营销总经理精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇营销总经理范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

篇(1)

承蒙公司的信任，我担任营销总经理已满三年。在这三年中，可以说明我任职期间的几件事：

一、我理顺整顿了XX年以前公司营销工作由于企业改制产生的混乱局面，制定、完善了现行汽车营销的各项政策、规定。使营销工作得以正常运营。基本满足了生产对营销工作的需求。关于销售订单，从发车记录可以看到：三年中不能按期完成交付的车辆占60%以上。

二、三年来，我厂的进购底盘资金基本是零。我用零资金完成了改装厂的底盘资金的运作。这在中国的改装行业，是个奇迹。

三、在三年的汽车营销工作中，除了按总公司的指令，造成了至今剩余十几台油罐车积压外，没有发生任何较大营销政策和策略的失误。这在本企业的历史上，也是难得的。特别是规避了XX年出口朝鲜的营销风险，成为我厂汽车营销的成功战例。

四、三年来除了特殊有事，我没正经休过一天假，没有迟到过一分钟。对工作可以说算是敬业。

近来感到自己年纪渐老，已经不能适应我厂在中国改装行业所没有的营销难度，感到力不从心。

因此，我正式申请辞去营销总经理职务。

我感谢三年来公司领导对我的关怀;我感谢董事长、总经理对我的信任;我感谢公司全体员工对我的工作的支持;我感谢各部门与我的协作;我感谢公司给我一个很好的做企业营销的机会。

我不会让自己的辞职给公司造成损失。我会充分考虑公司利益，逐步过渡交接营销工作业务。也希望能尽快委派新的营销总经理，以更好保证公司利益。我希望我的工作交接在三至六个月，最长不超过在年内完成。

篇(2)

正如制定让业界吃惊的宏大业绩目标一样，这位被明基内地内部员工称为“激进改革派”的新掌门，上任之初就对明基进行了大刀阔斧的改革，不仅重组了组织结构、变革了渠道模式，甚至连公司文化也开始再造。而这一切，都是洪汉青在上任三个月之内所做的事情。

新闻背景

“2006年岁末，明基正式退出西门子品牌。这是一个很艰难的决定，也是明基创立以来遭遇的最大挫折。那时，在明基几乎每天都可以接到报急军情，内部不满骤增。天天都有电话会议，他们希望把亏损控制下来。他们都看不惯德国公司这种做法，人家辛苦挣钱，他们亏这么多。愤怒情绪在企业内部蔓延。董事会方面也日益失去耐心，到了2006年9月，董事会已通过可以私募4亿美元的资金。但要填补明基西门子的黑洞，我们预计还需8亿欧元。再耗下去，明基将有陷于万劫不复的危险。”明基电通董事长李j耀于2008年年初的这番回忆真实反映了明基那段最黑暗的时光。

2005年收购西门子的手机业务就是这个噩梦的开始，为了弥补这一投资失误，明基电通不得不卖掉总部大楼，董事长李j耀不得不公开道歉。为此，明基直接损失至少80亿元人民币，全球业务和工厂开始重整或裁员，而明基的国际形象也受到了严重影响。

尽管2006年明基决然地舍弃了明基移动这个子公司，但此前的负面影响还在继续。中国市场是目前全球成长最快的IT市场之一，但在近两年的大好环境中，对手们都获得了极大成长时，明基却依然在原地踏步。显示器市场份额鲜有突破，投影机还是依旧“边缘”，笔记本电脑依然只是一个跟随者，键鼠外设的投入也是断断续续，只有光存储和移动存储还多少有些亮点。

MC：明基这两年的境况大家都看到了，现在会不会觉得压力很大？

洪：这工作快20年了。来中国这件事，我随时都准备着。我在IBM时就是有名的“救火队员”，只要有状况的时候，大家就叫我出来。其实我的性格是越辛苦艰难的环境，越渴望接受这种挑战。市场成长的时候我们没长，那是我们最大的问题。公司给我很高的目标和期望，坦白地说，压力很大，明基要是在内地都做不好，在其它地方难度会更高。而且来到内地，大家都不认识我，我反而没有在台湾省时同学就是同事的那种顾虑。

MC：您到内地这段时间里最大的感触是什么？你认为明基目前最急需改变的是什么？

洪：我觉得国内的消费环境越来越靠近先进国家和地区了。比如说在美国、欧洲甚至中国香港和台湾省，你会看到消费者的消费模式是多元化的，不是单一的。在台湾省，可以去顺发这类综合卖场买家用电器，也可以去另一区买IT产品，比如台式机、笔记本电脑、手机等。那么我们在内地也希望通过家乐福、大润发卖我们的IT产品。而家乐福也希望让自己的销售范围与服务变得更为宽泛和全面。上周，家乐福帮我们卖出了40台笔记本电脑。这个月明基产品在大润发的营业额可能超过1000万元人民币。还有一种新兴的销售方式就是电视购物，上周在湖南卫视，明基售出了1600多台数码相机。如今IT已经变成生活的一部分了，所以不少人的消费习惯发生了改变。超市卖场、电视购物或是网上商城，这都是新兴的销售方式。而我来之前，明基99%的业绩都是通过电脑城，显然这与先进国家和地区的发展趋势极为不符。所以说，明基的销售必须要拆分，尽量把它多元化。

MC：可这样给外界的感觉会不会是明基不重视电脑城？

洪：不是不重视，而是客户在哪里，我就重视哪里。电脑城只要能让我有生意做，那我肯定一直留在电脑城。我是很务实的。如果有个新兴的大的市场在等我，我不赶快去，那我不是笨蛋？

MC：临危受命接手明基中国，你觉得自己的使命是什么？

洪：简单地说：让明基中国的实力尤其是品牌价值进一步提升，成为中国地区相当有影响力的品牌之一；其次是提升公司的公众形象，成为年轻人最想进来工作的公司之一；三是将明基中国的业绩在总公司的总营收中占到50%的比例；四是提升产品的市场份额，显示器和投影机必须要做到第一，而笔记本电脑和数码相机也应当争取5～10%的市场占有率。明基投影机方面离市场冠军的宝座已经不太远了。至于液晶显示器，我希望透过我们的面板实力来争取实现这个梦想。当然，我们所有的努力都要基于我们的根本：坚持产品品质和服务品质。品质要优先于业绩，品质是品牌的生命。没有客户满意就没有这个品牌，没有这个品牌就没有收入。所以客户满意是最重要的。

MC：在您看来，明基品牌的定位是否需要调整？

洪：高品质、设计炫、价格平实，这是我所期望明基品牌在公众心中的印象。那么相比现在，我们必须要做到更好。这个更好的标准，不是追求我们要成为最大的品牌，而是我们要成为最好的品牌。大不见得是好的，就如苹果一样，它的市场份额并不大，但没有人能小看它的品牌价值和形象。我相信有一天它会自然达到大规模的境界的。

MC：你觉得明基最具核心竞争力的产品是哪些？或者说，明基将来的产品重点是什么？

洪：明基最具竞争力的产品肯定是显示器，如今面板的重要性越来越高，那么拥有特殊面板供应源头的明基自然也就占据了更大的优势，因为我们和友达的沟通协作是亲密无间的。而另一个能体现出明基核心竞争力的产品就是MID，我们的几款超便携产品预计会在11月中旬正式发售。可以透露一点，因为明基工业设计底蕴的支持，这些MID不仅造型时尚，而且还有多种彩色外壳的版本。

MC：那么具体到明基的产品，您认为它们最具竞争力的地方在哪？

洪：我们的核心竞争力最有名的就是ID工业设计。在过去6年的时间里，我们至少拿到了268个全世界有名的设计大赛奖项。类似的ID设计大奖，全台湾省的公司加起来都没有明基拿得多。这是我们最受肯定的地方。而明基的另一个核心竞争力就是享受快乐科技。我来内地上任之后使明基中国作出的第一个转变，就是品质不好的产品坚决不卖。我们的消费者以年轻人居多，我们要卖精品，我们希望能把这种科技的快乐传递给我们的用户。

MC观点

篇(3)

姓 名：**

性 别：男

出生日期：1968年03月

户 口：北京

最高学历：MBA

移动电话：139******

电子邮件：*******

目前年薪：RMB 12万元

期望工资：RMB 15万元/年

自 我 评 价

具有丰富理论知识与实际经验的高级管理人员。曾担任著名大型民营家电股份公司市场总监、大型民营通讯公司销售总监、中关村电子市场总经理、IT分销公司总经理及大型集团公司副总经理等高级职务。在经营管理(尤其是整合营销应用)及团队建设等方面有一定造诣。

工 作 经 验

2004/09--至今：北京***电脑公司

所属行业：IT 职 务: 总经理

汇报对象：董事长 下属人数：20

职 能：受投资人委托，全面负责公司经营管理

离职原因：责、权、利与原约定发生变化

工作业绩：

北京**公司是MP3领域赫赫有名的专业分销公司。自本人担任总经理期间，先后引进新加坡“Creative”、韩国“SAFA”等知名品牌，使北京晓亚电脑公司成为“Creative”中国区渠道合作伙伴、“SAFA”中国区唯一总。

所属行业：综合性集团公司 职 务：副总经理

职 能：作为集团管理班子成员，参与公司重大决策;并分管下属电子市场子公司及集团政府公关与法务工作。

汇报对象：总裁

2002/09--2003/03：北京*******有限公司

所属行业：通讯 职 务：销售总监

汇报对象：总经理 下属人数：35

职 能：全面负责北京地区的营销工作，包括引进资源、销售政策的制定、销售人员的管理、客户管理、渠道建设与维护等。

离职原因：管理理念的冲突

工作业绩：

1. 通过理顺销售流程、整合销售渠道，提高了公司销售管理水平;

2. 通过引进国产手机资源(包括TCL、夏新、波岛等品牌)、推进销售渠道扁平化、缩短帐期、加强配合厂家促销等方法提高了销量及利润;

2000/04--2002/04：北京********科技股份有限公司

所属行业：家电、环保 职 务：市场总监

汇报对象：总经理 下属人数：30

职 能：

负责公司在全国的整体宣传工作，包括制订并实施营销计划、广告宣传计划、培训、培养公司Marketing人员。

工作业绩：

在任职期间，公司销售额增长40%，市场占有率达到80%以上;成功策划并实施了“重金收购灰尘”、“赞助北京国安足球队胸前广告”等大型公关活动。

所属行业：家电、环保 职 务：天津分公司总经理

汇报对象：总经理 下属人数：10

职 能：全面负责天津地区市场营销工作。

工作业绩：

天津地区销售额增长率连续三年列公司前三名，三年总增长率列公司第一名，产品市场占有率从50%增至80%以上。荣获公司“特殊贡献奖、优秀干部奖、市场开拓奖及营销策划奖”等荣誉。

教 育 经 历

1985/09--1989/07：*******科技大学 精密仪器仪表制造 本科

先后担任学生会文娱部长、年级团支部书记等，多次组织学校文娱活动及年级各类活动。荣获“三好学生”、“优秀团干部”、年级书法比赛第一名等荣誉。成绩良好，毕业论文优秀。

语 言

篇(4)

入选理由：延续企业“绿动未来”战略以实现年销售200万辆

2007年叶永明升任上汽集团副总裁便淡出上海大众，掌管二手车业务及服务贸易。四年后重归整车企业的他能驾驭眼下这个中国最为耀眼的合资汽车制造商吗？兑现那个目标可能是叶证明自己的唯一路径―在2015年卖掉200万辆汽车，这意味着每年不低于15%的平均增速。他试图以延续“绿动未来”战略来达成这一雄心勃勃的计划―未来，上海通用汽车将陆续推出12款高性能发动机，三大品牌旗下将广泛应用更低排量的先进动力总成技术，目标至2015年整体油耗和碳排放在现有基础上再降低15%，而动力性能再提升14%。

蔡宾：上海通用副总经理

入选理由：精耕市场，扩大网络覆盖

在蔡宾的领导下，上海通用的市场呈现良好的增长态势。蔡宾认为，上海通用将进一步精耕二、三线市场。目前，上海通用在网络覆盖上已经实现了对三线城市的全面覆盖，但下一步要考核的是渗透率，也就是市场占有率，这才是最重要的。这意味着上海通用正在为实现新的突破“精耕细作”。

陈志鑫：上汽乘用车总经理

入选理由：带领企业树立起中国自主汽车第一品牌的形象

1959年5月出生的陈志鑫，在上海汽车工作超过30年，有着丰富的从业经验和多岗位的历练，并曾担任上海大众汽车总经理。

这也是选其担任上汽乘用车总经理，打造自主品牌这一艰巨任务的重要原因。

上汽曾经有个调研，结果非常令人伤感，25%的消费者在购车时，在任何情况下都不会购买自主品牌产品；70%以上的消费者，要在价格相差10%以上时，才会考虑自主品牌产品。但经过6年的努力，在陈志鑫的带领下，上汽乘用车树立起了中国自主汽车第一品牌的形象，为实现汽车强国梦奠定了坚实的基础。

陈力：东风裕隆执行副总

入选理由：实施东风裕隆产值超千亿元的目标

根据东风公司的计划，在3-5年内，东风裕隆整车及零配件的产值将达到约700亿元人民币；2018年时，东风裕隆将成为产值超过千亿元的大型项目，未来更可提供高达2万个以上的就业机会。作为年轻的汽车公司执行副总经理，陈力正朝着这一目标前行。

蒋玉滨：东风悦达起亚销售本部副本部长

入选理由：在其出色的营销布局下，企业取得了明显的销量和盈利提升

原东风本田的得力干将、销售部副部长，三年前调任东风悦达起亚销售部部长，在去年初的一次人事调整中，再获升职。三年里，在这位汽车界巾帼的营销布局下，东风悦达起亚取得了明显的销量和盈利的双赢。2009年实现累计销量超24.1万辆，同比增长高达70%，成为2009年车市明星；2010年创下了销售33.3万辆车，同比增长38%的历史佳绩。2011年，蒋玉滨及她的团队以时尚前卫的外观和高配置的K5、K2正式进军轿车中高级市场，成为本年东风悦达起亚新的发展契机。

魏文清：东风雪铁龙总经理

入选理由：塑造品牌，赋予东风雪铁龙全新内涵

过去4年间魏文清代领东风雪铁龙实现了从量变到质变的飞跃，除了销量的快速提升外，更在品牌塑造上赋予东风雪铁龙全新的内涵。今年1-8月份，东风雪铁龙整车销量保持与整体市场增长同步，同比增长6.6%。2011年度J.D.Power报告显示，东风雪铁龙品牌客户满意度指数在数十个品牌中名列第一阵营，售时满意度排名第八，售后排名第四，其中售后服务连续四年位于非豪华品牌前列。

雷新：东风标致总经理

入选理由：推出旗舰车型508，助企业跻身B级车主流

清华大学汽车工程系出身的雷新在神龙公司许多岗位上都有历练。历任东风雪铁龙商务部营销策划分部主任、沈阳商务代表处首席代表、销售部部长、公司总经理办公室主任、战略规划平台主任。2006年担任神龙公司战略规划部部长。2009年从前任唐腾手中接任东风标致副总经理职位。今年1月起任东风标致总经理一职。他看重新产品与国内市场的契合，今年与团队推出旗舰车型508，对于长期以来缺席中高级车市场的标致来说，是一个改变格局的机会。

邱现东：神龙汽车执行副总

入选理由：力推东风标致战略性新产品508及高品质中级车308

今年初，神龙公司高层换届，邱现东上任执行副总，担当中方掌门人。在今年的前三个季度里，邱现东为神龙上交了一份漂亮的答卷，销量过29万辆，均超历史同期最好水品，同比增长近12%。下半年，他与团队推出东风标致战略性新产品508及高品质中级车308，产品布局涵盖高级、中高级、中级、经济型车各级细分市场；雪铁龙世嘉月交付超过1.3万辆。

柳玉春：东风乘用车副总

入选理由：力推风神A60，是该品牌突围中高端市场的有益尝试

7月28日，出任东风乘用车公司副总经理，主管营销。柳玉春是东风公司多年培养的老员工，此前在东风悦达起亚由市场总监的职位逐步升至销售部部长，也是当年风神品牌创业团队的一员。

要在自主品牌上大干一场的他，今年力推的风神A60车型，这也是风神品牌开始突围中高端市场的尝试。

李春荣：东风乘用车党委书记兼副总

入选理由：充分吸收东风各合资公司技术基础打造风神品牌

多年来李春荣为东风汽车建功立业。当年，时任东风悦达起亚汽车副总经理的李春荣，通过三场席卷全国的大战役，令东风悦达起亚华丽登上了中国的汽车市场，后调任东风乘用车公司担任销售副总经理，在企业的现实发展重压下，推出首款自主品牌轿车―东风风神，以一个漂亮的开局拉开了征战中国汽车市场的序幕。

李峰：北京现代常务副总

入选理由：连续推出的ix35、瑞纳、第八代索纳塔等车型皆获佳绩

北京现代汽车常务副总经理。在加入北京现代之前，李峰曾在北汽福田和奇瑞汽车公司创造了良好的经营业绩，在汽车圈里，他被认为是拥有丰富从业经验、深厚理论知识和市场实践的不多见的有战略眼光和思想的企业领导者之一。不断为北京现代寻找新的经济增长点，提升品牌是李峰来到北京现代后一直在进行的任务。在今年汽车市场增速普遍回落的情况下，北京现代却逆势大幅增长，今年前三个季度，北京现代销量达到55.2万辆，同比增长8.06%。9月，北京现代的批发量达到73255辆，终端实际零售量达到了创纪录的80936辆。连续推出的ix35、瑞纳、第八代索纳塔等时尚车型皆获得了可喜成绩。

刘智丰：北京现代销售本部副本部长

入选理由：以第八代索纳塔为企业扭转困局

刘智丰今年3月份起任北京现代销售本部副本部长。刘智丰先后出任北京吉普公司销售市场部副总经理及北京奔驰克莱斯勒/三菱销售市场部总经理，在汽车行业有丰富的销售、市场经验。以第八代索纳塔冲击中高级市场，是刘智丰来到北京现代后面临的最大挑战。这款新车4月上市销量即突破6000辆， 8月突破7000辆，9月突破1万辆，终于跻身月销万辆俱乐部。有数据显示，自上市以来，索纳塔的市场占有率已上升了两个百分点，北京现代过去在高端市场“积弱”的困局也随之扭转。

张丕杰：一汽轿车总经理

入选理由：复兴一汽自主品牌

自毕业以后张丕杰便进入一汽的大家庭，读机械出身的他在一汽历任集团计划财务部计划处处长、一汽长春轻型车厂副厂长、一汽轿车股份有限公司采购部部长、一汽进出口公司总经理，2005年上任一汽轿车股份有限公司总经理。在一汽集团500万辆的“十二五”规划目标中，自主品牌占200万辆，目前一汽轿车现有两个生产基地的产能为40万-50万辆，在加班加点的情况下，才可以达到55万辆，因此规划中的第三工厂显得非常及时，张丕杰称该工厂或在2013年下半年投入使用。

张晓军：一汽大众奥迪执行副总

入选理由：带领奥迪实现了从A0级到D级车市场的全面覆盖

一汽大众奥迪销售事业部执行副总经理。作为奥迪的元老级人物，张晓军带领奥迪一路披荆斩棘，并稳居国内高档车市场领跑者的地位。今年，一汽大众奥迪强大的产品组合实现了从A0级到D级车市场的全面覆盖，满足从公商务用车到个性化用车的高档车各个细分市场的需求，树立了‘产品年’和‘纪录年’两个新的里程碑。企业连续7个月突破单月销量纪录，年销量将超过30万辆，张晓军表示：“到2015年，奥迪将把全系车型，只要在德国有的都拿到中国，我们一定会履行这个承诺。”

胡咏：一汽大众销售公司总经理

入选理由：引导企业的整车销售由重数量向重质量转化

从刚刚上任时技术出身的“销售菜鸟”到现在的“营销精英”，胡咏一直用自己稳健而前瞻，低调而踏实的态度把握着公司营销工作的方向，新的时期里，解决产能不足的瓶颈及构建百万辆营销体系是胡咏的紧迫任务。“与单纯的销量提升相比，一汽大众更在意自己的品质口碑及百万辆的长远规划。所以针对目前资源紧张的情况，我们必须继续坚持‘高质量销售’，转变传统的营销观念，不仅要优化流程，提升资源利用效率，实现销量和份额的最大化，更要引导整车销售由重数量向重质量转化。”胡咏表示。

安铁成：一汽大众总经理

入选理由：将一汽大众塑造成合资车企的样本

可以说总经理安铁成给一汽大众带来的成功是不可复制的，一汽大众发展成了拥有9大系列产品，在长春、佛山、成都三地设厂、年收入1500亿元，净利润额居全行业之首的车企，达到了发展以来的新高点。时至今天，一汽大众成为了国内合资车企的重要样本，也在中国成为了制造高品质汽车的代名词。

葛树文：一汽轿车销售公司总经理

入选理由：投放B70，以高科技、高性价比重塑一汽轿车

在自主品牌仍未在中高级车细分市场站稳阵脚的现实背景下，葛树文帮助奔腾依靠“超值”赢得了消费者的关注，今年押宝换了鹰标后的2011款B70，欲以高科技、高性价比重塑一汽品牌。而上市两年的B50今年1-7月累计销售56555辆，同比增长20%，月均销量超8079辆。自主品牌已被一汽列入了接下来企业发展的重点，未来的时间里，葛树文将更加忙碌。按照集团整个产品的投放规划，“十二五”期间陆续投放市场34款车型，其中一汽轿车承担了中高端以上级轿车的生产和组织，陆续有三款新车投放市场。

高放：一汽丰田销售公司副总

入选理由：策划企业史上最大规模体验活动，提振销量

由于今年3月份的日本地震，使得一汽丰田在产能上受到了限制，眼看之前作出的“年销55万辆”的目标将变成一句大空话，企业马上作出新的营销布局，策划一汽丰田史上规模最大的体验活动“乐驾嘉年华”，将皇冠、锐志、卡罗拉、花冠、威驰、普锐斯、兰德酷路泽、RAV4和柯斯达在内的10款车型推出亮相，举行各类试驾体验活动，并完善售后服务。在诸多波折中，一汽丰田交出了满意的答卷，1-10月份，一汽丰田累积销售了41万多台，比去年同期增长了10%，与“55万辆”的目标也越来越接近。

田聪明：一汽丰田常务副总

入选理由：强化商品、营销及渠道建设，积极恢复生产

行事低调的田聪明2009年接替王法长担任一汽丰田常务副总经理，此前他任职天津一汽党委书记。

今年上半年，由于受日本地震影响，日系车企纷纷调低了年度销量目标。而与本田、马自达宣布缩减全年销售目标所不同的是，一汽丰田坚持年初的判断。

而早在受地震影响，产能没有恢复前，田聪明和他的团队就提前做好了恢复生产后大规模市场活动的准备。在商品强化上，尽管今年没有全新产品的上市，但先后推出了威驰1.6L GL-i天窗版、卡罗拉百万达成纪念版和皇冠“真皮天窗特别版”车型，以及全新上市的改款RAV4，成为促进销量的利器。

杨嵩：东风日产销售总部副总部长

入选理由：策划“纵横中国”营销项目，为“启辰”打下根基

基于开拓更广阔的四、五线城市市场并为启辰品牌打下根基的需要，今年东风日产与15家战略合作经销商集团共同启动了“纵横中国”中小城市营销项目，并亮相四、五线市场营销利器“都市新快线”，作为市场销售总部副总部长杨嵩和他的团队主导了此次活动，并使其成为行业的又一营销经典案例。杨嵩原是宝洁公司市场主管，2005年加盟东风日产，先后任市场部部长和销售部部长，并在去年中升任市场销售总部副总部长一职。

李晖：广汽丰田副总

入选理由：提升“心悦服务”，开发二手车品牌

在广汽丰田销售部部长的位置上仅仅坐了不到两年，李晖便以广汽体系内最快的速度被提升为广汽丰田的副总经理，主管销售。在此之前，他曾任广汽商贸副总经理、广丰第一店总经理。在上任广汽丰田销售部部长时，李晖做的第一件事是推行区域化营销和个性化服务。升为老总后，这仍是他毫不放松的工作。今年4月，在2010中国汽车售后服务客户满意度卡思（CAACS）调查结果中，广汽丰田荣获了合资品牌第一名。而第三方调查结果显示，80%以上的车主对“心悦服务”表示满意。

冯兴亚：广汽丰田执行副总

入选理由：以开创性的“一个品牌、三个车系”打造第七代凯美瑞

1998年，冯兴亚开始担任郑州日产副总经理，主要负责销售方面的工作。2004年，正当事业顺风顺水的时候，他却作出奔赴广州的决定，来到全新组建的广汽丰田担任销售部的中方部长，就为了圆乘用车之梦。四年后，他正式被任命为广汽集团的副总经理、广汽丰田的执行副总经理。

今年，在凯美瑞换代的重要时刻，冯兴亚以开创性的“一个品牌、三个车系”的战略赢得了满堂彩，凯美瑞混动版本尊瑞的设置更是让人称道。

刘洪：东风本田副总

入选理由：以小市场大份额的营销理念打造独特的企业利器

与大多数营销高管不同，刘洪是技术出身，半路出家转投营销。12年前，刘洪离开湖北，进入位于广州的东风本田发动机工厂，开始了一段与以往完全不同的营销生涯。

在成立之初的4年间，东风本田每年保持100%以上的增长率，创造着销量大于产能的行业奇迹。今年第九代思域（三厢）上市，刘洪称有信心一年能卖10万辆。

陈斌波：东风本田执行副总

入选理由：积极引入新车，丰富产品线

进入东风本田担任执行副总经理后，从产品战略到市场营销，经验丰富的陈斌波进行了一系列改革，以旗下并不丰富的车型实现了让竞争对手艳羡的业绩。去年，东风本田以260600辆的销量实现年销售收入433.5亿元，同属东风系的神龙公司在当年实现整车生产37.5万辆，销售收入也不过370亿元。

姚一鸣：广汽本田执行副总

入选理由：制定广汽本田未来车型的中长期发展规划

在车展前夕的采访中，姚一鸣还透露了广汽本田今年一直秘密在进行的工作―制定到2020年的产品规划，这相当于企业一个长远的发展战略，“如此长远的规划和研究在广汽本田历史上没有过的”。在2013-2015年之间，广汽本田现有车型将迎来全面更新换代，同时还会导入企业产品线目前最缺的车型，姚一鸣将其称为广汽本田的。“这是今年让我最满意的事情，”姚告诉记者，“制定未来车型的中长期发展规划，是支撑着未来广汽本田发展的一个非常重要的措施。”

郁俊：广汽本田副总

入选理由：打造的车型在各自的细分市场均获得消费者认同

1987年，从广州标致的一名销售员开始，21年间，郁俊没有离开过广汽。从雅阁销售的第一天开始，彼时身为广汽本田销售科科长的他就奋战在第一线，并见证了雅阁在中国的奇迹。2007年4月至今他一直担任广汽本田副总经理。在这期间，他坚持奉行精品路线，打造的车型如雅阁、锋范、飞度在各自的细分市场均获得消费者认同，树立了难以动摇的高品质形象。

吴松：广汽乘用车总经理

入选理由：打造广汽集团首款自主品牌乘用车

2007年，自称一天没接触过汽车领域的吴松接到广汽的任命，担任即将成立的广汽乘用车第一任总经理。在今年的广州车展上传祺GS5的全球首发被视为企业具有里程碑意义的事件。传祺GS5提供多种动力组合，在本次车展展出配备2.0L DCVVT与1.8T两款发动机及两驱、四驱各种版本车型，将于2012年3月投产、4月上市。

罗明刚：长安福特执行副总

入选理由：推动福特最新技术EcoBoost和PowerShift导入中国

1995年加入重庆长安汽车公司后，罗明刚担任过一系列技术研究及管理岗位。历任长安汽车公司发动机制造厂副厂长；长安汽车制造厂副厂长、总工程师；工程研究院副院长；长安汽车集团公司总裁助理；长安福特马自达发动机公司执行副总裁兼党支部书记；长安汽车股份有限公司副总经理等领导职务。2009年，在长安汽车集团重组的重要时刻，他接替邹文超任长安福特马自达执行副总裁。

邢刚：长安福特常务副总

入选理由：利用网络营销等手段为企业新车上市聚集人气，提升品牌形象

篇(5)

大家晚上好!

在这里我非常感谢各位董事会成员、各位实超人对我这样的信任以及市场营销实训室对我的培养，给了我担任市场营销实训室副总经理这个机会。在知道自己成为市场营销实训室副总经理之时，我感到这不仅是上级领导和各位实超人对我的信任，更是赋予了我巨大的责任。今天我面对上级领导、面对股东们以及面对实训室的各位实超人，我心情很激动，同时也很有信心带领市场营销实训室的管理团队，打造“学习型、创新型、和谐型”的实训室品牌!建立“严格高效，善于思考，团结互助,沟通理解，积极主动，乐观向上”的团队优良作风!达到“提高素质，提升技能。我们的实训我做主”的宗旨!共同把实训室管理好、发展好。在这里我向董事会成员，股东以及在座各位实超人郑重承诺：

在担任副总经理期间，我将协助总经理在新的岗位上，积极努力工作，认真履行副总经理的职责,认真学习专业知识让管理走上规范化的轨道,建立能有效按上级要求完成好工作和达成目标的团队,做好“用心服务，平价周到”的经营理念，以三米微笑服务服务广大师生.以上的这两句话是我谨代表两位总经理对全体实超人的一点要求。

在此，我向股东们说，在全球出现金融危机时，我们实训室的股值不贬反升，这是一个非常高的消息!!我相信，我们的合作与交流是我们共同进步的源泉，让我们伸出合作的手，把我们实训室的事业推上一个新的台阶。

篇(6)

“总经理联络员制度”是以联络员为纽带架通职工与总经理信息互通的桥梁，实现职工参与民主管理的重要形式。为进一步促进民主管理规范化，推进总经理联络员制度试点工作的开展，连云港公司以文件形式明确了总经理联络员的资格条件、权利义务以及聘用流程，成立了“总经理联络员智库团队”，通过组织培训、开展交流讨论以及专项考核等形式，拓展联络员队伍视野、提升联络员能力，在民主管理中的作用凸显。试点工作开展以来，公司通过动员部署、构建试点机制、以例会制形式将试点工作常态化以及将试点工作纳入年终综合考核等形式，全面推动了试点工作开展，有效推进了公司民主管理工作规范化。

一、工作描述

总经理联络员制度的主要内容：通过建立联络员制度，组织联络员积极开展调查研究，收集职工关注的热点难点问题及职工对企业发展的意见和建议，及时上报公司总经理，让总经理能够充分掌握社情民意，并为公司决策研究提供参考。同时及时准确的传达公司总经理的决策思路，带头宣传公司的决策部署，积极参与公司改革发展。

范围：在全公司范围内，不同的区域、岗位、层级都设有联络员，全方位充分掌握社情民意。

要求：联络员要具备一定的政治素质和业务技能以及群众基础，能够充分体现职工意志和反映公司总经理的决策意图。联络员经过选拔聘任和培训并定期召开联络员会议。公司工会负责联络员的选聘、培训、调整等工作，定期收集、整理联络员反映的意见和建议，组织安排联络员会议，公司相关部门根据总经理联络员会议要求，针对总经理联络员所提意见和建议，研究制定办理意见并组织实施。公司工会负责联络员年度考评工作，对业绩优秀的联络员予以表彰奖励。

二、主要做法

1、明确试点单位和试点人员。根据试点工作的要求和实际情况，我们有针对性的选择试点单位和试点人员，具有一定的代表性。如公司营销部客户服务一班班长业务强、群众基础好、信息接触较为广泛，本身就是省公司总经理联络员，我们将其聘用公司联络员做到了信息兼顾；同时，由于营销部的工作在公司也具备了一定的代表性，为了方便工作开展，公司将试点单位也放在营销部，公司工会对其明确工作要求，切实做好试点工作。目前，公司在生产、经营、管理等多个领域设立了13名总经理联络员，有效解决了人数多、范围广，目标不明确导致试点的有效性不突出等问题。

2、在试点的基础上，成立“总经理联络员智库团队”。根据联络员所属专业以及与职工接触层面的广泛度，我们在营销、电费与营业、计量、大客户、农电专业等部门中，选择重点岗位的专职和班组长成立由23人组成的联络员智库团队，公司工会负责制定智库团队活动方案，具体意见和建议由智库团队讨论推荐。智库团队既是来自于基层一线的职工也是业务突出的专家团队，其建议的有效性和针对性明显提升，有效保证了建议的质量数量与质量，据不完全统计，2014年智库团队已提出生产经营管理建议12条，经筛选审核上报省公司4条。

3、组织开展联络员培训，提升联络员素质能力。为了使总经理联络员对企业发展切实起到沟通桥梁的作用，拓宽联络员的思路，公司工会8月对公司新老联络员30余人进行相关培训，宣贯省公司最新工作精神，提升了联络员对公司运转工作重要意义的认识，同时也开拓了视野、提升了业务技能，增强了联络员队伍工作的积极性和有效性，很好的起到了上传下达的作用。

4、设立联络员议事会制度。以议事会的形式每季度开展一次交流讨论，拓展思路视野。对每个季度上报的省公司总经理联络员建议召开专属会议，2014年已召开了3次专题会议，对“总经理联络员智库团队”提供的所有建议开展讨论、交流并提出意见，使联络员意见既能够集中又能够经过充分协商，使每条建议都能够经过充分成熟的酝酿讨论，真正显示民意。

5、开展规范化管理，充分发挥联络员作用。根据省公司总经理联络员制度的工作要求，公司工会严格按照省公司工作流程，下发《连云港供电公司总经理联络员工作制度》。从联络员的选拔聘用、建议的产生酝酿以及信息的沟通传递，认真做好总经理联络员建议的下情上达，上情下传工作，通过规范的流程化管理，使总经理联络员对企业发展切实起到沟通桥梁的作用。

6、强化考核检查，将试点工作落实到实处。为了保证联络员工作不流于形式，公司密切强化日常的监督考核。公司工会将民主管理规范试点工作作为工会季度例会必汇报内容之一，并作为年中和年度工会工作综合检查的必查内容，进行考核，以此提高工作成效。

三、特色亮点

1、确立了联络员的资格条件、权利义务、聘用管理流程以及激励措施。调整联络员队伍，加强形势任务培训，增强了联络员的工作责任感和使命感。

2、吸纳骨干力量成立了“总经理联络员智库团队”，设立了联络员的培训和定期议事会制度。有效提升了建议的数量和质量。

3、有针对性的选择试点单位和试点人员，在数量、质量以及代表性方面，充分保证了联络员的工作代表性，提升试点的有效性和针对性。

四、成效分析

篇(7)

【场景一】

某医药公司总经理办公室，总经理和营销总监在研究下一步的市场经营方案，通过三个月的调研和整理，逐步确立了以典型市场和细分渠道为核心的营销思路，并整理了一套相关完善的市场操作方案，希望可以扭转公司处于变革时期不上不小的尴尬地位，寻求突破。

当所有方案都完善了之后，总经理签署下发，下午组织公司中层领导和业务人员学习讨论。面对这样一个细致到：业务人员出差带什么样的宣传品、干哪三项事情、前后顺序是什么……的一套厚达几十页的方案，他们大多数人还没有看完就开始反对‘这样给我们增加许多额外的工作量。再说了，我出差了我的客户订货怎么处理？没有我在公司打电话，销量下来怎么办’等等。

面对这些习惯了“广告+展会+电话”的被动招商人员，营销总监迅速招聘来了商务助理，为他们出差解除后顾之忧。因为，营销总监深知脱离市场的营销行为永远是短期的，也注定不能长远发展。

【场景二】

一个月过去了，当总经理和营销总监开季度工作会议的时候，需要各个区域业务人员提交工作总结和计划。等到交上来之后，看到眼里的是：

公司产品调整不利，没有有竞争力的品种，不能吸引客户；

公司一直断货，无法有效保证市场销售，耽误客户提货；

汶川地震，造成客户无法正常销售/南方大水，导致销售不畅；

宣传品配置不合理，没有给我更大的支持；

公司的广告宣传力度太小，导致没有电话主动打进来找

……

“这些都是客观因素，我们的客户在干什么？他们的销售构成是什么？他们每个人是什么样的性格和思路？他们所处的市场环境究竟怎么样？他们需要公司有针对性的提供什么样的支持？等等，这些问题，你们弄清楚了吗？”营销总监问他们这些问题的时候，这些平日里拿着高工资，在办公室里面打电话、聊天的“一线”人员没有人可以回答出来。

总经理和营销总监陷入沉思，因为2008年已经过了5个月了。

【场景三】

半年过去了，一次业务会议上。总经理和营销总监就公司制定的“**营销方针”让大家发表观点和市场规划，没有几个人说。于是营销总监点名要一个商务经理发言，她不紧不慢的说“我认为**营销就是一个概念，不管用什么方法，只要我把我的本职工作做好就可以了，至于是否执行、怎么执行，那不是我关心的问题。”两位老总十分惊讶！

无奈之下，营销总监责成办公室就“**营销方针”在所有业务人员中间做了一个调研，结果没有一个人能很好的领悟这规划的企业发展，至于其涵盖的企业发展方向和渠道规划，更是没有一个人执行。依然延续着他们自己的—等公司打广告，客户主动电话咨询产品；邮寄目录找客户；无论客户资质怎么样，也无论客户做什么渠道、要几盒产品都发货冲销量；放下公司产品不主推，客户要什么货都想法从外部调货，就为了挣那每件100元的利润……