企业战略管理精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇企业战略管理范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

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【关键词】企业战略；意义和特点；制定和实施；作用和发展；概论

一、企业战略管理的意义和特点

1.企业生存和发展的需要。企业管理需要具有远见和预见的战略规划，只有具备长远的战略意识和战略眼光，从战略意义上去管理企业，确立分析问题和解决矛盾的策略，站在全局的角度去处理现实问题，才能真正的实现战略管理。

2.战略管理的特点。一是战略管理的显著特点。具有全局性和综合性。战略管理的形成所考察的对象不是单一的，局部的，琐碎的一般管理，而是根据企业的整体发展需要和占据主导地位的经营活动制定的，追求的是总体效果和远期目标。二是战略管理的一般特点。具有长远性和前瞻性。战略管理的规划涵盖的时间较长，虽然规划的制定是以当时的客观环境为依据，对近期的生产经营活动予以指导和限制，并且对未来做出判断。但是，战略决策是为了企业未来的管理，企业对未来战略决策要以预测将要发生的情况为基础，具有前瞻性，才能在不断变化的市场经济中占得先机。

二、战略管理的作用

1.成就战略战术的多方位结合。战略管理需要开阔的眼界，不得不把眼光和触角伸向社会，将企业的成长和发展规划纳入复杂的经济大潮中来考量，把内部管理和变化的环境结合起来，作为战略管理决策的基础。把选择企业合适的经营方向和经营领域纳入战略管理，从而更好地把握外部环境显露的机会，使企业更加适应外部环境的变化，达到高度的统一。

2.持续加强战略管理的执行力。战略管理绝不是闭门造车的纸上谈兵，不只停留在战略分析及战略制定上，如果没有执行力作保证，将一事无成。因为战略管理的前瞻性，不可能是完美的，在执行中必须根据市场的不断变化而修正和调整，使战略管理本身得到不断的完善。执行—修正—执行—调整，这种循环往复的过程，执行力越发显得重要和突出。

三、战略管理规划的制定与实施

1.前期战略管理研究分析。制定规划的前期工作，就是细致的分析企业目前状况。一是根据企业的规模和价值，合理的确定企业的方向和目标。这是企业战略制定的依据；二是对市场状况及外部环境进行调查和评估，从而确定企业在经济社会中的地位强弱，掌握潜在性的威胁和机遇；三是企业自身的特定条件分析。弄清企业的资金、资源、人才、技术对于行业和市场的适应能力等等。

2.中期的战略管理规划选择。战略选择阶段遇到的问题是，我们是什么样的企业，将走向何方？战略选择尤为重要，在众多的规划方案中选取最有价值的，需要睿智的眼光，可采取以下的方法来实现。（1）根据企业的发展趋势选择。发展趋势代表着企业的实力和后劲，是企业目标的具体体现，不是华而不实的空中楼阁，更具操作性，实用性。（2）根据内部的调研选择。这很重要，熟悉企业的人往往更能洞察到规划的优劣，意见更加的真实客观。

3.长期的战略管理实施。战略管理的实施具有长期性和广泛性，将会不断的涉及一些战略性的和技术性的问题。一方面，企业内部资源在部门间和层次间的使用和分配，这是实施的物质保证。在优化合理调配的同时，有效地获得和利用社会资源，为我服务。另一方面，为了实现既定的战略目标，适时的对原有组织结构做出调整，正确处理实施过程中出现的利益博弈。最后是企业文化的管理。这关系到企业的形象塑造和文化引导，是战略管理的扬声器。

四、战略管理的创新和发展

在当今社会蓬勃发展，市场经济国际流通，竞争空前激烈，空间更加狭小。企业制定战略规划，必须从全球的角度、大流通的眼光，无行业边际地来考虑经营战略，获取最佳的战略管理效果。企业经营战略管理更具有灵活性，不断的调整和修正，使之具备较强的弹性，应对不断变化的市场和未来的不确定性，逐步的形成企业特有的，不可复制的战略优势。

创造全新的，独立的企业战略管理模式。未来的市场竞争，不仅仅限于同行业、同类型业态的竞争。而是不同群体，不同类别，不同区域的全方位较量。对于一个单独的企业来讲，因循守旧，将失去竞争力，必须创新能为自己带来实际价值的企业战略管理规划，在竞争中寻求一个对自己更为有利的地位。

综上所述，企业战略管理是一门科学，战略规划的制定和实施密不可分。良好的战略规划只是企业管理成功的开端，坚定的遵守和实施才是企业战略目标顺利实现的保证。理论在于和实践的紧密结合，在于不断的追求和创新，才能使企业立于不败之地，成就大业。

参 考 文 献

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一、我国小微企业发展战略概述

1.小微企业的界定

小微企业这一新名词，是由国际知名经济学家郎咸平提出来的。那么在我国，到底什么样的企业才算是小微企业呢？如何判断的呢？一般来说，从税法上的概念来定义的，税法上明确规定，符合以下三个标准，才算是小微企业。第一、从资产角度来判断，工业企业资产总额不超过3000万，非工业企业资产总额不超过1000万；第二、从员工数来判断，工业企业不超过100人，非工业企业不超过80人；第三、从税收方面来判断，纳税所得额不超过30万。只要符合以上三个标准，才能说是税收上定义的小微企业。

2.企业战略本质

战略含义是指“将军”，它是指根据战争环境分析，然后，再做出总体谋划。如果，战略一词，用于企业经营管理方面，是指一个组织如何计划、实现它的战略目标和使命。企业在激烈的市场竞争环竟中，谋求生存和发展。就必须对自身的经营管理进行长期的谋划，在企业战略管理方面，不同的学者，提出了自已的观点。例如：

李兴旺、何辛锐认为战略管理是指对一个企业或组织在一定时期的全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策，以及资源调配做出的决策和管理艺术。战略管理理论的基本问题是如何得到并保持竞争优势，是企业为了收益制定的与组织使命和目标一致的最高管理层的计划。

郑平认为，企业为谋求未来长期的发展，根据企业内部外部环境的客观情况，对企业的发展目标和采取的发展方式进行总体的规划。

凌立认为只有掌握企业发展战略的本质才能制定出合适企业的发展战略。

通过以上的分析，企业战略的本质，就是分析企业所处的外部环境，分析企业的内部资源与竞争对手相比，竞争优势有哪些方面，劣势有哪些方面，然后根据分析的结果，选择一条合适自身发展的战略，从而把企业做大做强。

3.企业的三种竞争战略

企业战略可分为三个层次：分司层战略、事业层战略和职能层战略。三个层次的战略，都是企业发展战略的组成部分，但各自的重点不同，影响范围也不同。

（1）公司层战略。是根据企业的长远发展目标，确定企业的经营范围，合理调配企业资源，使各项业务互相配合，互相利用，从而达到最优的状态。

（2）事业层战略。是指战略涉及到各主管单位和辅助人员，其中事业层战略主要包括三种类型：低成本战略、差异化战略、集中化战略。事业层战略的主要任务是将包括公司层战的长远目标、发展方向和措施具体落实，形成本单位的发展战略。例如：新产品的研发、融资决策、市场营销等。

（3）职能层战略。主要涉及企业内部的各职能部门。例如：财务、销售、人事、生产等。

4.小微企业的战略管理

战略管理，对小微企业来说也是十分重要的。但是如何进行战略管理，这是小微企业关键所在。从总体上来看，小微企业的战略管理包括以下几方面：

（1）战略分析。了解企业所处的竞争环境和相对竞争地位。主要的目的是评价影响企业当前和以后的发展环境的关键因素。并根据战略分析结果，选择合适的发展战略。战略分析包括以下两个方面。

①外部环境分析。战略分析要了解小微企业所处的，政治法律环境、经济环境、科学技术环境、人文社会环境。分析这些环境给小微企业带来的机遇和威胁。

②内部资源分析。通过深入分析内部各种资源。分析对企业相关利益者的期望。最后得出企业的优势和劣势。

（2）战略选择。根据战略分析的结果，确定小微企业长远的发展目标，根据战略目标，确定各个层次的战略选择。

（3）战略执行。是指将战略转化为实际行动。主要涉及的问题是：如何使用企业现有的资源，与外部环境相结合，为了实现目标，需要做出哪些组织结构的调整，使企业达到最优的状态。以及如何处理利益相关者的利益分配问题。最后，通过哪些资源配置，确保战略的执行得以实施。

二、小微企业发展战略选择的运行模式分析

小微企业发展战略对小微企业发展具有指针的作用，同时也是小微企业未来一定时间内发展的全局性、长远性的谋划。它决定着企业的寿命。制定科学合理的发展战略，可以把小微企业做大做强，逐渐成为国际知名企业，振兴中华民族。因些，选择适合小微企业的发展战略至关重要。

1.低成本战略

是指通过降低产品的生产成本和销售成本，取得市场竞争优势，采用低成本战略就必须要对成本的优势分析和局限性分析。

（1）优势分析。首先要提高讨价还价能力。一般来说，小微企业的采购方式比较灵活，通过多渠道寻找供应商，增加自身的投入，提高小微企业对供应商的讨价还价能力。其次，低成本战略可以减少替代品的威胁，从而提高产品的竞争力。最后，设置障碍使哪些缺乏相应生产经验的厂商难以进入此行业。

（2）劣势分析。其实，低成本战略还有另外一个弱点，如果竞争对手非常强大，采用低成本战略的小微企业就可能处于劣势的地位。具体来讲主要有以下几方面：

首先，竞争者开发出新的方法，降低生产成本，这样就会使小微企业失去原有的竞争优势。

其次，竞争者采取模防的方法，生产出与本企业一模一样在产品时，小微企业就可能形成困境。

最后，消费者需求的改变。小微企业过分地追求低成本，那么产品和服务就会降低，从而不能满足消费者需求。从此，企业就会陷入困境。

2.差异化战略

对于小微企业来说，差异化战略有独特的优势，是因为这种战略的经营风险较少。所谓的差异化战略，就是将本企业的产品和服务，与其他企业区别开来，形成一种独特的产品和服务。差异化战略就是市场细分，就是把一个大市场细中的谋个部分进行细分，从而满足特殊的消费者需求。

差异化战略与低成本战略相比，差异化战略强调的是企业与消费者的关系，通过向消费者提供与众不同的产品和服务。为消费者创造出更多的服务，但这种战略也有优势和不足之处。

（1）优势分析。首先是形成产品的壁垒，由于产品有着与众不同的特色，因此可以提高消费者对产品的忠诚度，形成产品壁垒。其次是降低消费者对产中的价格敏感度，由于消费者对产品具有一定程度的忠诚度和依懒性。当市场上产品价格发生变化，小微企业就可以适当运用差异化战略，把自身的产品与其他产品区别开来，这样就可以避免竞争。最后防止替代品的威胁，小微企业有了自身的产品和服务，就可以提高消费者的忠诚度，就可以防止替代品的入侵威胁。

（2）不足之处分析。首先是实施差异化战略的成本较高，小微企业由于资金紧张难以实施，即使可以实施但是产品和服务的价格过高，消费者难以接受。其次是强大的竞争对手推出类似产品和服务，从而差异化的特征就下降了。最后是竞争者在市场上推出更具特色的产品和服务，使消费者转向购买竞争对手的产品。

3.集中化战略

是指小微企业根据特殊的消费群体通过经营范围专注这一特殊的消费群，从而使小微企业的内部有限的资源得到充分利用。集中战略的营销原理基本与差费化战略的营销原理一致。就是利用有限的资源，把自身的特长发挥出来，它的优势与不足之处与差异化战略基本相同，在这里就不再阐述了。

三、我国小微企业发展战略的实施策略

战略管理分为二个阶段，分别为战略的选择和实施。战略的实施是将战略的构思，转化为实际行动的过程，在战略管理中起着至关重要的作用，本文根据小微企业的特征，从以下几个角度，阐述小微企业发展战略的实施。

1.财务策略

小微企业要开展日常的经营活动，就必须要有足够的资金。由于小微企业自身的特点，在筹资方面对小微企业来说，就有一定的困难，但可以通过以下几方面实施资金筹集。

（1）民间借贷。由于小微企业的规模小，可以抵押的资产有限。因此，小微企业可以取得的银行贷款也少。作为小微企业可以通过部亲戚、朋友筹借取得大部分资金，开展日常的经营活动。

（2）加强企业的诚信建设。诚信是经商的基础，众所周知，诚信直接关系到企业的生命，缺乏诚信的企业很难在市场上生存，更难取得银行的信任。因此，小微企业建立自身的诚信体系，可以提高企业的信誉，增加银行对企业信任，通过这种方式，可以加快企业资金的融通。

（3）充分利用好资本市场的有利因素。当资本市场运行机制呈现积极的变化，而且对国民经济也呈现得日益特出。在相关法律法规的基础上，小微企业可以利用创新融资方式上，丰富其自身的实际价值，进而改革创新，提高资金使用效率，从而突破融资的困境，最终完善地参与资本市场中去。

2.营销策略

小微企业要发展，就必须要把营销工作做好，选择合适的营销策略，才能把企业发展起来，但如何做好营销工作呢？本文认为：首先是选择目标市场。一般来说，小微企业由于资金有限、人力资源有限、企业规模较小、生产环境较差，因此，小微企业在充分调研的基础上，将细分市场进一步细分，集中力量来专心注致力于市场中被大中型企业忽略的某些市场作为企业的目标市场进行专业化经营，从而获得良好效益。其次是产品策略。产品策略是企业营销的核心，是营销活动中最基本的策略。小微企业在产品设计上，必须从消费者角度来考虑。好的产品，往往受消费者欢迎。这是解决营销策略的基本方法。另外产品质量也是关键所在，产品质量可以提高消费者对企业的忠诚度。因此，小微企业的产品不但设计上满足消费者，而且质量也要过硬。最后是促销策略。小微企业可以通过媒体，例如：网络、社区广告牌、宣传单等，将有关产品信息准确传送到目标消费者中。

3.培育企业家策略

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1981年, 英国学者西蒙斯最早将管理会计与战略管理相结合,提出战略管理会计之说。战略管理会计是明确强调战略问题及相关重点的一种管理会计方法,是一种外向型和具有长远意义的管理系统。它站在战略的角度上,以企业价值最大化为最终目标, 旨在帮助企业管理层从长远利益出发,科学地审视、分析企业的经营现状, 持续地降低企业经营成本,并把握各种潜在机会, 回避可能的风险, 从而最大限度地增加企业盈利能力和价值创造能力。依据战略管理会计, 企业管理者必须根据本企业自身情况,以市场为导向, 从长远利益出发, 全方位地制定动态的战略战术,才可避免企业经营中出现的成本浪费现象, 时时为企业注入新鲜的活力,使企业保持长久的竞争优势。战略管理会计首先要协助高层管理者制定战略目标。企业的战略目标可以分为三个层次,即公司战略目标、竞争战略目标、职能战略目标。战略管理会计要从企业外部和内部收集各种相关信息、运用战略管理会计进行系统分析,以此为基础提出各种可行的战略目标,供企业管理当局决策时参考。

二、战略管理会计的目标及特点

(一)战略管理会计的目标

传统管理会计的最终目标是利润最大化,利润最大化虽然能够使企业讲求核算和加强管理,但是,它不仅没有考虑企业的远景规划,而且忽略了市场经济条件下最重要的一个因素风险。为了克服利润最大化的短期性和不顾风险的缺陷,战略管理会计的目标应立足于企业的长远发展,权衡风险与报酬之间的关系。企业价值是企业现实与未来收益、有形与无形资产等的综合表现。因此,企业价值最大化也就是战略管理会计的最终目标。战略管理会计的具体目标主要包括以下四个方面:(1)协助管理当局确定战略目标;(2)协助管理当局编制战略规划;(3)协助管理当局实施战略规划;(4)协助管理当局评价战略管理业绩。

(二)战略管理会计的特点

与传统管理会计相比, 战略管理会计具有以下特点。

(1)战略管理会计具有明显的外向性;(2)战略管理会计更加注重长远目标和全局利益;(3)战略管理会计提供更多的非财务信息;(4)战略管理会计是一种全面性、综合性的风险管理;(5)战略管理会计更加注重会计信息的相关性和及时性;(6)战略管理会计拓展了管理会计人员的职能范围。

三、战略管理会计的主要内容和方法

(一)战略管理会计的主要内容

战略管理会计是近些年发展起来的一门科学, 其理论和实践仍处于起步和探讨阶段。目前, 战略管理会计主要研究了以下问题:

1.战略规划管理。战略管理会计首先要从企业外部和内部搜集信息, 提出各种可行的战略方案, 供高层管理者选择, 协助其制定战略目标。企业的战略目标可以分公司战略目标、竞争战略目标和职能战略目标三个层次。

2.战略成本管理。战略成本管理通过对企业自身及其竞争对手的有关成本资料的分析, 主要是从战略的角度来研究影响成本的各个环节,从而进一步找出降低成本的途径,为管理者提供了战略决策所需的信息。一般来说,企业可以通过采取适度的投资规模、市场调研、合理的研究开发策略等途径来降低战略成本。

3.战略性经营投资决策。战略管理会计是为企业战略管理提供各种相关可靠的信息。应以战略的眼光提供全局性、长远的与决策相关的有用信息。在经营决策方面应采用长期本量利分析模式。战略管理会计以现实的现金流量为基础,能反映企业投资的实际业绩,为企业注重持续发展提供有用的信息。

4.全面预算管理。全面预算是企业在未来一定时期内各种计划的货币数量表现。预算起到计划、协调和控制的作用。预算的编制必须以企业的战略发展目标为基础,根据战略目标所确定的发展规划和战略决策制定当期计划。

5.人力资源管理。人力资源管理是企业战略管理的重要组成部分,也是战略管理会计的重要内容。它包括为提高企业和个人绩效而进行的人事战略规划、日常人事管理以及一年一度的员工绩效评价。战略管理会计的核心是以人为本,通过一定的方法和技能来激励员工以获取最大的人力资源价值,并采用一定的方法来确认和计量人力资源的价值与成本,进行人力资源的投资分析。

6.风险管理。企业的任何一项行为都带有一定风险,风险越大,报酬越高,但当风险增加到一定程度,就会威胁到企业的生存。市场风险无处不在,它既可以给企业带来超额收益,也可能带来巨大损失。由于战略管理会计着重研究全局的、长远的战略性问题,因此,它必须经常考虑风险因素。其对风险的管理主要是在经营与投资管理中采用一定的方法,如投资组合、资产重组、并购与联营等方式分散风险。

7.战略性业绩评价。从战略管理的角度看,业绩评价是连接战略目标和日常经营活动的桥梁。良好的业绩评价体系可以将企业的战略目标具体化,并能有效地引导管理者的行为。它应包括财务绩效衡量与非财务绩效衡量(如顾客、内部管理和长期绩效)。

(二)战略管理会计的研究方法

战略管理会计主要通过产品生命周期法、价值链法等具有整体性、全局性的研究方法来对企业的经济效益作出判断,更注重企业的外部市场环境,强调企业发展与环境变化的协调一致,将企业置于整个产业的价值链中,研究企业与市场竞争者的关系位置。

为使战略管理会计理论在企业会计实践中得到成功应用,还须有一定的 基本方法加以保证。这些基本方法主要有:(1)作业成本法。作业成本法是依据资源耗费的因果关系进行成本分析。即先按作业对资源的耗费情况将成本分配到作业,再按成本对象所消耗的作业情况将作业分配到成本对象。(2)竞争对手分析。竞争对手分析主要是从市场的角度,通过对竞争对手的分析来考察企业的竞争地位,为企业的战略决策提供信息。(3)预警分析。预警分析是一种事先预测可能影响企业竞争地位和财务状况的潜在因素,提醒管理当局注意的分析方法。它通过对行业特点和竞争状况进行分析,使管理当局在不利情况来临之前就采取防御措施,解决潜在的问题。(4)质量成本分析。质量成本分析是指从产品的研制、开发、设计、制造,一直到售后服务整个寿命周期内的质量成本分析方法。它主要分析质量成本的四个部分,即预防成本、鉴定成本、内部质量损失和外部质量损失。

参考文献

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关键词：企业战略管理 全面预算 平衡计分卡

一、传统预算管理体系的局限性

（一）忽略了非财务指标的重要性

传统预算管理仅采用财务指标进行业绩评价，财务指标虽然是重要的业绩评价指标，但它是一个滞后指标，是企业过去行为的结果，不能够揭示企业未来的发展潜能，而且单纯以财务指标来评价可能造成经营上的短期行为，企业管理人员在决策时会倾向于采用见效快的方案，如不愿投入资金研发新产品、不愿及时更新设备，这些行为会使管理人员的业绩在短期内显得较好，但它对企业未来的长远发展非常不利。在企业的经营过程中，非财务指标如市场占有率、客户满意度和生产率水平等指标，其所提供的信息对企业未来的发展起着至关重要的作用。

（二）编制程序的科学性和合理性方面有待改进

预算目标的确定方法欠科学合理，不能根据企业特点及预算内容的不同而采取适宜的方法，致使预算目标或者仅停留在简单的成本、费用、收入的控制上，不能很好地为企业的经营目标和长期战略目标服务，或者预算目标定得脱离实际而无法执行，以至不能很好地得到预算执行部门和人员的认同，从而无法激励员工发挥工作的积极性和主动性去努力完成目标，而使预算的效果大打折扣。

（三）组织机构不健全

没有一个健全完善的预算管理组织体系，就无法从组织上来保障预算管理的规范性、严肃性和权威性，只会使预算流于形式而起不到应有的管理作用。如很多企业只是指定由财务部门来编制预算并进行实施，虽然财务部门由于其特殊的职能定位，比较了解企业的预算制定情况和企业经济活动中各种预算项目的实际执行情况，理所当然应成为预算管理体系中的重要组成部分，但如果仅靠财务部门来推动预算管理，显然不利于处理好各部门之间的关系，同时也降低了预算的权威性，造成各部门在实际工作中对预算并没有切实遵循，使预算管理达不到预期目的。

二、基于企业战略的全面预算管理

（一）企业战略与预算管理的内在联系

1.战略是整合企业主要目标、政策和行动秩序的模式计划。一个成型的战略能够帮助企业去配置和分配它的资源，成为一个独特和可行的方案。这个方案是对企业内部竞争力、外部环境和竞争对手的行动所带来的机会和威胁的事前准备。

2.预算管理与战略管理存在必然联系和内在逻辑。（1）因为预算目标应该体现企业战略目标，公司战略决定预算目标，预算目标是对公司战略重点与管理方针的基本描述。从这个角度来说，预算目标应该具有整体性、长期性和相对稳定性的特征，没有战略意识的预算不可能增强企业竞争优势。（2）预算的战略性，还应该体现不同类型企业的战略重点差异。战略的不同确定了企业的发展思路与方针的差异，所以不同企业和同一企业不同时间预算管理的目标与重点也应该不一样，预算目标、指标选择必须适应和体现这种变化。（3）预算管理的战略性体现于它沟通了企业战略与经营活动关系，使企业的战略意图得以具体贯彻，长短期预算计划得以衔接。

（二）企业战略与预算管理的对接――平衡计分卡

1.财务指标是绩效考核中必不可少的指标。

2.客户是实现公司财务目标永不枯竭的源泉。

3.公司财务业绩的实现，客户各种需求的满足，以及股东价值的追求，都需要靠其良好的内部经营来支持。

4.学习和成长维度，企业的学习和成长主要来自3个方面的资源：人员、信息系统和企业的流程制度。平衡计分卡注重了各种利益关系的平衡，它通过财务、客户、内部经营、学习和成长4个方面的多种指标，揭示了业绩产生的动因。平衡计分卡把经营单位的策略转化为一系列相互联系的指标，这些指标由长期决策目标和达到这些目标的途径共同决定。它以公司战略为中心，兼顾了股东利益、顾客利益和员工利益的统一，企业内部利益和外部利益的平衡，短期利益和长期发展能力的协调。

三、综合评价

将目标与战略具体化，加强了内部沟通战略预算的设计要首先分析企业目标和基本战略对于经营活动各方面的基本要求，并由此确定各方面工作的重点，有利于保证战略与目标在具体经营活动中的体现；另外，由于战略预算体系在构建方法上加强了内部沟通，也就使各个层次的具体职员能更好地理解企业的目标和战略，有助于内部决策目标的一致。

重视财务预算的计量，促进了结果考核和过程控制的结合战略预算管理强调战略目标的合理确定，这就要求预算管理的控制不能仅仅停留在对结果的分析上，应结合运用财务和非财务指标，通过过程的控制将企业生产经营的各个环节和企业整体目标相联系，以过程的控制实现对结果的影响和保证预期结果的实现，以有效地促进结果考核和过程控制的结合，使传统预算更具有改进的意义。

多重考核指标所具有的综合性，促进了短期利益和长期利益的均衡企业战略目标往往具有长期性，而财务预算指标，特别是采用单一指标进行预算评价时往往容易使具体的经营人员更多的关注短期利益，不重视甚至损害长期利益。战略预算利用非财务预算指标与财务指标的结合，以及几个方面综合考核所具有的相互制衡作用，促进了短期利益和长期利益的均衡。

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【关键词】整合思维 企业战略管理 资源优势 具体应用

处于当前复杂的市场环境当中，企业自身的战略管理实施显得尤其重要。面对企业竞争中存在的诸多不确定性因素，企业战略管理中的思维模式整合对于企业的可持续发展影响深远。从系统功能的实施目的出发，整合思维在当前企业战略管理中的应用还应体现出必要的层次划分特征。无论是企业战略管理的协调与控制，还是基本战略阶段的实施，都应与整合思维的层次性密切相关。整合思维的运用关键在于对各种资源优势的有效利用，在组织和构建的过程中实现企业利益的最大化。

一、企业战略管理中整合思维的特点

整合思维在企业战略管理中的应用，关键在于充分挖掘企业内外环境中的各种资源优势，在适应市场竞争和动态环境变化的同时实现企业价值与顾客价值的共同提升。这不仅是整合思维在企业战略发展中的体现，更是一种资源优势应用于企业管理的突出表现。关于企业战略管理中整合思维的特点，主要表现为以下几个方面：

（一）整体性特征

企业战略管理中整合思维的整体性特征主要表现在对企业资源的整体性开发与利用，其中的生产要素或是经营管理都与资源的整体性利用密切相关。企业的整体发展也就决定了整合思维必然具有整体性的特征。

（二）基础性特征

企业的战略管理必须从基础性管理思维出发，切实考虑到企业发展的基本问题，这种基本问题解决意识的存在就决定了整合思维的基础性特征必然存在。基础问题的解决不仅是整合思维的实施前提，对于企业的管理困境解决也极为有效。

（三）长远性特征

整合思维中的长远性特征侧重企业的长远发展，与企业人才培养和企业文化建设问题密切相关。企业战略管理问题的实施关系到企业的可持续发展，其中整合思维的长远性特征正是适应了这样的发展趋势。

二、整合思维在当前企业战略管理中的具体应用

企业战略管理中整合思维的运用，强调思维的整体性，突出整合思维对于企业战略目标的整体调控。针对当前企业战略管理中存在的若干问题，整合思维在企业战略管理中的应用具体可包括以下几方面：

（一）侧重对企业各项战略管理资源的合理配置

整合思维在企业战略管理中的应用首先必须体现在对企业资源的合理配置之上，这就需要企业管理人员从思想意识上认识到资源规划的实践意义，并将这一重要举措落实到整合思维的运用过程之中。整合思维强调资源使用的有效性，这种有效性不仅体现在资源使用功能的发挥上，还应与企业的实际利益密切相关。

（二）重视整合思维在企业战略成本管理中的应用

企业的战略成本管理也是实现企业低成本高收益的关键途径，这一成本管理意识的形成与整合思维模式的应用密切相关。企业战略管理过程中要求突出生产和管理领域的资源使用优势，并积极将这样的优势应用到企业战略管理策略当中，这不仅有效降低了企业的生产与管理成本，在战略实施规划上也大有裨益。

（三）强调企业战略管理中整合思维自身的速度因素

对于企业战略管理实施过程来说，速度资源在整合思维中的体现也是极为重要的。从整体性资源优势出发的整合思维使得企业自身的市场竞争优势更加突出，这样的科学管理模式不仅优化了企业资源的配置，也使得企业自身的战略发展得到了有效提升。

（四）企业与市场之间的共赢观念应当在企业战略管理中得到体现

整合思维还应从企业与市场之间的发展考虑，突出共赢理念在企业战略管理中的实施内涵。只有切实寻找到企业与市场之间的共同利益关联，才能更好地发挥整合思维在企业战略管理中的实践效果，突出企业资源整合的优势，进而突出整合思维在企业战略管理中的促进作用。

三、结束语

企业战略管理实施过程中整合思维的运用关键在于实现企业资源的优势互补，其中的企业资源不仅包括相关的人力和物力资源，还与必要的战略管理知识资源密切相关。整合思维的发展正是形成于这样的资源基础之上，强调一种系统在企业战略管理中的体现。由此可见，商业发展过程中的思维模式选择对于企业的长远发展尤为重要。不同于个人主义的片面思维模式，整合思维更加注重资源整合的完整性，战略管理的整体效率与资源整合的程度密切相关。因此，企业战略管理中的整合思维运用，应切实发挥一切资源的使用优势，体现整合思维的实施效果，这同时也是实现企业战略管理目标的重要方面。

参考文献：

[1]蒋峦，蓝海林，谢卫红.整合：企业战略发展新趋势[J].统计与决策，2002，（01）.

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[关键词] 企业 战略管理 研究

康健同志的学术专著《新经济环境下的企业战略管理研究》一书已由人民日报出版社正式出版了，我欣喜地看到企业战略管理学科的理论和实务又在当前新经济环境下诞生出了新的研究成果，特别值得一提的是，该书的相关研究内容和学术观点填补了当前企业战略管理研究的某些空白，这对于企业战略管理理论研究者和实际工作者都是一件喜事。

20世纪90年代以来，在信息技术发展的引导下，美国、欧盟和亚洲地区的经济发展出现了二次大战后罕见的持续性的高速度增长。美国从1991年4月份以来，经济增长幅度达到了4％，而失业率却从6％降到了4％，通胀率也在不断下降；一贯以来令欧洲大陆饱受困扰的失业率也已经降至10％以下；而在亚洲，个人电脑、智能电话和电子商务三合一所产生的巨大消费潜力也已经让数年前金融危机的影响被抵消到了最小程度；所有这些均是新经济时代特征的有力体现。目前在全球广泛的领域内，由于受到新经济环境的影响，企业中的各类高新技术和全新的经营管理方式层出不穷。时展急需我们在体会新经济发展动态的同时，对现有的战略管理理念进行一些反思和更新；而康健同志的学术专著《新经济环境下的企业战略管理研究》一书恰好在此时为战略管理学科研究的这个薄弱之处进行了研究，对战略管理在新经济时代下的应用技巧做出了探索性的分析，为战略管理理论在该领域的新发展奠定了良好的研究基础。

《新经济环境下的企业战略管理研究》一书以新经济环境为研究背景，引入了十个相互补充的视角作为研究工具，对新经济环境下企业战略管理的理论和实践问题进行探讨。从总体来看，其主要研究内容可以分为三个部分：第一部分为战略管理理论篇，包括了企业愿景视角、战略定位视角、平衡计分卡视角和战略管理会计视角，这四章分别对新经济环境下企业愿景的确定和战略定位的明确方式，企业战略规划和执行过程中非财务指标的应用方法以及企业战略管理的科学决策方法进行了阐述；第二部分为战略管理实务篇，包括了竞争情报视角、学习型组织视角、和谐劳资关系视角和关键点控制视角，这四章对新经济环境下企业战略执行和控制的具体应用工具进行了阐述；第三部分为战略管理哲学篇，包括了企业社会责任视角和经营悖论视角，这两章分别对新经济环境下企业战略活动对于内外部所有利益相关者的影响进行了阐述，诠释了现存一些类似矛盾的战略管理理念，并对这些理念在企业经营实际中的应用方法进行了分析。

该书的主要创新之处体现在如下五个方面:

1.该书第一次以新经济环境作为研究背景，系统性地对企业战略管理理论进行综合分析，对企业战略管理的实践方式进行归纳。

2.该书第一次引进了十个相互补充的视角作为研究工具，对新经济环境下企业战略管理的理论和实践问题进行探讨，这十个研究视角分别对应这上述该书的六个研究目标，这十个研究视角依次为：企业愿景视角和战略定位视角（对应着上述的第一个研究目标），平衡计分卡视角（对应着上述的第二个研究目标），战略管理会计视角（对应着上述的第三个研究目标），竞争情报视角、学习型组织视角、和谐劳资关系视角和关键点控制视角（对应着上述的第四个研究目标），企业社会责任视角（对应着上述的第五个研究目标）和经营悖论视角（对应着上述的第六个研究目标）。并且将前四个视角归入战略管理理论篇，中间四个视角归入战略管理实务篇，最后两个视角归入战略管理哲学篇。

3.该书中结合了作者从事管理咨询工作时所接洽的5家客户企业的相关资料和咨询数据进行了阐述，并在理论上做出了相关的论点归纳；该书将作者近二十次企业培训的相关资料进行了归纳，并选其精华在战略管理理论上进行了提炼；因此该书的许多战略管理理念在企业实践中具有良好的适用性。

4.该书以国内的上市公司为研究样本，以招股说明书和年度报告为研究内容，对新经济工具下企业战略管理的相关问题进行了实证分析；因此该书的研究具有良好的代表性。

5.该书中所引用的例证对象大多数为国内的民营企业，其该书的最后一章还以一节的篇幅对中国民营企业经营中的十大悖论问题进行了探讨；因此，该书的研究内容对我国的民营企业具有良好的参考作用。

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一、科学管理的先驱：法约尔和泰罗对企业计划的贡献

法国工程师、管理先驱者之一法约尔总结50年的管理工作经验，在他的《工业管理与一般管理》一书中指出了管理的五个职能，并将计划职能放在首位；另一位先驱者泰罗提出了将计划职能和作业职能进行分离，在组织机构中单独设立计划部门。[2]

二、长期规划时代

长期规划理论是战略管理理论的雏形，这一时期始于20世纪50年代初，持续到60年代初，这时的主要特点是需求结构发生变化，科技水平不断提高，全球竞争日益激烈以及社会和顾客等提高了对企业的要求和限制。这些变化使企业管理人员扩大传统的管理感念并寻求新的管理技术，这就是长期规划。[3]

三、战略规划时代

这一时期开始于20世纪60年代初，持续到70年代初，它由长期规划转变而来。它作为一种管理技术或系统，首先对企业的外部环境进行分析，寻找出发展的趋势，发现对企业发展构成的威胁核心的发展机会，以使潜在的利润最大化。它的目的是寻求外部环境和企业的最佳结合，侧重点是制定企业的战略或者规划企业的行动方案。

四、战略管理时代

战略管理时代开始于20世纪70年代初期，持续到今天。它是全面对战略实施过程进行控制管理的动态过程，因为企业所处的技术、社会、政治、经济等外部环境因素发生了很大的变化，从而导致了它的诞生和发展。它开始于长期规划理论的雏形，演进到战略规划，最后发展成既包括战略决策和制定，又包括战略实施的全面、系统的战略管理理论。

企业战略管理是管理学科的一个新的重要分支。根据企业战略管理理论演进过程，在战略管理实践方面，美国企业在20世纪70年代就进入战略管理时代，日本宣称在20世纪80年代初也进入了战略经营时代，而对于我国企业来说，客观形势要求企业将战略管理的思想和方法应用于企业管理实践中去。随着社会主义市场经济的建立，企业正在成为市场经济的主体。外部环境的迅猛变化和市场竞争的激烈，对企业的影响比以往任何时候都大得多。尤其自20世纪90年代初以来，许多企业管理实践者已经在用战略管理的理念、思想和方法等来管理企业，并在组织结构中设有诸如“企业发展战略研究所”、“企业发展策划部”等机构。沸腾的战略管理实践正在丰富着战略管理理论，而战略管理实践更需战略管理理论的指导，以减少或避免企业发展重大决策的失误和企业破产倒闭。尽管我国在90年代初开始进入了战略管理的门户，比起发达国家的企业战略管理时期还存在着较大的差距。

（1）企业领导体制的差别。企业战略实施要求领导与战略相匹配。因为战略管理是企业最高管理者的主要职责，无论是战略的制定和选择还是战略实施，都离不开企业的最高管理者的领导。不同类型的战略对企业最高领导者的素质、领导风格和行为的要求也不相同。一个成功的领导过程在很大程度上取决于领导者领导的能力。如美国福特汽车公司的领导者，从福特二世开始作为企业战略管理的首席执行官掌管福特公司。无论是后来的卡得威尔，还是彼得森，还是现在的波林。他们的领导风格虽有不同，但他们的领导模式与福特战略是基本一致的。他们的管理模式是民主的，重视管理人员的才能。他们在做出变革的决策以及决策实施过程中充分利用管理人员的智谋。但在主要问题的决策上，几乎全部依靠自己的分析判断力和实践能力

我国企业领导与国外发达国家企业领导的主要差别在于领导体制的区别。因为我国企业领导体制还没有进入规范的董事会领导下的总经理负责制。其一，我国企业总经理还不能承担企业战略管理的首席执行官（CEO）。原因是我国企业改革正在深化的过程中，由于我国长期的计划经济体系下，企业领导体制的“老三会”与企业领导体制改革后的“新三会”还尚未协调。其二，我国企业总经理的技能和行为与战略相匹配的程度不高。主要表现在总经理的能力与战略类型不相匹配；或者企业经理班子中每个人的能力互相不匹配。在企业战略管理中，每一个公司战略，都要求总经理具有一套独特的才能。总经理的具体条件要适应特定的战略。在我国，各个大型企业的总经理几乎都是由政府任命的，属国家官员（或公务员），他并非属企业家。因此，他的职能和能力均不适应企业已定战略。