本人对*分内部治理、客户治理、*、销售方案四部分总结并做出计划和建议。

第一部分:*部内部治理

*部一直存在个别极不稳定因素,影响内部团结,时常出现不负责任的工作态度,诸多人为障碍导致各个环节周期时间太长,工作效率极其低下。企业的竞争是人才的竞争,而人的各种意识、素质等是由自身环境、教育等各种综合因素决定的。本人自*时间到*以来做了各种努力,部分人就软硬不吃,工作态度消极,如上面所提的“混”,想要收进,却不思努力工作以进步能力与收进,此种人已经成为*致命的障碍,而此部分人的生长环境及教育决定他很难有一个大的改变。本人以为*部要发展一定要大力从根本上整改,更需要必须的投进,比如目前存在的职员后备不足就必须培养一部分职员。具体题目如下:

1、*治理混乱,未能很好做到防火、防霉、防鼠、防盗等工作,保管人工作方式呆板,群众基础极差,严重影响团结,恶化工作环境,工作效率极低,人为加大货物流通障碍,损害*团体企业形象。

2、业务内勤工作量太大,即当*又做*,导致直销部分及业务职员滞留*时间太久,影响直销职员与业务职员正常工作开展。

3、大型卖场送货频繁、验收制度繁杂,而业务职员自已送货,占据大量时间,造成工作效率低下,直接降低*团体的服务质量,损害企业形象。

4、缺乏独档一面的*员,各销售渠道俱存在不少题目,最典型的是:A、市区*缺乏忠诚客户且销售网络不健全,客户经营理念差,新品推广不力。B、大型卖场产品更新难,新品上柜慢,致命的是各种销售促进活动经常性断档。而*职员一直未能达到公司要求,对之有所改变,直接产生*部月销售量波动较大。

5、送货车辆破旧不堪,经常维修,一方面增加销售用度,一方面影响货物流通,且职员安全未能得到有效保障。

6、导购职员素质参差不齐,没有经过同一培训,缺乏企业理念与团队精神。

7、直销部分治理不足,缺乏良好的直销主管,职员不稳定,较难招聘到好的直销职员。以致直销部分的销售业绩一直没有一个较大的进展。

针对以上题目,本人提出如下建议性方案:

1、立即更换*!寻求一个积极向上又有一定保管经验的*,改善工作环境,加速物流,进步效率。

2、改善*工作流程,建议增加职员,责任明确,更有效对*部的*与*进行治理,加强对*部内务如财物、职员、住房等方面的监视与治理。

3、寻求合格的*职员,以使与*保持良好客情,加强合作,保持产品销售的有序畅通,切实对*促进活动进行跟踪,并做好各种销售、促进评估。

4、建议更换*号车,保证派送货物及时畅通。

5、安排时间培训导购职员,以求有一个良好的工作状态与企业形象。

6、重点治理*部分,考虑*主管合适人选,管帮带好*职员,以扩大产品占有率,促进销售扩大影响。

7、期看公司能给予建议如何解决卖场业务职员自己送货的困难,进步业务职员工作效率与工作积极性。

第二部分:客户治理

目前*基本上可分为五种客户:县级、市区、大型(连锁)卖场、中型(连锁)超市、直销及团购、劳保客户。具体治理分析如下:

一、县级:六县市各一商,销售相对比较平稳,产品在县级市场也属领导品牌地位,出样较好,经销商配合程度较高,信誉也不错,基本上能配合好公司的营销方案。但有部分经销商活动资金不足(如*、*、*客户);且所有客户的销售网络都不是很健全,大部分网络是终端超市且呈自然销售状态,乡镇网络几乎没有,县城小店也存在很多销售空缺点。

针对如此一种状况,对客户宣传*营销理念及与*合作的发展远景,树立其对*及*产品的信心,然后分析其自身的治理、运作方式上存在的弊端并与其达成合作上的共叫,减少其经营品牌,尽量要求*产品专销,指导经销商多渠道多级别价格体系销售,使其做到产品系列化、网络立体化、货物资金流通迅速化。以达成*与客户之间的“战略伙伴关系”的双赢局面。

二、市区:目前有*,其中存在极不稳定因素,以下是本人*年月底针对*所拟的一份“传统通路销售现状”,从本文当中可见不稳定因素之一斑,原文如下:

【*区传统通路即批发渠道销售已基本步进正轨,整体销售稳步上升,肯定业绩的同时,不可否认*市场内忧外患。面对如些现状,只有直面缺点,认真做好市场基础工作、发现题目客观对待并及时调整才是根本,才能有一个长期稳步上进和良好市场秩序的市场。以下就*区渠道销售存在题目提出本人看法:

1、经销*创建销售网络:在创业初期,假如资金充足,此种销售方式未偿不是一种好的模式,它能使公司迅速创建销售网络,但随着网络的健全,此种模式所带来的弊端逐渐显现并激化成矛盾,如*及客户的*等都直接影响投进期向盈利期的过渡。而此转型期间,如何运营将决定公司长期亲身利益。

2、经销商经营品牌互动销售:随着经营品牌、产品的多样化,借助某些*网络拉动其他*销售是一种良好的销售模式。贸易贵在双赢,单赢的生意不是一种健康的长期的合作关系。良好的互动销售是资源共享互相促进,共同拥有一个良性健康并具有广阔远景的市场,而不是以损害某个品牌的利益来拉动其他品牌的销售,或以某一个或几个品牌的销售利润来弥补其他品牌的销售亏损。只有大家共同遵守游戏规则,真诚合作,才能达到共同发展的目标。

3、*缺乏服务于长期利益的规范治理:对*的权责制订过于简单,与责任不成正比的权利是危险的,在给予*职员权利的同时应就*监控工作作出相应的约束,一切为公司的长远利益服务。由于公司较少对此方面作出约束,造成业务职员为完成销售任务,给经销商*!由此产生以下后果:A、因*,由此产生*致使*价格战。如此一来,不但把产品价格卖死,而且将陷进怪异的恶性循环状态。B、*将*

4、*按正常*体系混乱,影响*销售积极性。

5、*自身*,*阻力加大,*推广不力:由于*众多,量大,*投进加大。,以此来加快资金周转。与此同时忽视了*,什么产品的销售都有个过程,再畅销的产品都是由新品推广产生的结果,而在推广过程中所产生的*是不可估量的。】

以上五点题目包括*基本有个弊端*一直没有很大的改变,特别是*明年的合作意向想经营*,。*的合作意向是可以让其一个单位*基本任务定为*/月,我司可以支持一到两个职员帮其拓展网络。*付款方式涉及*题目故*。

三、大型(连锁)卖场:目前有丹尼斯4个店、金博大2个店、正道花园、金山量贩及即将开业的“凯利农万货”。年主要以丹尼斯与金博大为主,整个治理差强人意,概括如下:客情关系不够好;送货补货不及时;卖场活动不连续;各种跟踪不到位;本司产品不了解;竞品情况不清楚。如此一种尴尬情况已经延缓了大半年,每一次例会内容都包括。本人以为要根本上解决这一尴尬状况,一方面从职员业务素质题目上解决,条件成熟的情况下尽可能启用有相关工作经验且业务能力强的业务职员,另一方面争取在大型卖场的各种*活动不致断档,否则*大型零售终真个销售很难有“质”的进步“量”的奔腾。

四、中型(连锁)超市:目前经营的有思达连锁61个店,九头崖33个店、科迪量贩、惠美佳、美嘉美、郑百大楼、花园量贩、贸易大厦及部分中型连锁及单店中型超市。今年*在此渠道的销售极其不稳定,也存在很大一部分空缺点,但此一渠道的销售风险较高,表现为超市经营不景气且以代销为主,故在此部分以求质不求量的销售方针为主,宁可不销也要现款,没有充分的评估不轻易往谈销售。

所以今年此渠道主要销量在思达超市与九头崖,其中九头崖的销售如充分运作月销售当在8至10万左右,但九头崖的货款回收相当困难,所以为降低风险以少送货多收款的销售方针为主,明年估计也是以此种销售方式为主。而思达的销售尤为重要,但波动也更大,如何经营将对*的销售量产生很大影响,也直接影响*产品在*市场的出样率与占有率,具体治理及方案分析见本人年11月24日所拟“河南思达贸易有限公司销售方案”。

五、直销及团购、劳保客户

1、因直销部分的职员频繁更换及直销主管治理能力题目,致使目前*市的小型零售终端存在很大一片空缺,而直销员也经营一小部分中型超市,更产生了对小店销售的轻视,服务质量低下,使*产品在*市场的占有率低下,更因直销职员倾销能力题目及商价格低造成的冲击,导致直销客户不稳定且极易流失。

2、因*市国营企事业单位众多,团购及劳保市场远景广阔,但因职员不足,导致此一部分市场很大一部分不明了或让竞争对手抢先一步,尤为可惜,这是*最薄弱的一个销售环节。

为改变此一状况提出治理及销售方案如下:

1、对直销员进行销售培训,进步其倾销能力及服务质量,做到让客户满足,让公司满足,稳步拓展小店销售网络,促进销售。

2、对直销员进行分类,部分人对小店及小超市销售,按*考评制度核算工资,授权能力较强的另一部分直销员针对中型超市及团购、劳保市场进行销售,基本工资300元,基本任务初定为一万/月,超过部分如销售中型超市按2%提成,如团购或劳保按1%提成。

第三部分:销售用度及销售情况

*年完成销售约*万左右,月均匀销售*万元,具体品类销售情况见附表二“产品销售情况”,销售用度因*本年度未对此部分进行统计,且未能对用度原因做一个公道透彻的分析,账面上反映不出,但根据本人了解用度率不低,面对此种状况当由各种原因造成。本人以为不能由于用度高而减少投进,恰恰相反,只要是能进步企业与产品竞争力,能促进产品销售或能让消费者认知,就必须而且要大胆投进相当的用度,*市的商场销售促进用度相对于北京、上海只能说是较低,如若不敢投进,两年甚至一年之后*产品在*市场的竞争力将大大不如竞争对手,恐将步进恶性循环状态,即越不敢投进销量越差,销量越差越不敢投和进。

*年销售情况猜测请参考附表三“*年*营销计划”,销售用度有:1、*租赁费、运输费、办公费、水电费、职员工资等可预算用度。2、正常促销赠品不可预算用度。3、预计个县城商各*元计*元直销或导购员工资。4、建议适当增加部分各级商店招及车身广告用度投进。5、本人就*市大型卖场年月销售量及月销售用度做一个前期猜测与评估,请参考附表一“*市大型卖场最低月销量及月销售用度预计表”。

第四部分:销售方案

要完成*年所预计的*万元销售指标,本人提出如下销售方案:

1、县级市场:巩固现有销售网络,做好客户营销顾问,指导客户多渠道多层次立体经营,争取针对县城终端超市开展面对消费者的多元化促进活动,改变现有自然销售的被动销售局面。充分发挥县城直销员作用,借助公司每一次促销迅速大量展货,努力拓展网络,开发乡镇市场。

建议公司与其他厂商举行联合促销,比如与生产食用油厂商联合,购*产品几件送食用油一瓶,购食用油一桶送*某某产品一提;或公司给*予自由调节赠品的权利,比如本月*一件十元促销,可改成购三件*送5公斤金龙鱼油一瓶。如此开展多样化的面对传统通路的促销活动,相信对公司的销售特别是县级市场一定能有一个很好的促进,又能防止客户对公司产品采取变相降价。

2、市区渠道:当务之急是对市区二批网络的把握。如与奥博签订合同则重在培养二级批发商作为候补客户,缩短新品面市时间,加快货物与资金流通,进一步拓展网络,扩大中小纸行及小型零售终真个销售。

如未与*合作则对所有*市场采取*经销,为减小*所带来的冲击,首先对所有客户在公司*基础上*,重新整合市场,重点培养若干运营思想较好有实力忠诚的*,并建议公司针对*的所有促销产品实行与其他地区不同的政策,以*对*市场的影响,稳定*市场的价格体系基本完整,不至于对*传统渠道的销售产生很大的负面影响。建议公司对普遍存在的*现象采取有效措施,果断*。

3、大、中型(连锁)卖场:维护企业形象,加强客情关系,保证企业服务。做好对竞品与本品进行优劣势分析,针对丹尼斯、金博大等大型卖场与部分中型卖场,不中断采取形式多样的买赠或特价销售活动,并做好事前猜测、事中跟踪与事后效果评估。以求达到产品在终真个销售稳步进步。

4、小型零售终端:调动*职员工作积极性,充分发扬能者上、庸者下的激励机制,严格执行对直销工作的考评、监视,开展针对小型零售终真个多样化买赠促进活动,迅速占领小型零售终端市场,进步产品覆盖率、占有率,进步销售量。