供货商考察报告精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇供货商考察报告范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

篇(1)

关键词：海外项目；投标；采办工作

采办是海外项目投标中的一项重要工作内容，工程承包合同或招标文件中对于承包方的采办工作内容有明确的界定。采办在工程项目中专指生产物资采购和管理，它的工作内容涵盖从物资需求计划的提报至货到施工现场的全过程，包括供应商资质报批、计划申报、采购、催交催运、清关运输、报验、储存保管、发放控制等等。

当获取了海外项目标书、投标组织机构组建完成后，投标工作得以正式展开。在投标的过程中，采办方面需要做哪些工作，我们在这里做一个简单的描述：

1、标书翻译、解读与澄清

投标团队组建后，应马上组织投标团队仔细研读招标文件，必要的时候先要对标书进行翻译（特别对于非英语标书）。

招标文件解读的目的主要是详细了解招标人的需求；发现招标文件中的错误、含糊不清或相互矛盾之处，提请招标人澄清；找出合同中含有的不合理规定或投标人要承担风险的条款，以便采取相应的对策。

招标文件一般包括投标须知、工程范围、合同条款（专用条款和通用条款）、技术要求及计划安排、各种书函的格式及FEED文件等。海外项目招标文件一般组成复杂，内容繁多，投标时间短，每位投标人员不可能、也没必要阅读完全部招标文件，因此投标团队在标书解读方面可以进行分工合作：投标负责人要通读所有文件，以求对工程范围、招标人的意图、要求、标准进行总体把握；采办人员重点要阅读合同条款、技术要求、BOQ、MTO、设备材料技术规格书以及数据表及FEED等文件，以求了解业主对采购、运输、包装及检验等的详细要求，识别采购方面的风险；其他各专业人员则阅读招标文件中与本专业相关的内容即可。

在标书解读基本完成后，投标负责人将召开标书解读会，检查并讨论投标人员的解读成果，编写解读文件汇总，供投标人员共享，用作投标方案编制的参考。各专业负责人将标书解读过程中提出的问题发文控汇总后，发业主进行标前澄清。

2、现场考察

现场考察可分为业主组织的现场踏勘和投标方自己现场考察。不论哪种考察，都需要投标方组织好现场考察、以达到现场考察的目的：进一步了解投标项目背景、项目所在地各种详细情况及业主详细要求，为准确报价及风险控制提供基础。

考察小组中的采办人员负责编制采办部分的考察内容、执行考察任务、编写考察报告并对考察报告内容准确性负责。

3、技术标中采办程序文件的编制

投标过程中，采办人员要参考项目工期计划和采购周期，编制主材到货计划。同时，根据投标项目的实际情况，编制采办执行方案、采办人力计划和仓储设备配置计划。

主材到货计划要列出主要材料的采办节点，如供应商资质报批时间、询价及合同签订时间、生产时间、运输时间、报验时间。主材到货计划是项目编制施工计划的重要依据。

采办执行方案是项目采办工作的整体策划，一般包括采办岗位设置、工作地点设置以及供应商资质报批程序、采办计划的报批程序、招标采购的工作程序、生产过程中的监造程序、催交催运工作程序、物流运输方法、报验程序、仓储管理程序、仓储设备配置等等。采办执行方案应该对采办工作的开展方法进行描述，展示投标人在物资采办工作上的实力，塑造一个有经验承包商的良好形象。

另外，有的招标文件中还要求投标人列出本项目潜在的供货商和分包商名单，采用的采办和仓储管理软件等。

4、商务标中采办费用的确定

4.1制定采办方案/策略

根据业主要求，制定项目的物资采办方案/策略，也就是解决从哪买、怎么卖的问题：业主有供应商名单的，从名单中选择合适的供应商询价；业主没有短名单的，根据调研情况，分析业主以往的习惯，对不同种类的物资，选择国际采购、本地采购、国内采购等不同方式，向不同类型的供应商发出询价。

4.2采办费用的确定

采办询价是投标活动中获取价格信息的重要手段，询价包括设备材料的价格咨询，同样也包括运输费、关税咨询等。在询价工作开展之前，应根据采办策略编制询价文件RFQ（Request for Quotation）。RFQ通过函电形式发给供应商或其它报价人，催其按RFQ要求报价。收到厂商报价后，询价人员应首先将报价的技术方案发给相关专业人员核对，如有偏差需立即澄清，只有符合技术要求的报价才是有效报价。对所有有效报价进行综合对比分析，选出最合理的价格用于测算采办成本。

采办成本应包含物资的采买价格、运费、保险、关税、清关费、备品备件、现场服务、安装维修、第三方检测等费用，另外还应包含采办人员的财务费用、仓库的建设和运营费用、业主代表考察、驻厂建造，培训费用等等。

4.3总价评审

采办报价汇总完毕后，应组织总价评审。首先是投标小组内部评审，然后是各级专家评审。

5、采办风险评估

风险评估的程序通常包括风险识别，风险描述及分析，制定风险应对措施及风险评估报告的编写。

采办风险识别的过程就是收集与项目采办执行相关的各类信息、整理分析，从中识别可能存在的风险点并分类列出风险清单。风险识别的信息来源主要包括：现场考察报告、招标文件（包括附件）、合同文本、投标阶段的澄清与回复、其他参考资料。

风险描述和分析主要是对风险清单中的风险点逐一进行详细描述、阐述风险产生的根源、对工期或成本可能造成的影响（如可能的话应量化为对工期影响多长时间，成本增加多少）、以及发生的概率或频次。风险造成的危害影响分为高、中、低三类。风险发生的概率，分为大、中、小三。风险危害程度及发生概率的级别可通过调查和专家打分法确定。

风险应对的措施主要包括风险转移、风险规避、风险自留。

风险评估报告由专人负责编写，通常合同管理人员牵头，商务、采办及技术人员共同参与，最终形成完整的风险评估报告。

6、投标资料移交和失标分析报告

投标结束后，无论中标与否，投标团队采办人员都应按要求整理投标过程资料，进行存档和移交。项目开标后，投标经理组织投标小组人员认真总结经验教训，对未中标项目要及时编写失标分析报告。

篇(2)

美国目前的政府采购主要有以下特点：

高度集中的管理体制

除国防部和交通部外，联邦政府其他机构及国会的政府采购统一由联邦总务署（GSA）负责。2004年联邦政府采购总额约3000亿美元，其中联邦总务署供应服务中心（FSS）采购400亿美元，其他大都是国防采购。

1. 政策上高度统一。联邦政府采购政策管理办公室（OFPP）成立于1974年，为总统行政和预算办公室（OMB）下设职能机构，负责联邦政府采购的统一政策管理，不负责有关法律法规的具体执行和监督工作。设立OFPP的目的：在行政机关采购制度的制订过程中发挥总体指导和协调功能，它通过普遍适用于各个行政机关的规章制度，协调具体采购活动的实施。目前，OFPP有13名工作人员，主任经参议院批准后由总统任命，其他人员包括采购分析师、会计师和律师等。

OFPP的主要职责是：拟订有关法律草案，提出修改或制定法律的动议，代表政府各部门在国会立法时向国会反映意见和建议；组织制定联邦政府适用的政府采购政策和法规，不断规范采购程序；负责政策性指导，核批各政府部门依采购法律法规拟定的有关补充规定（包括任何制度调整）。

联邦政府采购的政策目标是：获得最佳价值，包括提高产品和服务质量，降低成本，缩短采购时间，促进竞争，实现社会目标，降低商业和技术风险，提供一揽子采购服务。

联邦政府机构遵循的有关政府采购的法律主要有8部：《联邦财产和行政管理服务法》、《合同竞争法》、《诚实谈判法》、《购买美国产品法》、《小企业法》、《信息自由法》、《及时支付法》、《WTO政府采购协议》。此外，还要遵循《联邦采购条例》（FAR）。FAR是专门的政府采购法规，比较详细地规定了最重要的采购制度、政策和程序，政府机构按照该法规具体实施政府采购。FAR由FAR本身及各部门的补充规定构成。FAR的修改工作由OFPP负责组织。OFPP专门设立FAR理事会，主任为理事会主席，成员有国防部、GSA和航天航空局的行政首长。理事会下设民用机构采购委员会和国防采购委员会，前者主席为GSA署长，成员来自各部门；后者由国防部部长和航天航空局局长共同担任主席，成员主要来自国防机构。对FAR的修改意见须经委员会讨论通过后，报理事会批准。

州政府、县市政府甚至大学的采购组织形式大多与联邦政府类似，也体现了采购执行管理的高度集中。加利福尼亚州是全美最大的州，州政府200多个部门和公共机构的一切采购事务统一由加州政府服务总署负责。加州政府服务总署下辖6个部和23个执行办公室，4000名工作人员。其职能包括政府采购、电子商务、电讯、租赁、财产管理与处置、当地学校建筑批准、其他州属建筑物管理、印刷服务指南、州政府车辆维护等。其中，服务总署采购部具体负责政府采购政策制定和执行管理，共有1300名采购官员（合同官员），其身份为公务员。州政府每年货物、服务和工程的采购量约为60亿美元，其合同是由服务总署统一签订后各部门分别执行。采购过程主要是：市场调查、扩大供应商范围、提出采购需求、采购过程管理、采购评估、选择供应商、授予合同。服务总署每年颁布《加州采购授权手册》（PAM），授权各部门自行实施总合同计划中不涉及的小额采购。

3. 预算管理高度集中。OMB负责联邦政府各部门的预算管理。OMB参照GSA制定的配置标准核定各部门的预算，并编制联邦政府预算草案，经国会通过后执行。美国所有政府部门的运行经费必须纳入预算，纳入预算的所有货物、服务和工程均需实行政府集中采购。通常情况下，没有预算不允许采购，也不允许超预算采购，更不允许挪用预算资金。

执行主体具有高度权威性

联邦及各州、各地政府总务署负责政府采购的执行管理，并具有高度的权威性。GSA是联邦政府独立机构，署长由总统征求参议院意" 见并经参议院通过后任命，直接对总统负责。GSA作为联邦政府的集中采购和资产管理机构，与OMB、人事管理局一起，被称为联邦政府的三大管理机构。OMB主要负责联邦政府各部门组织机构和经费预算管理等工作，人事管理局负责联邦政府雇员的管理。这三大机构是联邦政府正常、高效、有序运转的重要保障。

相对稳定的合同履行方式

目前，GSA使用最为普遍的采购方式是合同采购。所谓合同采购，即与供货商预先签订一定期限内的采购合同（合同有效期一般为1至3年，到期可续签；大多为无数量合同），为联邦机构提供采购服务。合同采购制度的实施是通过政府授权任命的合同官员来进行的，对合同官员的授权范围和界限是明确的，并且向所有的供应商公示。合同官员严格按照联邦政府采购的法规、制度和程序进行采购活动，只有合同官员才有权力代表政府与供应商签订合同。合同官员通过建立对采购系统的高效管理和监督确保政府采购法律、法规的有效实施，同时维护公众利益和供应商的合法权益。

合同采购过程主要为：在预算执行前制定采购计划，包括解决方案、中标条件、风险分析、市场分析、竞争因素、政府目标、社会经济目标等；对供应商进行分析评价，组织谈判，授予（签订）合同；告知中标和非中标供应商中标结果及未中标的原因；实施合同管理；供应商评价及综合评估；合同终止。实施合同采购后，采购人直接从规定范围内选择供应商，减少了采购环节，缩短了采购周期，提高了采购效率，减少了采购成本。由于GSA拥有集中规模优势，FAS的采购官员具备各种专业特长，可以为各部门提供低廉采购价格和优质供应服务。这种相对稳定的合同履行方式具有很强的生命力，不少州政府和县市政府甚至大学也共享GSA的采购结果。尤其是在通用商品和通讯服务方面，GSA拥有其他采购机构无法比拟的优势。

体现用户意志的采购方式

美国政府采购主要通过合同采购的方式来完成，各部门在合同框架内拥有充分的选择权。除长期供货合同或定点采购合同的采购方式外，其他有特殊需求或需求不明确（如研究开发、方案设计、实验室建设等）的采购由GSA授权各部门按规定程序自行采购，并将采购合同报GSA备案。美国没有招标公司，政府机关可以直接发标进行采购。联邦政府也没有专门的评标专家库，评标委员会由用户代表组成。评标方法一般采用性价比法，投标报价事先不告诉评标委员会成员。评标过程为：先评产品质量和设计方案，分值小于70的被淘汰；入围供应商陈述；第二次打分，由用户代表按评分办法独立完成。性价比得分最高的供应商被推荐为中标人候选人。评标结果需经GSA审定后方具有法律效力，合同授予权属于GSA.

最先进的技术手段

1. 科学完备的数据库。GSA除了向联邦机构提供采购供应服务外，还负责联邦采购信息管理。主要是建立、更新、维护联邦商机信息系统和联邦采购数据系统。商机信息系统一方面有关采购信息公告，让广大供应商了解政府采购规则和需求信息；另一方面与联邦技术中心（全国有93个办事处）联网，让政府部门通过庞大的供应商信息库和商品信息库了解市场。联邦采购数据系统记录了每一单采购结果，除了政府采购信息统计和分析功能外，该系统还能起到辅助动产管理及审核有关动产预算的作用，可以根据上一年的经验数据推算下一年度的采购计划。

2. 网上政府采购的应用。现代信息技术的应用，大大提高了政府采购效率。

（1） 电子采购（e-procurement）。GSA按程序签订的长期供货合同或定点采购合同在网上公布，并与国库支付系统和各部门财务管理系统以及供应商网站联网，整合所有信息资源。系统通过安全性很高的口令方式来运行，用户同时可选用多家符合条件的供应商的产品，一次下单，信息直接通过网络发送到相关注册供应商，供应商直接按合同规定的方式供货；国库支付系统及财务管理系统同时收到相关信息，并根据合同条款直接付款。

（2） 网上竞价（反向拍卖）。采购方在网上采购信息并设定起始价，在规定的时间内，符合条件的供应商通过网络投报低于起始价的价格，系统于截止时间关闭，并自动选择报价最低的供应商作为中标人。

（3） 采购卡。对于授权采购中的低价值商品采购，采购部门通过与银行合作发放采购卡，由各部门凭卡直接采购。对采购卡的管理控制非常严格：一是专人使用；二是采购信息联网，财务管理系统及时汇总，审计部门可随时抽查；三是采购限额控制，比如：单次不超过2500美元，每天不超过5000美元，每月不超过50000美元；四是定点采购，不能随便到定点范围之外刷卡。