员工绩效考核方案精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇员工绩效考核方案范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

篇(1)

一、总则

为规范公司对员工的考察与评价，特制定本制度。

二、考核目的

1、在同方造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍。 并形成以考核为核心导向的人才管理机制。

2、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段工作的绩效改进做好准备。

3、为同方中层管理、技术类员工的职业发展计划的制定和员工的薪酬待遇（含员工持股权重调整）以及相关的教育培训提供人事信息与决策依据。

4、将人事考核转化为一种管理过程，在同方形成一个员工与公司双向沟通的平台，以增进管理效率。

三、考核原则

1、以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标，和员工实际工作中的客观事实为基本依据；

2、以员工考核制度规定的内容、程序和方法为操作准则；

3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。

四、适用对象

本制度主要是为同方公司总部职能部人员和分公司副总级以上经营管理类专业技术类人员设计（分公司副总级以下人员由分公司参照总部形式自行考核）。另有下列情况人员不在考核范围内：

1、 试用期内，尚未转正员工

2、 连续出勤不满六个月或考核前休假停职六个月以上

3、 兼职、特约人员

五、各类考核时间排定表

考核类别 考核时间 　复核时间 考核终定时间

年中考核 6月1日到5日 6月5日到8日 6月15日

年度考核 1月15日到20日 1月21日到23日 1月25日

转正考核 按公司招聘调配制度执行

晋升考核 按公司内部晋升制度执行

注：1、考核时间主要是指由各业务部门、职能部门主管与下属就绩效表现，绩效改善计划，新的绩效目标共同进行讨论的时间

2、人事复核时间主要由人事决策委员会对有争议的考核结果及员工申诉的事件进行调查了解和仲裁

3、 考核终定时间是人力资源部将考核结果进行汇总，新的绩效目标进行备案归档的时间。

4、 年度考核是公司对全体（正式）员工年度工作表现进行考核，年中考核是对年度考核评分“有待提高”及“急需提高”二类人员的考核。

六、考核体制

考核实行直接主管评估部属，部门主管复评制。人力资源部对员工考核有政策制（续致信网上一页内容）度咨询、执行监督、申诉调查等职能。人事决策委员会（由公司总裁、常务副总裁、相关副总裁、人力资源部总经理及相关部门主管组成）是同方公司员工考核政策的最终仲裁机构。具体权限见下表：

考核对象 初评（员工自评后） 汇总部门 复核

分公司副总级 总经理、相关职能总经理 人力资源部 主管副总裁

分公司总工 分公司总经理 人力资源部 主管副总裁

分公司总经理 人力资源部、企管部、财务部 人力资源部 主管副总裁、相关副总裁、公司总裁

职能副总级 职能总经理 人力资源部 主管副总裁

考核对象 初评（员工自评后） 汇总部门 复核

职能总经理 员工自评 人力资源部 主管副总裁

分公司副总经理以下人员的考核

部门经理级 主管副总经理 分公司人事 总经理、相关职能总经理

部门职员 直接主管评 分公司人事 间接主管核定

技术人员 技术主管评 分公司人事 间接主管核定

注：对于分公司副总经理级以下人员，均是由员工先自评，再由直接主管复评，员工间接主管（高于员工两级）最后核定认可。

七、考核标准

人事考核不能用统一的标准来评价不同岗位的任职人，尤其是对同方这样的高科技企业。同方在设计考核标准的核心理念是（员工）分层分类考核、客观评价过去着眼将来。公司依据员工经营责任大小，将员工分为三个层次，总部人力资源部针对公司中层以上干部专门设计考核标准与量表；其次，针对同方高科技公司的特点，将员工划分为管理类与技术类业务类，并专门设计考核标准与量表。

公司的考核标准主要是从经营业绩、工作态度、任职能力三方面，不同部门类的员工，其考核标准的权重也不一样，具体如下：

各类员工考核权重比例图：

考核项目 职位类别 经营管理类 职能管理类 技术类

业绩考核 约占70％ 50％ 40％

能力考核 约占15％ 30％ 30％

态度考核 约占15％ 20％ 30％

员工考核总得分＝业绩分＋能力分+态度分

八、考核表

1、 考核表按工作性质进行分类，分为经营管理类和职能管理类研发技术类三种，各类下面再细分成主管和非主管，由人力资源部与各相关部门研究和设计统一的表格。人力资源部对考核的指标制定有一定通用性的评分参考表，各部门可根据本部门实际情况对考评因素和要点进行调整，但未经与人力资源部协商通过前，不能擅自调整考评结构和要素赋分。

2、 年终考核成绩由人力资源部存于员工个人档案中，除人事决策委员会和各部门总经理外，其他人员一概不得查阅。

九、考核评价

1、 考核结果的等级评定：

全部类型的考核结果按员工考核总分，划分为“特优”、“优秀”、“中等”、“有待提高”、“急需提高”五等级，并作如下界定：

等级 特优秀 优秀 中等 有待提高 急需提高

考核总分 95分以上 85D95分 70－84分 50－69分 50分以下

2、 考核等级比例控制：

为减少考核的主观性及心理误差（晕轮效应，对比效应，平均化等），考核结果经过除权处理实行部门（分公司）比例控制，各部门，各分公司在向人力资源部申报考核结果时，一律按下面比例：

特优秀人数：不超过本部门（分公司）员工总数5％

优秀人数：不超过本部门（分公司）员工总数15％

中等人数：占本部门（分公司）员工总数65％

有待提高人数：约占本部门（分公司）员工总数10％

急需提高人数：约占本部门（分公司）员工总数5％

注：考核列入极优秀或急需提高者，必须同时提供具体的事实依据

十、考核程序

考核的一般操作程序：

1、 员工自评：按照“考核权限表”，员工选择适当的考核量表进行自我评估

2、 直接主管复评：直接主管对员工的表现进行复评。

3、 间接主管复核：间接主管（高于员工二级）对考核结果评估，并最后认定。

补充建议：

当直接主管欲评分数与员工自评分数差距很大，甚至跨越档级时：

1、 直接主管应让员工本着客观的原则再次自评

2、 如员工再次自评分数变化不大时，直接主管可以进行复评，并向该员工的间接主管说明情况

3、 当员工自评分数与直接主管分数出现档级上的差别，建议主管应该与该员工进行面谈，并完成“绩效面谈表”

当员工最后考核分数归入“急需提高”或“特优”时

1、 建议该员工主管与员工进行面谈，并完成“绩效面谈表”

2、 如有必要，可另外附具体的事实说明，作为考核结果的补充材料。

十一、考核申诉

1、 考核申诉是为了使考核制度完善化和在考核过程中真正做到公开、公正、合理而设定的特殊程序。

2、 部属与直接主管讨论考核内容和结果后，如有异议，可先向部门主管提出申诉，由部门主管进行协调；如部门主管协调后仍有异议，可向人事决策委员会提出申诉，由人力资源部门专员进行调查协调。

3、 考核申诉的同时必须提供具体的事实依据。

十二、考核与奖惩

1、 公司将考核结果与岗位津贴相挂钩，按员工的年度考核成绩对员工的职位工资进行调整，调整原则如下：

①特优员工：原则上岗位津贴上调一级

②优秀员工：岗位津贴不作调整，在机会适当时，可作职务晋升处理

③中等员工：岗位津贴不作调整。

④有待提高员工：岗位津贴不作调整，但列为年中考核对象。

⑤急需提高员工：岗位津贴下调一级，且列为年中考核对象。

2、年度考核为“有待提高类”员工的处理

① 岗位津贴暂不调整，在年中考核前不作晋升处理

② 若年中考核再评为“有待提高”，则岗位津贴下调一级，若等级在“有待提高”之上，则岗位津贴不调整，也可按正常程序作晋升处理。

③ 若年中考核再评为“有待提高”，且在第二次年度考核又评为“急需提高”，则公司与此员工解除劳动用工关系。

3、年度考核为“急需提高类”员工的处理

① 该员工岗位津贴在年度考核结束后下调一级。

② 同时，如在年中考核前，公司与该员工聘用合约到期，则该员工与公司聘用期满后，公司不再聘用。在这期间，该员工岗位津贴相应下调一级

③ 如在年中考核时，公司与该员工聘用合约仍未到期，则对员工进行年中考核，如仍评为“有待提高”或“急需提高”，则公司与此员工解除劳动用工关系；如评为“中等”或以上等，则公司继续聘用，但岗位津贴在第二次年度考核开始前不作调整。

十三、附则

1、本制度的解释权归人力资源部。

篇(2)

[关键词]事业单位；绩效考核；问题；优化

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2017.15.215

事业单位员工工作的一个突出特点就是业绩不容易被衡量，这使得绩效考核工作开展难度很大，随着事业单位改革的深化，事业单位员工绩效考核方案也需要进行改革，这样才能够更好地发挥绩效考核的引导、激励、敦促作用，推动员工绩效水平的进一步提升。目前事业单位考核方案效度较低，很难对员工的真实绩效情况做出客观全面的评价，这导致了员工对于绩效考核的满意度比较低。针对这种情况，需要事业单位对现有绩效考核方案进行全面的分析，了解存在的问题，然后结合自身的实际情况，来进行绩效考核方案的优化，从而实现事业单位绩效考核水平的不断提升。

1 事业单位员工绩效考核目的

1.1 提升员工工作积极性

事业单位员工绩效考核目的之一就是提升员工工作积极性，员工在工作中都会有一定的惰性，通过绩效考核，一方面考核指标对于员工来说是一个标杆，因此会引导员工去努力完善绩效；另一方面绩效考核对于员工会带来更多的压力，督促员工去完成绩效指标。加上单位一般会对绩效完成情况好的员工给予奖励，因此会极大地提升员工工作积极性，让员工能够更好地完成绩效任务。

1.2 为奖惩提供基本依据

事业单位员工绩效考核可以为员工奖惩提供基本依据，奖惩就是奖励绩效卓越的员工，惩罚绩效平庸的员工，而绩效考核结果就是员工奖惩的基本依据。举例而言，在薪酬分配方面就依据员工绩效，绩效良好薪酬系数则高，反之薪酬系数则低。因此员工绩效考核的一个重要目的就是要对员工业绩完成程度、完成质量等进行一个客观评价，依据评价结果进行奖惩，这样才能使得奖惩更有说服力。

1.3 改善员工工作能力

事业单位员工绩效考核的最终目的在于改善员工工作能力，对于员工绩效完成情况进行掌握，根据考核结果进行奖惩等都不是最终目的，可以说绩效考核本身并不是目的，绩效考核要避免出现为了考核而考核的情况。通过员工绩效考核，来发现员工工作中岗位胜任力的不足，然后针对这些不足，制定相应的措施，提升员工工作能力，这才能够带来员工绩效水平的不断提升，才能够让员工更好地胜任工作。

2 事业单位员工绩效考核方案存在的问题

2.1 考核指标不够科学

事业单位员工绩效考核指标不够科学主要集中在以下几点：一是绩效指标不全面，事业单位员工的绩效更多侧重于业绩完成情况，但是业绩完成质量、业绩完成行为等方面的指标并没有纳入绩效考核体系之中；二是员工绩效考核指标在权重设置方面不是很合理，具体来说就是权重存在平均分配的问题，没有体现出来指标的层次性，没有体现出来不同指标的差异性，从而自然会影响到绩效结果真实性；三是员工绩效考核指标动态调整不足，不同岗位的绩效指标差异性比较小，存在一定程度的“一刀切”问题，这使得绩效考核信度会出现下降的情况。

2.2 考核方法比较落后

从事业单位绩效考核方法来看，定性考核、强制分布是最要的考核方法，定性考核层面因为绩效指标多属于定性指标，且指标的评价标准不够清晰，这使得绩效考核结果往往带有很大的主观性，往往就是事业单位管理者一个评语就决定员工的考核等级，这种考核方法过于粗放随意。另外则是简单地根据员工绩效考核结果进行考核等级的强制分布，这种方法的弊端在于很难通过考核去发现员工究竟存在哪些方面的问题，能力素质存在哪些方面不足，这不利于员工业绩完成能力的提升。

2.3 结果运用存在不足

事业单位绩效考核结果运用存在一定的不足，这种不足体现在绩效考核结果仅仅就是用在薪酬分配方面，绩效卓越意味着绩效薪酬较多，绩效平庸意味着绩效薪酬较少。事业单位缺少对于绩效结果的深入分析，没有考虑绩效结果在员工配置、培训、晋升等方面的运用，这折射出了事业单位绩效考核目的的单一性，会不利于配置、培训等工作的更好开展。举例而言，缺少绩效结果分析，就不知道员工知识、能力存在的不足，培训方案的设置自然也会因此失去针对性，拖累员工培训效果。

3 事业单位员工绩效考核方案优化

3.1 优化绩效考核指标

考核指标是绩效考核工作开展的具体依据，绩效指标是否完善，直接会影响到绩效考核工作的水平，事业单位绩效考核指标优化关键就是要构建层次合理、全面兼顾的指标体系。绩效考核指标需要尽量做到全面兼顾，不仅仅要包括业绩指标，同时也要纳入质量、行为、态度等方面的指标，事业单位很多工作都很难进行业绩的衡量，且单一的业绩指标并不能够全面地反映出来员工绩效，纳入多方面的指标可以解决这方面的问题，实现对于员工绩效的一个全面的把握。另外就是事业单位员工绩效指标要做到分类设置，即不同类别的岗位、不同层级的岗位要有不同的绩效指标体系，从而体现出来绩效考核指标的差异性，更好地对员工绩效进行评价。还有就是事业单位员工绩效考核指标体系需要进行动态调整，优化指标体系为绩效考核工作提供良好的依据。

3.2 引入新的考核方法

绩效考核方法层面，事业单位需要摒弃目前粗暴简单的绩效考核方法，引入更能够评价员工业绩完成能力的平衡计分卡、关键绩效指标法等，利用这些方法来进行绩效考核。事业单位需要为这些绩效考核方法的引入创造良好的条件，对绩效考核人员进行必要的培训，让其更好地去掌握这些考核方法的实施要点，从而能够更好地把握员工绩效任务完成中的能力的不足，这样才能够为员工绩效完成能力的提升提供基本依据。举例而言，关键绩效指标法的应用层面，关键绩效指标完成情况往往就意味着员工不同方面的能力情况，事业单位可以重点关注分析那些没有完成的关键绩效指标，通过指标来把握员工的绩效完成能力的不足，从而进行针对性的改进。

3.3 拓展考核结果运用

事业单位绩效考核耗费了大量的人力物力，要想使得绩效考核投入获得最大的效益，必须要尽量去拓展绩效考核结果的运用。绩效考核结果除了用在薪酬分配方面，同时还要用在员工培训、员工配置、员工晋升等方面，培训方面就是要针对员工绩效完成方面能力不足，制定相应的培训方案，重点将员工欠缺的知识、能力作为培训重点。员工配置方面，则是要通过绩效考核结果的分析，了解员工是否具有胜任工作岗位的能力要素，然后根据评价结果来进行员工配置，提升员工配置的科学性。员工晋升层面，是指借助于绩效考核结果分析，来对员工未来的职业发展能力、倾向进行评价，从而给晋升提供决策信息。

4 结 论

总之，事业单位需要高度重视员工绩效考核方案的优化，在绩效考核指标、绩效考核方法、绩效结果运用方面不断进行调整，从而实现绩效考核水平的提升。当然绩效考核方案的优化并不是一蹴而就的，需要事业单位投入大量的人力、物力进行改进，才能构建一个科学的员工绩效考核方案。

参考文献：

篇(3)

1.大连分公司简介

中国石油天然气股份有限公司是中国石油天然气集团公司最大的控股子公司，主要经营石油及天然气勘探、开发、生产、炼制、储运、销售等主营业务，于2000年4月在香港和纽约两地成功上市，并于2007年在国内A股上市。大连分公司作为东北销售公司的派出机构，是中国石油上下游一体化产业链中的重要组成部分，主要负责大连石化公司、大连西太平洋石油化工有限公司生产的成品油的收购和调运工作，负责东北内陆10家直属炼化企业成品油经大连口岸中转下海运输和销售结算业务，并担负大连、华东、华中、华南、山东等地区及军队、民航、渔业等单位和特殊时期资源均衡供应的重任。

（1）大连分公司经营管理现状分析。自中国石油1999年重组改制以来，大连分公司认真执行成品油销售“四统一”等营销机制改革的各项要求，较好地发挥了中国石油东北地区成品油下海调运的生命线和枢纽作用，确保了东北各炼化企业生产后路的畅通和大连及南方成品油市场资源的均衡稳定供应。成品油调运总量已连续8年保持1000万吨以上水平。

（2）大连分公司组织架构分析。大连分公司设有经理1人，党委书记1人，副经理3人（1人兼工会主席），下设1室、8部、2个办事处和1个财务公司受理处，分公司的组织结构设计扁平化程度较高，便于直接管理，减少了考核层级。

（3）大连分公司人力资源现状分析。从2002年至2008年的6年时间里，员工总数从101人增加到176人，由于新增人员绝大多数是年轻员工，因而，中老年员工的总数基本稳定，比重在变小，年轻员工数量增加明显，比重也变大。

2.大连分公司原有绩效考核体系存在的问题

（1）绩效考核与战略脱节。大连分公司传统的绩效管理重视对一般员工的考核，而忽视了对主管的考核，主管难以形成对绩效管理的清晰认识，把绩效考核看成了约束员工的工具，从而忽视了与员工的相互沟通，限制了员工的发展。另一方面，由于沟通机制的缺乏，员工难以对绩效目标产生清醒的认识，往往机械地进行工作，战略目标难以在基层工作中得到良好的体现。

（2）绩效考核基础较为薄弱。传统的岗位责任说明书内容陈旧而雷同，没有确定各个职位明确的工作目标，也没有清晰地描述各个职位之间的相互联系，对任职者的要求倾向于人的政治素质，在实际工作中基本上不具备利用价值。

（3）绩效考核方法较为单一。大连分公司采用的是考勤制、主管部门检查制、领导评分制等较为传统的绩效考核方法，具有一定的缺陷，容易造成绩效考核中的平均主义。

（4）绩效考核结果应用面窄。大连分公司绩效评估的结果也仅仅初步应用于薪酬管理，员工难以知道自己各个方面的优劣程度，也就不可能为今后培训和发展更具有针对性提供依据，主管安排下属的绩效改进计划比较困难。

二、国内典型石油企业绩效考核方案借鉴

本文主要参考借鉴了中国石油宁夏石化公司、中国石油东北销售营口分公司等企业的绩效考核体系。

1.宁夏石化公司绩效考核体系借鉴

中国石油天然气股份有限公司宁夏石化公司是中国石油天然气股份有限公司的地区分公司，其绩效考核的特点是分级分别对公司领导和员工进行了差别化考核。对高层管理人员的考核，按照平衡记分卡的形式进行绩效考核；对中层管理人员的考核，应用KPI指标进行考核，考核着眼点是其结果及行为；对专业技术人员的考核，采用主、客观打分相结合的办法；对一般管理人员和岗位操作人员的考核，应用行为考核量表对这部分人员进行考核。

2.营口分公司绩效考核方案借鉴

营口分公司绩效考核主要分为业绩考核和量化考核两个方面。

（1）业绩考核。业绩考核适用于科级及以下管理人员、操作服务人员。按照营运类、控制类、履职类三个单项指标分别进行考核。操作服务人员按照工作业绩、业务水平、工作表现三个单项指标按照百分制进行考核，确定其综合得分。在业绩考核周期中，对安全质量环保和廉洁指标实行一票否决，不再兑现责任人所在部门业绩奖金。

（2）量化考核。主要从安全生产、工作量、工作质量、日常管理和物料消耗五个方面按照等比权重分别考核。安全考核是根据分公司和作业相关单位安全生产管理有关规定，结合实际业务工作特点，对岗位员工作业安全情况进行考核；工作量考核，是将工作量进行归类，根据其难易程度、耗时长短等制定出考核标准，以此为依据，各班组按照当日实际工作量进行考核；工作质量考核，是对岗位员工工作差错进行统计的考核；日常管理考核，是对岗位员工日常工作表现情况的考核；物料消耗考核，是对岗位员工及所在班组物料消耗情况的考核。

3.宁夏石化、营口分公司绩效考核的经验启示

通过以上分析，并结合大连分公司的实际情况，在制定本公司绩效考核方案时应注意以下几点：

第一，绩效考核应与公司战略紧密相连，通过绩效考核的实施推动公司战略目标的实现。

第二，在考核体系中要实施分级考核的原则，即对于公司不同层次的人员实施差异化考核。

第三，在考核过程中，选用多种考核方式，提高绩效考核的及时性和公正性。

第四，应健全绩效考核的沟通反馈应用体系，提高对现代绩效管理的认识，使员工认识到公司绩效与员工绩效的紧密性，使绩效考核发挥更大作用。

三、大连分公司绩效考核方案

1.绩效考核方案设计的目标与原则

（1）绩效考核的目标。定义和沟通对员工的期望，提供给员工有关他们绩效的反馈，改进员工的绩效，将组织的目标与个人的目标联系起来，提供对好的绩效表现的认可标准，知道解决绩效问题，使员工现有的工作能力得到提高，使员工在未来的职位上得到发展，提供与薪酬决策有关的信息，识别培训需求，将员工个人职业生涯发展规划与组织整体的接班人计划联系起来等方面。

（2）绩效考核的原则。在进行绩效考核方案的设计和实施过程中还遵循了突出绩效原则、客观公正原则、分类考核原则和严格兑现原则。

2.绩效考核的内容与指标

分业绩考核和量化考核两方面。业绩考核适用于管理人员、服务人员及部分操作人员。

（1）领导班子具体考核内容及方法。领导班子业绩考核以签订的年度《业绩合同》的各项指标为主要考核依据。经理、书记业绩考核得分，以分公司全体部门业绩目标指标考核平均得分，为其季度、年度业绩考核得分。副经理业绩考核得分，以分管部门业绩目标指标考核平均得分，为其季度、年度业绩考核得分。

（2）中层管理人员具体考核内容及方法。中层管理人员业绩目标指标考核以签订年度《业绩合同》的各项指标为主要考核依据，包括营运类和控制类两部分；履职类考核包括履职考核评价和民主测评两部分。

（3）一般管理人员、服务人员及部分操作人员具体考核内容及方法。一般管理人员、服务人员及部分操作人员业绩目标指标考核以签订的年度《业绩目标责任状》的指标为主要考核依据，包括部门业绩目标指标考核和员工个人业绩目标指标考核两部分；履职类考核为履职考核评价。

（4）操作人员量化考核的内容及方法。操作人员量化考核以班组、个人量化考核结果为依据，包括工作量、工作质量、工作效率、安全生产、日常管理、物料消耗六部分。

3.大连分公司绩效考核方案的实施

（1）绩效考核的组织与领导。成立了以分公司经理、书记为组长，以三个副经理为副组长，以各部门负责人为成员的考核领导小组。人力资源部具体负责日常管理工作。

（2）绩效考核指标的确定与实施。第一，根据分公司《业绩合同》，采取自上而下、自下而上的方式，研究审定各类人员的考核指标及分值，报绩效考核领导小组审批。第二，业绩考核的程序。业绩考核按照逐级考核的原则进行。考核人应建立日常考核记录，作为考核的依据。第三，量化考核指标的确定。量化考核各项指标由量化考核办公室根据业务工作实际情况及相关规定，制定具体考核标准，报绩效考核领导小组审批。第四，量化考核程序，分日常考核程序、月考核程序两部分内容。

（3）考核结果的通报与运用。在每次考核之后，将考核意见在第一时间内通报给被考核单位，如有异议，可及时与主考核部门沟通。绩效考核结果一方面作为员工提拔、任用及奖惩的重要依据，另一方面也是被考核人业绩发展计划的依据。

四、大连分公司绩效考核方案的评价与改进

1.绩效考核方案实施效果

第一，通过整合和改进绩效考核方案，实现以目标管理为核心的考核方法，不仅理顺了企业原有的各种考核体系的关系，而且提高了考核的实效性。

第二，全面实现了公司的年度业绩目标。

第三，员工素质明显提高，主人翁责任感和爱岗敬业的意识显著加强。

2.绩效考核方案的成功之处

第一，形成了持续的计划、指导、评定和奖励机制。

第二，绩效管理较从前更加透明和公开，员工参与程度也较从前更高。

第三，自上而下地实施绩效管理，时间成本、管理成本有所降低。

3.绩效考核方案中存在的不足

第一，需要通过引入一些学习成长类的绩效指标进一步影响和改变组织的氛围。

第二，虽然改进后的绩效管理方案有助于员工改进绩效的反馈、指导，但是绩效管理系统与员工个人发展计划没有紧密联系。

第三，虽然有研究表明基于员工自我评估的绩效评估比仅仅基于主管人员的评估更具有建设性，但是员工的自我评估没有得到足够的重视。

4.绩效考核方案的进一步改进建议

篇(4)

摘要：通过描述我国中小企业绩效考核的特点，分析其现状并着重探讨中小企业的人力资源管理中绩效考核方面存在的问题，提出了绩效考核发展与完善的对策。只有合理地解决这些问题，中小企业的发展才不会受到制约，并继续保持快速的发展势头。

关键词：中小企业；绩效考核；问题与对策

1中小企业绩效考核的特点

(1)可操作性。中小企业组织结构趋于扁平，人数相对较少，信息传递链条较短，信息不容易失真。

(2)人性化。由于信息传递链短，公司内部员工之间相互了解的机会较多，在绩效考核过程中，企业较多地采用人性化的解决方法，做到全员的考核以达到公平、公正的绩效考核。

(3)灵活性。中小企业的抵抗市场风险的能力相对较弱，公司的业绩会较大程度的受到市场环境的影响，因此中小企业在设计有关业务方面的绩效指标时更多地考虑体现灵活性，将员工的目标统一到公司的目标体系中。

2中小企业绩效考核的现状问题分析

(1)人力资源机构设置不完善。

中小企业的组织结构内部层次性不够分明，只是一种对外的形式而已，组织机构特别是人力资源的机构设置不完善导致人力资源绩效考核效率低下。中小企业虽然不能像大型企业一样有一整套人力资源管理系统，但其职能却是类似的，目前不少中小企业中人力资源绩效考评功能只是在重复旧体制中原国有企业中人事考核的后尘。

(z)绩效考核过程形式化。

这是一个非常普遍的现实问题，有些中小企业已经制定和实施了完备的绩效考核工作，但是员工内心都认为绩效考核只是一种形式主义，每年必须的走过场，无人真正对绩效考核结果进行认真客观的分析，没有真正利用绩效考核过程和考核结果来帮助员工在绩效、行为、能力、责任等多方面得到切实的提高。

(3)绩效考核结果无反馈。

绩效考核的主要目的之一是通过考核结果的有效应用是把握企业运行情况、调动员工积极性。中小企业还没有形成科学完整的绩效考核观念，也未建立完善的考核结果回馈机制，如果考核结果不能以适当方式反馈给被考评者本人，那么绩效考评本身就失去了意义，更谈不上考评目标的实现。久而久之，员工将对考评工作失去兴趣，将绩效考评视为流于形式的一项活动。

(4)缺少绩效管理思想。

绩效管理思想是指整个绩效体系以实现企业的目标为导向，在绩效考核过程中注重管理者与员工之间的沟通和互动，引导员工参与，并以发现问题和解决问题为重点，在此基础上通过绩效计划的合理制定，使个人及企业绩效不断提升。实现企业与员工的双“赢”。

绩效考核是绩效管理的关键环节，但不是全部组成部分，很多中小企业割裂了绩效考核和绩效管理的关系，歪曲了绩效考核的作用，使绩效考核成为纯粹性奖罚的工具，考核最终成了企业里的“考试”，而其管理工具的作用却被完全弱化，甚至被忽略。

(5)绩效考评与激励机制结合不够。

目前中小企业对员工的绩效考评主要是基于企业既定的目标、任务下所完成的工作量来衡量，其方式多为员工对上司命令的执行和服从，其标志主要是即时的工作效率。这是因为我国企业在某种程度上更加关注那些在较短的时期内能为企业带来有效价值的东西，所以在研究如何进一步完善企业的激励制度上缺乏相当的热情。这显然是对人力资源管理是极为不利的，特别是中小企业难以依据科学的考核结果对员工进行全方位的激励，不利于充分发挥员工的积极性、主动性和创造性及潜能，也不利于员工与企业同舟共济，积极参与管理。

3中小企业绩效考核的问题的对策

(1)员工参与考核方案的制定。

好的绩效考核方案一定是方案的执行者，也就是被考核的人积极主动参与的结果，而不是领导或相关的管理部门的凭空臆断。其实，征求员工意见的过程也是一个宣传动员的过程，无形中会促使员工把领导的方案变成自己的方案。因为员工亲身参与方案的制定，自然会理解并接受方案，也自然会全力以赴地为方案的执行而努力。

(2)关注规范性和可操作性。

理想的绩效考核模式要应用到我国中小企业中，需要根据实际情况在前期进行充分融合，才可能发挥先进管理方法的优势。如果只是一味地生搬硬套，在一个文化内涵不是很深厚、基础管理薄弱的中小型企业去做这样一项整体协调性要求较高的工作，是十分困难的，也很难见到成效，只能是劳民伤财。

中小企业的数据收集和分析的能力相对较弱，因此，绩效考核不能过于细致，否则绩效考核非但不能成为公司运营的催化剂，反而成为绊脚石。中小企业绩效考核中的数据收集和分析工作，要和公司实际挂钩，尽量使用目前可操作的，或者适当努力之后就可以得到的数据。

(3)正确利用绩效考核的结果。

绩效考核结果的应用是人力资源管理中的重要一环，必须引起足够的重视，考核目的不应终止于考核结果，它是新的绩效管理的开始。绩效管理的四个环节：确定绩效计划(衡量标准)、执行、考核与反馈。其中，绩效反馈所采取的措施是建立在分析考核结果基础上。通过绩效考核结果挖掘更深层次的原因，提出有价值的综合性绩效改进意见。

通过绩效考核结果挖掘更深层次的原因，提出有价值的综合性绩效改进意见。有效的反馈不仅能使主管人员切实掌握实现目标的进展情况，更能通过交谈与沟通，探讨考核中的绩效问题原因所在，从而帮助员工从客观、有针对性角度制定绩效改进计划，达到改进员工绩效，共同确定下一绩效管理周期绩效目标；同时，肯定员工成绩、提高员工满足感，能使员工更努力地工作。

(4)从绩效考核上升到绩效管理。

在人力资源管理各领域中，绩效管理是惟一具有总结性和承接性的工作，是人力资源管理与开发的核心，是最具系统性的评价工程。绩效管理是依据员工和他们的考核者(不仅仅是直接主管)之间达成的协议，来实施的一个双向式互动沟通的过程。与绩效考核的不同就在于，绩效考核是事后考核工作的结果，而绩效管理是面向员工，多个维度，事前计划、事中管理、事后考核的过程。

我国中小企业在管理中应该以人为本，对员工的个体绩效考核也就不能停留在单纯的控制、监督的层次上。从管理者来说，尤其是企业的高层管理者，不能只把绩效考核当作一个简单的一次性的工作来策划和实施，而应把其当作一个不断改变组织绩效的过程，其最终目的是确保整个企业的员工行为围绕企业的战略目标展开，以达成企业战略目标的实现。管理者在日常的考核中重点关注的是绩效的持续改进，另一方面，员工也可以凭借自己的出色的工作绩效获得较高的报酬和认可。

(5)将绩效考核与其他企业管理模块结合起来。

企业绩效考核与企业其他体系联系相当紧密，如与企业的战略、人力资源规划、员工晋升、员工生涯规划、培训等诸多模块与环节联系相当紧密，必须与其挂钩，否则无法真正收到实效。

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在改革开放后，除了国营企业外，民营企业、外资企业纷纷进入石油机械市场，各类产品的市场竞争变得更加激烈，甚至出现了产品滞销无法销售的情况，产品的销售就变成了公司最急切需要解决的问题。产品能否销售出去关键在于优秀的销售团队，而此时建立一套公正合理、具有激励性和战略性的绩效考核制度就至关重要。本文通过对绩效考核理论的阐述，结合绩效考核满意度调查问卷情况，对某石油机械有限公司销售人员绩效考核现状进行分析诊断，将理论知识与实地调研相结合，利用KPI确定经理和基层销售人员绩效考核指标，并赋予这些指标合理的权重，从而使公司销售人员的绩效考核有科学的依据，为其绩效考核做出一个科学合理的改革方案，对同类企业有一定借鉴意义。

二、研究方法和工具

1、文献参考与实地调研相结合，参考国内外专家学者在文献中所总结出来的绩效考核的方法、销售人员常用的考核指标、权重的确定方法以及在考核中经常存在的问题，到公司进行实地调研，了解公司采用了哪种考核方法对销售人员进行考核，权重的确定采用了什么方法。2、定性与定量相结合，针对公司销售人员绩效考核体系，结合销售人员的工作特征来考虑，从定性和定量两个角度指出现有的考核指标以及权重存在的不合理之处。3、问卷调查法，把设计的调查问卷发放给公司销售部和各地办事处销售人员填写，根据调查问卷的统计结果，结合公司销售人员绩效考核的现状，分析公司销售人员绩效考核体系存在的问题以及原因。

三、公司销售人员绩效考核现状分析

（一）绩效考核现状。公司基层销售人员的绩效考核主要由直接上级进行评估，从工作态度、工作业绩、工作能力三个方面进行考核，考核成绩实行百分制，其中工作业绩77，工作态度7分，工作能力16分，其中工作态度、工作能力主要由人力资源科进行考核，工作业绩由直接上级进行考核，工作业绩的二级指标有销售完成率、回款完成率、客户满意度、客户拜访、出勤率等，工作态度的二级指标主要有周总结、责任感等，工作能力的二级指标有专业知识、分析判断能力、沟通能力、灵活应变能力等。

（二）绩效考核满意度分析及存在问题。绩效考核满意度调查采用结构式问卷，主要是调查员工对公司原有绩效考核制度的了解程度及满意程度，同时也从员工角度了解其对绩效考核的意见和看法，涉及绩效考核的指标、主体、周期、方法、反馈等方面，通过对收回的有效问卷进行数据分析，总结出其中绩效考核存在的问题。

通过对收回的有效问卷进行数据分析，同时结合访谈的记录，我得出了以下分析结果：1、公司现行的绩效考核体系并没有得到广泛学习和宣传，销售人员对现有绩效考核体系不太了解和有些了解的人员有很多，占到了所有人员的76%，了解和完全了解的约只有24%；2、考核制度对大多数员工是缺乏激励效果的，认为目前绩效考核体系有较强激励效果的销售人员只有约21%；3、绩效考核缺乏反馈，对自己绩效考核结果了解的员工占15%；4、绩效指标不合理，有48%的员工对绩效指标的制定程序不了解，由51%的员工认为绩效指标是不合理的；5、考核周期设置不当，约42%的员工认为考核周期过短，37%的员工认为考核周期过长，21%的员工认为考核周期适中

四、公司绩效考核改进方案

（一）绩效考核改进思路。绩效考核的改进要遵循以下原则：1、绩效指标体现公司战略原则；2、个人绩效与团队绩效并重原则；3、定量考核与定性考核相结合原则；4、绩效考核指标具有针对性准原则；5、差异化原则。

本文为了能够针对销售人员设计一套实用、有效、具有针对性的绩效考核体系，主要用采用以下的设计步骤：1、找出绩效指标，完成绩效指标的选取、指标数据的采集和指标的确定等等。2、利用AHP法，即层次分析法确定各关键绩效指标的权重。3、制定考核配套方案。绩效管理体系的设计之后，为了保障绩效考核的顺利实施提出一些保障措施，也给出绩效考核结果的应用领域。

（二）绩效考核改进具体措施。1、绩效考核主体的确定。为了尽可能避免因考核主体的偏差而导致的不合理，在绩效主体的确立上，对于一些硬性指标，如销售完成率、回款完成率等，采取由直接上级或相关部门人员考核的方式，但对于软性指标，如工作能力、工作态度等，对要尽量使考核主体多元化，可以采用360度绩效考核中的同事、上级、下级、自己、客户五个评价主体。公司基层销售人员的绩效考核主体：上级评价、同事评价、自我评价和客户评价的的权重设置分别为60%，20%，10%和10%；2、绩效考核方法的确定。根据绩效考核体系的设计方案以及流程，我们要对工作态度、工作能力等软性指标进行考核，所以360度绩效考核是不可缺少的，另外为了更好地体现企业战略目标，将组织目标与个人目标有机结合，通过对各种销售人员绩效考核方法的研究和比较，学习和借鉴国内外知名企业的基础上，选择了“基于BSC的KPI关键绩效指标考核方法”；3、绩效考核指标提取及权重确定。本文采用鱼刺图法提取考核指标，采用AHP法确定指标的权重，结果如下：

（三）绩效考核周期确定

在借鉴优秀公司的销售人员考核周期的设定，我们将金亿来石油机械有限公司的绩效考核周期分为月度（一个半月）、季度、半年相结合的绩效考核周期方式。部门经理每个季度（三个月）考核一次，每次考核时间为下一季度前五个工作日内，基层销售人员每一个半月考核一次，每次考核时间为后一考核周期的前五个工作日。

（四）绩效考核反馈与结果应用

除了绩效考核周期容易被忽视外，绩效反馈也是被容易忽视的一个环节。鉴于公司的规模，我们可以选取5―10人成立专门的绩效考核反馈小组，负责对销售人员进行绩效反馈，每次反馈都要做好记录，并将这些记录进行标号，这些记录可以作为公司改进绩效考核方案的依据，具有很好的指导意义。

五、创新与展望

（一）结论

本文的创新之处在于：（1）在权重分配时，采用了较为科学的方法―层次分析法，使得权重分配更为合理客观（2）绩效指标提取时，本文采用平衡计分卡与关键绩效指标相结合的方法，二者进行优势互补，考核方法更加完善

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关键词：烟草行业 绩效考核 问题 对策研究

1.基层单位绩效考核的意义

绩效考核通常也称为业绩考评，是针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考评。绩效考核作为一种有效的企业管理手段，在企业管理中发挥着非常重要的作用，是企业人力资源管理的核心。绩效考核是企业管理的“重头戏”，但它同时也是一柄“双刃剑”，用得好能最大限度地激发员工的热情，挖掘员工的潜力；反之，则会挫伤员工，给企业发展带来消极影响。

2.基层单位绩效考核现状

烟草行业作为大型国有企业，自十四大提出建立市场经济体制后，经过一系列的整改，逐步摆脱了计划经济体制的制约，推行现代企业制度。在管理方式上，引进了在西方企业管理中被奉为“圣经”的绩效管理，但由于计划经济体制残留下的一些管理问题，国有企业绩效管理大都流于形式，没有能充分打破绩效考核“平均主义” 的桎梏，从而导致最终是为了薪酬的分配而进行绩效管理。在实施绩效考核时，出现不同问题在所难免，重要的是要在过程中思考,找到问题的所在,并对问题进行合理的分析,然后找到有针对性的措施方法来处理这些问题。只有清楚地分析问题的根源，根据企业的实际情况有针对性地、及时准确地采用适当的方法把绩效考核做实做好，才能充分发挥绩效考核在提升企业核心竞争力中的巨大作用，更有效的促进企业战略目标的达成，促进企业不断健康持续发展。

3.基层单位绩效考核中存在问题

一是重视不够, 对绩效考核的认识不到位。

虽然建立了绩效《绩效考核方案》，设立了绩效考核委员会，成立了绩效考核小组，但在思想上不够重视，部分管理者缺乏角色意识。认为绩效考核涉及扣分，最终需要和薪酬挂扣，太认真会影响被考核人的切身利益，是件得罪人的事。集中评审环节，分管领导及相关职能管理部门负责人由于各种原因，出现不能按制度要求进行集中评审现象；在绩效考核开展环节，考核组成员出现不能按时参加、积极参与的现象。

二是宣传不力,绩效考核面临认识误区。

对绩效考核工作宣传、指导力度不够，导致部分员工对绩效考核工作认识不到位，产生一些负面的认识误区。部分干部员工认为，绩效考核是一项单独的工作，一项附加的工作，属于没事找事，只是走走过场，与业务工作并无多大联系，仅仅是一个兑现薪酬的依据，应付过去就好，因此对该项工作产生了抵触和排斥情绪，认为比较难以完成的业务工作不在工作计划中体现，考核指标不够细化和量化，考核人员就难以查出问题，能打打插边球最好。

三是更新不足,督查考评员知识有待完善。

烟草行业基层单位涉及的考核内容比较广泛，主要有烤烟生产收购、卷烟电访营销和基础管理三个方面，这三方面的工作每年都有各自不同要求和考核标准。往往因为综合督查考评员掌握的知识不够全面，知识结构没有按时更新，不能全面的查找各部门存在的问题和不足。

四是运行不畅，部门对员工的考核不够严谨。

部分部门对员工的考核不够严谨，未制定考核办法或考核办法制定不科学、不合理，可操作性不强就实施考核，导致考核结果不公平，不能充分调动员工的积极性，甚至会挫伤员工积极性，给企业发展带来消极影响。

五是申诉不正常，缺乏正确的引导。

考评申诉工作执行并不好：不是投诉很多，申诉不好处理，而是几乎没有申诉，这不正常，是不健康的考评状态。申诉不是没事找事，没有申诉硬要员工去申诉。据调查，实际情况是，没有投诉不等于员工没有意见，而是不敢投诉，怕得罪人，怕被领导穿小鞋。大家虽然没有公开的申诉，但私下牢骚怪话并不少。

4.积极探寻基层单位绩效考核的有效途径

一是加强重视，充分发挥人的主观能动性。

首先进一步完善绩效《绩效考核方案》，通过培训学习，思想上加大重视，充分发挥人的主观能动性；其次是结合实际工作，制定科学、合理的工作目标，对工作目标尽量做到量化、细化，然后按照既定的工作目标逐项落实。在绩效考核前，务必按制度要求进行工作计划集中评审；在绩效考核过程中，务必做到分管领导、相关部门负责人积极参与。

二是加大宣传，正确认识绩效考核工作。

通过宣传指导，纠正绩效考核独立存在的错误思想，正确认识绩效考核工作，在单位范围内树立“以能力论才干、凭业绩比高低”的业绩观。绩效考核是企业管理中不可缺少的一项核心工作，它并不是可以独立存在的，它需要充分结合生产经营目标任务，以其他的相关工作作为基础，考核只是最终的一个环节。坚决克服为了考核而考核、敷衍考核，全年一个等次的现象。

三是加强学习，建立一支专业化的综合督查考评组。

加强学习，提高综合督查员的综合素质。另外，建立一支专业化综合督察考评组，由单位分管领导和烤烟生产收购、卷烟电访营销和基础管理三个方面的专家组成，他们是最了解各部门工作要求和考核标准的，工作计划有没有漏项、实施过程是否符合要求、痕迹记录是否完整，都可以通过他们的验证，得到公平、公正、准确的结果。

四是健全制度，建立有效的部门考核方案。

建立有效的部门考核方案，设立合理的绩效目标、明确的绩效标准。各部门指定专人对员工进行绩效辅导，做好客观的绩效记录，定期督查员工绩效改进情况，促进员工技能发展。只有在以上这些工作的基础上，不断的验证绩效考核方案的科学性、合理性，可操作性，让员工看到客观公正的考核结果，才能让员工接受，才能充分调动员工的积极性，也才更有实际意义。

五是鼓励申诉，给员工提供一个正常的反馈渠道。

员工绩效申诉有一定难度，难点在于员工在投诉顶头上司时有顾虑。但这个问题必须解决，只有解决好这个问题，才可能树立绩效考评的公信力。因此，在建立绩效管理体系之初，企业就要高度正视员工考评申诉问题，正确引导，重在开个好头。分管领导教育中层干部要有颗平常心，鼓励员工维护自己的权益，打消顾虑。要让中层干部理解：员工申诉是他们的权力，就算出现什么差错也在所难免，纠正就好，如果没有错，通过申诉澄清不是更好？有则改之，无则加勉；人的天性是“不平则鸣”，不给员工正常渠道，他会通过非正式渠道“鸣”，负面作用反而很大。

参考文献：

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绩效考核是人力资源管理的重要手段之一，为实现企业的既定目标，许多企业，特别是烟草企业，通过绩效考核对员工工作态度、工作业绩、工作成果进行量化，通过对完成目标任务的跟踪、资料收集，结果分析，衡量目标任务实现的可靠程度。公平、合理的绩效考核方案有利于企业目标任务的实现。

二、在企业管理中，如何开展绩效考核

1.设定科学的考核指标和考核体系

通过集中本企业专家或邀请外来专家制定，最好是邀请外来专家，经详细介绍本单位目标指标、企业经营状况、员工结构、企业发展方向来设定考核指标和考核体系，不应由员工和主管来界定。必须制定操作性强的定量与定性指标相结合的指标体系，指标是岗位的工作核心，要精而减，不宜多而繁琐，使绩效考核工作规范、有序、高效。

2.成立绩效考核机构

针对企业管理涉及的岗位多、人员复杂的情况，企业在绩效考核中要建立考核机构。一是分层级抽调业务熟悉、公道正派的人员建立专职或兼职的绩效考核机构，负责各层级的绩效考核工作。二是由人事劳资、纪检监察等相关部门成立绩效考核监督管理部门，负责被考核部门、员工对绩效考核认为对考核标准的运用不当、有失公平审查和处理。三是成立考核领导小组，全面领导绩效考核，审定绩效考核方案，负责绩效考核争议或申诉的最终裁决。

3.定期实施绩效考核

要充分发挥绩效考核在企业管理中的作用，提升企业管理水平，绩效考核方案中要明确考核周期。结合企业管理要求，设置月度、季度、半年和年度绩效考核。

4.开展绩效考核分析

通过绩效考核的有效分析，明确哪些是完成目标任务的工作要素，将各项工作要素纳入绩效考核指标，有针对性地考核企业各个团队和岗位的工作行为，才能达到围绕工作计划、经营指标开展工作。

三、现行绩效考核应注意的问题

每个企业都在管理体系中建立了绩效考核制度，但在实际操作中往往存在很多问题，要做好绩效考核工作，应注意：

1.建立科学性、系统性和精确程度高的评价标准

2.制定操作性强的绩效考核标准

坚持考核标准达到准确量化，尽量使用数量表示和计算；考核标准要反映修定的生产技术和管理水平，在行业应当有前瞻性，使员工每项绩效指标的考评结果不出现严重的偏差；针对不同的岗位以及承担本岗位工作的所有被考评人员的素质特点制定绩效考评标准。

3.做好关键绩效指标的设定

第一，选择关键绩效指标应当是可以定量和行为化，对组织目标不断增值，各个指标有明确的界定和简便易行的计算方法，可以通过努力和辛勤劳作来完成，而不是望而不可。第二，提取关键业绩指标，各部门围绕单位总目标进行制定部门目标任务，各岗位围绕部门目标制定岗位工作计划（月度、季度、年度），提炼出企业成功的关键绩效模块，把关键绩效模块层层分解为关键要素，建立企业可持续发展的关键绩效标准。第三，审核关键绩效指标，工作结果是最终、最好的结果，多个考评者的考评结果一致，关键绩效考核指标的完成为工作完成的80%以上，关键绩效考核指标和考评标准应可操作性强。

四、如何将员工绩效考核结果应用在企业管理管理中

1.确保绩效考核结果的准确性

一是建立绩效考核反馈制度。考评部门或考评员要将绩效考核结果告诉被考核部门或员工，并开展绩效考核面谈，指出成绩明显，工作突出的方面，警醒存在的不足和努力的方向。二是建立绩效考核公开、审查制度，单位应该在内部网、单位公示栏中定期公布绩效考核结果，征求广大干部员工的意见，指明申诉期限。三是建立绩效考核申诉制度，打通员工考核申诉途径，解决好员工对考核结果不满，或认为考核者在评价标准的掌握上不公正，或认为对考核标准的运用不当、有失公平的申诉。

2.将绩效考核结果应用到企业管理中