专业技术人员轮岗总结精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇专业技术人员轮岗总结范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

篇(1)

一、充分认识专业技术岗位设置的必要性和重要性，科学设置专业技术岗位。

我矿的专业技术岗位从98年设置以来，到2004年已经6年多了，专业技术岗位出现了许多新的变化，原有的岗位设置与企业发展的要求已不相适应，主要表现在：①专业技术岗位编制不科学。专业技术岗位不是根据实际工作的需要，因事设岗，而是存在着专业技术岗位“因人而设”，甚至重复设岗的现象，导致了多年来专业职务岗位编制混乱。②专业技术岗位结构不合理，要求不具体，随意性较大，在岗人员具有什么资格，就聘什么职务。③专业技术岗位职责不明确。原来的专业技术岗位设置对专业技术人员职责规定的不具体，致使一些专业技术人员工作起来没有明确的责任和方向，缺乏责任感和积极性，从而造成这些岗位虽然存在，却没有发挥其应有的作用，没有达到预期的效果。④缺乏有效的考核激励机制，专业技术岗位设置与考核、评聘脱节。

针对上述存在的问题，矿党委多次调研分析，认为要营造一个有利于培养、吸引、留住和用好专业技术人才的良好环境，为优秀技术人才的成长提供广阔的发展空间，充分发挥专业技术人员的带头作用，就要进一步深化人事制度改革，完善专业技术职务评聘制度，实现专业技术职务岗位设置的科学化，才能为“人才兴企、科技兴企”提供坚强的人才保证。为此，矿党委专门成立了由党政主要领导为负责人，分管领导及有关部门负责人为成员的专业技术职务岗位编制委员会，党委组织科具体负责全矿的专业技术职务岗位的设置。

我们在设置专业技术岗位工作中，坚持因事设岗、结构科学、动态管理、责权统一和精简高效原则，分职能调查、岗位分析、编写岗位说明书、岗位评价等四步进行。①职能调查。职能调查是专业技术岗位设置的基础工作，必须充分考虑工作需要和现有岗位的实际情况，做到岗位分工合理，工作关系协调，工作流程顺畅。为此，我们对全矿各单位各专业技术岗位的职责范围和业务量进行了全面系统的书面调查；②岗位分析。根据实际工作的内容和性质进行系统归类合并，按照实际需要进行了岗位初步设计。③编写岗位说明书。根据设岗原因和作用，岗位说明书的内容主要包括：岗位名称、岗位职责、任职条件等。④岗位评价。岗位初步设置后，广泛征求意见，对所设置岗位的必要性和合理性进行评价，对岗位设置的类别、数量进行全面评估和定位，合理确定每一个岗位的地位和价值，并根据评价结果对岗位设置进行了相应调整，优化了系统结构。

2003年底，我矿15个机关科室共有专业技术人员305人，19个基层单位共有专业技术人员110人；全矿专业技术人员总数为415人，专业技术岗位相应为415个。2004年初重新进行了设岗定编，在调查分析的基础上，全矿共设置了289个专业技术岗位，分别在工程、政工、经济、会计等系列设置了34个高级职务，其中工程岗19个、政工岗10个、经济岗3个、其它岗2个。中级职务设置121个，其中工程岗61个、政工岗37个、经济岗14个、其它岗9个。初级职务设置134个，其中工程岗95个、政工岗9个、经济岗19个、其它岗9个。并在采煤、掘进、皮带、运搬等15个单位，设置了20个技术主管职务。定编定岗后的专业技术人员占全矿专业技术人员总量的70%，专业技术职务高、中、初级比例为1：4：5。通过科学设置专业技术岗位，使专业技术人才结构更加合理，专业技术人才资源进一步盘活，从岗位设置上为推进专业技术职务改革、打破职称评聘上的“铁饭碗”提供了必备的前提条件。

二、制定明确具体的岗位目标责任制。

制定专业技术人员岗位目标责任制是人事管理工作的重要内容，是完善专业技术职务聘任制的重要环节，我们将工程、政工、经济、群文等专业分高、中、初三个层次分别制定了岗位目标责任，受聘的专业技术人员每年初与矿签订目标责任书，从几个具体方面提出相应要求：①政治思想上。积极拥护党和国家的路线、方针、政策，坚决贯彻招待上级的指示、决议，模范遵守法律、法规和各项规章制度，模范遵守职业道德，严于律己，廉洁奉公。②工作作风上。工作积极勤奋，认真负责，乐于吃苦，勇挑重担；求严务实，深入基层，深入实际和解决问题；带头搞好团结协作。③工作实绩上。能出色完成本专业岗位的各项任务，或创造性地开展工作，取得了有推广价值的专业工作、管理工作经验，为提高企业经济效益和社会效益做出了积极贡献，工作实绩突出。④专业水平上。能熟练掌握和运用本专业岗位要求具备的基础理论知识、学术（技术）知识，并积极吸收运用新理论、新知识；或积极进行学术、技术研究，、出版论著等，取得了明显的专业（技术）成果；或获得了专业（技术）成果奖。⑤业务能力上。在本专业岗位上有较强的技术、管理、组织和决策能力，以及解决实际业务问题的能力。⑥继续教育上。参加组织安排的培训学习成绩优秀；进修学习不少于规定课时，专业知识及相关知识不断更新丰富。

通过建立岗位目标责任制，进一步增强了专业技术人员的责任感，充分调动他们的工作积极性、主动性和创造性，也为专业技术人员的考核和使用提供了明确的依据。

三、坚持评聘分开，竞争择优聘任

实行专业技术职务任职资格评定与专业技术职务聘任相分离，是适应新形势要求所采取的一项改革举措。我们积极鼓励广大职工取得高学历、高职称，对具有相关学历，具备相应工作经验，并达到相应技术要求的，依据专业技术任职资格申报评定标准，经个人申请，可申报专业技术职务任职资格，不受单位专业技术职务结构比例和岗位职数的限制，不与工资福利待遇挂钩。我们在专业技术职务聘任工作中，坚持了德才兼备的标准和实行公开竞争、择优聘用、能上能下、职岗相符、专业对口、定编管理的原则。对具有相应任职资格，有履行职责的实际工作能力，且身体健康的人员，经组织部门考察核实，根据新设岗位的实际需要，拿出初步聘任意见报经党委集体研究后进行聘任。聘任采取下发文件、发放聘书、签订聘约的方式，矿主要负责人与受聘人签订聘约，明确双方的权利和义务。受聘人员必须制定年度专业工作目标，其内容包括政治思想、工作作风、贡献与效益、水平与能力、学习与提高等几个方面，并与受聘专业岗位职级职责要求相一致。矿要为受聘人为完成年度工作目标提供必要的工作学习条件，并提供相应的待遇。

四、加强和改进专业技术人员年度考核

专业技术人员年度考核是人事管理的重要环节，以前的年度考核，每人发一张考核表，由个人填完上交，流于形式，失去了考核的作用和意义。为加强对专业技术人员年度考核工作的领导，我矿成立了年度考核领导小组及分线考评委员会，组织科根据相关规定，提出明确具体的书面要求，考核坚持公平、公开的原则，采取定性与定量相结合的办法，从“德能勤绩廉学”等方面，对全矿专业技术人员进行统一考核。考核中严格按步骤进行：首先，专业技术人员进行个人年度专业工作总结，并填写《专业技术人员年度考核登记表》；然后，由单位主要领导负责组织职工在本单位进行民主评议；第三，组织科将《专业技术人员年度考核登记表》、及评议情况分类汇总，报分线考评委员会进行组织评议、考核评定；第四，组织科根据各分线考评委员会评定结果，对各专业人员综合分析汇总根据各分线考评委员会评定结果，对各专业人员结合分析汇总，并拿出初步处理意见，报党委研究审定。考核结果分为“优良中差”四个等次。年度考核同聘任、晋升、有关待遇紧密结合，做到优上劣下。考核为“优”的可以破格晋升专业职务或高聘，考核为“良”可以晋升专业技术职务，考核为“差”的予以低聘或解聘。今年初，我们对全矿2004年度受聘在岗的230名专业技术人员进行了考核，考核为“优”的46人，考核为“良或中”的174人，考核为“差”的10人。通过年度考核置各类专业技术人员于同一起跑线上，谁的能力强，谁就能获得重要的岗位，在什么岗位就享受什么待遇，破除了实际存在的专业技术职务终身制，实现了专业技术人员能上能下，能进能出，有利于营造优秀人才脱颖而出的环境，有利于推动职称工作逐步朝着评价社会化，用人聘约化、管理规范化的方向发展，切实发挥各类专业技术人员的聪明才智。

五、完善激励机制，调动专业人员工作积极性。

我们积极制定了较为完善的奖励办法，鼓励各专业人员岗位创新，多出成果。

1、设立了“优秀人才贡献奖”，对我矿做出重大贡献的科技和管理拔尖人才，根据其贡献大小一次性给予2万元以下的奖励。并对获得集团公司或市级二等奖以上奖励的人员，除集团公司或市颁发的原有奖金外，矿按同等标准给与奖励，属集体成果的，第一完成人获得的奖励不低于总额40%或主要完成人获得的奖金不低于总额的50%。

2、设立了“科学技术研究奖”，每年召开一次科技大会总结科技成果，并拨出专项奖励基金，重奖在技术上有创新的人才，表彰在科研、生产、管理等方面有突出贡献的科技干部，以鼓励科技人员多出成果。

3、根据集团公司文件要求，我们定期为专业技术人员发放书刊补助费，并适当安排优秀专业技术人员出去考察、旅游，定期为专业技术人员进行健康检查。

4、定期把表现突出、成绩明显的专业技术人员调整交流到重要岗位。有些专业人员在一个岗位上长期不交流，无法调动其学习的积极性和工作创新性，部分专业人才学用不对口，不安心工作，能力得不到发挥。针对技术人员流动性差，我们制定了《工程技术人员管理规定》，定期交流轮岗。

尤其是去年3月份，我们在定编定岗的基础上，根据专业技术岗位设置的需要，进行了竞争上岗。规定了竞争上岗的学历、职称和条件要求，通过考试、面试、考察、试用等方式选拔最适合的专业技术人才，从而形成了“能者上庸者下”的淘汰机制，有效地支持和鼓励多余的专业人才交流，把紧缺的专业人才流进来，达到专业技术人员的合理配置

。

5、加大专业技术人员的培训力度，采取走出去和请进来相结合的方法，充分利用内培和外培两个基地，以业务技能培训为主，加强对干部专业技术、工商管理、金融、财会、法律、计算机应用等业务培训，改变干部队伍单一知识结构。培养全面发展、具有综合素质的专业技术队伍。

6、实施了“百名创新人员”工程。鼓励专业技术人员多创新，多出成果，每年评选一次“创新人员”，每月享受100元创新津贴。

7、2005年3月初，我矿又根据形势发展的需要，制定下发了《关于提高专业技术人员职务津贴的通知》，全面提高了全矿在岗受聘的各类专业技术人员，按本人实际受聘的专业技术职务执行。受聘高级、中级、助理级、员级职称的专业技术人员的职务补贴由原来的200元、150元、90元、60元提高到井下单位700元、500元、400元、300元，地面单位600元、400元、300元、200元。通过较大幅度地提高相关待遇，不仅有效缓解了人才流失日趋严重的局面，而且较大程度调动了我矿专业人才的工作积极性，进一步营造了“事业留人、待遇留人”的良好环境，保证了人才队伍的稳定，促进了我矿各项工作的健康发展。

六、存在问题

1、定编定岗工作存在着相对滞后性。如：随着创业力度的加大，需要经常组建或撤销一些外出创业区队，这些机构不在定编定岗之列，其职数、职责、任职条件等只有按常规区队的建制执行，编制也只有临时增添，给定编定岗工作带来一定的滞后性。

2、定编定岗具有严格性和稳定性，不利于专业技术力量的储备。全矿各单位在岗专业技术人员均少于或等于编制数，人员调出后不能及时补充或短时间内找不到合适人选。我们将通过设立实习技术员岗位来解决这一问题。

3、在专业技术人员考核工作中，对照标准，严格考核，每年都要低聘或解聘一些专业技术人员，这样就会挫伤他们的积极性。尤其是目前人员比较紧张，执行标准过于严格，不利于工作。在今后的工作我们将探索一些新的方法来有效解决这一问题。版权所有

篇(2)

关键词：事业单位；岗位设置；问题；解决措施

中图分类号：D630.3 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）08-0000-01

我国已经开始了事业单位人事制度改革工作，事业单位岗位设置工作是制度改革的重要工作之一，并且该项工作属于基础性工作。2006年我国人事部根据这些问题出台了相关问题件，这些文件标志着我国事业单位已经开始实施岗位设置管理工作，并且经过几年的工作，事业单位岗位设置工作取得了一定的成效，各个岗位的职责基本明确，并且事业单位员工管理已经基本完成由身份管理到岗位管理的转变，大大提高了工作人员的积极性，促进了事业单位管理走向规范化，本文对事业单位岗位设置当中存在的问题进行了分析，并且提出了相关解决措施。

一、事业单位岗位设置当中存在的问题

（一）奖罚、考核制度不完善

我国早就出台了事业单位设置管理的相关办法，办法中规定了岗位的等级设置、岗位基本条件、岗位设置审核以及岗位聘用等多个方面的工作，但是并没有明确地规定出岗位考核的相关办法。大家都不清楚什么情况下事业单位的职工可以降级聘用，什么情况下可以对职工辞退或解聘，这些工作没有明确的制度规定都不能开展，这可能造成某些职工消极怠工，事业单位领导却没有依据对其进行处理，对事业单位的管理产生了影响，事业单位岗位设置工作中的奖罚、考核制度不完善会导致事业单位中仍然存在“能上不能下、能进不能出”的现象。

（二）岗位设置结构比例不当

我国有关部门出台了相关办法，办法中规定了专业技术高级、中级、初级岗位三者的结构比例全国总体控制目标应该在1：3：6，各省有关部门以及国务院有关部门应该根据工作的实际情况，以总结的事业单位专业技术职务结构比例管理经验为基础，并且采取措施优化结构、合理配置结构比例，制定各个岗位之间的结构比例，并且出台结构比例控制的相关标准和方法。办法中规定的高级专业技术人员、中级专业技术人员以及初级专业技术人员的结构比例应该控制在1：3：6，这个结构比例是基于全国现有的专业技术人员岗位进行了预测后制定的，并没有充分考虑到人才发展规律和现行职称评审政策衔接缺失。

（三）事业单位竞聘上岗形式化

根据国家相关规定，事业单位在聘用人员时应该以岗位空缺为条件，并且按照公开招聘、竞聘上岗的相关规定进行择优聘用，通常情况下，很多事业单位在实际操作“择优聘用”时，会出现缺少具体考量的现象，事业单位提供的岗位数量较少，获得职称的工作人员较多，聘用岗位工资带入退休工资，这就加剧了事业单位的聘用矛盾。为了避免事业单位在岗位聘用使择优过程中发生矛盾，事业单位在进行实际操作时，应该按照年龄和取得职称的时间来进行排序，只要工作人员考核合格，在有岗、有时间的情况下就聘任，导致竞聘上岗过于形式化，很难起到激励工作的作用。

二、事业单位岗位设置存在问题的解决措施

根据目前有关部门出台的事业单位岗位设置政策，事业单位内部存在一部分拥有高一级职称的人不能享受同等级工资待遇的现象，这就会严重影响这部分工作人员的工作积极性。此外，事业单位工作人员的工资和职称挂钩，这就可能导致职工功利主义形成，这些职工特别是教师，为了达到自己评职称的目的，在这些方面投入过多的精力，而在岗位工作上投入的精力较少，影响了自己的工作质量。针对这些问题，笔者认为事业单位工作人员的收益，基本工资、基础性奖励性绩效工资部分不适宜采用大规模的竞争方式开展，政府应该采用大量的设定条件的方式来激励工作人员开展工作，达到考核合格后才可以享受政府兑现的工资。

（一）完善事业单位岗位设置和职称评审政策

根据现行的岗位设置政策，将专业技术岗位划分为包含高级岗位、中级岗位和初级岗位在内的13个等级，将高级岗位划分为一到七级共7个等级，中级岗位划分为八到十级共三个等级，把初级岗位划分为十一级到十三级工三个等级。支撑评审工作应该由主管以及上级职称部门按照职称文件开展评审工作。

（二）完善事业单位绩效考核机制

通常情况下，事业单位会对各种系列、各种层次的应聘人员采用短期、中期、长期三种合作形式相结合的管理方式，每一轮岗位聘用期限为三年，因此，各个事业单位应该按照事业单位发展需要来设置相关岗位，设置岗位后，必须要明确各级岗位的学科建设、人才培养、社会服务以及管理工作等多个岗位职责，并且签订聘用合同。聘用合同当中应该明确规定职工的敢为职责、工作条件、工资福利待遇、岗位记录、解除和终止聘用合同的条件等多项内容，必要的岗位字签订聘用合同时，可以跟受聘人员约定 一个试用期，试用期过后方可签订正式的聘用合同。

（三）增设“过渡岗”，为因公调动人员的工资待遇提供保证

事业单位实施岗位设置管理政策后，存在部分事业单位存在高级别岗位空缺的现状，可以用于吸引优秀人才，事业单位实施绩效工资政策之后，可以促使部分优秀人才向着基础薄弱单位流动，这样能够让高职称的人才享受比原来更高的工资，能够促进人才的合理流动，提高人才的利用效率。

三、结语

综上所述，事业单位实施岗位设置管理工作，这是我国事业单位开展人事管理制度改革的一项重点内容，也是事业单位改革工作当中比不可少的一部分，随着社会的发展，我国人事单位的人事制度改革不断深化，事业单位岗位设置工作的重要性也日益突出，开展事业单位人事制度改革需要从管理岗位设置工作做起，通过本文的研究，能够了解事业单位岗位设置当中存在的问题，并且提出了一定的解决措施。

参考文献：

[1]孟毅芳.做好事业单位岗位设置管理工作[J].理论探索，2009，02：109-111.

[2]沈有梓.关于事业单位岗位设置管理工作的思考[J].攀登，2009，03：41-43.

[3]李海岩.关于事业单位岗位设置管理的思考[J].当代经济，2011，22：25-26.

篇(3)

关键词：管道燃气；技术管理；体系建设

中图分类号：TU996.2 文献标识码：A 文章编号：

一、研究的背景和意义

城市燃气管道穿行于城市的千街万巷，为工商企业和居民提供便捷、清洁的能源供应，不过由于管道所过之处建筑林立、相邻管线纵横，城市环境条件和地质条件十分复杂，所以工程建设和运营服务时刻存在着风险。城市燃气管道安全关系千家万户、社会影响极大、公共安全要求高，因此必须提高安全风险管理水平，有效防范、降低乃至避免安全事故的发生。众多优秀的城市燃气经营企业的经验表明，完善的技术管理体系可以促进工程建设、运营和服务工作安全、有效地开展，建立一套完善的技术管理体系十分必要, 且具有重要的现实意义。

二、技术管理体系的概念和管理特性解析

企业的技术管理体系是整个管理体系的一个组成部分, 包括实施技术管理的组织结构、方法、过程和资源。这些管理要素按照技术活动的规律被组织控制和有效管理起来, 以提高企业的技术绩效和竞争优势为目的[1]。城市管道燃气经营企业的技术管理从项目立项开始，就全面贯穿始终，其特性包括全寿命期管理、全过程管理、全要素和全方位管理。

全寿命期管理

管道燃气项目全寿命期包括建设前期、建设期、使用期及拆除期。管道燃气项目通常需要配合城市的改造、发展而进行改建、扩建。对于管道燃气项目的建设前期、建设期要注意符合城市总体规划和城市燃气的要求，做到统筹考虑、有序建设；在使用期，要注重管理和运用各单项工程的竣工信息，为运行管理工作提供依据；就目前的社会发展情况而言，整个城市管道燃气项目拆除期是不可预见的，管道燃气项目的全寿命期管理是针对对某一单项工程，如某一气源厂、工商企业用户或某一居民小区等。

全过程管理

全过程管理是覆盖市场策划开发、工程设计、工程施工、生产运行和客户服务各个阶段的管理，各个阶段通常由不同的职能部门负责，在实际工作中，通常发生上游部门对下游部门工作现状需求和技术要求不了解造成的矛盾，因此，燃气经营企业要形成动态的技术管理机制，持续分析和研究各职能部门的现状和需求，建立适时适用的企业技术标准以及组织进行技术难题攻关，用以规范各阶段的技术工作。

全要素管理

技术管理通过技术比较、经济分析和效果评价，寻求技术与经济的最佳结合，确定技术先进与经济合理的最优经济状态，从而实现物资成本、时间成本、 管理成本、质量、安全、环境的集成管理。全要素管理的核心是按照优先性的原则，协调平衡成本、工期、质量、安全和环保之间的对立统一关系。

全方位管理

燃气经营企业的技术管理部门不仅要协调燃企业内部各职能部门，还需与政府建设主管部门、行业协会等相关部门建立沟通协调机制，对执行国家、行业以及地方技术标准、规范出现的问题进行及时总结和反馈，适时引入推动技术革新和进步。

针对城市燃气经营企业的技术管理体系的管理特性和管理要素，最终确定城市燃气经营企业的技术管理体系由工程质量管理体系、生产工艺管理体系、技术创新体系和技术人员管理体系四个子体系构成。为了方便描述，将引用国际上比较流行的阶段—活动框架（S-A）来说明城市燃气经营企业技术管理体系的组织结构、方法和过程。这个框架的每个阶段都分配了多种活动，如下图1所示。

图1技术管理体系的S-A模型[2]

三、技术管理体系的实践

城市燃气经营技术体系的建设，以技术资源为基础，设置组织机构，相关岗位员工都有自己的职责，按照规定的程序和方法进行工作。南宁中燃结合行业特点和企业经营目标，成立技术管理部门，以技术标准应用为核心，技术支持为关键工作，技术培训为基础，工作流程管控为手段，技术人员为支撑，实现依靠技术手段完善工程建设、生产运行、客户服务的全过程技术管控。

机构设置

通过技术管理部门联系市场开发、工程设计、工程管理、生产运营和客户服务等部门技术负责人及技术人员，贯彻技术政策、技术标准，了解基层技术需求，组织力量解决生产运行、工程建设、客户服务等本公司技术问题。各层级工作人员职责如下：

技术管理部门： 是公司技术管理工作的牵头部门，负责公司技术管理工作的组织实施、编制公司技术文件、收集公司技术工作情况、组织公司技术交流活动、为各部门的技术工作开展提供支持和督导，配合上级部门开展各项技术管理工作。

各部门技术负责人：各部门技术负责人由部门负责人推荐或兼任，技术部审核，公司总经理审定。部门技术负责人是部门技术管理工作的责任人，负责部门技术管理工作的组织实施、负责部门技术人员培训和考核工作、统计分析部门技术工作情况和技术问题收集反馈。

各部门技术人员：认真贯彻执行国家、行业和企业的技术标准与相关管理规定，对工作中发现的技术问题进行收集、上报或提出建议，配合技术管理工作的开展。

2、工作流程管理

通过对工程设计、工程物资选型、工程施工建设、生产运行、客户服务、技术改造等各个技术工作环节设置监控节点 ，确保国家、行业及上级部门技术标准与相关管理规定落实到位。具体包括：专项方案（报告），技术规程内部会审流程，图纸会审流程，技改项目实施方案审批流程，设备设施大维修、管线大维修审批流程，新产品、新工艺技术、新规程试用审批流程，采购招标技术方案评审流程，技术咨询流程，重大燃气工程施工方案审批流程，工程物资申购审批流程，生产物资申购审批流程。

同时，建立定期监检关键技术工作机制，及时发现问题进行纠偏。具体包括定期进行设计图纸质量的监督检查、工程验收的监督检查、因质量问题退库材料的退库原因分析、技术人员培训情况的检查监督等。

3、技术人员管理和激励

通过对技术人员招聘、轮岗、上岗培训、轮岗培训和在职培训等环节的参与和督导，确保相关岗位员工具有与岗位匹配的工作技能。同时，建立定期的技术人员等级考核机制，发挥专业技术人员的积极性和创造性，引导和鼓励优秀专业技术人员履行岗位职责，自觉加强学习专业技术知识，不断提高自身技术技能，有效激励专业技术人员。

总结

城市燃气行业是高危行业，有效而规范的技术管理安全管理的保障，技术管理体系建设是燃气经营企业管理不可或缺的一部分，建立贯穿工城市燃气项目各阶段、各个岗位的技术管理体系十分必要。技术管理体系的建立应遵循其建立的原则和程序, 针对本地方、本企业自身管理组织模式和工程建设特点, 构建技术管理内容和运行体系组织机构。 为了保证技术管理体系适应城市发展形势和企业经营的需要, 不断调整或修订升级是实现技术管理体系持续完善、管理内容和方法不断改进的重要途径, 在体系编制和实施中, 建立合理的组织机构, 并广泛征求企业内部各职能部门和社会各界的建议, 是体系运行达到预期效果的关键。技术管理体系应不断调整，与时俱进，以更好地服务于企业战略目标。

参考文献：

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一、 通过深入学习实践科学发展观，结合车间实际找出切入点

当前，**车间作为公司的一个大型服务性单位，担负着大部分生产设备的管理、加工、维护及检修任务，保证全厂生产的正常运行，对于节能降耗、降低生产成本、在企业项目建设对于费用的节省、提高市场竞争力，实现企业又好又快发展具有非常重要的作用。这就要坚持以人为本，提高车间员工的维修技能、操作技能、职业道德素养、科学文化素质和专业技术水平，进一步发广大挥员工的主力军作用，打造一支高绩效的团队非常关键，是车间当前必须认真思索和实践的重要题目。

二、存在影响打造高绩效团队的问题和因素

1、人才的培养与企业的发展步伐不协调

（1）、人员少、工作面大、已经影响了生产的正常进行

（2）、人才阶梯队伍没有形成。

目前，车间的人才储备状况青黄不接，尤其是班组长及主操作人选非常缺乏，人才阶梯队伍没有形成,已在一定程度地阻碍了企业的加快发展。随着新项目的投产运行,这一矛盾将会更加突出。人才的培养与企业的发展不平衡,没有实现全面协调发展

（3）、员工的思想浮躁、缺乏求真务实的工作作风，业务技能和责任心需要大大提高。

目前，公司的生产规模再扩大，设备在更新改造，**人员分流加剧且劳动强度大，专业技术性人员急待补充和培养，员工的业务技能和工作责任心需要普遍提高。但是，由于市场经济影响及公司内职工身份改变的后续管理工作未跟上，人才“市场化”越来越明显，一方面是留不住人，另一方面是留下的人不安心去干、去学，企业员工自动自发的主人翁意识在逐渐淡薄，甚至有些人工作中出现了畏难退缩情绪。

2、管理方面仍需进一步改进和完善

（1）、管理干部和部分党员的工作作风还有一定的差距,不能真正起到表率作用.

在团队建设中管理干部的示范作用非常关键。**车间历来有身先士卒、艰苦奋斗、敢拼敢打的优良传统，但是，从目前看状态有所倒退。个别管理干部和党员不能严格执行各项规章制度,存在着思想浮躁工作不深入的现象，没有做到一级做给一级看、一级带着一级干，在员工中产生了极大的影响，不利于打造高绩效团队。

（2）、管理人员少，难以做到精细化管理。

随着公司技改扩建等工作进行，**负责的场面越来越大，各岗位人员均在减少，工段管理中原先的多人管理各有分工的工作方式已不复存在。既抓安全又抓进度，既抓人员教育又抓工时考核，既跑现场协调又搞资料备件等的工作状态，使目前的工段单人管理模式存在着头绪繁多、工作不精不细不深入的情况。如现场管理、职工教育等工作难以正常开展。目前，由于人少、活多劳动强度大，待遇问题，许多维修工存在着跳槽、换岗、另谋职业及找寻第二职业的念头，这在一定程度上也加大了日常管理的难度。

三、解决这些矛盾和问题的对策建议

要解决这些问题,必须以科学发展观为指导开展管理程序.关键在于培养、引进人才并完善管理。人才是企业竞争的焦点，得人才者得天下，古今中外，概莫能外。因此，人才的选拔、培养与开发，是打造高绩效团队的前提。

1、人员方面：

根据“全面、协调、可持续”的科学发展观，我们必须尽快搞好各岗位人员配置及协调，加强与人力资源部门沟通联系，多引进能干之人（尤其在当前经济危机下，对人员的挑选更加有利）。同时，放眼大局，一方面培养并强化员工的主人翁意识，另一方面，尽可能多地给广大员工创造各种交流、学习、提高的机会，以提高职工素质及业务水平，进一步提升企业竞争力。

（1）、充分提供一个学习与交流的平台。公司应建立一个与国内先进企业及集团总部学习交流的平台，采用“走出去、请进来”的办法，有条件要让车间各类专业技术人员多到国内先进企业或集团总部进行参观学习，让他们与各企业及集团公司的技术尖子进行充分交流，多看、多学、多汲取先进企业的先进技术；车间内部也进行轮岗交流培训学习，对青年学生多提供机会进行独立作业锻炼，使他们快速成长。

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一、引入成功因素、杜绝不成功因素

在绩效管理改造中，引入成功的因素，杜绝不成功的因素，见表1。

表1 绩效管理改造成功与否的因素

[成功因素＼&不成功因素＼&领导亲自抓，上下认识统一＼&领导不重视，员工不支持＼&战略目标清晰，各环节持续沟通＼&未建战略目标，人力资源部“闭门造车”＼&有理论支撑，又切合实际＼&就事论事，又解决不了问题＼&管理者与员工是合作伙伴关系＼&管理者与员工是对立冲突关系＼&按制度办，持续改进完善＼&执行力差，人为因素严重＼&]

按照以下方法设计绩效管理体系才能得到广大员工的认同和支持。见表2。

表2 按照以下方法设计绩效管理体系

才能得到广大员工的认同和支持

[要求＼&说明＼&目的要明确＼&为了帮助员工提升执业能力，而不是单纯扣罚工资＼&考核要简单＼&指标不宜过多，员工最好自己就能计算出业绩表现＼&结果要公正＼&尽量避免人为因素＼&标准要恰当＼&员工通过努力可以完成工作目标＼&奖励要兑现＼&不能年初定了，年底不算＼&]

二、建立健全绩效闭环系统，确保企业战略规划落地

目前多数企业只有绩效计划和绩效考核两个环节，绩效结果的应用也只有发放奖金或绩效工资。有的企业职能部门把考核当做“秋后算账”，制订了考核指标和标准值，你完不成任务，我就扣你的，没有发挥职能部门指导和服务的职责，在实施环节给予部门和员工提供帮助。所以，要关注前面所讲的绩效考核6个顶端要素的设计，特别要建立健全闭环管理系统，合理运用绩效考核结果，端正目的、强化目的、服务目的、实现目的。

战略有时是企业的核心秘密，又看似高深莫测，所以有的企业把战略“隐藏起来”。据资料记载，国外90%以上的员工不知道本企业的战略，90%的公司未能成功贯彻战略，具体分析，85%的执行人员每月花在讨论战略的时间少于半小时，60%的组织对战略无预算，只有25%的经理们致力于战略的执行，仅有5%的人员理解战略。要将战略转化成一整套可执行的绩效衡量标准与体系，引导和激励员工努力的方向，才能确保战略规划落地。“你衡量什么，你就得到什么；你检查什么，员工就做什么。”

三、把握好通过战略目标分解为关键业绩指标的手段

关键业绩指标是把企业的战略目标分解为可运作的具体目标的工具，反映员工和组织关键业绩贡献的评价依据。利用平衡计分卡的设计理念，寻找各级组织和个人的关键业绩指标，是对组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。关键业绩指标在现代企业中受到普遍重视，通过对关键业绩指标的管理，获得“事半功倍”的效果。关键业绩指标的提取主要运用战略分解法，利用“高层头脑风暴法”和“鱼骨图法”梳理企业的使命、愿景、发展战略，据此梳理企业的关键成功因素和经营发展中的短板，从中提取出企业关键业绩指标。例如，某煤炭企业的使命是为客户提供清洁可靠的煤炭资源；愿景是成为行业的领先者；发展战略是以煤炭洗选加工为主业，兼顾其他辅业。据此，根据“鱼骨图法”分析企业的关键成功因素有利润和增长、资源控制、安全、质量、市场领先、技术创新等。其中，对应“资源控制”可以提取“掘进进尺指标”“单位制造成本”“单位完全成本”；对应“质量”可以提取“煤质（灰分）指标”和“质量标准化指标”，依此类推。

四、掌握设计BSC—KPI系统的流程设计

企业绩效管理改革运用BSC—KPI系统的基本流程是：第一步：梳理并确定公司使命、愿景、发展战略系统、关键成功领域；第二步：根据发展战略目标分解公司级和部门级BSC—KPI指标系统；第三步：将所有公司级和部门级BSC—KPI指标按照重要性赋予相应的权重；第四步：运用职责导入法确定员工关键业绩指标体系并编制员工绩效考核表；第五步：制订绩效管理制度。

五、绩效考核要实行得分制和奖励制

绩效管理制度要实行积极的导向作用和正面激励作用，但一些企业在绩效管理制度中习惯规定实行扣分制，而且只罚不奖，员工对此很有意见。其实扣分制和得分制是一个意思，扣分制是没完成多少任务扣多少分，得分制是完成多少任务得多少分，正向表述比反向表述有更积极的影响作用。得分制是指根据完成工作的情况获得绩效考核分值和相应的绩效工资；奖励制是指通过建立总经理奖励基金，奖励业绩表现突出的员工。奖励制可以包括三方面内容：一是奖励超额完成生产工作任务的员工（绩效考核是指恰好完成生产任务）；二是奖励考核分数超过平均分值以上的员工；三是奖励作出重要贡献的员工。

六、职责的宽严决定了考核指标和考核标准值是否从严设计

同一工作的绩效考核指标与标准值可以有多种设计方案。比如，对薪酬管理岗位，考核指标可以为“薪酬发放及时准确性”，也可以为“薪酬改革建议有效性”，显然，前者比后者的考核难度要小些。绩效考核标准值是指完成岗位职责的程度或工作任务完成率，比如，对工会工作的“文体活动开展次数”这个考核指标，标准值可以大些，也可小些，即可以多开展一些文体活动，也可以少开展一些文体活动，要求有松有紧。这些主要都是工作职责的宽严决定的，当然，也取决于其他因素，如环境季节、管理水平、经费充足度。

七、选择指标的思路要考虑员工对风险的偏好

按照委托—理论，业绩评价指标应具有一致性和准确性，与被考核员工的风险偏好有很大关系。对承担风险较小的普通员工，应选择具体、易衡量、可控制的考核指标，生产经营指标具有这些性质。非生产经营指标往往是不具体、不易衡量、不可控制的考核指标，但又是十分需要的，也就是说，对承担风险较大的经营管理者，要有非生产经营指标的考核，普通员工简单考虑非生产经营指标的考核，具体通过考核指标权重大小的设计解决经营管理者与普通员工对非生产经营指标考核的区别。

八、合理解决管理人员和技术人员指标不量化的问题

管理人员和专业技术人员指标不量化是企业绩效考核中常见的问题，这是由其工作性质和特点决定的。管理人员大多从事程式化的工作，业绩贡献主要以质量衡量，专业技术人员大多从事研发设计型工作，业绩贡献主要以创新衡量，而以质量和以创新衡量的业绩确实难以用数量表示，因此造成了难以量化的问题。解决问题的途径是如何将质量和创新量化，另外，有些工作不用数量指标反而更能体现业绩贡献的大小。对这两类人员还要进行分类，如将专业技术人员分为研发型、设计型、应用型、工艺型、管理型、服务型，按照前后顺序，量化考核指标的比例逐渐增多。比如，对研发企业的专业技术人员进行量化考核指标的设置为：推出新产品的速度（每年有几个新产品上市）和成功率（新产品净盈利占全部产品净盈利的百分比）。

九、正确对待360度考核

360度考核的使用需要简单解决以下三个问题：一是在一个单位内由谁来考核员工最为合适？——谁管谁考核。二是在考核中360度考核有什么利弊？——利是增加公正概率，弊是流于形式。三是哪些指标适宜实行360度考核？——有相互往来业务关系的指标适宜实行360度考核，比如，配合其他部门工作、合理指导员工开展工作等指标适宜360度考核。

十、对绩效考核失败结果都要承担责任

有个经典例子，某企业在年终总结会上，销售部门说：“我们没完成销售任务，但责任不在我们，是我们的产品落伍了，才卖不出去的。”研发部门马上回应道：“不是我们没有研发新产品，是没有资金支持我们搞研发。”财务部门不高兴了：“不是我们不给你们研发费用，是销售部门没有把货款催要回来。”转了一大圈，互相推诿，结果谁都没了责任。那么到底谁该负责呢？三个部门都负有不可推卸的责任，销售部门早就应该了解并反馈市场竞争情况，研发部门也应该早就洞察到产品的发展趋势，财务部门不应该是简单的资金出纳部门，而应该进行投资活动的分析。当然，三个部门所负的责任还是要有大小区别的，销售部门责任占30%，研发部门责任占50%，财务部门责任占20%。因为，在一个企业，研发部门的作用很重要，研发人员应该始终跟踪新产品发展趋向，“未雨绸缪”，及早着手研发新产品，销售部门和财务部门的作用排在其后。最重要的是，该企业应该以战略目标统筹规划企业的长远发展需要，合理安排和配置技术、资金、人才、信息、物流，才有可能避免上述问题的出现。

十一、区分自评和自己考核自己的区别

有些企业让员工自评，目的是为了让员工正确认识自己，这是可取的，而且自评只是起参考作用，最多自评分数占考核总分数的一个比较小的百分比。但是，在考核中，最忌讳的是自己考核自己。有一家企业反映，他们企业的考核指标成体系，制度也健全，就是每个部门都是自己考核自己，大家的考核分数每次都很好，根本起不到考核激励与约束的作用。一般谁都不会自己给自己打不好的分数，所以要坚决杜绝自己考核自己的现象。

十二、运用好考核结果以加强培训和人才队伍培养

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实践教学是高等教育的一个重要环节，它包括课内实验、课程设计、毕业设计和各类实习等。目前独立学院正处于转型关键时期，迈向应用技术型高校是最好的出路，在这条道路上，打造一支优秀的实践教学师资队伍是重点。本研究以天津理工大学中环信息学院为例，进行独立学院实践教学师资队伍建设的探析。

一、当前实践教学师资队伍现状

当前还尚未建立正式的实践教学教师队伍，大部分是由实验教师和专任教师共同承担实践教学，缺少将理论转换为技术、将技术转换为现实生产力的专业实践能力；同时还有由企业调入我院的教师，他们既有理论知识，又有丰富的实践经验，是从事实践教学的理想人选但占得比例很小；另外还有从企业聘来的兼职教师，他们的实践能力强却不熟悉教育的特点和教学技巧，聘用比例过大也会影响教学质量。

在实践教学教师队伍的职称评审上已具有相应的职称系列，因此实践教学教师队伍有努力的明确方向，对实践教学水平的提高有促进作用，但目前实践教学教师的职称比例结构不很合理，需要进一步努力。另外，企业的技术装备不断改进、现代化水平越来越高，这对实践教学教师队伍的整体素质和业务水平提出了更高的要求。

二、当前实践教学师资队伍存在的问题

1.实践教学师资队伍不完整

在重理论、轻实践的传统观念影响下，存在对实践教学教师的轻视和实践教师个人对自身的不重视，导致一些教师不愿意从事实践教学工作；另外，实践教学存在由理论教师承担的情况，导致实践教学课程成为理论课程的附属内容，甚至存在教师本人不熟悉仪器和设备操作使用方法，因此也没有精力去考虑对实践教学课程体系的改革。实践教学往往只能满足于一般性技能训练，不能很好地满足实践教学的需要, 特别表现在高层次技术性人才的严重匮乏，许多高精尖技能教学任务得不到落实。

2.实践教学师资队伍素质整体不高

首先，实践教学缺少带头人，课程体系改革进展缓慢，不能胜任高水平技能训练项目开发工作；其次，学生在实践环节学习中得不到高水平教师的指导，引不起学生的兴趣；再次, 随着新技术、新设备的引入，新建的实验室或实习基地对教师的知识更新能力要求更高, 现有实践教学人员已难以胜任, 制约了产学研的开展和技术推广。

3.实践教学师资队伍结构不合理

师资队伍数量的不足直接导致了实践教学师资队伍结构的不合理。这包括实践教学教师队伍的学历、年龄、职称等方面，同时对实践教学教师队伍的长期规划才刚刚起步，距离迈向应用技术型高校还差距很大。

4.实践教学师资队伍相应制度不完善

在针对实践教学师资队伍的引进、使用、管理、培养、考核等方面尚未有完善的制度。

三、加强实践教学师资队伍建设的思考

建立一支数量充足、质量合格的实践教学师资队伍的问题, 是迈进应用技术大学、培养应用型人才的基础。

1.实践教学师资队伍的配备与引进

建立一支符合学校发展需求的、具有合理生师比例、实验室与教师比例的实践教学队伍是未来工作的重点，这需要我们根据在校学生量、实验室、实训基地、实验中心数量、课程安排以及未来规划等方面，对实践教师的教学工作量、管理工作量、科研工作量等问题进行探讨，从而为配备合理的实践教师数量提供依据。

在引进实践教学教师上要注重以下几点：

（1）在引进应届毕业生上重视第一学历专业对口

由于实践能力需要进行正规的专业学习培训，所以学历要求应在本科及以上并且第一学历专业与所从事的教学专业一致，并且引进人员要有实践动手能力和应用能力的经历。

（2）在引进专门人才上重视其理论能力

具有企业工作经历的高级工程师和专业技术人员是值得重视的实践教学人才。在引进时要考核其是否具有一定的理论基础和良好的表达能力。

（3）在引进兼职实践教师上要重视其效果

对企业的专家、正高工、总经理等高级人才我们以“不求所有，但求所用”的方针，邀请其到我院担任客座教授，通过讲学、授课、介绍行业最新发展动态及新技术、新工艺的应用来提升我院的实践教学质量。

同时，可以聘用专业素质高、实践经验丰富、教学能力强的高级工程技术人员、管理人员作为兼职教师，既可解决专业师资短缺问题,又可弥补学校专业教师实践知识之不足; 还可以进一步把企业需要解决的一些实际问题作为毕业设计或毕业论文的课题,通过学校专业教师及企业的技术人员共同指导, 使学生较好地完成这些与实际相结合的课题,并将其直接应用到生产实践当中去。

在聘用此类人员中，要重视教学效果，以促进我院教师实践教学能力为主要目的。

（4）内部实施理论课教师兼任实践教师

鼓励实践能力强的理论课教师兼任实践教师，鼓励高学历、高层次的人才进实验室，这也是建设应用技术型高校、培养应用型人才的需要。实践教学与理论教学本身就存在密不可分关系，理论课教师参与实践教学，可以更好地加深对理论教学的理解，还可以为实践教学设计出更加丰富和实用的实验项目。鼓励高学历、高层次人才进实验室，鼓励理论课教师参与实践教学，是有效推动实践教学的最快捷途径。

（5）建设实践教学骨干教师队伍

在现有的专兼职实践教师队伍中，将实践教学效果好、实践能力强、有企业锻炼经力、高学历、高职称的人员纳入学院骨干教师队伍，为未来应用技术型高校建设提供坚强的保障。

总结来说，就是我们需要加快引进应用型专业和专业群建设急需的高层次学科专业领军人才和教学骨干，发挥他们对学校转型发展的引领、带动和辐射作用；按照“不求所有，但求所用”的理念，以校企合作为主要渠道，积极从企业行业、高校和科研院所聘用专业素质高、实践经验丰富、教学能力强的高级工程技术人员、管理人员作为兼职教师，构建灵活多样的弹性用人机制，努力打造一支专兼聘结合的双师型教学团队；积极招聘专业对口的应届毕业生充实实践教师队伍；建立院内理论教师与实践教师的流动机制和轮岗机制，使理论教学与实践教学相结合；建立自有的实践教学骨干教师团队，为学院奠定应用技术型高校的人才基础。

2.实践教学师资队伍的培养

实践教学涉及设备和技术的发展很快，这更要求实践教学教师要及时进行知识更新，及时掌握新设备和新技术的发展与应用；与此同时，实践教学教师还要及时掌握企业对人才需求的动向，从而在教学中相对应的培养专业技术人才。这就对实践教学师资队伍的培养与继续教育提出了很高的要求。

（1）与企业合作，建立稳定的锻炼基地

根据学院课程设置特点，建立符合本身教育方式的企业实践制度，用政策规定来鼓励教师在企业与学校间进行有序流动，自觉深入到行业企业一线、试验中心、研发中心等地方熟悉生产，参与科研和技术开发。通过主管集团优势，建立稳定的“双师型”教师校外实习、培训基地，通过顶岗工作，挂职锻炼等方式，尽可能安排专业教师到企业顶岗实践，引导教师为企业开展技术服务，不断积累实际工作经历，提高实践教学能力。

（2）参加全国通用的岗位技能培训

建立具有“教师资格证书”与“职业技能证书”的教师“双资格证书”准入制度，要求实践教师参加全国通用的岗位技能培训，如注册会计师、注册工程师等，使其在技能上至少有中级以上岗位等级证书或职业资格证书，建立理论教师与实践教师定期换岗制度和专业理论教师限期通过相关专业职业资格证考试制度，通过强化专业技能考核来提高理论教师的实践能力，造就一支高水平的“双师型”师资队伍。

（3）开展针对性的短期进修

针对学院实践教学中存在的短板，组织相关教师进行非学历教育，主要通过访问学者、科研交流、企业培训、研讨会、学习考察等方式获得解决短板的技能，有效解决教学和科研中遇到的瓶颈问题，同时又能及时获得新的技术知识和设备知识，提升实践教师的能力，为教学注入新的元素。

（4）参加校企合作的横向项目

组织实践教师参加校企合作的横向研究项目或科技成果转化项目，参加校企合作共建实验室工作，将企业中的工程技术加以运用，将理论知识转化为实践能力，及时学习到新工艺、新流程。

3.实践教学师资队伍的政策与管理

在政策方面向实践教师倾斜，形成长效机制；加强实践教学团队的建设和管理，用完善的政策和制度对实践教学形成支持。

（1）制定实践教学教师的准入制度

实践教学教师应包括实验教师、实训教师、实习中心教师等范围，其中以实验教师为主。在专职实践教师准入要求上，对年龄、学历、职称、工作年限、实践累计时间、技能证书等方面定下标准；在企业兼职实践教师上，对职称、教学效果定下标准。通过准入制度来确定实践教师团队成员，稳定实践教师队伍。

（2）明确实践教学教师激励政策和评价体系

建立有利于师资结构调整的分配制度和激励机制，在薪酬上使实践教师向理论教师靠拢，在职称评审上给予政策支持，在进企业锻炼上建立制度，使实践教师感受到学院的政策倾斜。

在评价体系上，建立学生评教、教师评学、教师互评和信息监控为主的多方位实践教学质量教学评价体系。要把业务技术作为考核重点, 把实际操作能力作为主要指标。考核评价结果要及时、客观地向有关部门和人员反馈，从而促进其业务素质的提高；设立优秀教学成果奖等奖项，以提高实践教学效果，鼓励实践教学改革。通过建立评价体系，制订激励措施，全面而公正地反映教师的实践教学质量，有力地促进教师钻研实践教学改革、提高实践教学质量的积极性。

在实践教师工作量问题上，不单纯以课时论成绩，应将实验室管理、指导学生效果、进企业锻炼等内容考虑在内，并折算为工作量。

四、近期目标与长远目标

1.近期目标

通过此次改革，希望能够建立一支数量足够、结构合理、相对稳定的实践教师队伍。计划实践教师数量达到专业教师的20%，在年龄上趋于年轻化，在职称结构上以中级职称为主，另外要有各项实践教学的高级职称的带头人，从而使实践教学团队有序发展。

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关键词：电力公司；人才选拔；创新实践

人力资源是企业最重要的资源，专业人才是企业制胜的利器。没有充足的而且是高素质的人才做支撑，企业将无法适应经济市场化、知识化和全球化的要求。对电网企业来讲，人才建设是推进“两个转变”、建设“一强三优”现代公司的重要支撑。

一、人才选拔培训方式工作主要流程说明

1）制定教育培训工作管理规定，明确了“谁主管、谁负责；管专业、管培训”的培训责任机制，营造全员培训的良好氛围。

2）加强员工培训与考核是提升员工队伍素质的关键。通过员工岗前培训、岗位培训、岗位资格取证和职业技能鉴定等活动，提升员工的技能技术水平。同时通开展竞赛调考等活动，全面检阅职工的技术技能水平。

3）通过开展不同形式的培训，使员工的综合素质得到提升，管理能力得以加强，企业的绩效管理水平有了较大提高。

4）通过开展通道人才选拔，星级农电工评选；专家人才选拔，专业带头人选拔和兼职教师选拔等活动，使得一批优秀的管理、技术、技能人才初提拔到重要岗位，企业的人才队伍形成梯队发展。

二、 人才选拔培养方式创新与实践

1、建立“管专业必须管培训”责任制和“我要培训” 的全员培训良好氛围。

1）多元化教学，“五种课堂”立体充电

针对电力施工队施工任务繁多、施工地点不固定、施工人员安全素质参差不齐的情况，开展了安全培训“移动课堂”，一年以来开展送教进工地22期；为解决工学矛盾等困难，开设“三华”同步电网、“五大”体系建设、道德讲堂等“掌上课堂”，面向局本部及所属十个县公司各级管理人员和技术人员，编制52期掌上课堂”，手机简报发送量为58000余人次。

2）“三个帮带”交叉提升培训效果

2012年，以“师带徒”、“点餐式”帮带、“厂家带客户”等交叉性帮带培训方式，促进市县培训效率和质量的提升。同时结合“三集大五”、“调控一体”“联合运维”等活动，开展了跨单位“师带徒”活动，开展局系统县与县之间、市与县之间的帮带活动，让专业技术人员“走出去、学本领”；在持证上岗、变电检修、营销服务等培训课程中实行“点餐式”培训方式，受到了学员的一致欢迎。

3）“两个竞赛”擂台竞技

为进一步提升员工队伍素质，营造“学知识、比技能、长本领”的良好氛围，努力打造一支爱岗敬业、用心工作、专业精通、全面发展的一线员工队伍，连续五年与漳州市劳动和社会保障局、市总工会及团市委继续联合举办“红旗 电网杯”职业技能竞赛活动，截止2012年10月，共有42名员工通过参加“红旗 电网杯”荣获“漳州市技术能手”，62名员工获得“漳州市青年岗位能手”。

2、 畅通员工职业发展通道促进岗位成才

为进一步加快推进局系统人才发展，满足电网企业快速发展要求，引导员工多渠道成长，形成以能力和业绩为导向的各类人员职业发展晋升机制，漳州局出台员工职业发展通道管理办法并开展选拔活动畅通成才成长通道。至2012年，共有国网公司五星级农电工2人，四星级农电工4人，国网公司优秀农电工人才2人，省公司513人才1人，局6-8级通道人才17人。

3、加强培训效果评估，查找培训短板

通过完善培训工作评价指标体系，以评价、对标、考核为手段进一步落实培训责任，加强各县公司培训计划管理、培训过程管理、班组现场培训管理，夯实培训基础。通过培训班教学内容、教学态度、教学能力、教学效果4大项17小项的教学质量测评，了解培训计划编制效果和培训办班的短板和不足，2012年上，共开展培训班教学质量测评138个，收集培训意见和建议46条。

三、人才选拔培养方式中的主要问题及对策

1、存在的问题

（1）员工培训的积极性、主动性有待提高。一是各单位、部门和班组培训的积极性有待加强； 二是员工培训的主动性有待提高；特别是部分文化程度相对较低，年龄超过50岁的职工更没有培训积极性，对培训考试考核有一定的排斥心理，被动培训的多，主动要求的少。

（2）工学矛盾问题突出。当前用工结构性缺员仍然比较严重，同时电力建设、经营管理、优质服务要求高，任务重，工学矛盾突出，相当一部分生产一线骨干因工作脱不开身而无法参加培训，工学矛盾大。

2、改进方向或对策

（1）持续营造重视培训工作的良好氛围。

切实推动“谁主管、谁负责”的培训工作管理机制，把加强教育培训工作作为培训管理人员的职责和使命，不断增强在教育培训工作上的使命感和紧迫感。同时加大对县供电公司的专业指导，充分整合各县公司培训资源，优化培训基地使用效率；以人为本抓源头，完善局系统培训负责人轮岗培训机制，提高培训管理人员的素质，搭建市县培训工作沟通交流平台。

（2）强化岗位培训，不断提高职工业务技能水平。

采用“自学―讲授―研讨―总结”相结合的模式，使学员带着问题学习思考，通过案例教学、互动教学、交流研讨、拓展训练、情景模拟和现场观摩等手段，在交流中互相学习，在亲身体验中锤炼优良作风。加强培训针对性和实效性，使培训符合企业发展需求，同时也要得到员工的认同，用务实的工作作风，用创新的工作思路，不断提高培训效果，使培训真正为企业的生产、经营服务。

结束语：本文以福建省电力有限公司漳州电业局为例，通过本单位在落实人才规划、加大培训投入，大力开展“大培训、大练兵、大比武”活动的背景下，以及快速推进全员培训和人才培养建设，积极探索创新适合企业发展的人力资源管理体制与机制，大胆创新专业人才培养与实践的良好形势下，阐述了电力企业人才选拔培养中存在的问题及对策，以便为相关部门和企业提供参考，为提高电力服务质量作出应有的贡献。

参考文献：