施工成本管理精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇施工成本管理范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

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关键词：项目 施工成本管理

工程项目施工成本管理就是在整个项目的实施过程中,在保证工程质量、工期等方面满足合同要求的前提下,为确保项目在批准的成本预算内尽可能好地完成而对所需的各个过程进行管理。是在保证工程质量，不超出施工工期等合同要求的前提下，对工程施工管理过程中所产生的费用，通过计划、组织、控制和协调等工作，尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动。在现阶段建筑市场“僧多粥少”、“低价中标”，竞争日益激烈，工程质量和安全生产、文明施工等要求不断提高的情况下，施工单位如何在保障工程质量的前提下做好工程的施工成本管理，是提高企业经济效益和立足于市场的有效途径。

一、 工程项目施工成本管理所应该遵循的原则

1.开源与节流相结合的原则

在成本控制中,力求做到每发生一笔金额较大的成本费用,要查一查有无与其相对应的预算收入,是否支大于收。在经常性的分部分项工程成本核算和月度成本核算中,要进行实际成本与预算收入的对比分析,纠正项目成本的不利偏差,实现降低成本的目标。

2、全程全面成本管理与控制的原则 成本管理与控制，从时间上说，既包括对工程过程中成本的管理与控制，也包括工程勘测、设计及施工全过程、保修服务阶段的成本管理与控制，它贯穿于企业生产经营的全过程。大致有以下几个方面。

2.1 资金占用成本的管理与控制 资金占用成本是指企业在承接工程中预先支付的资金，一般用相对数表示。不同工程所需的资金、资金占用成本是不同的。企业在进行资金筹集成本的控制时，并不成本最低的某一种方式融资，而是要合理地安排各种筹姿方式的结构，目的上一使企业的加权平均资金成本最低。

2.2 产品成本的管理与控制 在工程施工过程中，工程材料、质量、进度与目标成本发生矛盾时，就要运用价值工程方法剔除过剩功能，以降低工程成本，达到技术为经济服务的目标。

2.3 材料采购成本的管理与控制 材料采购成本的控制，主要是选择材料的质量、确定供应商，以达到成本控制为目的。掌握市场供应量、价值，必要时需要保存库存量。

2.4 工程项目成本的管理与控制 标准成本制度是以标准成本为依据，通过成本差异的分析与报告，揭示成本差异产生的原因，以便及时控制成本的一种成本控制体系。

2.5 战略成本管理原则 市场竞争孕育了战略成本管理理论。战略成本管理可以使企业站在一个战略高度上，全面加强成本管理，提高成本控制水平，为企业赢得持久的竞争优势。

2.6 坚持成本最低化原则。工程项目成本管理的根本目的，从实际出发，通过成本控制的各种手段，不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低目标成本的要求。

3、中间控制原则

又称动态控制原则。由于施工项目具有一次性的特点,应特别强调项目成本的中间控制。只有通过施工过程的实际成本控制,才能达到降低成本的目标。

4、设定目标管理的原则

目标管理是进行任何一项管理工作的基本方法和手段。在实施目标管理过程中，目标的设定不但应切实可行，而且要层层落实。目标的责任不仅包括工作责任，更要有成本责任，目标应及时、垒面检查，发现问题，及时采取纠正措施；目标评价应公正、合理，只有将成本管理置于这样一个良性循环之中，成本目标才能得以实现。

二、实施成本管理的对策和措施

1、加强实际施工中的质量、工期的管理控制。实施成本控制的根本目的就是要取得良好的经济效益和社会效益。在实际施工过程中，业主不仅要求工程质量好，而且要求进度快，这就很可能因抓质量、抢进度导致成本支出增加或忽视成本控制。在处理成本、质量和工期三大目标时，虽应以成本目标服从质量目标和工期目标，但绝不能不惜成本，应该兼顾三大目标，而是要在施工全过程控制成本，凡是成本形成的每一个环节和过程都应该严格控制成本。

对施工企业而言，产品质量并非越高越好，超过合理水平时，属于质量过剩。无论是质量不足或过剩，都会造成质量成本的增加，都要通过质量成本管理加以调整。一般来说，质量预防费用起初较低，随着质量要求的提高逐渐会增加，当质量达到一定水平再要求提高时，该项费用就会急剧上升。正确处理质量成本中质量损失（内、外部故障损失）、预防费用和检验费用间的相互关系，采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。

工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系，使工期成本的总和达到最低值。工期成本表现在两个方面，一方面是项目经理部为了保证工期而采取的措施费用；一方面是因为工期拖延而导致的业主索赔成本，可称其为工期损失。由于内外部环境条件及合同条件的制约，保证合同工期和降低工程成本是一个十分艰巨的任务，因此，必须正确处理工期成本的两个方面的相互关系，即工期措施成本和工期损失之间的相互关系。

2、搞好成本预测,确定成本控制目标

（1）工、料、费用预测。

首先分析工程项目采用的人工费单价,再分析工人的工资水平及社会劳务的市场行情,根据工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同价中人工费是否包住。材料费占建安费的比重极大,应作为重点予以准确把握,分别对主材、地材、辅材、其他材料费进行逐项分析,重新核定材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费,分析定额中规定的材料规格与实际采用的材料规格的不同,对比实际采用配合比的水泥用量与定额用量的差异, 汇总分析预算中的其他材料费, 在混凝土实际操作中要掺一定量的外加剂等。机械使用费: 投标中的机械设备的型号、数量一般是采用定额中的施工方法套算出来的,与工地实际施工有一定差异,工作效率也有不同,因此要测算实际将要发生的机使费。同时,还要计算可能发生的机械租赁费及需新购置的机械设备费的摊销费,对主要机械重新核定台班产量定额。

（2）施工方案引起费用变化的预测。

工程项目中标后,必须结合施工现场的实际情况制定技术上先进可行和经济合理的实施性施工组织设计,结合项目所在地的经济、自然地理条件、施工工艺、设备选择、工期安排等实际情况,比较实施性施组所采用的施工方法与标书编制时的不同,或与定额中施工方法的不同, 以据实作出正确的预测。

（3）辅助工程费的预测。

辅助工程量是指工程量清单或设计图纸中没有给定,而又是施工中不可缺少的,例如混凝土拌合站、隧道施工中的三管两线, 高压进洞等,也需根据实施性施组作好具体实际的预测。

3、建立规范、统一的成本管理体制

责权利相结合的成本管理模式和体制，应遵循民主集中制原则和标准化、规范化的原则进行建立。施工项目经理部是以项目经理为核心的相对独立的经济实体，施工企业成本管理的主体是施工项目经理部，施工项目经理部成本管理的主体是项目全体管理人员及施工作业队全体施工人员，项目经理是项目成本管理主体的核心领导，这样形成了一个以项目经理为核心的成本管理体系。对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定；赋予相应的权利，以充分有效地履行职责；在责任支配下完成工作任务后，需要用一定物质奖励去刺激，彻底打破过去那种干好干坏一个样，干多干少一个样的格局。这样层层落实，逐级负责，使项目成本管理工作做到责权利无空白，无重叠，事事有人管，责任有人担，一切有章可循，有据可查，使项目的成本管理工作形成一个完整的成本管理体系，便于形成责权利相结合的成本管理体制，便于调动职工的积极性和主动性，便于大家共同为项目的成本管理献计献策。

三、总结

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中图分类号：F406.72 文献标识码： A

一、施工成本管理的内容和方法

施工成本是项目施工过程中各种耗费的总和，贯穿于项目施工管理活动的全过程和每个方面,从施工准备、现场施工、直至竣工验收,每个环节都离不开成本管理工作，其内容一般包括：成本预测、施工计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。下面仅就工程项目的成本预测、成本控制、降低成本的有效途径三方面引以阐述。

1、科学成本预测、确定成本控制目标

施工成本预测就是根据成本信息和施工项目的具体情况，运用一定的方法对未来的成本水平及其可能发展趋势做出科学的估计，它是成本计划的基础，为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。因此，成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高经济效益，具有重要的作用。加强成本控制，首先要做好科学的成本预测。成本预测的内容主要是使用科学的方法，结合中标价根据各项目的施工条件、机械设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测。

(1)工、料、机械及其他费用预测

①首先分析工程项目采用的人工费单价，再分析工人的工资水平及社会劳务的市场行情，根据工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同价中人工费是否能包住。

②机械使用费：投标施工组织设计中的机械设备的型号，数量一般是采用定额中的施工方法套算出来的，与工地实际施工有一定差异，工作效率也有不同，因此要测算实际将要发生的机械使用费。同时还得计算可能发生的机械租赁费及需新购置的机械设备费的摊销费，对主要机械重新核定台班产量定额。

③材料费占建安费的比重大，应作为重点予以准确把握，分别对主材、地材、辅材、其它材料费进行逐项调查，如果条件允许，应派专职人员到材料供应地点进行了解、咨询，准确核定材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费；分析定额中规定的材料规格与实际采用的材料规格的不同，对比实际采用配合比的水泥用量与定额用量的差异，并对各主材的单价上涨率做好科学预测，从而汇总分析预算中的材料费，从而对材料费用做到准确掌握。

(2)施工方案引起费用变化的预测，工程项目中标后，必须结合施工现场的实际情况制定技术上先进可行和经济合理的实施性施工组织设计，结合项目所在地的经济、自然地理条件、施工工艺、设备选择、工期安排的实际情况，比较实施性施工组织设计所采用的施工方法与标书编制时的不同，或与定额中施工方法的不同，以据实作出正确的施工成本预测。

(3)辅助工程费的预测

辅助工程量是指工程量清单或设计图纸中没有给定，而又是施工中不可缺少的，也就是间接成本的预测，例如：混凝土拌合站、隧道施工中的三管两线、高压进洞等，也需根据实施性施工组织设计作好具体实际的预测。

(4)小型临时设施费、工地转移费的预测 小型临时设施费内容包括：临时设施的搭设，需根据工期的长短和拟投入的人员、设备的多少来确定临时设施的规模和标准，按实际发生并参考以往工程施工中包干控制的历史数据确定目标值。工地转移费应根据转移距离的远近和拟转移人员，设备的多少核定预测目标值。

(5)成本风险预测

施工成本的风险分析，就是对在本项目中实施中可能影响目标实现的因素进行事前分析，通常可以从以下几方面来进行分析：

①对工程项目技术特征的认识，如结构特征，地质特征等。

②对业主单位有关情况的分析，包括业主单位的资金到位情况、组织协调能力等。

③对项目组织系统内部的分析，包括施工组织设计、资源配备、队伍素质等方面。

④对项目所在地的交通、能源、电力的分析。

⑤对气候的分析。

总之,通过对上述几种主要费用的预测，即可确定工、料、机及间接费的控制标准，也可确定必须在多长工期内完成该项目，才能完成管理费的目标控制。所以说，成本预测是成本控制的基础和前提。

2.高效控制成本投入，实现成本控制目标

降低项目成本的方法有多种，概括起来可以从组织、技术、经济、合同管理等几个方面采取措施控制。

(1)采取组织措施控制工程成本 组织措施是从施工成本管理的组织方面采取的措施，其首先要明确项目经理部的机构设置与人员配备，明确公司、项目经理部或施工队之间职权关系的划分。其次要落实施工成本管理的组织机构和人员，明确各级施工成本管理的任务和职能分工，施工成本管理不仅是专业成本管理人员的工作，而是各级施工管理人员都应负有成本控制责任。

组织措施的另一个方面是编制施工成本控制工作计划，确定合理详细的工作流程。要做好施工采购，加强施工定额管理和施工任务单管理，科学进行施工调度，从而降低施工成本。

(2)采取技术措施控制工程成本

采取技术措施是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗，提高机械化操作等。采取的方法比如：多方案、多渠道优化养护施工方案，以最经济的设计方案来降低成本。针对每一分项工程，至少提出二种以上的施工方案，并对每一种方案都进行成本预算，列出各设计方案性价比，然后确定最终施工方案；各项分项工程在确定成本支出时，可以采取电话询问，上网查询，亲自到市场察看了解，开车测算运距等各种方法各项原材料市场价及运杂费、人工实际单价等成本核算要素，以保成本支出计算的准确性，有效进行成本控制。

(3)采取经济措施控制工程成本

采取经济措施管制工程成本包括:

①人工费控制：人工费占全部工程费用的比例较大，一般都在10%左右，所以要严格控制人工费。要从用工数量控制，有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量，从而达降低工日消耗，控制工程成本的目的。

②材料费的控制：材料费一般占全部工程费的65%~75%，直接影响工程成本和经济效益。一般作法是要按量、价分离的原则，主要做好两个方面的工作。

a.是对材料用量的控制：首先是坚持按定额确定材料消耗量，实行限额领料制度；其次是改进施工技术，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料。再就是对工程进行功能分析，对材料进行性能分析，力求用低价材料代替高价材料，加强周转料管理，延长周转次数等。

b.是对材料价格进行控制：主要是由采购部门在采购中加以控制。首先对市场行情进行调查，在保质保量前提下，货比三家，择优购料；其次是合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方式，以降低运输成本；再就是要考虑资金的时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量与批次，尽可能降低材料储备。

③机械费的控制：尽理减少施工中所消耗的机械台班量，通过合理施工组织、机械调配，提高机械设备的利用率和完好率。同时加强现场设备的维修、保养工作，降低大修、经常性修理等各项费用的开支，避免不正当使用造成机械设备的闲置；加强租赁设备计划的管理，充分利用社会闲置机械资源，从不同角度降低机械台班价格。从经济的角度管制工程成本还包括对参与成本控制的部门和个人给予奖励的措施。

(4)加强质量管理，控制返工率

在施工过程中，要严把工程质量关，各级质量自检人员定点、定岗、定责、加强施工工序的质量自检和管理工作真正贯彻到整个过程中，采取防范措施，消除质理通病，做到工程一次成型，一次合格，杜绝返工现象的发生，避免造成因不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本。

(5)加强合同管理，控制工程成本

合同管理是施工企业管理的重要内容，也是降低工程成本，提高经济效益的有效途径。项目施工合同管理的时间范围应从合同谈判开始，至保修日结束止，尤其加强施工过程中的合同管理，抓好合同管理的攻与守，攻意味着在合同执行期间密切注意我方履行合同的进展效果，以防止被对方索赔。合同管理者的任务是天天念合同经，在字里行间寻找攻的机会与守的措施。

三、结语

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目前仍然存在着成本控制意识薄弱的问题。在投标阶段忽视成本预算的决定性作用，为在激烈的市场竞争中揽到一点业务，竞相压价投标。在施工组织设计阶段忽视施工准备。由于缺乏科学的计划组织，一些项目前期准备不足，三通一平不到位，材料进场不能合理堆放，一些项目经理部对设备配置不作合理分析，造成了设备资源的浪费。施工阶段，为了赶工程进度，效益向生产低头的现象屡见不鲜。施工后期忽视成本分析和管理。2.缺乏有效的控制机制

成本控制缺乏激励机制，职工从事成本控制的积极性就无法调动。对成本的超支、结余情况或不作分析，或分析不详。这便使得项目经理和项目会计师无法真正了解成本运行状况，难以进行成本控制和成本决策工作。个别项目成本开支大手大脚，前松后紧，损失浪费严重，导致项目亏损惊人，象征性的一点承包风险抵押金对项目经理制约作用不大。有些项目由于己经预期可以完成公司下达的指标，就随意扩大成本费用开支范围，不实的发票以假当真，乱挤乱摊成本。3.忽视对各项成本的分析

在工程施工当中，项目部注重施工成本，忽视对采购成本、资金成本和质量成本的分析控制。由于工程形象进度是办理施工结算的主要依据，因此，在施工成本方面，相对重视较多。采购行为远离施工现场，工艺革新重视不足，质量事故发生之前，不易引起重视，因而采购成本、工艺成本、质量成本易于忽视。在建工程或竣工工程结算只求完成利润指标，长期不进行经常性的经济活动分析，不清楚利润产生的原因，不总结管理上的经验和存在的问题；工程竣工后拿不出人工和主要材料的耗用清单，也不进行量差和价差的对比分析。三、完善公路施工项目成本管理对策1.施工前的成本控制

首先，在工程投标阶段。根据工程概况和招标文件，结合建筑市场和竞争对手的情况，进行成本预测，提出投标决策意见。中标以后，应根据项目的建设规模，组建与之相适应的项目经理部，同时以“标书”为依据确定项目的成本目标，并下达给经理部。其次，在施工准备阶段。根据设计图纸和有关技术资料，对施工方法、施工顺序、作业组织形式、机械设备选型、技术组织措施等认真分析，并运用价值工程原理，制定出科学先进、经济合理的施工方案；根据公司下达的成本目标，以分部分项工程实物工程量为基础，联系劳动定额、材料消耗定额和技术组织措施的节约计划，在优化的施工方案的指导下，编制明细而具体的成本计划，并按照部门、施工队和班组的分工进行分解，作为部门、施工队和班组的责任成本落实下去，为今后的成本控制作好准备。2.施工阶段的成本控制

首先，加强施工任务单和限额领料单的管理，特别要做好每一个分部分项工程完成后的验收，以及实耗人工、实耗材料的数量核对，以保证施工任务单和限额领料单的结算资料绝对正确，为成本控制提供真实可靠的数据。其次，将施工任务单和限额领料单的结算资料与施工预算资料进行核对，计算分部分项工程的成本差异，分析差异产生的原因，并采取有效的纠偏措施。第三，做好月度成本原始资料的收集和整理，正确计算月度成本，分析月度预算成本与实际成本的差异。第四，在月度成本核算的基础上，实行责任成本核算。第五，经常检查对外经济合同的履约情况，为顺利施工提供物资保证。最后，定期检查各部门和责任者的成本控制情况，检查成本控制责、权、利的落实情况(一般为每月一次)。发现成本差异偏高或偏低的情况，应会同责任部门或责任者分析产生差异的原因，并督促他们采取相应的对策来纠正差异。

3.竣工阶段的成本控制

首先，精心安排，干净利落地完成工程竣工扫尾工作。要精心安排(因为扫尾阶段工作面小，人多了反而会造成浪费)，采取“快刀斩乱麻”的方法，把竣工扫尾时间缩短到最低限度。其次，重视竣工验收工作，顺利交付使用。在验收以前，要准备好验收所需要的各种书面资料(包括竣工图)送甲方备查；对验收中甲方提出的意见，应根据设计要求和合同内容认真处理，如果涉及费用，应请甲方签证，列入工程结算。第三，及时办理工程结算。一般来说：工程结算造价=原施工图＋预算增减额。在办理工程结算以前，要求项目预算员和成本核算员进行一次认真全面的核对。最后，在工程保修期间，应由项目经理指定保修工作者，保修责任者根据实际情况提出保修计划(包括费用计划)，以此作为控制保修费用的依据。

二、施工项目成本及其影响因素1.施工项目成本涵义

施工项目成本是指项目施工过程中所消耗的生产资料转移价值和劳动者必要劳动所创造价值的货币形式，是项目在施工过程中所发生的全部生产费用的总和，包括消耗的主、辅材料、构配件、周转材料的摊销费或租赁费，施工机械的台办费或租赁费，支付给生产工人的工资、奖金以及项目经理部为组织和管理施工所发生的全部费用支出。按成本管理的要求分类，成本分为预算成本、计划成本和实际成本。工程预算成本反映施工企业的平均生产水平，是确定工程造价的基础，是编制计划成本的依据和评价实际成本的依据。计划成本是施工项目经理部根据计划期的有关资料，在实际成本发生前预先计算的成本，是考虑降低成本措施后成本计划数，反映在计划期内应达到的水平。2.施工项目成本的影响因素

一般而言，影响施工项目成本的因素主要有以下七个方面：①人员技能。项目部人员的水平、工作效率、团队适应性、沟通能力等都会对施工项目的内外产生影响，其中技术水平是关键的因素。②施工方案。具体包括了施工方法、施工进度计划、材料机具需求计划、现场布置图、劳动力组织以及安全组织措施等。③机械设备状况。机械设备状况主要考虑其设备状况、功率以及设备能否在施工过程中正常运作。④材料供应。材料供应在工程施工中，由于材料供应不及时，就会造成工期拖延，也会因为个别专业材料供应不好，造成交叉作业的专业被迫停工等待，进而影响整个工期。⑤施工质量。质量在建筑施工管理中，质量要求等级越高，必然会增大成本。⑥组织管理。项目部人员配置是否与项目的规模、进度等相互吻合，都会影响项目部的管理费用的变化，从而对项目成本有影响。⑦施工进度。在施工中，要充分考虑进度与成本的关系。使工程在合理的成本范围内，顺利完成施工工期。

参考文献：[1]姚兵.施工项目管理的内容与程序[J].建筑.2004，06.

[2]姚伟忠.对公路工程施工项目管理存在问题的剖析[J].广东交通职业技术学院学报，2004，（2）.

[3]孙蓉.施工项目管理与项目成本控制[J].石河子科技.2004，06.

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工程项目成本管理是根据施工企业的总体目标和工程项目的具体要求，在工程项目的实施过程中，对工程项目的成本进行有效的组织，实施，控制，追踪和考核等管理活动，以达到强化施工管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平，降低工程成本，实现目标利润，创造良好效益的目的。在二十一世纪的施工管理中，由于体制，激励制度，项目地域分散及控制一直以来不尽人意。由于施工项目具有机动性的特点，上司下属之间主要靠电话，文件来完成日常管理工作，这样导致企业管理层很难及时掌握下属单位，项目和施工的实际情况。信息反馈周期过长，数据的准确性难以得到保障，资源共享能力太差，管理成本过高。在工程项目中施工过程将产生大量工程信息数据，仅项目成本就涉及工程施工管理中的合同管理数据，这些数据中的百分之七十以上来自生产第一线，并且绝大多数是用手工方式通过纸质介质记录，数据收集手段过于落后，工程项目基础信息记录不太完整。由于采用纸质管理方式，对施工项目成本仍然使用事后核算的粗放型管理方式，不能尽早收集生产中的各种信息，因此无法对生产成本进行有效的控制，并且记录数据不太完整，统计不太及时，很难做出准确的成本结算，更不用说对工程项目成本进行实时监控。目前市场上大多数都是单一的满足某一方面的要求，并没有形成系统化，无法适应市场需求，同时也因为没有统一的组织规划，大家各行其是，低级的重复现象严重，造成人力，物力浪费。工程施工企业在施工成本管理过程中存在的问题有些事施工企业固有的问题，短时间内很难完善，有些问题需要能够通过现代化的科技手段，通过建立工程项目成本管理信息系统进行完善。

2、施工管理中项目成本管理信息系统的实施

通常情况下施工项目管理三项要素包括成本管理，进度管理以及质量管理，但是，因为成本管理过程中外部因素居多，导致施工企业很难对研究项目进行有效的成本管理。加固成本管理是施工管理中项目的首要条件，也决定了施工管理的项目成功与否。施工项目成本管理系统是整个造价控制系统中最重要的一环，没有这部分的合理管理和积累信息，造价控制系统就无法发挥作用。施工项目成本管理的目的是：确保项目总体目标的优化实现而进行全过程、全方位的策划、组织、指挥、控制与协调。实现规定目标，按限定时间、限定资源和限定质量标准等约束条件完成一系列互相协调和受控的活动。施工项目成本的划分一般地可以将施工项目成本区分为：预算成本、计划成本、实际成本，合同价、承包价、结算价等。施工项目成本控制的意义成本控制是：通过计算机系统实现对经常性的工程建设成本形成过程的监督和对偏差的及时纠正，使项目的各项成本的支出控制在成本计划的支出标准之内，以实现降低项目成本、控制工程造价的目的。施工项目成本管理的具体内容分为从成本管理角度定义的内容有：成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核；施工项目管理中与成本有密切关系的管理工作，主要有预算管理、计划管理、变更管理、分包管理、材料管理、用工管理、机械管理、财务管理、质量管理、安全管理、资料管理等。施工项目成本管理系统的核心功能分为：辅助决策的功能，提供真实的统计决策依据信息；以技术为龙头的成本预测功能；贯彻系统始终的计划职能有：进度计划、资源计划等；系统的组织职能基本的使用者、用户组权限管理功能；实现项目经理部管理业务的协调职能信息流转、信息共享；预警和控制功能，如计划约束、限额领料。程序功能实现的目标为：实现施工项目成本状况的实时动态监控；坚强和优化项目经理部内部和相关的管理工作；系统实现基础管理工作。不是传统的事后统计成本，而是将成本统计工作融入了日常管理中，不仅仅完成成本核算，而且各业务部门和各类业务人员共同参与工作，从手段和内容加强了各项管理工作，如“计划管理、预算管理、材料管理、统计管理、机械管理、用工管理等。一个施工企业项目管理的核心是控制进度，质量和成本，三者又是相互影响，相互促进的，在很长一段时间内，建筑施工企业对进度，高度，质量等非常重视，但是忽视了对于成本的控制或者没有很好的手段去进行控制，造成普遍盈利水平较低，甚至亏损的状况，出现没活着急，有活更着急的情况。项目成本控制并不仅仅是财务部门的负责工作，要想控制后成本，就得从相关业务入手，材料管理，机械管理，劳务管理等，还要注意尽量精细，不仅仅通过财务，材料，机械，劳务，分包等部门了解到工程整体成本状况，更要了解到工程细部成本状况，只有这样才能为成本控制提供真实准确的数据基础。成本控制、审批中心、进度控制等核心系统完全贴合建筑施工企业的各项业务管理要求。标准的总账财务系统不但能独立进行财务核算，更能将项目数据自动引入到总账系统中，可以大大减轻总部和项目上财务人员的工作量，数据也更及时准确。可以引入各类工程造价工具软件的Excel数据，生成项目材料计划(预算)，准确地进行项目主材用料控制。再到具体实施层面，对项目来说必须重点抓好合同，物资，管理收支，需要先把成本管理的基础搭好。因为毕竟是成本核心，这样推行阻力会小很多，也能迅速预见效果，部门也能更好的参与进来。对于信息化来说是个长久的过程，从最初的需求，到推广，再到后期的优化，整个过程的主导不是信息化部门，信息化部门只是技术支持，主导业务部门。确定好核心模块后，就是业务梳理的过程。也可以说是做整个项目管理的业务流程梳理，在信息化初期，先将核心模块做业务梳理，贴合现有管理，以求先达到在系统中固化管理的目的，适度优化。也是减少推行阻力快速见效。对于企业来说，主要是基础数据整理，数据补录，正式上线时要保证审批流程上线。需要保证领导的参与度，支持实际业务在系统里面能正常流转，这样才能保证数据的真实有效及时。有了数据基础之后，才能够有数据分析的基础，物资库存，合同执行，价格分析，项目收支，这些能为业务管理提供帮助，真正认可信息化的价值，后续信息化工作就会容易很多。合同物资完了之后，进行招投标、供应商，成本管理等工作。

3、结束语

综上所述，施工管理中项目成本管理信息系统是施工项目管理中一个极其重要的子系统，也是项目管理最根本标志和主要内容。实施施工管理中项目成本管理信息系统，将会满足市场需求，拓宽应用面积。

作者:宁志卫 单位:山西省第三建筑工程公司第二分公司

参考文献

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关键词: 施工企业,成本管理,企业效益

Abstract: this article from the cost management, establish the principles of the cost control method and strengthen cost accounting and so on four aspects, discusses the enterprise in order to reduce risk, improve enterprise benefit, and to promote the enterprise develop steadily.

Keywords: construction enterprise, cost management, enterprise benefit

中图分类号：F275.3文献标识码：A文章编号：

施工企业成本管理的方法措施是组织建立和实施成本管理体系的总体构想过程，也是组织成本管理体系的完整性和充分性的前提保证，组织的成本管理体系应建立在设计的基础上，目的是确保成本管理体系的有效建立和实施。一般包括成本管理体系组织机构的设计、成本管理团队的设计、组织机构中职责和权限的分配、成本管理流程设计。施工成本管理体系组织机构的设计过程，是组织对拟建立的成本管理体系所覆盖的职能和层次范围进行确定的过程，也是成本管理体系系统性和全面性的表述过程，其目的是明确成本管理体系内各职能和层次的结构以及相互关系。

一、成本管理遵循的原则

1、确保项目成本最低化。施工项目成本控制的目的需要通过成本管理的各种手段降低施工成本.达到可能实现最低的目标成本的要求。目标值的确定是成本核算体系中非常重要的环节，但在实行成本最低化原则时应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化，决不能片面追求低成本从而降低施工现场的设施和工程质量标准。全员控制项目成本是考核项目经济效益的综合性指标，它涉及到与项目形成有关的各部门、各单位和班组，也与每个职工切身利益有关。因此项目成本的控制需要大家共同关心，同时有关的部门、单位和个人都要肩负成本责任，把成本目标落实到每个部门乃至个人，真正树立起全员控制的观念。项目成本的发生涉及到项目整个周期，因此从投标开始至中标后的实施及竣工验收交工，都要有成本控制意识。在投标阶段做好成本的预测，签好合同；在中标后的施工过程中，要制订好成本计划和成本目标，并采取技术和经济相结合的有效手段控制好成本；在竣工验收阶段要办理工程结算及追加的合同价款，做好成本的核算和分析，使施工自始至终处于有效控制中。

2、责任要与权利相结合。责、权、利相结合是成本控制得以实现的重要保证。在成本控制过程中，项目经理及各专业管理人员都负有一定的成本责任，从而形成了整个项目成本控制的责任网络，要使成本责任得以落实，责任人应享有一定的权限，即在规定的权力范围内，可以决定某项费用能否开支、如何开支和开支多少，对项目成本进行实质控制，如物资采购人员在采购材料时，应享有选择供应商的权力，以确保材料成本相对最低。

3、厉行节约。节约人力、物力、财力是提高经济效益的核心，也是成本控制的一项最重要的基本原则。应做好三方面的工作:一是严格执行成本开支范围、费用开支标准和有关财务制度，对各项成本费用的支出进行限制和监督；二是提高施工项目科学管理水平、优化施工方案、提高生产效率；三是采取预防成本失控的技术措施，制止可能发生的浪费，真正做到向管理要效益，向技术要效率，确保成本目标的实现。

4、抓好事中控制。对一次性的施工项目，竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已成定局，即使发生了偏差，也不能再纠正.因此，把成本控制的重心放在基础、结构、装饰等主要施工阶段上，是十分必要的。

二、建立成本管理组织机构，构建成本控制体系

首先要在组织上确定企业在具体的工程项目上的部门和责任人，代表企业对项目进行管理，行使成本控制职权，即成立项目经理部，产生项目经理。其次要成立项目经理部各职能部门，并制各部门职责，明确项目部及各专业成本管理的责任人，如有必要成立生产工区的，还必须制定工区的职责。要坚决克服责任不落实，成本只在口头上控制的现象。在制定职责时，责、权、利必须明确，这是这是构建成本控制体系的重要环节。

三、建立项目成本核算制

项目成本核算的管理重点是项目成本的过程控制。它包括项目部本身为实现成本目标而进行的自我控制和企业为监督项目成本目标的实施情况而进行跟踪控制。其主要管理点有:一是指导思想明确，建章立制，使项目成本控制有制可依，形成项目成本核算的制度体系。二是进一步落实项目成本目标责任制，使目标成本层层分解，横向要分解到单位工程、分部工程和分项工程等不同施工部位的费用控制，纵向要分解到施工准备、主体施工、收尾交付等不同阶段的费用控制。三是加大事中检查，事后审计的力度，保证项目成本控制落实到实处。

四、做好施工组织计划

根据企业的要求，结合己签订的合同、施工组织设计或施工方案、材料市场价格等相关资料，制定一套符合市场实际的内部目标成本，用来作为成本责任指标考核的依据，下达到项目经理部。项目经理部应根据有关费用与相关责任人的关联程度把成本指标分解到有关部门和个人，实行全员控制。施工组织计划是对工程项目进行管理必不可少的手段。主要内容是根据工程项目的规模、所处的自然环境和施工环境确定完成施工任务应进行的组织工作。主要是根据①业主发售的招标文件、标前会议、补遗书、各阶段施工图设计、各阶段施工图设计补充及勘误文件以及与业主签订的施工合同:②现场踏勘工地，调查、咨询、采集所获取的广百大学工商芍理硕士学位论文施工企业成本种斑研究资料；③国家及现行工程设计规范，施工技术规范、规程，工程质量验收标准，工程预算定额；④企业技术能力、机械设备、施工经验及管理水平等方面的依据编制。

参考文献：

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关键词：施工企业；工程成本；管理

中图分类号：S618文献标识码： A

前言

近年来，我国的市场经济体制已经建立并不断完善，随着我国市场经济秩序的进一步规范化，现在的施工企业的竞争更加需要严格和规范的管理。尤其是施工企业在建设过程中的成本管理显得更加重要，成本管理是企业能够取得经济效益的关键。然而，随着我国的人工费和建筑材料价格的不断上涨，施工企业的成本管理显得更加重要。

一、施工企业工程成本管理的具体内涵

成本管理是指企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。企业的最终目的是盈利，成本管理直接关系到施工企业的经济命脉。工程成本管理的目标就是利用科学管理的方法，合理的确定造价和有利的控制成本，以提高建筑安装施工企业的经营效果。工程成本管理始终贯穿于建设项目的全过程。自工程招投标开始，至整个工程竣工结算为止。它的流程如下： 工程招投标――中标――施工日常变更、索赔等施工预算管理――竣工结算――成本分析，由上面可见施工企业工程成本管理是一项涉及多方面的综合性系统化管理过程，其涉及到了施工工程的各个环节。针对这样的情况，就需要施工企业不断根据市场的变化做出相应的调整，在施工企业成本管理的过程之中充分应用成本管理理念，完善施工企业工程的管理方式。

二、施工企业工程成本管理的重要作用

2.1施工工程管理离不开施工企业工程成本管理

施工企业在运行的过程中，离不开工程管理理念的指导。然而，施工工程管理的理念又离不开施工企业工程成本管理的理念。成本管理是施工阶段的重要组成部分，是施工企业内部在工程合同的价格控制下依法得到合理利润而开展的管理活动，是施工管理的核心。施工前，要结合施工图纸及现场实际情况、自身的机械设备、施工经验、管理水平和技术规范验收标准，编制一套切实经济可行的施工方案。因为，中标价格较低或原材料突然上涨等原因，这要求施工企业必须合理组织施工，节约成本，向管理要效益。经营人员必须与施工技术人员，材料机械人员密切结合，互相了解，以经营管理为核心，以节约成本为目的。现在很多施工企业会出现以下情况：经营技术严重脱节，现场技术人员只顾施工，施工中可以索赔的费用及工期签证，没有及时办理，为后来的结算带来很大的麻烦，更有甚者被业主反索赔；材料、机械各自为政，势必造成成本的大量流失及浪费。

2.2社会对施工工程的要求离不开施工企业工程成本管理

目前，施工企业工程行业是支撑我国国民经济发展的重要基础行业之一，施工企业工程企业能否健康发展将直接影响到我国国民经济的发展和社会的和谐稳定。尤其是一大型企业，能够为当地的税收以及为人民群众提供工作岗位做出了重要贡献，因此，当地社会对这些企业的依托也要求该企业不断采用工程成本管理的方式来促进企业管理体制的完善，做好企业内部的各项质量监督管理工作，使用科学的管理水平和创新的思维，提升对企业经营成本的有效控制，促进企业的发展。

2.3市场竞争对施工工程的要求离不开施工企业工程成本管理

项目是施工企业的成本中心，也是利润的主要来源。随着行业竞争日趋激烈，获利空间越来越小，施工企业就更加重视工程项目的成本管理，针对这样的情况，就需要施工企业采用工程成本管理的方式进行对企业内部管理理念和管理技术的创新，在激烈的市场竞争之中立于不败之地。如果施工企业不能有效地将企业工程成本管理的理念做到与时俱进、实事求是，进一步降低施工企业的生产和经营成本，企业就很有可能被激烈的市场竞争所淘汰。

三、提高施工企业工程成本管理的措施

3.1通过完善施工企业的组织结构实现对成本的有效成本管理

所谓工程成本管理在施工工程组织结构管理中的应用，指的就是施工企业在管理企业的过程之中，充分使用先进的、适合企业工程成本管理方法和模式等，对施工企业工程成本管理系统的完善工作，使得施工企业的工程成本管理运行更加高效有序。充分发挥工程成本管理对施工工程组织结构管理的指导作用，一般需要采取了以下手段：首先，施工企业使用了系统化的施工工程成本管理理论，并针对施工企业内部存在的管理问题专门设置了相应的管理机构，并确保设立的管理机构拥有足够的权利和充足的独立性，并不断提升企业内部工程成本管理人员的综合素质和专业知识理论结构。其次，施工企业设置员工工作终身责任制，明确的规定了企业内部全体员工的具体的工作任务和权利，强化企业内部工程成本管理工作人员的责任意识，保证企业的工程成本管理能够正常运行。最后，施工企业为员工设置了严格的业绩考核制度，完善企业内部的奖惩制度，有效的提升了施工企业内部员工的工作积极性。例如：项目成本的主要内容包括材料费、机械使用费、人工费、临时设施费、其他直接费以及项目管理费。对这些成本的控制落实到技术、财务、材料、设备、行政后勤各个管理部门，直至一线的施工班组，进行责任考核，并与质量、成本、安全、工期指标挂钩，建立激励约束机制。

3.2通过引进先进的管理理念提升成本管理的有效性

长期以来，施工企业对成本管理的理解仍然停留在片面的降低成本水平，强调节约和节省上。对成本的狭隘理解，使施工企业的成本管理方式落后，甚至失败。纵观世界发达国家的企业成本管理，无论是作业成本法还是成本企划，其运用的都是系统的、全方位的成本战略管理观念，从使用的具体方法到参与的人员，无不体现了这一点。如果仍然停留在陈旧的成本管理观念上，企业的成本管理是不会提供有用的成本信息的。为了保证施工企业可以持续健康快速发展，就需要施工企业的管理层高度重视对施工工程成本管理理念的创新，深刻的认识到工程成本管理对施工工程管理理念的促进作用，不断完善落后的施工企业工程成本管理模式。通过工程成本管理来完善施工企业的施工工程成本管理理念体现在以下几个方面：首先，通过引进高水平人才来完善企业的管理结构，不断完善企业内部相对落后的工程成本管理思维模式，提升施工工程成本管理理念。其次，施工企业不断完善企业内部的工程成本管理制度，提升企业内部的工程成本管理思想，丰富企业内部的工程成本管理知识，采用创新性、适合自身的企业工程成本管理方法来优化企业工程成本管理的具体流程。同时，施工企业的领导层高度重视对工程成本管理在完善施工工程成本管理理念之中的应用，为企业工程成本管理理念的创新提供足够的资金支持，不断推进该企业的发展。最后，施工企业针对该企业内部的具体情况，采取有效的措施，不断创新企业内部的工程成本管理制度和工程成本管理模式。例如：2002年中标的一个公路施工项目，到2003年施工的时候，由于原材料突然上涨，原项目经理分析按照原投标价格施工，企业必定亏损，当时公司领导层非常重视此项目，把原项目经理换掉，新项目经理上任后，他根据现场的情况统筹分析，利用自己的专业知识和经验组织现场施工，根据合同要求现场该签证的地方及时做好签证工作，努力减少材料、人工的浪费，还结合实际提出新增人行天桥、绿化等增加工程造价，最后变亏为盈。

四、总结

总而言之，为了有效的提升施工企业工程成本管理水平，就应当在施工企业工程成本管理过程之中引进工程成本管理的方法，依托于系统性的企业工程成本管理理念，不断的使用工程成本管理改善施工企业内部的组织工程成本管理结构、完善施工企业内部的工程成本管理理念、提升施工企业内部的工程成本管理技术，从总体上提升施工企业的综合竞争力。因此，现阶段研究施工企业的工程成本管理具有非常重大的现实意义。

[参考文献]

[1]周喜；.浅析施工企业工程成本管理[J]；现代经济信息，2013（27）：110.

[2]罗翠华，杨子清；浅谈施工企业工程成本管理与控制[J]；武汉市经济管理干部学院学报，2012，19（4）：40-42.

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（1）建筑工程的成本控制是工程项目管理中重要的一环，建筑工程施工的成本控制是施工企业在进行项目施工的过程中，将成本控制的关键与施工技术和施工管理进行有效结合，通过有效的管理活动，对施工过程中产生的一切费用与资源进行计划、预测、控制、组织、分析和核算等管理工作。建筑工程成本管理与工程项目管理活动的整个过程都有关联，包括：项目投标、施工准备、施工过程以及完工验收等每一环节。因此，工程项目的成本控制是项目管理的主要要求，是施工企业管理的重要内容。成本管理将技术、管理和经济相结合，通过工程项目中人员、方法、材料和和技术的互动，实现有效的成本管理。

（2）施工企业在竞争激烈的市场中占有一席之地，所以就必须强化建筑工程施工成本管理，把成本控制加强起来，使工程的造价降低，这样就能提高企业的经济效益。

2我国建筑施工成本管理存在的问题

2.1前期的预算问题

在建筑工程的基础建设中前期预算具有承上启下的作用，是控制与管理阶段性的重要依据。但是，因为时长以及其他人为因素，前期预算常常出现超预算的现象，现将此类问题总结如下：

（1）因为建筑工程中的预算编制人员没有对工程的具体情况进行详细深入的调查和研究，在对预算编制时便出现了缺陷或漏项，缺乏了科学性和合理性，使得无法正确进行成本预算，导致计划预算成本失去了指导意义。

（2）众所周知建筑工程项目的建设周期长，涉及范围广，工程预算虽然对材料和风险等留有了预算余地，但是，由于市场环境的不稳定性，导致工程在做预算时出现少量的偏差，无法做出正确的预算。

（3）在工程的管理上主要有两方面的问题，一是工程施工的时间长、场面大、施工的工序多等问题，导致了工程难以实现有效的管理；二是施工的情况不能及时到位的进行监测，使得施工企业难以有效的监督和调整施工阶段的工程造价。这些在工程前期预算中都存在显著的问题，解决这些问题能有效的保证前期预算的准确性，使得成本管理能有效的进行。

2.2施工阶段的成本管理问题

建筑施工阶段是进行成本管理的主要阶段，但是，在进行施工时会有很多方面影响成本管理的因素所在，诸如以下几类问题：

（1）成本控制意识的方面。项目的设计组和施工组认为施工的成本控制室财务部的工作，因此，设计人员为了保证工程质量设计的可行方案不经济，执行成本费用高。而施工人员为了能定期完成施工和保证质量，会将高额的施工成本及施工材料投入到工程中使用，导致最后增加了施工的成本。

（2）人员管理方面。权责不分是项目成本管理中最为突出的问题，施工过程中由于没有进行有效的沟通造成了工期的延误。

（3）材料和设备管理方面。在进行领料和管理使用设备时没有严格按照规定进行操作，也没有进行回收余料，丢失或闲置材料和设备，材料的供应量不符合实际等问题造成工程成本的失控。

（4）设计的变更。因为市场的不稳定性或者是出台了新的政策法规，使得建筑设计常常要变更和修改，导致了造价控制难度的增加。

2.3后期结算的问题

建筑工程成本管理的最后一个环节是施工结算，在施工结算这一方面也存在着很多的问题，这些问题影响着成本管理：

（1）施工企业对工程合同的重视程度不够。在鉴定合同时，施工方认为在工程竣工后才进行洽谈结算，导致施工企业签订不平等的条约；另一方面，施工现场的人员在解读合同内容时出现错误的解读，导致施工没有按照合同进行，属于后期结算存在漏洞，致使无法控制成本的预算。

（2）工程验收管理不严格。在合同约定条款中规定应该及时签证，不能在事后补签，而且要有建设方和监理方的共同签字，但是，在实际过程中由于一方签字或签字不全面、盖章不齐全等，造成了签证单没有效率，给后期结算带来了不便，甚至是给建设企业造成了损失。

3建筑施工阶段的成本管理方法

建筑工程施工成本管理，是在保证工程质量和进度的前提下，合理投入施工所需的资源和费用，使成本管理和工程的质量、进度进行有效性结合。主要的管理方法有以下几种：

（1）提高项目管理人员对于成本管理的意识。

（2）对经济合同履行进行管理。

（3）对人工、材料和投入设备的费用进行控制。这些方法都能有效的控制和管理建筑工程阶段的费用，有效的进行成本管理，给施工企业和建设企业带来经济效益。建筑工程的施工阶段是建筑工程成本管理最为重要的一环，加大对施工阶段的成本管理重视，便能大大提高整个工程成本管理效能。

4结语