企业组织结构论文精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇企业组织结构论文范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

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论文摘要：解决如何实现可持续性发展问题是目前商业企业的当务之急，笔者通过时部分企业的调研，发现组织结构问题仍是制约企业发展的一个瓶颈，为此，笔者从组织结构现状出发，对企业的高层、中层、基层三个层面的看法进行总结和分析，并通过对出现这些问题的原因进行分析，最后提出进行组织结构再造的原则和操作思路。

企业在可持续性发展过程中一般存在一系列的成长陷阱企业销售额从100万元增长到200万元时.企业可能需要暂时修整一段时间从200到500万企业需再次审视自己的内部管理.以此类推.否则.企业发展到最后必定是欲速则不达。其实用经济学原理进行分析.这一规律存在的原因在于“规模报酬递减”《即产最增加的比率小于各生产要素投入的增长比率)和“边际报酬递减(即一单位投入的边际产最最后会呈现递减的趋势)。对此已达成共识的是:企业管理这一生产要不能像其他生产要紊那样提高因而随着企业规模的扩大.管理的困难和成本越来越增加。

笔者通过对部分商业企业的调研.发现制约企业进一步发展的瓶颈除了人力资源的原因夕卜商业企业组织结构不适应发展的需要也是一个重要因素。下面本文就调研情况.从三个层面的现状进行分析.然后再追寻原因和解决的办法。

一、现状分析

本文先从三个层面即高层中层基层对自身企业组织结构的认识来对调研结果作一个小结。

1.企业高层领导认识到的问题

(1）一般来说企业发展较快.经营发展和管理提高没有很好配套.造成对组织结构没有很好的战略规划。如:某些部门职能交叉重叠;某些职能空档.无人管理。

(2）高层之间真正的沟通不到位.因而存在某些高层领导之间各自为政的现象.致使组织结构形同虚设。

(3）没有引入科学的组织结构设计.因而没做到“因事设职“和“因人设职’‘相结合的原则。

(4）组织结构极易膨胀造成:人浮于事.权力分散.监督机制无力。

(5）由于日常工作繁忙一定程度上对战略、决策等重大问题的管理和自我的提高等产生了挤出效应。

2.企业中层及基层员工认识到的问题

(1)制度制定之后没有明确那一个部门或那一个岗位对该制度负责.因而总有虎头蛇尾和有令不止现象发生。

(2)岗位职责不清.主要表现在:员工感到自己作了大量领导安排的.而非职责范围内的临时性工作员工间相互攀比.认为工作量分配不公。

(3)部门职贵不清.主要表现在:部门间相互推卸责任;各部门间工作程序衔接不好。

(4)随着企业发展.各种信息的反馈速度变慢.造成执行滞后。

3企业上下共同认识到的问题

(1)违反组织统一的原则.存在越级指挥。有时老总插手下级的工作.而没有与相关下级沟通。或一个部门的主管因为资格老而插手另一个部门的工作。

(2)部门本位主义较严重。部门间各自为政。

(3)认为组织结构臃肿.人浮于事.工作相互推。

(4)认为存在责、权、利不清。表现在:部门与部门之间存在责任不清;部门内部存在职责不清。

(5)人才引进存在误区。

一方面.普遍认为留不住人才.而留住的人才又有背大家对它的期望另一方面.引进人才的高工资冲击了企业传统的薪资结构.打破了企业原先的稳定。

二、原因分析

1.组织结构的发展带有一定盲目性

(1)从宏观来说.企业目前的组织结构是否与企业发展战略相适应，能否体现企业的核心技能，能否适应业已改变的环境7这一点没有解决.一定程度上造成了一个早期成功的企业突然间似乎变得行为迟缓、优柔寡断.好像丧失了盈利的能力。

（2)从部门设置来看随着企业的发展.随机的增设或减少一些岗位或部门比如:有些企业从总经理办公室中分离出人力资源管理部.随着信息这一资源盈利空间的提升.又从办公室中分离出信息发展部而这三个部门的职贵并未界定明晰.致使人员堆积而工作重叠、遗漏或工作程序衔接无序化。

(3)人员设置没有进行人力规划.或没有与人力规划统一步伐。这是目前认为缺乏人才而开始重视人力资源的企业的一个通病.在招聘的过程中往往过分强调人员素质.而没有考虑企业实际能否留住人才是否需要有这种人才7以及人力成本是否经济、合适?因而企业必须进行人力规划同时在进行人力规划时或在工作说明描述中一定要注意的是:需要的学历一项是指岗位所要求的最低的、经济的、合适的学历而不是指最高学历或目前岗位人员的学历。

2.组织结构在调整时存在某些因人设岗或者因人废岗的现象

这一点与第一点有一定的联系。但这一点更多与老总或企业高层不能超越自我有着更直接的关系。其造成的直接结果有以下两个:一是直接造成岗位间工作重叠.二是造成部门间工作交叉。从现象来看.就会出现:资、权、利不清;部门之间各自为政矛盾种种岗位之间相互攀比工作推等现象。

3.高层、中层、基层的职责需进一步分清

对一个部门而言.主管不能干员工的工作才能提高主管的工作效率员工也不能干主管的工作以免员工对薪酬不满。

对一个企业来说高层、中层基层分清工作职责不能停留在口头上.而应用岗位职责来明确以免出现高层疲于奔命下面执行不力或员工认为自身价值无法体现因而留不住人才等现象的发生。

4.横向部门的沟通不畅造成反馈速度变慢

在企业内部很多工作可以横向部门直接沟通解决的但由于不敢承担贵任.因而先汇报给上级.再由上级作为指令下达给下级使反馈速度变慢.工作执行滞后。

三、解决办法

从以上的论述可以看出:企业要可持续性发展.科学规范的组织结构再造势在必行。下面从两方面来介绍如何进行组织结构再造。

1.组织设计的原则

组织结构设计的原则已不是一个新鲜的话题.笔者仅想以下四个角度提供一些新的思路以供参考。

(1)设计的目标性。是指使组织结构在整体经营目标下能充分发挥能力而完成各自目标。这里要注意三点;①组织结构与企业远期目标相一致②责权明确化.目的是减少工作推读或发生工作重复和遗漏的现象;③作业制度化.目前一些小企业通常采用人治或以情感为主进行管理.这一点可以有一定程度的保留.但是必须与制度化相结合.用明确的制度来明确目标.并减少一些不必要的成本.增加作业效率。

（2）组织的稳定性。随着企业的成长而调整组织是必要的.但经常的组织变更会使员工的信心动摇.因而.我们要注意以下两点:①减少熟练工人的流动性②组织结构在较长时间内保持不变.但可在人员方面做一些调整。

(3)组织的双重指挥性。对于企业来说普遍存在项目较多作业分散在不同地区.可以采用一种“有机式组织结构“来代替过去的“机械式组织结构“.如:矩阵制、网络制.这些组织结构明显违反古典的统一指挥原则但这种违背的确有他非常巨大的交替价值.表现在以下三方面:①能促进一些复杂而独立的项目取得协调:②将各类人员经济而有效的组合在一起;③更利于将个人工作变为团队工作。

但应注意的是:项目经理与部门经理要保持沟通.如不能保持沟通.则组织结构应尽量减少柔性和模糊性。

(4)设计的有效性。①组织结构的设计是否与远期发展规划相符?②组织结构的设计是否与企业的环境、使命、核心竟争力的假设相符《即德鲁克的“有效事业理论的三个部分”，是否符合现实2组织结构是否相互协调7③组织结构设计是否为整个组织成员知晓和理解7如否则应在高层和中层进行分头讨论并把结果传达给基层。

2.操作要略

第一步制定或修改企业远期发展战略

第二步根据目前的战略规划决定调整后的组织结构

第三步收集和整理企业每个岗位和部门目前的岗位说明

第四步.根据调整的组织结构和目前的工作说明.要求每个岗位人员按一定格式重写工作说明.并签字.再由所在岗位的主管确认后签字。

第五步.对中层或高层的工作说明进行公开讨论。方法可以是:由同级和主管对它的工作说明提问并要求本人解答后由本人和主管签字确认。

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关键词：建筑企业组织结构

施工企业要想在竞争日益激烈的市场中占有一席之地?必须提高企业的管理水平?用最低的成本生产出业主满意的、符合要求的建筑产品。施工企业经营管理活动的全部目的?就在于追求以低成本管理获取高经济效益。这就促使施工项目成本管理必须科学、经济的管理手段达到预期的目标?并带动整个项目管理水平的提高。目前有的施工企业组织结构形式没有大的变化?多数企业组织结构形式趋同。虽然企业组织结构调整进行了十多年?但智力密集型的管理型企业仍然很少?原有大中型企业劳务力量没有分离出去?总体上仍是劳动密集型企业。大量新成立的乡镇企业走的还是以人数取胜的劳动密集型企业的路子?很多企业是靠全县、全市企业联合形成的规模获得的高资质?管理水平未见提高?本质上也不占有专有技术或核心技术。结果是企业结构趋同?技术水平趋同?只得在同一层次展开竞争?形成全行业的过度竞争形势。

出现上述状况的原因是缺乏行业组织的统筹规划和安排落实。虽然提出了智力密集型、技术密集型、劳动密集型的行业三个层次的设想?但是有目标没有规划?有设想没有措施?大多数企业只能去争取施工承包企业的地位和资质。因此?需要研究行业组织结构构成?制定行业组织政策?通过建筑业资质管理等行政手段?根据市场需要去引领企业组织结构调整?从而达到行业组织结构的合理化和优化。

建筑业应适度垄断行业组织结构是指行业内各类企业的构成、协作方式、企业与企业间的垄断或竞争关系的框架等?涉及企业规模结构、组织关系、进入与退出、技术进步等问题。行业组织政策的作用是为调整行业组织结构而制定的指导性政策?以促进企业调整组织结构?促使企业组织向更高的组织层次跃升?并推动行业组织结构的进一步变化和优化。进行行业组织结构调整、推行行业组织政策的目标就是要造就行业有效竞争?能否实现有效竞争是行业组织优化的标准。非有效竞争有多种表现形式?过度竞争是其中之一。过度竞争一般发生在集中度较低的产业中。建筑业是行业集中度很低的行业?本各产业的产业集中度均在以上?美国汽车业高达?我国建筑业只有。产业集中度过低?一方面极难达成规模经济效应?另一方面造成大量企业为同一工程过度竞争。过度竞争阻碍价格机制的正常作用?导致企业利润率过低?造成无效工作和隐形失业增加。美国经济学家威廉·谢菲尔德对美国产业中企业的市场份额与利润率进行回归分析?证明了集中度与利润率的正相关关系?即市场份额增长十个百分点?利润率可以提高个个百分点。很显然?相反的结果是利润率下降?这在我国建筑业中有充分的体现。

在项目的开始?要保证风险承担者对于他们如何判断项目是否成功有统一的认识。经常满足一个预定义的进度安排是唯一明显的成功因素?但是肯定还有其他的因素存在?比如?增加市场占有率?获得指定的销售量或销售额?取得特定用户满意程度?淘汰一个高维护需求的遗留系统?取得一个特定的事务处理量并保证正确性。过度竞争的根本原因在于生产能力的过剩和产品的无差别化。众多企业以相同的组织形式、相近的管理方式、相似的生产水平开展竞争?过度竞争就是必然结束。解决过度竞争问题?一是进行行业组织结构调整?二是进行产品?生产?结构调整?即形成差别化生产。组织结构调整与产品?生产?结构调整相辅相成、相互促进。建筑业产品?生产?结构调整?必然带来行业组织结构调整?行业组织结构调整必然推动产品?生产?结构变化。从组织结构调整看?当生产社会化达到更高程度以后?垄断是一种高层次的资本社会化?可以说是一种不同企业之间协调、联合的产物。垄断是科技革命基础上资本与生产集中发展的必然结果就垄断结构而言?从理论上可分为完全垄断、寡头垄断、垄断竞争等几种类型。垄断竞争使竞争以新的形式发挥作用?包括垄断组织之间的竞争、垄断和非垄断组织之间的竞争、垄断组织内部的竞争等等。垄断组织之间在合作的同时?也在价格、质量、品牌、售后服务等方面展开有威慑力竞争?关键要提高施工企业全体人员的整体业务技能、服务水平、进一步完善服务功能、规范运行管理工作?并使垄断组织不得不进行研究开发?推动技术进步。

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[关键词] 连锁企业；物联网；流程型组织模式；创新；实现

[中图分类号] F276.4 [文献标识码] B

一、连锁企业现有组织模式及存在的问题

（一）连锁企业现有组织模式

连锁企业是在同一资本系统中，在同一商业范畴内，由连锁总部按同一种组织模式，对若干连锁门店进行统一经营管理的商业组织形式。连锁企业是零售市场激烈竞争的结果，是零售企业组织结构创新、经营规模扩大、经营触角延伸、经营实力增强的标志，也是市场经济条件下零售业变革、重组、发展、创新的必然要求，其特点显而易见。一般来说，连锁总部包括的职能部门主要有：开发部、营运部、商品部、财务部、行政部、营销部。各部门的职能如下：

传统的企业组织管理模式，其特点是决策权集中在领导层，管理阶层多而复杂，员工行动统一。连锁商业企业的经营权力集中在总部，将商业传统的进、销、调、存四大职能加以分解，配送中心与门店在总部的总体指挥下，分别执行存、运与销的职能。

（二）传统的组织模式存在的问题

1.管理层级过多。随着连锁企业规模的增大，企业内部的组织层次必将增多，从而带来一系列影响其功能发挥的问题。组织层级过多使信息传播渠道增长，传播时间增加，增加沟通成本，同时可能降低信息的准确性。

2.集权度过高。职能型组织模式决策管理权力往往集中在极少数高级领导阶层，集权程度高，物联网时代产品的决策权已从企业转移到顾客，这种组织结构也不利于培养分部与加盟商对连锁品牌的主人翁意识。现代连锁企业必须采用正规化的操作流程，包括销售的标准化、库存的标准化、结算方式的标准化以及顾客服务的标准化等等。

3.部门利益最大化。职能型组织结构容易产生部门的利益最大化的思想，为某一个部门利益而牺牲企业整体利益，部门的目标凌驾于总目标之上，同时部门间利益的不一致，又会加剧各子部门之间的矛盾冲突，提高企业的管理成本。

二、物联网环境下连锁企业组织模式创新

物联网环境下，企业所处的市场环境瞬息万变，使现代连锁企业必须具有高效的流程以快速响应市场需求，流程型组织是一种极富弹性的柔性化组织，能适应信息社会的高效率和快节奏，传统的建立在分工理论上的职能型组织模式向流程型组织模式的转变势在必行。

（一）流程型组织的含义

Michael Hammer指出流程是把输入转化为对顾客有用的输出的一系列相关活动的结合。达文波特认为业务流程独立于企业的正式组织结构而存在。K·西蒙指出这个转变过程并不是减少层级结构、建立团队和赋权给工作人员那么简单，流程型组织并不是简单的把业务流程叠加到现有的职能结构之中。他认为，围绕着组织的使命和流程目标，区分出各种活动并把它们整合成为流程，确定各个流程之间的关系和产出，这些代替了提供一个职能框架，成为组织发展的首要任务。

流程型组织是适应环境变化的新型组织形式，是一种极富弹性的柔性化组织，是一种基于业务流程而构建的组织。因此，流程型组织是以流程为导向，构建拥有高度自我管理权限的流程团队。通常企业流程打破了职能边界甚至跨越企业边界，并不受限于常规的组织结构。流程型组织的真正目的并不是流程本身，而是它所能形成的核心竞争力，而组织正是企业核心竞争力的载体。

（二）物联网环境下现代连锁企业组织结构的要求

物联网的出现使企业竞争、顾客和技术等环境方面发生了巨大的变化，利用物联网技术可以使现代连锁企业管理方式标准化，通过数据都能够对经营做出正确认识，那样管理将更加简单化，管理的透明度和可控性将大大提高，比起凭个人经验管理和经营会有天壤之别，提升总部对各个单店的控制力。为了适应这种新的管理方式，现代连锁企业必须具备快速响应客户需求的能力，现代连锁企业必须通过流程团队完成工作。流程型组织模式有如下特点：

1.高度分权。建立在物联网基础上的流程型组织结构中每个流程团队都有高度的自主决策权，加快了决策速度，提高了员工的责任心和创新能力，实现了企业充分授权式的管理。

2.组织结构的扁平化。流程型组织模式与传统的金字塔型组织结构相比管理层级减少了，管理幅度扩大了，降低了信息的传递时间，从而加快了决策速度，短暂的反应时间和快速的决策意味着更高的客户满意程度，组织效率大大提高。

3.降低组织内部协调成本。以流程为中心的组织模式简化了企业操作流程，流程团队代替了职能部门，不同流程间职能性技能可以共享，降低了企业的管理成本，提高了企业的运营效率。

流程型组织模式的这些特点更能满足物联网对现代连锁企业组织结构的要求，在这种新的技术环境下，现代连锁企业必须加快组织模式创新，以适应快速变化的环境。

（三）物联网下以流程为中心的组织结构设计

物联网环境下流程型组织模式是一种以业务流程为中心的组织形态，可以提高对顾客需求的反应速度与效率，降低对顾客的产品或服务供应成本。

在这一流程型的组织结构中，企业根据自身的特征将所有业务活动整理为单个或多个核心流程，每个核心流程中的人员构成一个流程团队，每个流程团队可以自主决策，负责该核心流程中的所有活动或任务。各个核心流程内部包含很多跨职能的子流程，例如产品开发流程可以包括定单需求分析、供应物料清单分析、制造工艺分析、产品外形设计、结构设计、工艺设计等活动。这样一来，整个企业就分解为多个相互关联、环环相扣的价值活动，从而形成连贯的价值链，将创造的价值流畅地推向客户。

流程型组织结构可以使现代经营快速、灵活、高效，能迅速对市场需求的变化做出反应，同时降低企业运营成本。物联网时代，全球价值链将代替现代企业制度，部门间的边界模糊化，组织作为一个整体的功能得以提高，已经远远超过各个组成部门的功能。在流程型的组织结构中，形成以员工为中心的团队，组织层级减少提高员工与决策领导之间、员工与员工之间信息交流效率，每个团队形成快速决策的能力。使企业摆脱粗放型经营、静态管理、定性管理和事后管理的陈旧模式的束缚，企业的盈利能力、竞争能力、市场应变能力有了明显的增强。

三、物联网环境下组织模式创新的实现机制

物联网环境下从单体企业经营转向边界模糊的“企业网群”经营，企业必须脱离等级森严的垂直领导体系，而朝着横向的、以流程为中心的团体靠拢，该团体把从事同一企业任务、功能交叉的团队紧紧联系起来。而这要求各个部门、各个职能甚至各个国家之间密切交往和合作。

（一）管理理念的转变

流程型组织结构有效运转的关键在于管理理念的转变和创新。物联网的产生使环境快速变化，信息高速传递，企业更加强调相互信任、合作与协同，以实现“双赢”甚至“多赢”的共同目标。传统的依靠成本、质量的竞争方式显然已经不能适应市场的需求，企业的经营理念、运营模式、信息技术水平、组织模式、企业规模等将成为影响企业竞争力的关键因素。由传统的职能型组织模式转向流程型组织模式，需要摒弃传统组织观念，而面向顾客的流程型组织结构才能满足物联网时代的高速、高效的需求。

权责明晰、以流程为中心、以顾客为导向是流程型组织健全发展的重要前提。这种思维方式强调管理要面向业务流程，流程必须以满足客户需求为基础，将决策点定位于业务流程执行的地方，流程之间强调人与人之间的合作精神。

（二）加快信息化建设

现代连锁企业对组织创新不够重视，面对新的市场和经营环境，现代连锁企业必须调整现有的组织结构，充分利用现代信息技术，将企业信息化建设与新型组织结构结合起来，才能符合物联网环境对企业的要求。

综上所述，对物联网环境下连锁企业的组织模式进行了重新思考与定位，物联网时代企业的组织结构应该是扁平化、动态虚拟的，现代连锁企业的组织结构、管理模式、经营理念的创新是应用物联网技术的基础。应用物联网旨在为顾客带来更大的价值，降低企业的成本，流程型组织结构的目标与物联网时代的企业宗旨相吻合，对现代连锁企业应用物联网将起到推动作用。

[参 考 文 献]

[1]岳彭，任浩，张军果.现代企业组织的发展趋势——流程型组织浅析[J].工业技术经济，2006

[2]岳澎.流程型组织的构建研究[D].同济大学博士论文，2006

[3]周萍.职能导向与流程导向组织绩效影响因素研究[J].山东大学学报，2008

[4]谢守祥，周菲菲.信息时代下的无边界组织研究[J].江苏商论，2010

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一、企业组织结构再造

美国现代管理学家米歇尔·哈默在1990年提出了企业再造的概念，企业再造的根本思想就是彻底摈弃大工业时代的企业组织结构模式，重新建立适应于当代信息化与全球化需要的新企业组织结构模式。在这个概念中，强调的是“根本、彻底和显著”。对企业来说，再造不是对企业的局部改良，而是业务流程的根本变革;并且要求在再造之后取得企业业绩的显著改善。据统计，美国FORTUNE杂志所排的500家大企业中已经有五分之一实施了企业再造3。对于我国企业来说，由于经营环境各方面的条件都发生了变化，企业再造已是势在必行。企业再造的目标是通过企业组织结构的重新设计，在企业中建立起适应于新经济环境需要的组织结构模式，从而提高企业的核心竞争能力、改善企业组织的市场竞争地位与提高企业组织的经济效益。当前我国企业组织在进行组织结构的再造时，应该采取整体再造的方式，即从根本上对现有企业的组织结构模式进行变革，在彻底破坏旧组织结构的基础上建立新的组织结构即在企业中建设与发展球队型组织。

二、企业组织结构再造的方法

企业组织结构再造是一项复杂的系统工程，它包含着企业组织内部、企业组织与企业外部之间的工作流程的分析与设计，以及企业组织的具体设计的方方面面。根据企业组织在进行结构再造时的侧重点与组织结构再造的出发点的不同，企业组织结构再造可以有以下几种常用的方法，企业应该根据企业的具体情况采用适合于自身的企业组织结构再造方法。

组织结构重组法。即通过企业组织结构的重组来实现企业组织结构的再造。企业组织结构的重组的主要内容包括扩大管理的授权与跨越企业的传统边界。集权是直线制组织结构的重要特征，但知识经济对集权提出了挑战。民主管理与人本主义管理原理的盛行要求管理者充分相信员工的能力，将原来归于管理者的部分权力分散给员工，以发挥员工的能动性。传统的直线制组织结构往往很注重于企业边界的保持，而保持边界的结果则是企业之间紧密联系的割裂，从而造成企业间不必要的冲突，增加企业摩擦成本与协调成本。企业在进行组织结构的再造时，将某些生产流程的安排和其它企业相结合，将能产生更为惊人的效果。

业务流程重组法。即通过企业组织内外业务的流程的重组来实现企业组织结构的再造。所谓业务流程重组即将企业业务执行过程中的顺序流程改为平行流程以提高工作速度。循序渐进一直以来都是泰勒的流水线生产原理的基础，而生产实践证明了顺序流程的不合理性，生产实践更倾向于将原来的顺序流程改革为水平并行流程。传统的直线制组织结构以分工的无限细化为目标，但随着技术进步和人员素质的提高，许多细化的分工已成为多余，将其合并反而能更为有效地提高企业经营效益。

改革企业组织的控制方法。控制是企业组织管理的一项重要职能，也是传统管理职能的重要组成，但不同的控制方法所得到的效果与付出的控制成本是不相同的。传统企业组织中的控制方法多数是有缺陷的，尤其是某些不必要的控制或检验，除了增加控制成本外，对企业效益并无其他的贡献。因此寻找更为有效的控制方法、手段，也是现代企业组织结构再造过程中的一项重要任务;通过对企业控制方法的改进也可以在一定程度上实现企业组织结构的再造。

三、企业组织结构再造的内容

不同企业类型的组织结构再造的主要内容是不尽相同的。现代商业企业的灵活性及其管理的相对落后决定了它们一方面存在有组织结构再造的压力，另一方面又存在着进行组织结构再造的可能，因而必然将成为组织结构再造的先锋。

1.商业企业的组织结构重组。

知识经济对企业组织结构的影响是里程碑式的。在我国经济逐步由工业经济向知识经济过渡的过程中，零售企业的组织结构也应该顺应知识经济的需要，从传统的直线制组织结构向现代知识型组织结构转变。传统零售企业组织结构的主要缺陷在于:(})零售企业具有确定的边界，并为了边界的维持而耗费大量成本;(2)各部门之间彼此独立，信息流动性差;(3)零售企业业务分割与部门设置不合理。基于传统零售企业组织结构的不合理，企业再造活动将致力于打破直线制组织结构的束缚，在零售企业中建立起适合于当代知识经济需要的新的组织结构。当代零售企业的新组织结构如图1所示。

图1中虚线表示不经常存在的业务关系，团队将作为一种临时性的工作组织而存在，当团队的特定任务完成后，团队也将随之解散。图1中实线则表示组织中长期存续的直线制管理关系。图1所示的组织结构有利于打破传统直线制组织结构的缺陷，提高零售企业组织工作效率，而且咨询委员会的使用，将有助于突破传统的企业边界的限制，促进零售企业对外部资源的利用。另外，在新的零售企业组织结构中引进了电子商务系统。

2.业务流程重组。

零售企业的业务流程包括采购、物流、销售和售后服务等主要内容。在整个业务流程中，信息管理起着十分重要的作用。在我国埃统零售企业中，信息在各部门之间的传递必须通过长距离的逐步进行的正规传递来完成，这种信息传递方式的效率是低下的。在传统零售企业中，业务流程是按照先后次序依次进行。零售企业首先从制造企业采购以获得可供销售的产品，该产品通过运输过程进人到企业;零售企业将产品销售给消费者，并通过运输过程将产品送达用户。在这一业务流程中，物流是分两次进行的，而且彼此是分裂的。传统的业务流程中包含有信息管理的内容，但信息的传递却是单向的，而且信息不会在业务流程的不同环节中进行传递。传统业务流程的弊端是不利于信息的共享、不利于不同业务单元的协调，而且不利于资源的有效配置与降低零售企业经营成本。知识经济的萌芽与发展，要求我国零售企业对现有业务流程的不合理性进行深人、仔细的分析研究，并对业务流程中的不合理部分进行改进，以建立起适应于未来知识经济需要的新业务流程。

四、企业组织结构再造应注意的问题

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论文关键字 煤矿企业　管理体系　创新

论文摘 要 管理体制是企业的上层建筑，属于生产关系的范围，生产关系由生产力决定但反作用于生产力。管理水平的高低影响着企业的效益。在我国的煤矿企业深受就管理体制的影响，为了适应现代生产的发展需要就必须实施管理体系的创新。本文主要从理念、决策、战略、组织结构和人事管理五个方面阐述了管理体系创新。

一、煤矿企业管理体系创新的含义

企业管理体制是一个组合的概念，所谓的企业管理是指对企业内部各生产要素进行计划、组织、控制、协调和优化资源分配以实现企业生产目标的企业行为。而管理体制是指组织框架、主要有五个方面：一是上下层次的总体组织框架；二是集团公司总部的法人管理结构；三是总部职能部门的组织架构；四是上下单位、部门的权责界定和职能划分；五是组织结构的运行机制和流程。而管理体系创新是指企业为了适应企业内外部环境的变化要求，及时并迅速的对企业的管理体制进行调整、改造、革新和创新。这里强调的是创新，主要包括机构调整和权责、职能的重新划分调整，还有对运行流程、运行程序的重新设计等。以创新来使用企业发展的需求的管理体制和运行机制。

二、管理创新的思路和目标

对于大多数煤矿企业而言，在现有的基础上发展企业的关键是在企业发展模式和管理模式上的突破和创新，关键是要寻求一种新的管理模式，能够适应我国现在的经济发展模式，实现以人力资源为基础，计划管理和成本控制为主线的管理体系。

（一）创新模式的思路

第一是以流程管理为纲，重组相关的职能部门。这样就可以缩减企业的中间管理层次，大大的减低了企业管理成本，同时还可以模糊员工的分工界限，实现工作目标共享，是团队的每一位员工都参与到流程的管理中，关心流程结果的利益，调动了员工的积极性。同时，减少中间环节还大大的提高了工作效率，保证了信息的快速和真实性，加快了对市场和竞争动态的反应能力。第二是增强管理的柔性，建立柔性的运作体系，这样就提高了管理的灵活性。第三是组织结构扁平化、管理简单化，形成简短，灵活的指挥链。这样做可以加大控制弧度，是组织结构扁平化。增强战略管理，在市场经济的背景下，战略是一个企业的兴亡大计，尤其随着我国市场经济的发展，企业成为市场主体，战略职能部门就显得更为重要，所以说现代战略管理是企业制胜的关键。

（二）创新管理的目标

创新管理是对旧有体制的变革，是对传统模式的创新，新的管理模式是基于流程的管理，基于系统的管理，基于经营的管理，基于人的管理。它的管理目标是：一是在计划管理的体制下，获得市场配置煤矿资源的效率，调整和优化企业结构。二是形成包括岗位设计、测评和薪酬体系、奖励和考核的体系，人事、企业文化等建设的多层次管理的人力资源管理系统。三是形成强有力的以生产计划和成本控制为主的内部高校管理机制。还有就是实现规范化和标准化的生产和安全管理。 转贴于

三、新形势下的管理创新

（一）管理理念的创新

首先要从追求政绩的观念转变为承担盈亏责任的自我管理理念。因为企业毕竟是以盈利为目的的。然后是改变单一生产意识为追求经济效益的市场经济意识，我国是社会主义市场经济，所以要以市场为导向进行生产。注意的是在追求市场经济效益的同时，要考虑生产对社会发展和环境保护的责任，不能忽视企业的社会功能。在当前复杂的竞争环境中，要从竞争理念向竞争与合作和统一的竞争理念发展。建立多样化的竞争与合作关系对于今天的国内煤炭企业十分重要。

（二）决策管理的创新

决管管理是关系到企业兴衰成败的关键。在新形势下面对复杂的竞争环境，企业管理人员必须充分运用现代信息技术，掌握市场信息。企业科学决策和依靠准确的信息系统是企业决策管理创新的主要内容。

（三）战略管理的创新

战略是企业发展的方向，正确的战略使企业始终体现先进生产力发展的要求，企业能够保持长久的生命力，正确战略还能够准确地把握未来可能发展的产品及市场范围，使企业赢得持续的竞争力。所以要注重战略的创新。

（四）组织结构的创新

高效的组织结构是实施经营战略的组织保证和前提，在新形势下为了适应市场经济和先进生产力发展要求。企业要进行组织结构的创新，把权变的组织设计观，引入企业的组织设计中。然后是建立高校的组织结构，明确定位企业各部门的职能和职权，使员工明确自己在企业中应有的权力和责任。最后是以市场为导向建立的企业组织结构具有高度适应市场经济的能力

（五）人才管理的创新

作为现代企业，要想管理的创新就必须要有人才管理的创新，因为人是管理的主要内容，要将人的因素放在第一位，以人为本的管理。企业如何吸收人才，留住人才，如何充分挖掘人才的潜能，是人本管理必须创新的主要内容。

四、结束语

创新是企业发展的动力，在新形势下，煤炭企业管理的创新是适应时展要求，也是企业发展和增强市场竞争力的要求。以上谈到的理念、决策、战略、组织结构、人本管理这五个方面的管理创新，是一个有机整体，企业应找出突破口或重点，全面推开创新局面。

参考文献

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论文关键词：物流；组织结构；流程；虚拟企业

物流组织一般是指以物流经营和管理活动为核心内容的实体璎组织。从广义上讲，它可以是企业内部的物流管理、企业间的物流联盟组织．也可以是从事物流及其中介服务的部门、企眦以及政府物流管理机构，企业组织实质上是管理者之间的权利与责任的分配以及管理形式的确定，它体现着企业的管理思想：每一次企业组织变革都体现了某种管理思想的变革，每一次管理思想的变茚必将带来企业组织的变革。

1企业物流组织结构的发展历史

1．1传统物流管理组织结构这种组织结构即是按职能专门部门分工的组织形式，还没有设立专门的物流部门这时物流话动分散在财务、制造和市场营销等职能部门：订单处理不是在市场营销部而是在财务部，与市场脱节；运输被分配在制造管理部门．加重制造部的凋度负担，不能集中精力于构成其核心竞争力的产品的研发制造：信息技术主要应用在财务部门．只有少量大型企业制定了物料需求计划总之，这一阶段的企业物流活动主要集中在产成品运输和仓储的管理，除这两个活动的协调外．整个物流作业定位为可操作性此外．物流的分散性及物流业务的从属地位也造成了部门之间协调的困难．物流效率低下。

l．2简单功能集合的物流组织结构随着制造业的发展，由卖方市场向买方市场的转变，很多企业扦始寻求可以“长生”的秘淡．关注起顾客需求与客户服务，市场营销部门成了、一个重要机构．几乎可以决定企业的生死。这时，物流的某屿功能也从财务、制造部门转移到了市场营销部，如订单处理与运输。但这种功能集合只集中在少量核心业务上，物流其他业务如仓储、存货还分散在财务部门，而采购仍然归属于制造管理，组织结构没有发生大的变化，其整合的有效性也极其有限。

1．3物流功能独立的组织形式。物流受企业重视的一个重要标志是物流功能从各职能部门中分离出来，成为独立部门。80年代，企业为了以较低的成本而又更好地满足顾客需求，纷纷建立面向零售业的物流配送中心，促进了物流组织模式的变革，企业开始试图在一个高层经理的领导下统一所有的物流功能和运作。这一阶段组织结构层次是清楚的，它将实际上可操作的许多物流计划和运作功能归类于一个权力和责任下，其目的是对所有原料和制成产品的运输和储存进行战略管理，从而使企业产生最大的效益。这是物流地位的飞跃阶段，但是由于缺少跨功能的物流信息系统的支持，还没有完全的一体化物流单位的概念，一体化仅集中于物资配送或物料管理。

1．4一体化物流组织形式。20世纪90年代以前，企业没有对物流作业中的信息给予足够的重视，主要原因在于：一是缺乏产生所需信息的适当技术；二是由于管理部门对快速、准确的信息如何提高物流绩效缺乏足够的认识。物流发展到今天，绝大多数所需信息可凭借足够的技术而轻松获取。信息技术的可用性与获取的简易性，使信息在部门间得以快速、准确的传递，企业物流也由一位高层领导专门负责，这些都促进了物流的一体化。在这种一体化结构中，物流经理直接对物流支持功能、物流资源计划功能和物流运作功能负责。物流支持部门为物流运作提供必要的支持，这块功能的独立有利于企业灵活机动地统筹企业物流；集中的物流资源计划，有利于提高市场预测的精确度，从而合理安排生产计划与能力计划；物流运作是物流活动的重要组成部分。与物流支持部门的协调沟通，加上精细的物流资源计划，使物流运作得以顺利进行。

2四种组织结构比较分析

物流组织结构的变革与物流的发展阶段是相对应的，但相对于物流的发展，物流组织的变革有某种程度上的滞后性，这与企业对物流的重视程度、信息技术的发展状况有一定的关系。

表1对四种组织结构在出现时间、信息技术应用状况及适用企业等方面进行了比较。前三个阶段，物流组织对应的企业组织都是职能型，物流属于众多职能部门的一个；第四阶段，根据企业采取的不同事业部型及物流在企业战略中的地位，其形式有两种：一种是物流分布在每一事业部内部，专门负责本事业部的物流活动，另一种是集团层面的物流功能整合，管辖范围为整个企业物流。

从以上物流组织发展历程可以看到，物流日益受到企业的重视。从物流活动分散于企业各职能部门内到少量功能的集成，又由功能集成到物流部门的独立及物流的一体化，从被企业忽略提升到了战略位置。但是，企业物流决不能就此为止，企业在物流中的地位也不应拘泥于此。21世纪产生了很多新的物流理念与物流方法，如精益物流、6希格玛物流、闭环物流与逆向物流、精细供应链。随着这些先进物流思想的出现及信息技术的不断更新发展，为了在不断变化的市场环境中始终保持领先地位，企业应该时刻保持警惕状态，优化企业流程，同时设计适合该流程的组织结构，尽量使组织结构扁平化，并充分利用网络技术实现虚拟化组织。

3信息技术驱动的组织结构再造

跨功能、信息综合的物流信息系统使得物流一体化成为了可能，但信息只能在某一个战略单位内实现共享。现在已经到了网络经济时代，局域网在企业各部门、各战略单位的独立信息系统之间设置了接口，很大程度地减轻了为避免信息失真和延迟而必须将功能集聚到一个无所不包的组织单元中去的压力；广域网乃至国际互联网，最终为虚拟与网络化物流组织的产生和发展提供了外部环境，特别是供应链管理中，物流从单个企业扩展到供应链上的所有企业，这些关键队伍用电子网络连接，用不固定和灵活的方式整合来完成物流活动嘲。信息拉动，需要时联盟，不需要时即解散，这就是信息驱动的物流组织结构。

3．1职能型组织向流程型组织的转变。物流组织发展前三个阶段都是以职能型为主，流程分布在各个部门中，以部门为界限分割开来，这也是企业绩效产生问题的根源所在。随着企业纷纷进行流程再造，为了适应变化了的流程，企业组织结构的设计也必须以流程、顾客需求为导向，将垂直命令型的层级组织结构转化为顾客驱动的以企业流程为核心的扁平化流程型组织结构(图1)。

所谓流程型组织即打破职能部门之间的隔阂、促成信息流和物流等在垂直方向和水平方向顺畅流通。该流程型组织结构以顾客需求为流程的驱动源，各流程操作者之间在信息技术的支持下互通有余，及时了解当前其所处环节。每一小流程都是总体流程中的一个环节，其中每一下级流程操作者又都是上级操作者的顾客，构成一条环环相扣的价值链，即由小流程变成大流程，并由流程管理者专门负责。物流贯穿于组织中的所有流程，无论是直接接触顾客的配送活动，还是与供应商有联系的采购活动，物流无时无刻不在发挥着主导作用。该流程型组织结构较传统组织结构有着很多的优越性：

(1)扁平化，即管理层次的减少和管理幅度的增大。塑造流程型组织的核心思想就是把原来金字塔型的组织结构扁平化。现代企业员工的素质较以前有明显的提高，他们渴望做一些挑战性的工作，扁平化造成的权力下放无形中激励了员工士气，提高了整体工作效率。

(2)弹性化，即指在组织结构上不设置固定的和正式的单位，而代之以一些临时性的、以任务为导向的团队式组织，其目的是使一个组织的资源得到充分运用，增强组织对环境动态变化的适应能力。流程型组织以流程为中心，注重培养团队精神、强调响应速度、把核算单位划小，让基层组织有更大的自主权和主动性，将僵化、反应迟缓金字塔结构，变成富有弹性和适应能力的组织结构。这种方式，既能保持大型企业的规模，又具有小企业的创业活力及应对外部环境的灵活性。

(3)顾客化，即以顾客需求作为流程的驱动力量。它将顾客分为两种，即内部顾客与外部顾客。外部顾客是企业流程的外部推动者，而内部顾客则是流程的直接推动者。外部顾客订单驱动法则使企业生产不脱离市场需求，减弱牛鞭效应；内部员工顾客化使每一流程均有责任人，员工既是供应者也是客户，作为供应者要保证不向下一流程员工提供不合格产品或服务，作为客户若发现不合格产品或服务可向供应者提出索赔。海尔集团员工之间就实施SST，即索赔、索酬、跳闸。如果上道工序提供的服务好，下道工序应该给予报酬；不好的话，下道工序就有权向上道工序索赔。

(4)网络化，即用一种新的组织模式代替传统组织模式的整个组织结构。其具有两个特点，其一，是用特殊的市场手段代替行政手段来联结各个经营单位之间及其公司总部之间的关系，这种市场关系是一种以资本投放为基础的包含产权转移、人员流动和较为稳定的商品买卖关系在内的全方位的市场关系；其二，在组织结构网络化的基础上形成了强大的虚拟功能，处于网络中的每一个独立的经营实体都能以各种方式借用外部资源，通过外包、联合等，对外部资源进行重新组合，创造出巨大的竞争优势，这种功能被发挥到一定程度，甚至形成纯粹的“虚拟企业”。组织结构呈现网络化甚至某些方面走向虚拟化是流程型组织的一个重要特征。

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关键词：交易成本理论 会计领域 扩展动因

快速发展，会计学科也经历了由量变到质变的过程，即由学科内容的增加到学科领域扩展的过程。财务会计、管理会计、成本会计、社会责任会计、人力资源会计等一系列学科领域的出现，在印证会计学科是一门综合性的应用型学科的同时，也迫使我们反思学科领域扩展过程背后的内在动力，探索学科领域的发展趋势。研究领域是指某一学术思想或学科的范围。会计学科体系是会计各分支学科有机结合后形成的独立的完整的社会学科体系。早期的会计研究内容较为简单，随着经济的发展及学术研究的不断深入，会计研究内容也不断扩展，尤其是在步入现代会计阶段以后，一方面现代电子技术与会计结合形成的“会计电算化”使会计核算手段实现质的飞跃，促使一些建立在会计电算化基础上的微观会计领域不断扩展；另一方面伴随着企业规模的扩展及生产经营形式的不断多样化，在会计分化为财务会计和管理会计两大分支之后，新的会计分支不断涌现，促使会计学科领域不断横向扩张，在此基础上，独立的完整的现代会计学科体系已逐步形成。

一、会计领域扩展的理论基础

（ 一 ）会计领域扩展现状 在会计界，对会计学科体系有不同的认识。于玉林教授是较早提出“大会计学”的代表人物之一。他认为“大会计学”包括会计的核算与管理及其相关方面的各种会计学科；各种相同性质学科形成类别学科；各种类别学科形成“大会计学”或会计学的学科体系。在其主编的《现代会计百科辞典》中，按学科性质与范围不同，将会计分为基础性学科、职能性学科、部门性学科、综合性学科、专门性学科等五大类共144门学科，比较全面地反映了古今中外现代会计学科的发展状况，特别是反映了“大会计学”“大”的学科内容。此外根据不同的分类标准，我国的会计学科体系还存在以下三种划分方法：一是将会计学科体系按会计职能不同，分为基础会计学科、职能会计学科和相关会计学科；二是将会计学科体系按学科内容的性质不同，分为基础性学科、实用性学科、检验性学科和研究性学科；三是将会计学科体系按学科内容的范围不同，分为总论、分论和专论。之所以称为学科领域，是基于目前只有财务会计和管理会计两大分支是受到广泛认可的，是会计的第二层次，其他的都被视为为财务会计和管理会计服务的第三层次会计。

（ 二 ）现有的会计领域扩展的动因分析 面对会计领域不断扩展的现状，我国不少学者对会计领域不断扩展的原因进行了探索。于玉林教授（1994）认为会计科学的扩大，是会计环境发展变化的客观需要，是会计发展到一定阶段的反映，其发表的一系列关于“大会计学”论文，也引起会计界的关注；冯巧根（1996）认为经济环境的变化促进了会计的发展，现代会计为适应会计实践的现实需求产生了前所未有的分科趋势；聂丽洁（1998）指出社会责任会计产生的根本原因是外部经济的存在以及由此引发的会计信息结构的调整；成瑞珩（1999）认为现代企业是各种产权关系的集合，是在两权分离的基础上，产生的一种原始产权、法人产权、劳动产权、社会资源产权总体的法人治理机制，并认为从现代会计产生的内在动因来分析，包含“劳动者权益会计”在内的四大（财务会计、管理会计、社会责任会计、劳动者权益会计）会计分支才是最具代表性的。综上所述，现有关于会计领域扩展的理论基础的研究，主流的观点是认为经济环境的变化导致了会计学科领域的扩展。不可否认会计学科的发展进程受外界环境的影响很大，但由于会计系统在本质上还是企业内部组织的一个部分，所以外界环境的影响始终是以一种间接的方式出现，即在影响企业经济活动的基础上间接的影响会计发展进程。因此本文更侧重于从影响会计发展的微观层面即微观的治理结构制度分析会计学科领域扩展的内在动因。