绩效考核与绩效管理精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇绩效考核与绩效管理范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

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关键词：企业；绩效考核；绩效管理；建议

一、绩效管理与绩效考核的关系

绩效考核与绩效管理虽然只有两字之差，但是二者之间所包含的内容与思想却有很大的差别，很在的企业在绩效管理和绩效考核的认识上存在误区，现将绩效考核与绩效管理的管理做一个概述。

（一）绩效管理始于绩效考核

绩效考核有着悠久的历史，大约可将其追溯到三皇五帝时期。传说尧将帝位让给舜之前，对其进行了绩效考核。可见，绩效考核很早就在实践中受到统治者或管理者的重视。不仅是中国，西方的工业领域中同样非常重视绩效考核，美国军方于 1813 年开始采用绩效考核，美国联邦政府则于1842年开始对政府公务员进行绩效考核。随着经济的发展、管理水平的进步，越来越多的管理者和研究者意识到绩效考核的局限与不足。经过众多学者一个时期的探讨研究，一种可以弥补绩效考核不足的新的考核方法应运而生，这便就是绩效管理诞生的背景。

（二）绩效管理是一个综合性的整体系统

所谓的绩效考核简单而言就是对组织内的成员进行工作的考核，也就是员工的工作总结。而绩效管理则比绩效考核复杂的多，它包括了组织就技校问题而进行的计划、组织、领导和控制等众多过程。与绩效考核相比，绩效管理是一个综合性的整体系统，具体包括：绩效计划、绩效计划的实施与管理、绩效评估、绩效诊断和反馈、绩效评估结果的应用和绩效信息的收集与处理。

绩效计划是绩效管理过程中的第一个环节。制定绩效计划的主要依据是工作目标和工作职责。在绩效计划阶段，管理者和被管理者之间需要在对被管理者绩效的期望问题上达成共识。当绩效计划被制定了以后，被评估者就开始按照计划开展工作。在工作的过程中，管理者要对被评估者的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决，并对绩效计划进行调整。在绩效管理期结束的时候，依据预先制定好的计划，主管人员对下属的绩效目标完成情况进行评估。绩效评估的依据就是在绩效管理期间开始时双方达成一致的关键绩效指标，同时，在绩效实施与管理过程中所收集到的绩效管理信息可以作为判断管理对象是否达到关键绩效指标要求的证据。绩效诊断与反馈是系统的动态绩效管理过程，绩效管理并不是打出一个分数就可以结束的，主管人员还要与下属进行一次面对面的交谈。通过绩效反馈面谈，使下属了解主管对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面，并且下属也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难， 请求上司的指导，并共同制定绩效改进计划。绩效评估结果运用是对一次绩效管理总结的再实践。绩效信息收集与处理是一个贯穿于绩效管理过程的工作，绩效信息的收集过程不像其他过程那样有时间上的顺承关系，它渗透于每一个绩效管理过程之中。收集绩效信息主要目的是为绩效评估提供事实依据， 为改进绩效提供事实依据， 反映绩效优秀和出现绩效问题的原因， 以及为争议仲裁等提供翔实的证据。

二、企业绩效考核与绩效管理现状

受我国经济发展因素的影响，我国的绩效考核与绩效管理工作起步比较晚。后，伴随着改革开放号角的吹响以及国家的工作重心转到了经济建设方面，绩效考核与绩效管理开始在企业管理中开始发挥重要作用。但是，考核的标准和收入的分配没有建立科学的匹配关系，在实践和理论上，企业管理工作都相对落后于发达国家。从20世纪90年代初开始，企业开始制定较完善的绩效考核与绩效管理体系，综合考察员工的多个方面。但是这是绩效考核与绩效管理的初始时期，存在指标不明确，尺度把握不准以及重点不突出等问题。到90年代中后期，企业开始用目标管理进行绩效考核和绩效管理。这种方法强调采用客观、量化的指标进行业绩考核，用预定标准与员工实际工作绩效比较，找出差异，分析并提出解决对策，从而提高员工业绩和组织绩效。不足之处在于目标如果设置不合理，会导致员工个人业绩和公司绩效相脱节现象。值得肯定的一方面就是绩效考核与绩效管理已经初具模型。后来，西方绩效考核理论引入中国，国内的研究方向通过定性和定量的方法，明确各种考核指标的标准，使得考核更加科学合理，通过多种绩效考核方法和技术的运用，形成科学有效的绩效考核体系，提升企业的绩效管理水平。

绩效考核与绩效管理的理论发展如上述所讲，但是实际的应用过程中却存在很多隐藏的问题。管理人员的绩效管理能力薄弱，是导致绩效管理体系不能发挥预期效果的重要原因。另外，很多企业的管理基础薄弱，虽然引进了先进了绩效管理模式，但是由于企业发展环境的不同以及企业文化的差异，完全照搬别人的经验和方法往往不能获得预期的效果。因此，企业的绩效管理体系有待于进行切合实际的完善。在我国，大多数的企业的绩效考核方式采取定性考核为主，虽然部门企业也借用了很多考核工具制订了相关的考核标准来进行定量的考核，但是就目前的表现而言效果不佳。其主要原因是绩效考核变成了走流程，忽视了对于数据的收集，考核缺乏客观性和公平性。

三、改善绩效考核与绩效管理的有效措施

（一）建立员工培训和发展机制

员工的培训和发展是一种内在的激励，但是员工的培训和发展不能只是安排在绩效评估之后。事后的培训与发展是为了弥补过去和现在的差距而采取的措施，这种形式的激励会让员工有一种被动的感受。行之有效的培训和发展应该从员工的心里引起共鸣，事前的培训和发展就是一种很好的方式。通过事前的培训，员工可以迅速的给自己一个定位，以便自己可以在绩效考核中获得自己满意的成果。另外，通过学习和培训，可以使得员工增加知识技能，更有利于员工参加工作，也有利于员工充分配合绩效考核与绩效管理的过程。

（二）培养领导力

绩效管理体现了以人为本的管理理念，因此，要想把人管好，就必须学会如何利用人。给员工创造环境，发挥员工的优势，这是管人的根本。因此，良好的绩效考核与绩效管理对于企业的管理者提出了更高的要求。首先，企业应该任用有才能的领导者，有能力的领导者往往能够带动一个部门或一个企业的某些改革。其次，就是在日常的工作中，着重培养领导者的领导力，培养领导者的知识结构和综合素质，帮助企业发现员工的独特优势，并且为人善用，这样一来，绩效考核与绩效管理的质量便会提高很多。

（三）真正落实绩效考核与管理制度

绩效考核与绩效管理对于公司的发展有着重要的意义，越是大型的公司越能认识到其重要性，但是往往很多的中小型企业对于作用视而不见。这就证明公司的绩效管理还存在很大的问题，仍有很多的绩效工作需要做。首先，无论是什么公司，都应该建立起适合自己公司发展的绩效考核与绩效管理制度，不同的公司有不同的文化，有不同的发展规划，适合自己公司发展的绩效制度才能真正的促进公司发展。其次，制定完善制度后，要切合实际的确执行，行胜于言，制度不应该流于形式，那样的制度是没有生命力的制度，也无法在实践中得到进一步的完善。

四、结束语

合理的绩效考核与绩效管理对于实现企业的目标和提高职工的绩效有着重要的作用和意义。很多的人认为绩效考核或者绩效管理就是对员工工作状况的一种考核衡量，这样的错误认识就导致了应付制度的现象发生。无论是绩效考核还是绩效管理都是公司不可获取的人事管理制度，它可以充分了解到企业的发展状况以及人员的工作情况，对于公司的发展企业推动作用。

参考文献

[1]吴有伦，曹明华.实施绩效管理中几个基本问题的探讨[J].山地农业生物学报， 2005，（4）.

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关键词：施工企业；绩效管理；绩效考核

Abstract: The performance managemen is a process that improves the management to enhance the performance. And the performance assessment is one of the links of performance management. While, the performance management is about the management and strategic aspect; the performance assessment is about work and the tactical aspect. Enterprise should perfect the performance management from the tactical argument and improve the performance management from strategic evaluation. After combing, analysing and researching, the author points out the main mentality and development direction of construction enterprise performance management, and summarizes the evaluation methods and main points of the work. Mainly starting from the simple analysis of performance management system, this paper emphasizes to peovide the solutions from the main program, key points and difficult points of performance evaluatio.

Keywords: construction enterprise; performance management; performance evaluation

中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：

绩效管理是全面开发组织和员工潜能，持续改善企业管理水平，保障企业健康发展的管理方法。绩效考核是全面评价组织或个人是否完成目标绩效，保持企业内部高效运转的工作方法。绩效管理是管理角度、战略层面；绩效考核是工作角度、战术层面。企业应该从战术上论证完善绩效考核，从战略上评价改进绩效管理。企业各方面管理应紧紧围绕绩效管理而展开，使企业经营管理者形成严密、科学的战略思维管理方式。

根据本人多年在施工企业从事绩效管理并组织绩效考核的实践和经验，经过梳理、分析、研究，提炼出施工企业绩效管理的主要思路和发展方向，总结出施工企业绩效考核的方式方法和工作要点。本文主要从绩效管理的体系进行简单论述，着重就绩效考核的主要程序、关键环节、重点难点等提供解决方案。

一、重新认识绩效管理与绩效考核

作为企业经营管理的主要负责人，一定要重新认识绩效管理与绩效考核，从理解上精准认知、从定位上准确把握。

有些管理者会简单的将绩效考核误认为绩效考核管理。其实绩效考核只是绩效管理的一个环节；而绩效管理是对组织和个人行为与结果进行管理的一个系统，是持续改进管理从而提高绩效的一个过程，有其完整的程序运行。

较单纯的绩效考核，绩效管理更加关注绩效执行过程，强调过程中追踪和管理目标，并且围绕目标开展辅助沟通。未来，企业需要根据自身发展情况和战略目标改造绩效管理过程，将注意力从绩效考核转向绩效管理。

二、绩效管理

（一）绩效管理的内容和要点

所谓绩效管理，是指组织和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。

绩效计划制定是绩效管理的基础环节，不能制定合理的绩效计划就谈不上绩效管理；绩效辅导沟通是绩效管理的重要环节，这个环节工作不到位，绩效管理将不能落到实处；绩效考核评价是绩效管理的核心环节，这个环节工作出现问题绩效管理会带来严重的负面影响；绩效结果应用是绩效管理取得成效的关键，如果对员工的激励与约束机制存在问题，绩效管理不可能取得成效。

对于施工企业，因其主营业务特点，生产经营过程不可逆，绩效管理的应用尤为重要，对工程项目的过程控制更加关键，必须及时追踪项目生产经营情况，随时监督施工进度、质量安全、责任成本等主要管理内容。在此就公司对项目部的绩效管理进行阐述：公司与项目部共同制定绩效计划，沟通形成统一的绩效计划；通过与项目部辅导沟通，随时发现管理中存在的问题，开展指导、帮助，同时采取必要措施；在项目生产经营的考核时点，组织对其考核，形成绩效考核结果，对项目部的阶段工作进行客观公正的评价，通过多种方式激励高绩效项目继续努力提升绩效，督促低绩效项目分析原因，找出差距改善绩效；随后公司与项目部沟通，总结好的做法，分析差的原因并制定改进措施和方法，持续提升项目管理和绩效。

（二）绩效管理的思路和方法

通过以上绩效管理在施工企业的具体应用，绩效管理的主要内容和基本流程逐步清晰。很容易发现绩效管理的四个主要环节绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用构成了PDCA的闭环管理；绩效计划制定是“策划P”，绩效辅助沟通是“实施D”，绩效考核评价是“检查C”，绩效结果应用是“改进A”。如此形成了绩效管理的循环持续，实现了有序提升组织绩效的运转。PDCA的闭环管理是绩效管理的核心思路和方法。

（三）绩效管理是企业提升管理水平、加强自身修炼的重要法宝

随着企业管理的完善、管理者观念的更新以及管理者素质的提高，绩效管理的先进性被越来越多的企业重视，逐步成为企业提升管理水平、加强自身修炼的重要法宝。在绩效管理循环过程中,在明确年度或战略目标的基础上，首先将目标分解传递，根据不同对象的职能定位确定管理思路、管理内容、管理目标及管理方式，同时商定相应的管理制度或监管要求，形成配套的绩效考核制度；随后及时监督目标实现情况，过程中双向沟通、辅助指导、帮助完成；然后实施绩效考核，并根据企业目标实现情况，反思管理思路、管理内容、管理制度，分析管理漏洞与管理方式；最终确定下一年度管理重点，持续循环改进，逐步提升企业管理及绩效。

三、绩效考核

在此，以施工企业为模型，进行绩效考核实战分析。分析对象及主体是施工企业C，该公司是B公司下属的全资子公司，同时是A上市公司（国有控股）下属的三级法人公司；其所属分支机构主要有分公司、子公司及直属项目部；分子公司中有主营施工业的，也有辅助施工业的，还有工商旅服业的；其机关机构按行政和党群两类部室设置，机关人员由经理层、中层领导（各部室正副部长）及普通部员构成。

下面按绩效考核的主要程序和关键环节逐一论证，同步为绩效考核中的重点、难点提供解决方案。

（一）成立专门的绩效考核领导机构

为保障绩效考核工作的顺畅、有序、规范、高效，成立专门的绩效考核领导机构非常必要。其职能主要有：负责企业年度总体工作计划的研究确定；负责年度内部绩效考核的总体思路；负责协调确定下年度被考核对象的经营目标指标；负责调整企业及被考核对象的经营目标指标；负责绩效考核的组织、商议、决策；负责决定绩效考核过程中的重大事项；负责对年度考核结果的总结分析；负责纠偏管理思路、修订考核制度、完善考核程序等工作。

企业绩效考核领导机构的设置最好由三个层次构成：领导决策小组、管理评审小组和日常考核小组。分别按权限范围和职责分工具体负责相关工作及事项。例如：C公司，其领导决策小组由公司党委会成员构成，负责商定绩效考核结果、下年度目标绩效及决定重大事项；管理评审小组由公司主管领导与公司企管、财务、人力资源、经营核算及相关部门的主要负责人构成，负责组织商议绩效考核相关事项，为领导决策小组提供成熟方案；日常考核小组由主要涉及的部室分管负责人构成，负责按程序和要求开展绩效考核相关工作。

（二）确定绩效考核对象，做好总体策划

考核对象类型有三：一是组织，如分子公司或项目部；二是团体，如分子公司、项目部领导班子或管理层；三是个人，如职员。

在确定考核对象时，要有利于考核方与被考核方目标的一致；要注意考核的目的、意义和实效；将与实现公司战略目标或年度目标密切相关的单位或个人纳入考核。例如：C公司，由于经营开发的结果直接关系到施工企业的发展和目标实现，所以要将主管市场开发的部门及其负责人纳入考核范围。

在确定绩效考核对象后，根据其职能定位（或岗位职责）、主营业务（或工作内容），可以进行具体划分，分类对待，差异化管理。例如：C公司，对其下属各单位绩效考核，可以分划成四类：直属项目部一类、主营施工业公司一类、辅助施工业公司一类、单独管理的公司一类。

（三）建立绩效考核制度

1、建立绩效考核制度的原则

基于公司战略目标实现的原则。如不能与企业战略充分衔接，就无法根据绩效判断被考核者行为与企业要求之间的拟合程度。看不到绩效达成与实现企业战略或目标的关系，势必出现盲目追求考核评分的短期逐利行为。

基于适应公司企业文化的原则。任何管理工具和模式的导入，都必须适应企业的文化，必须符合企业的实际情况，得到考核者和被考核者的认可并产生其管理价值。企业文化是企业价值取向，发展目标，精神理念，并为企业发展提供无形力量，是绩效考核运作的软环境，其独特性和动力作用决定了考核制度必须与其相适应。

基于被考核对象职能发挥的原则。例如：C公司下属某个辅助施工业D公司，C对D的定位和职能确定就直接决定着绩效考核制度的内容和考核指标的设计。如果对D的定位是增收创效、盘活资产的话，那在制度的政策导向和考核体系的设计上就是盈利和提高资产收益率的要求；而如果对D的定位是顾全大局、保障生产的话，它的政策导向和考核体系设计将发生大的变动。

基于管理者对被考核单位既定管理思路的原则。例如：C公司对其直属项目部管理进行了改革，实行了项目承包的模式。那对其考核内容应进行改变。改变后，可能对项目最终经营结果的实现变成了考核重点，放宽了过程中的合规性要求。

基于责权利匹配的原则。责权利匹配是成熟管理模式和方法的最终要求，是提高绩效的源泉动力，是强化执行落实，加强内部控制的有效保障。责权利的不匹配将导致绩效考核缺乏公平公正性，得不到被考核者的支持，无法将被考核者行为与组织目标达成一致，严重影响绩效管理的其他各个环节。

2、设计考核目标体系的要求

首先，设计考核目标指标必须符合企业实际、符合战略要求、能够切实调动被考核者生产积极性；其次，在分解年度目标时，不是单纯地对量化指标的分批，是基于机构职能定位，围绕既定管理思路开展的，是组织管理的过程；再次，注意防止关键性绩效考核指标的缺失，同时可以独立增设价值创造类指标。例如：C公司对所属分公司绩效考核制度就在综合评价体系外独立增设机关管理费节余、经营开发奖励、二次经营奖励等价值创造类指标。

3、其它应注意事项：

考核程序设计要规范、可操作、顺畅、闭合。考核程序的规范体现在考核流程的明确和清晰；考核程序的可操作主要体现在考核结论认定的合理和科学；考核程序的顺畅主要体现在考核各小组的职能发挥及公司相关业务部门的配合协调；考核程序的闭合主要体现在实现考核结果统一认知过程中反复沟通、持续接近、最终实现意见一致。

考核周期的设计也要注意，基于不同的目标管理内容，考虑目标管理的过程控制要求，合理策划绩效考核节点，并结合被考核对象的实际情况充分论证后确定。

编制的考核制度、确定的考核指标，争取尽可能形成逻辑关系，实现相互印证。例如：C公司对所属分公司D经营结果进行年度绩效考核，在未对D公司进行审计的基础上，C公司对其实施考核。由于考核制度中对利润总额及资金上缴两项指标同时进行了要求，这样即便无法落实D公司经营结果是否存在潜盈潜亏，但在资金上缴方面对其形成了压力。基于此，D公司在反映经营结果时偏差不会太大；如还有必要，可以引入应付未付、应支未支等监管指标。总之，力争形成指标体系的逻辑联系与印证机能，客观真实的反映绩效目标的实现情况。

注重学习通行有效的绩效考核方法，如目标管理方法（MBO）、关键绩效指标法（KPI）、平衡记分卡法（BSC）等，这些均是具体的技术业务，对其进行了解和学习，可以增强绩效考核制度优化和有效应用。

（四）组织实施考核

1、注重沟通、反馈的重要性

绩效考核实施过程中，及时沟通与反馈应贯穿整个考核流程。主要体现在四个方面的：与自评被考核单位就经营自评结果的沟通与反馈；与各业务考核部门就被考核单位考评结果的沟通与反馈；自评单位与考评部门之间的组织沟通、协调一致；绩效考核领导小组内部的沟通与反馈。

2、注重过程记录的有效性

注重年度目标商定会议及资料的记录；注重被考核者自评、考核者考评结论及相关资料的记录；注重经营考核小组内部商议结果的记录；注重绩效考核领导决策小组对绩效考核结果商议的记录；注重被考核单位申诉的记录及领导决策小组的批复记录；最终要形成年度企业绩效考核报告。

3、建立申诉机制，助推持续改善

由总经理参加，领导小组成员出席，各考核业务部门列席，听取各类组织、团队的申诉意见，有效控制考评尺度，保障绩效考核的实事求是、公平严谨、有依有据、合情合理，最终达到沟通充分、一致认识、考核定论的目的。

4、建立谈话机制，分类进行指导

在绩效考核完成后，根据绩效管理、提升绩效的要求，企业主要负责人要单独就被考核组织或团体的相关负责人进行面对面的沟通谈话，共同总结好绩效的做法与经验，分析差绩效的不足与问题，并进行分类指导，勉励绩优的进一步提升绩效实现能力，帮助绩差的制定具体的改善方案和纠正措施。

（五）分析考核结果，持续改进

1、从绩效管理的体系角度分析

分析绩效考核结果，开展绩效结果应用是绩效管理取得成效的关键。依据绩效考核结果分析被考核单位存在的问题和管理缺陷，反思自身管理思路、战略目标，严格执行绩效管理PDCA的工作思路，持续提升绩效实现能力。

2、从绩效考核的业务角度分析

对绩效考核工作进行分析总结，对考核制度、考核程序梳理反思，以考核结果是否能真实反映被考核单位经营结果，是否符合公司对被考核单位的职能定位，是否能够落实公司监管重点等方面为依据，对考核制度的不实用性、不严谨性、无差别性、难操作性进行修订；对考核过程的不顺畅、难协调、欠科学、差合理的方式方法进行完善。同时，结合企业发展实际，基于战略要求，不断调整绩效考核内容。

（六）确定下一考核周期的绩效目标

基于考核者的全盘统筹和最大限度提升被考核单位的生产积极性，依照战略规划的阶段要求，组织考核部门、绩效考核小组及被考核单位对下年度经营生产目标、监管重点、卡控节点反复研究、精准测算、严谨论证，在顾全大局、考略周全、预测准确、目标一致的情况下，合理、科学、可控确定下年度绩效目标。

（七）绩效考核是企业强化执行落实、加强内部控制的神兵利器

众所周知，“责权利匹配”是企业管理的核心内容和动力之源，但如何做到企业对管理组织或工作人员在承担责任、赋予权力、得到利益等三方面的对等和匹配，一直困扰着施工企业，也是企业管理的难点。

责权利匹配是强化执行落实，加强内部控制的有效保障。“价值创造与价值分配”是责权利匹配需要解决的核心内容；而绩效考核正是完成目标、创造价值、绩效评价、分配价值的过程实现。所以说绩效考核是企业强化执行落实、加强内部控制的神兵利器。

四、结束语

绩效管理是各系统管理的高度整合，更是企业文化的重要组成部分和改造工具。绩效管理已成为不断完善企业各业务分系统以及实现整个企业系统优化、提升绩效的有效工具。绩效考核是绩效管理的一个环节，绩效管理是系统管理工作，绩效考核是技术业务工作。对此，我们要全面认知，同时养成一种与企业组织目标同步发展的行为习惯，从而形成企业独有的可持续的竞争优势——绩效文化。

参考文献：

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关键词： 高职院校 教师绩效管理 问题 对策

尽管教师绩效管理引入高职院校的时间还非常短，我国高职院校对教师实行绩效管理的相对还比较少，但不可否认的是，高职院校教师绩效管理已在我国逐步开展，且可以预见其在高职院校中具有广阔的发展前景。

1.高职院校教师绩效管理的概念

高职院校教师绩效管理是指为了实现高职院校的目标，按照一定的标准，采用科学的方法，通过持续开放的沟通过程，使高职院校管理者和教师就教学、科研、社会服务目标与如何实现这些目标达成共识，并在相互之间形成承诺，对教师的品德、工作绩效、能力和态度进行综合的检查和评定，以确定其工作成绩和潜力，形成高职院校目标所预期的效益和产出，为教师的报酬、晋升、调配、培训、激励、辞退和职业生涯管理等工作提供科学依据，并推动教师团队和个人做出有利于目标实现的行为，从而使高职院校获得更大竞争优势的管理过程。

2.高职院校实施教师绩效管理中存在的问题

目前，在高职院校实施教师绩效管理已经被大家认可和接受，但是在具体的实施过程中出现了一些的问题。

2.1绩效管理与绩效考核二者概念混淆

高职院校大多数领导认为绩效考核就是绩效管理，并没有理解绩效管理的真正意义，认为对教师绩效考核就相当于对教师绩效管理。其实，绩效考核只是注重对教师工作结果的考核，而绩效管理包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效考核结果反馈、绩效考核结果应用、绩效改进，因而绩效考核只是绩效管理过程中的一部分而不是全部。绩效考核取得成效，是与绩效考核关联的整个绩效管理过程有关的。有效的绩效考核依赖于整个绩效管理活动的成功开展，成功的绩效管理也需要有效的绩效考核来支撑，二者不可分开。高职院校领导混淆二者概念，就会使绩效考核失去意义。

2.2对绩效管理重要性缺乏认识

高职院校的领导、教师对绩效管理的重要性缺乏充分认识，没有树立现代绩效管理的工作理念。由于缺乏科学的认识，大多数教师对绩效的目的、作用、方法等都不太了解，认为只要认真工作就行，其他都是听领导的指示。领导则是把绩效管理等同于绩效考核，对于绩效考核而言，也只是将其作为一项任务来完成，在每学年开学大会上，强调考核的内容、要求、重要性等，停留在布置工作上。领导把绩效考核等同于发发文件、开开会、填填表格、投投票；许多教师也认为绩效考核只是搞形式、走过场，抱着考评就是评“优秀”，绩效考评反正与我无关的心态。更有学校领导认为这只是和学期或学年末奖金发放、职称评定有关联，只要到时在那上面有体现，就达成了绩效考核的目标。

2.3绩效管理过程中缺乏有效沟通

人和人之间交流需要良好的沟通，在高职院校教师绩效管理中沟通更是不可缺少。良好的沟通，可使学校在实施绩效管理指标时，不断发现问题，进行改进，但在实际制定绩效管理指标时，是学校相关领导规定教师绩效目标、原则，并不是教师与领导双向沟通后制定的；绩效实施中，只注重最后是谁绩效考核不及格或是谁的职称评定、奖金受影响，没有与教师关于制定的绩效计划或是实施内容是否合适进行沟通。

2.4考核指标缺乏科学性

绩效管理中很难解决、也较难实现的一个问题是考核指标的确立。一般来说，满足两个条件就可以保证考核结果的可信度，一是考核指标应该赋予不同的权重，主要是在对不同级别考核对象进行考核时；二是结合定性分析与定量分析，强化考核指标的可比性与客观性公平性。由于的教师工作难以量化，这样一来为绩效考核指标的设定增加了难度。目前多数高职院校的考核办法依然沿用“德、能、勤、绩”作为考核指标，这种考核方法过于强调定性评价，定量判断不足。还有的学校虽有自己的考核指标，但考核指标是学校相关领导依据个人理解和偏好等进行设置的，具有很强的随意性，并且没有广泛听取教师的意见，这样就很难制定出一个大家都能够接受的绩效考评指标。

2.5缺乏必要的绩效考核结果反馈

没有反馈的考核是没有任何意义的，学校应该把绩效考核结果及时反馈给教师，让教师知道自己的考核结果。目前许多高职院校缺少反馈这个环节，这样就使得绩效考核的结果失去它本身的意义。绩效考核的结果本可以帮助教师对自己的行为、能力等多方面进行调整，但是如果缺少反馈这个环节，就会使教师不知道自己的问题，令问题依然如故。考核结果优秀的教师，对自身的优势也不会有清醒的认识，不能稳固优势或者不能得到及时的鼓励，从而挫伤了工作积极性。因此只有健全考核反馈机制，才能即时掌握教师工作情况，促使教师提高工作效率，提高学校的办学质量。

2.6未建立申诉机制

在绩效考核时，教师对绩效考核的结果不满意，认为和自己的实际情况不相符，但是又无处申诉，这就是因为未建立绩效考核结果有异议时的申诉机制造成的。学校相关领导应引起重视及时建立申诉机制，如果长期这样不重视，就会使绩效考核流于形式，教师对绩效考核结果无所谓，更不会根据绩效考核结果纠正自己的一些行为等，在某种程度上也挫伤了教师的工作积极性。

3.改进高职院校绩效管理体系的对策

3.1树立正确的教师绩效管理观

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关键词：绩效管理 绩效考核 指标

一、企业人力资源管理中绩效管理现状和问题

1.对绩效管理认识存在误区。一方面是员工在认识上存在误区。很多企业员工并没有意识到绩效管理的意义，认为企业进行绩效管理就是为了采用处罚手段对员工施压，所以他们参与绩效管理的意识不强。另一方面是企业对绩效管理存在认识上的误区。有很大一部分企业对绩效管理没有全面的认识，将绩效考核当成是绩效管理，以部分代替整体，没有认识到绩效考核只是绩效管理的一个环节，对绩效管理计划的制定、绩效管理目标的分解以及管理过程中的沟通没有足够的重视，从而影响了绩效管理效果。

2.绩效管理与企业实际情况脱节。很多企业存在这样一个现象，就是企业的整体绩效比较低，但是各部门的绩效完成情况非常好。造成这种情况的原因是企业在进行绩效管理的过程中，没有将绩效管理与企业整体发展战略和实际情况结合起来，各部门从自己的战略目标进行绩效目标分解，导致企业整体绩效管理目标不能实现。

3.绩效考核存在问题。首先，在绩效考核指标的制定过程中，很多企业定性指标过多，降低了绩效考核的准确性。一些企业的绩效考核指标不合理，没有与具体的工作岗位相结合。其次，绩效考核方法存在问题。例如使用360°绩效考核方法，企业的领导、员工都可以参与到考核中，而员工的绩效考核结果与员工的薪酬挂钩，这样就不能避免一些员工对别人考核的时候使绊子，最终影响绩效考核的公正性。

4.忽视了绩效管理中的沟通。员工与管理者之间的有效沟通是保证绩效管理顺利进行的条件，但是在很多企业在绩效管理中对员工与管理者之间的沟通不重视，导致员工参与到绩效管理中的积极性减少。尤其是在进行企业绩效考核结果的反馈中，没有有效的沟通，员工对自己在工作中存在的不足不能很好地了解，也就不能有效提高，从而削弱了绩效管理的意义。

二、企业人力资源管理中绩效管理的有效方法

1.全面认识绩效管理。加强全体员工对绩效管理的认识是企业提高绩效管理效率的前提。一方面员工认识绩效管理，不能将绩效管理认为是一种对自己加强管理的手段，还应该充分认识到绩效管理在个人能力提升方面产生的作用。另外一方面，企业的管理者要全面认识绩效管理，对绩效管理的各个环节进行研究，在企业中确立完整的绩效管理体系，对绩效管理计划的制定、实施等所有环节加强管理，从而实现企业绩效管理目标。

2.合理确定绩效考核指标。绩效考核指标关系到员工的切实利益，所以要加强绩效考核指标的设置。首先，在确定绩效考核指标之前，要对岗位性质、工作内容以及岗位要求等全面了解，针对具体的岗位制定合适的指标。其次，要对于具体的岗位制定量化的绩效考核指标，以增强绩效考核的客观性，提高绩效考核的准确度。最后，在初步确定绩效考核指标之后，还需要在实际工作中进行验证，从而找出绩效考核指标中的不合理因素，并且进行改正。

3.加强绩效跟踪。绩效应该贯穿于企业发展的各个阶段，所以加强绩效跟踪是非常重要的。通过绩效跟踪领导者能了解企业战略目标的实施现状，并且能对出现的问题进行及时解决。而对于员工来说，加强绩效跟踪可以解决员工在工作中遇到的各种问题，例如，技术不足、资源短缺或者是方法失误。同时绩效跟踪的结果还可以在绩效评价的时候与员工进行沟通，以此促进员工个人能力的提升。

4.重视绩效考核结果的应用。企业绩效考核不仅仅是为了确定员工在具体岗位中的工作情况，而且还要为企业的进一步发展服务。一方面，企业的绩效考核结果能体现员工的工作状态，对员工的优势和不足之处都有所体现，企业可以针对员工的不足之处采取培训工作，不断提高员工的个人能力，使其能更好地为企业服务。另一方面，通过对员工的绩效考核，可以发现员工身上的优点，并且根据企业的需要对他们的工作岗位进行合理的调整，优化企业人力资源结构，使他们在更适合自己的岗位中充分发挥聪明才智。

总之，企业的绩效管理是一个不断发展的动态循环过程，有效的绩效管理能提高企业员工的工作积极性，调整企业的人力资源结构，从而提高企业的实力，促进企业的进一步发展。企业要加强绩效管理就需要从绩效管理观念、管理方式等方面入手，提高绩效管理的科学性。

参考文献：

[1]王惠.优化企业绩效考核，提升绩效管理[J].河南商业高等专科学校学报，2008，5

[2]谢意群.供电企业实施绩效管理考核的若干思考[J].中国高新技术企业，2011，1

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关键词：公立医院；绩效管理；问题探讨

1前言

某三级甲等公立医院，成立于上世纪五十年代，经过三代人的奋斗，医院床位规模由几十张扩大至上千张，因其专科特色优势明显及服务态度良好，在当地老百姓中享有盛誉。但是由于政府对医院投入不到位、医疗服务定价的不合理等因素影响，加上医院经营理念趋于保守，医院面临着发展的瓶颈。医院管理层通过反思，决定以建立现代医院管理制度为契机，对医院管理工作实施改革。绩效管理作为医院管理工作中的一项重要内容，其能否有效实施，对于医院管理和发展具有较大影响，科学改进医院绩效管理方式，有助于提升医院管理特色，为医院管理工作实施的科学性发展奠定了基础。

2加强公立医院绩效管理的必要性

公立医院在性质上与私立医院有着明显的不同，且在经营方式和经营理念的应用上，与私立医院之间也是有明显区别的。在当前社会经济发展中，对于医院之间的管理要求越来越高，只有顺应市场化发展需求，调整医院管理方式，才能对医院的可持续发展起促进作用。绩效管理作为医院管理工作的重要内容，是实现医院发展战略的重要抓手。绩效管理工作的实施，有助于提升和改进医院管理能力。而加强医院绩效管理是当前公立医院管理工作实施中，需要迫切转变的一项工作，也是在公立医院发展过程中，应该重点强化的一项工作[1]。

3公立医院绩效管理中存在的问题

3.1绩效管理重视不够

通过对某公立医院研究发现，在医院管理中，对绩效管理工作的重视程度明显不够，很多职工将绩效管理片面地理解为“发奖金”。在相关工作实施方式和工作布置体系的构建上，更是远远没有落实。现有医院管理工作开展中，采用的管理模式仍然是传统的人力资源管理模式，这种模式运行下的医院管理工作实施存在着一定的难度，通过绩效管理工作实施，调动公立医院人员工作积极性，但是由于某公立医院在工作实施中，没有将该项工作落实，因而影响了医院绩效管理工作实施[2]。

3.2绩效管理辅导欠缺

对于公立医院绩效管理工作实施而言，科学的绩效管理辅导可以改善医院绩效考核情况，为医院绩效考核管理工作实施提供了帮助。但是由于公立医院绩效管理工作实施中，对于绩效辅导工作实施还存在着一定的难度，因而使得绩效管理工作实施出现了差异，阻碍了医院绩效考核管理工作实施。某公立医院在现有医院绩效考核管理中，采用的是传统医院管理方式，该种管理方式实施过程中，没有将绩效考核工作落实到医院管理工作实施中，因而影响了医院绩效考核管理工作实施[3]。

3.3绩效管理指标针对性差

绩效管理指标指的是在医院绩效管理工作实施中，为提升医院绩效管理质量而采取的一种绩效管理方式。在当前医院绩效管理工作实施中，由于对绩效管理工作实施观念认识不同，使得绩效管理工作实施中，对绩效管理指标的确定出现了一定的差异。并且通过某公立医院绩效管理现状研究发现，某公立医院绩效管理工作开展中，由于对绩效管理指标制定存在机械性地照搬国家标准或借鉴其他医院的指标的情况，指标设定偏离医院实际，因而影响了医院绩效管理实施效果，不利于医院绩效管理工作落实[4]。

3.4绩效考核结果应用不及时

对于公立医院绩效管理工作实施而言，绩效考核管理结果应该应用到薪酬管理、评优评先、岗位聘任等工作中。但是大部分公立医院在绩效管理工作开展中，都是流于形式，没有将绩效管理考核结果应用到医院管理工作实施中，对医院绩效管理工作实施和规划造成了严重的影响。以某公立医院为例，在现有医院绩效管理工作实施中，相关人员对于绩效考核管理结果的认识就存在着严重的偏差，使得绩效管理工作实施质量受到了阻碍，不利于医院绩效管理工作落实。

4加强公立医院绩效管理的方法和途径

4.1正确制定绩效管理计划

针对某公立医院绩效管理工作实施中存在的问题，需要在绩效管理计划制定上作出科学的改进，只有绩效管理计划改进制定工作得到落实，才能更加完善的展示出公立医院绩效考核管理特色。而正确制定绩效管理计划，是公立医院绩效管理工作实施的前提，是公立医院现阶段管理工作实施中应该重点完善的转变的一项工作。首先，在绩效管理计划制定过程中，应该根据医院的发展战略和目标任务要求，结合管理工作的重点和难点，科学地构建医院绩效管理体系，以此提升公立医院绩效管理水平。其次，以绩效管理为标准，制定医院绩效考核控制体系，完善绩效管理筹划，提升绩效管理特色[5]。

4.2做好绩效管理辅助

对于某公立医院绩效管理工作实施而言，绩效管理辅助工作实施可以推动医院绩效管理工作实施，为医院绩效管理工作实践提供了帮助。作为某公立医院绩效管理人员，在绩效管理工作实施中，应重视并落实绩效管理辅助工作，确保在绩效管理辅助工作的处置和实施过程中，有效地调整医院绩效管理方式，为医院绩效管理工作的实施提供帮助，展示出现有医院绩效管理工作实施特色。例如，召开医院绩效管理培训会议，对绩效管理的内容进行广泛的宣传培训；深入科室，有针对性的答疑解惑等等。通过各种形式的绩效管理辅助工作，提升绩效管理质量[6]。

4.3转变绩效管理指标

对于医院绩效管理工作实施而言，绩效管理指标的确定是非常有必要的。在当前公立医院绩效管理工作实施中，由于公立医院绩效考核方式转变，使得公立医院自身绩效考核质量出现了显著的差异。所以通过绩效管理指标转变，起到调节和改善绩效管理考核目的，实现了对医院绩效考核管理的科学性控制，为医院绩效考核管理工作布置和实施提供帮助[7]。

4.4重视绩效考核结果反馈

对于某公立医院绩效考核管理工作实施而言，绩效考核管理结果的认识和反馈也是非常重要的。2019年1月国务院办公厅印发了《关于加强三级公立医院绩效考核工作的意见》，明确从2019年起在全国启动三级公立医院绩效考核工作，以此促进公立医院的转型升级。特别强调绩效考核结果将作为公立医院发展规划、重大项目立项、财政投入、绩效工资总量核定等工作的重要依据。由于绩效考核管理工作实施方式改变，使得医院绩效考核要求越来越严格。通过对医院绩效考核管理工作实施，将绩效考核管理结果应用到学科发展规划、岗位聘任、职称晋升、薪酬管理等工作中，促进绩效考核管理工作的落实，提高医院的综合服务能力和运行效率。

4.5调整绩效管理对策

针对于某公立医院绩效考核管理问题，应按照国家对三级公立医院绩效考核内容及绩效考核指标体系，调整医院的绩效考核管理方式，修订医院绩效考核指标。通过全方位的绩效考核管理工作筹划实施，为医院绩效考核管理工作实施提供稳定的基础，确保在后续绩效考核管理工作实施过程中，起到引导和调节医院绩效考核管理工作实施方式，改进医院绩效考核质量。

5结束语

综上所述，公立医院绩效管理中，应该注重对绩效管理问题分析，同时还应该根据国家的相关政策及行业规范，从医院绩效管理方法和途径上做出相应调整，从而为公立医院绩效管理工作实施提供帮助。通过本文的研究和分析得出，公立医院绩效管理中存在的问题主要体现在以下几方面：即绩效管理重视不够、绩效管理辅导欠缺、绩效管理指标针对性差和绩效考核结果应用不及时等。对于公立医院绩效管理强化对策实施则需要从正确制定绩效管理计划、做好绩效管理辅助、转变绩效管理指标、重视绩效反馈和调整绩效管理对策等五点进行。

参考文献

[1]柴盛.新医改下公立医院加强绩效管理的探讨[J].经济师，2018，25（05）：156-159.

[2]韦艳琳.新医改形势下公立医院加强绩效管理的探讨[J].中国现代医生，2017，22（18）：105-108.

[3]梁敏思.对如何加强公立医院绩效管理的研究[J].现代经济信息，2018，22（06）：143-145.

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关键词：企业内部；绩效考核管理；体制

随着全球经济一体化和现代企业制度的建立， 我国企业市场竞争不断加剧， 竞争的基础和层面不断多样化。在此经济背景下，我国企业只有不断地增强自身实力与水平，才能在激烈的竞争中得以生存和发展。这就要求我国企业按照市场经济的要求， 建立企业激励和约束机制， 完善与规范企业绩效考核管理体制，而开展绩效考核能够正确衡量和判断企业的实际经营水平， 有利于提高管理能力， 从而增加企业的整体效益， 促进企业持续发展。这就要求我们的企业必须注重人力资源，吸引和留住人才，建立一整套科学而有效的绩效考核管理体系，以发挥人才的最大效能，从而增强企业的综合竞争力。因此，企业实行行之有效地绩效管理就成了当务之急。

一、绩效管理的概述

（一）企业绩效管理的涵义

绩效管理是指管理者与员工之间在确定目标与如何实现目标上所达成共识的过程，是增强员工成功达到目标的能力，促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理的目的在于提高员工的能力素质，改进与提多年劳动密集型产业的制约，使得我国国民素质落后于经济发展的高企业绩效水平。

早在 20 世纪初，伴随着管理学的诞生，企业家们就已经意识到绩效的重要性。随着社会经济活动的频繁，绩效管理考核的指标也逐步显现出多样化的发展趋势。美国的学者Motowidlo和Borman提出了关系绩效的概念，它包括：为成功完成工作而保持高度的热情和付出额外的努力；遵守组织的规定和程序；赞同、支持和维护组织目标。他们认为这种绩效管理方法有利于对员工进行综合考核，提高员工士气并最终提高组织绩效。

（二）绩效考评原则

1、目标量化性原则

公司采取目标管理的绩效考核模式，编制的绩效考评项目要明确具体，对工作数量和质量的要求、责任的轻重、业绩的高低等做出明确的界定和具体的要求。

2、可操作性原则

制定的绩效指标要具备可操作性，要实现个人目标与企业战略相匹配，引导员工用正确的方法做正确的事，不断优化工作效能。。

3、公正性原则

考评者对被考评者的业绩和行为进行客观公正评价，切忌掺杂个人感情、主观武断。

4、时效性原则

绩效考评是对考评周期内工作成果的综合评价，不应将考评期之前的行为强加于本次的考评结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考评期的业绩。

二、中国企业内部绩效考核管理体制的发展现状分析

我国经济体制改革的几十年中，经历了不同时期的经济发展模式，整体经济虽然在发展，但是我国企业在管理方面与西方发达国家的差距却越来越大，尤其是在企业内部绩效考核管理方面。直到今天，我国多数企业的经营策略还是处于一种零散型、临时应对型的运营思想。无论是从企业管理、还是生产与研发，无论是市场营销还是品牌管理，与国际化的品牌相持而言时，我们多数会发现，中国企业严重缺乏系统，建立系统的多数也只是一种基础企业运营结构，而不是战略层面的系统。而 2004年有关中国企业内部绩效考核现状调查数据表明：中国企业内部绩效管理体系的建设尚处于初级阶段。具体表现为：

（一）大部分被调查企业对绩效管理的定位认识不清。

从绩效管理的目的来看，75.9%的被调查企业认为"薪酬与绩效结合起来"是薪酬管理的主要目的；只有28.90%的被调查企业认为绩效管理的目的是"确定每个员工的绩效目标"；只有19.30%的被调查企业把"改变企业的组织文化"视为绩效管理的目的之一。从绩效管理制度的制订来看，只有59.30%被调查企业的"中层管理者"参与了绩效管理制度的制订，只有16.50%被调查企业的"一般员工"参与了绩效管理制度的制订。从绩效管理制度所起到的主要作用来看，调查结果表明：绩效管理在"传递公司战略"方面并没有发挥很大的作用；在"推动员工工作业绩的提升"方面并没有发挥很大的作用。以上各方数据表明，不管从"绩效管理的目的"，还是从"绩效管理制度的制订"，或者从"绩效管理制订所起的作用"的角度来看，国内企业关于绩效管理的定位认识不清

（二）大部分被调查企业的绩效管理体系尚未完善。

从绩效计划制定体系来看，有46.78%的被调查企业的高层没有正式的、书面的绩效计划；40%的中层管理者没有正式的、书面的绩效计划；53.10%的普通员工没有正式的书面的绩效计划。从绩效制定参与体系来看，有46.40%的被调查企业"管理人员制订，员工在形式上参与，但是不起真正作用"。从绩效管理体系来看，有19.40%的被调查企业虽然有绩效考核委员，但是并没有发挥作用；有60.4%的被调查企业没有绩效考核委员会。从绩效考核培训体系看，有63.50%的被调查企业根本就没有对任何高层管理人员进行过如何进行绩效考核的培训；61.7%的被调查企业根本就没有对任何中层管理者进行过如何进行绩效考核的培训。从绩效反馈与跟进看，59.6%的被调查企业对"在绩效考核后，没正式要求管理者与员工就绩效考核的结果进行面谈。以上各方数据都表明，国内企业的人力资源管理体系还不完善，在执行的过程经常出现各种纰漏，国内企业还需要花大力气来完善绩效管理体系。

（三）大部分被调查企业对绩效管理的满意度不高。

以上各方数据都表明，大部分被调查企业对绩效管理体系的满意度不高。因此，中国企业有必要去分析造成这种现状的问题所在，并采取行之有效的方法与措施来提高绩效管理体系的满意度。

三、目前企业实施绩效考核过程中存在的问题

目前，随着经济全球化的发展，我国企业面临体制转型与内部改革，我国经济体的转型意味着体制变革，这就需要我国企业加强内部控制，打造健全的内部绩效考核体制，提高竞争力。而绩效管理系统的运行受到企业文化氛围、企业战略、企业管理历史、企业员工对绩效管理的理解和支持以及人力资源管理其他职能对绩效管理的影响等，所以企业在具体实施绩效考核过程中还存在很多问题。

（一）绩效考核定位不明，流于形式

在现实企业操作中，很多企业内部绩效考核制度存在定位不准确的问题，缺乏目的性，考核流于形式。而目前在一些二、三线城市或不发达地区的企业，绩效考核只是用来罚款和扣钱的工具，导致员工无法心服口服的执行，对考核的结果不充分利用，结果白白耗费了人力，财力，绩效考核流于形式。

（二）绩效考核指标不科学，成效差

绩效考核的一个重要问题就是选择和确立绩效指标。实际中，很多企业所采用的绩效指标常常根据经营指标的完成情况、工作态度和思想觉悟等来定。但是这些指标是否具有可操作性，能不能与绩效计划相结合欠缺考虑。在实践中，绩效考核指标在一些企业中仅仅以管理制度的形式被使用，考核的实质过程却受到忽视，考核仅仅只是得到一个"考核达标"或"考核不达标"的结果，很多企业从表面上看制定的是绩效管理制度，而实际上真正去做的却只有绩效评估这一个环节，实质上并没有看到企业和员工的绩效水平有什么提高，反而企业员工对绩效管理的有效性感到怀疑，对绩效管理工作越来越缺乏热情，增加了管理的难度，也降低了员工的积极性。

（三）绩效考核有失公平，缺乏反馈

在企业内部的绩效考核制度中，最让员工不能遵守的和信服的就是绩效考核的有失公平。在绩效评定中，考核者是评定结果可靠性的重要决定因素，而考核者自身并不能自始至终都以一种完全客观、公正的态度对待每一个被考核者，他们的评定行为往往受到若干主观心理因素的干扰，如感情误差、近因效应、趋中效应、对比效应、偏见误差以及主观确定评价因素权重的误差等等，这些心理干扰因素都使考核的结果难免失之偏颇。而考核方法存在问题，考核结果不公平，不及时与员工进行反馈沟通，造成员工对考核产生反感情绪和抵触心理，降低了考核的功能和作用，加重了员工对考核制度的不满和对人事部门的不信任，致使负面影响加大，从而制约着企业的健康发展。比如，一些企业中，员工不知道绩效考核制度是什么，不知道企业的绩效考核是怎么进行的，不清楚考核指标是如何制定出来的等等。

（四）绩效考核管理体系衔接性差，缺乏整体连续性

成功的绩效管理主要由目标设计、过程指导、考核反馈、激励发展四部分组成，其绩效考核有准备、实施、考评、总结、应用开发五个阶段，整个绩效管理过程中应紧密相连。绩效考核不单是考核员工工作目标完成是否达标，还应注重目标完成后的奖励，并为员工创造更高的工作期望。而应用开发的实施可根据员工工作成绩水平，对各个不同业绩水平的员工进行有针对性的开发，既能挖掘有潜力的员工，为高水平的员工提供相应的激励，又能提高公司整体生产效率。然而，许多企业仅仅停留在前四个阶段，而忽视了关键的应用开发，忽略了战略体系与绩效管理的衔接性。

四、提升企业内部绩效考核管理体制的策略

（一）加强对企业内部绩效考核的战略定位认识

首先，高层管理人员应该对绩效管理高度重视，不能简单地把绩效管理视为人力资源部的一项常规工作，而应该从战略高度来考虑如何借助绩效管理来提升整个公司的绩效水平，以实现公司的战略目标。其次，各级管理人员与员工应改变对绩效管理的认识，绩效管理是帮助业务部门和员工提高绩效水平的管理利器。各级管理人员与员工应该正确使用绩效管理，而不能抱着一种"应付"，甚至是"抵制"的心态来看待绩效管理。第三、绩效管理体系的设计应从公司发展战略着手，考虑如何利用绩效管理来推动公司战略目标的达成。在绩效管理的实施过程，更应该时刻考虑如何来让绩效管理更好地为公司战略目标的实现服务。最后，企业在设计绩效管理系统的时候，更多地应该考虑如何"提升企业的业绩"、"提升部门的业绩"、"提升各级管理人员与员工的业绩"，而不应该仅仅停留在"发奖金"、"晋升"这个层次上。

（二）实现企业内部绩效考核标准化与周期性

绩效管理中要制定出具有科学可行性的绩效考核标准。为制定出科学合理的考核标准，就要确定每个人的绩效考核指标，管理者要制定出员工的考核指标，确立员工工作方向，自上而下来制定，使考核指标与企业战略相结合，使考核标准深入到员工内心深处，使考核落实到各个岗位。另外，绩效考核的内容要与企业文化和管理理念相一致，并且符合职位说明书中所描述岗位特点和要求。要设计一套准确可行的考核指标，首先要对企业的文化和管理理念了解，其次进行有效的工作分析，确定企业每个部门、每个员工的绩效考核指标。此外，不同的职位，不同的考核目标，考核的周期也应不同。企业规模越大，考核周期可以适当地放长；考核指标的性质比较稳定，绩效考核的周期可以适当放长，反之，相对缩短；对复杂程度高的指标体系考核周期可以相对较长，反之就应较短，以实现及时性。同时，公司人力资源部门应该对绩效考核的标准和准则进行定期的跟踪修正，在考核体系当中尽可能采取一些相对客观或者可以量化的指标。

（三）鼓励企业内部员工有效沟通 ，建立良好的绩效反馈体系

绩效考核的积极目的是使员工了解业绩目标与企业之间的关系，通过反馈评价信息，使被考评者意识到自己在过去的工作中取得的进步和需改进和提高的方面。而绩效反馈在这个过程中，起到了极为重要的作用。它主要通过考核者与被考核者之间的沟通，就被考核者在考核周期内的绩效情况进行面谈，在肯定成绩的同时，找出工作中的不足并加以改进。因此，企业人力资源管理者可以通过调查问卷、访谈等方式，在企业内部建立一种内部交流和沟通的平台，让工作人员在平台中互相交流和沟通，通过鼓励企业内部员工有效沟通 ，建立良好的绩效反馈体系，将每一个人的职业生涯规划与组织整体的职业生涯战略规划进行有机结合。绩效管理是一个复杂的过程，需要员工和管理者共同参与，管理者要经常与员工进行沟通，让员工明确自己的工作目标，并不时地肯定员工的工作，使员工心理得到满意感。

（四）加强对企业人员绩效考核培训，确保绩效管理有效实施

中国企业的绩效管理体系之所以会出现各种各样的问题，其中一个主要的原因就是：各级人员的观念、技能与技巧跟不上。因此，企业必须加大绩效管理方面的培训力度，对各层次人员进行绩效管理培训，包括人力资源部、高层管理人员、中层管理人员，甚至普通员工。培训的内容应该至少包括绩效管理的理念与技能，包括如何制订绩效计划，如何与下面面谈，如何给予下属反馈，如何辅导下属。让企业各个层面的人员在绩效管理的各个环节都能够参与进来，参与绩效管理制度的制订，参与绩效管理体系的开发，通过参与来提升整个企业的绩效管理水平，提升整个企业的"绩效"意识，促使绩效管理体系的顺利实施。

（五）完善企业内部绩效考核管理体系的建设

绩效管理系统的运行过程是由绩效计划、绩效追踪、绩效评估、绩效反馈、绩效结果应用五个相互关联的环节构成的，他们环环相扣，缺一不可，共同维护着绩效管理系统的正常运行。因此，企业在建立绩效管理体系时，重点要注意战略体系与绩效管理的衔接性注重"绩效计划-绩效反馈与跟进-绩效考核-薪酬奖励"等各个环节之间的配合，打造企业内部绩效考核管，体系的生态链；对绩效考核管理体系的每个环节，包括"绩效计划"、"绩效反馈与跟进"、"绩效考核"、"薪酬奖励"等都严格把关，做到科学、规范；根据绩效考核结果的评估分析，供管理人员为人力资源管理的决策提供信息，比如可以将绩效考核的结果应用于人力资源管理中计划、招聘、甄选、薪酬、晋升、调配、辞退等各项具体的人力资源决策中。同时绩效考核的应用和正确的开发还可以提供员工优劣势的信息，为员工个人在绩效改进、职业生涯发展方面提供借鉴。

五、结语

随着知识经济的到来，全球经济趋向一体化，内部管理机制或技术的创新提升，成为一个企业在激烈市场竞争中保持领先优势和可持续发展的制胜法宝。在现代企业管理过程中，为提高企业的整体办事效率，充分调动企业员工工作积极性，最大限度地为企业创造出效益，越来越多的企业管理者开始意识到绩效考核的先进性和在管理中发挥的作用。企业导入绩效管理可以公平的评价员工的贡献，为员工薪酬发放提供基础依据，激励业绩优秀的员工、督促业绩不佳的员工，同时绩效管理也能促进组织和个人绩效提升、促进管理流程和业务流程的优化。总之，企业内部绩效考核管理体系的设计与建立应当以自身特点和战略目标为导向，通过选择那些对实现企业目标具有促进作用的内部绩效考核体系为企业获得持续竞争力和价值创造力提供保障。

参考文献：

[1]荆炜.浅谈现代绩效管理评价体系的构建[J].甘肃科技，2003，（11）.

[2]张大亮，林奕专.绩效管理的系统性分析[J].企业经济，2003，（4）.

[3]仲理峰.建立科学有效的绩效管理系统[J].中国人力资源开发，2003，（11）.

[4]刘兵，张静，陈晓洁.企业绩效管理综合模型的构建[J].商业研究，2006，（11）.

[5]赫尔曼.阿吉斯，绩效管理[M].中国人民大学出版社.2008.

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【关键词】 航空企业 绩效管理 绩效考核 优化设计 提升策略

绩效管理是企业保持长期稳定发展的有力工具，也是企业文化和企业创造力的激发媒介。管理实践表明要想不断规范和提升企业管理，需要不断优化企业绩效管理方案。目前各个行业中的各企业对绩效管理越来越重视，然而，由于我国绩效管理的研究及应用起步较晚，目前不同行业的企业绩效管理方案均存在不同问题，需要进一步根据本行业特点进行优化升级。本文重点关注航空企业绩效管理的优化问题，以**航空公司N分公司为例，对其现有绩效管理方案的现状及存在的问题进行分析的基础上，提出优化建议，最终以点带面为其他航空企业绩效管理方案的优化设计提供参考。

一、？鄢？鄢航空公司N分公司绩效管理的现状与不足

1、？鄢？鄢航空公司N分公司绩效管理现状

有着较为完善的绩效管理体系，其绩效管理过程是根据分公司的总体工作目标，结合岗位职责，对部门和员工的工作目标、计划、行为不断进行引导、跟进、评估、激励，使企业和员工价值不断提升的循环过程。该公司当前绩效管理体系的评估范围不包括二级正（含）以上的管理者及空勤人员，其余工作人员均被纳入到上述评估范围。

为了保证绩效评估的执行力度，该分公司成立了分公司、各大单位两级绩效考评委员会，该委员会成员由各级班子成员及管理人员组成委员会逐级对其下属部门或个人进行绩效评估。直接主管对其下属实行单头考评，考评委员会负责督导工作、受理下级员工申诉、保存绩效评估档案。由人力资源部门负责制定绩效管理的制度，对上述委员会实施提供培训及辅导，并对实施情况进行检查、监督和指导。该公司绩效管理的基本流程如图1所示。

N公司绩效考评采取按月评估，季度小结，年度考核的频度实施，月度评估时间为下月实际工作日的第1至第5个工作日;季度小结的时间为下一季度第1至第10个工作日;年度考核时间为次年1月4日至1月25日。其绩效管理根据考核对象的不同，可分为两类人员。对这两类人员分别采用不同的月度评估方法：第一类人员包括实职管理人员、生产技术人员、营销人员等，他们的工作量能够量化，采用以业绩目标考核为主（70%），行为目标考核为辅（一般员工的权重为30%，如是管理人员为20%，另有管理目标10%）的方法进行评估;第二类人员主要是指机关一般工作人员（如党务、行政等类人员），他们的工作量不易量化，采用以其主要职能（出主意、写材料、检查指导、办事情等）考核为主，行为目标考核为辅的方法进行评估。

该公司注重对员工绩效考核的反馈管理，根据其绩效管理办法，评估者有权在第一时间保证得知考核结果，结果要报上一级绩效考核委员会和有关职能部门备案。在牵涉到员工排名时，在员工承诺继续提高或改善绩效的前提下，考核结果可以减小公示范围，采取相对保密的方式。

2、N分公司绩效管理办法评价

根据上文对N分公司绩效管理的现状分析，可以对其绩效管理体系做出如下评价。

首先，N公司的绩效管理体系较为完整，具有自己特有的固定考核模式，属于较为传统的绩效管理模式，十分注重于考核这一环节，定期对特定员工（该公司当前绩效管理体系的评估范围并不包括二级正（含）以上的管理者及空勤人员）的工作绩效进行考核，虽然比较注重对绩效考核结果的反馈管理，但对员工绩效的监督不够到位，评估过程采用的方式不够科学和客观，此外这种传统的绩效管理模式侧重于当前绩效的考核管理，对未来绩效的测评和对组织发展缺乏有效的支持。

其次，N公司绩效考核体系与公司发展战略衔接不够，作为航空企业，航空运输安全是其运营管理的核心工作之一，也是企业整体战略的核心战略。绩效管理应该服务于公司战略，通过有效的绩效考核，能达到激励员工潜力进而更好的执行公司战略的目的。N公司现有的绩效考核体系主要侧重于对员工正常工作内容的考核，激励员工保质保量完成企业正常工作内容。其绩效考核忽略了对企业特殊工作要求层面的考核，比如并没有专门的安全绩效考核，这样无法保证员工清楚地知道企业对自己的期待和安全要求，从长远来说不能使绩效管理体系紧密衔接企业特殊战略需求。

再次，N公司绩效考核手段和方式的科学性有待进一步提高。通过前文介绍可以看到，N公司特有的企业性质，决定了其选择了传统的绩效考核模式，从上而下逐级考核的方式，这种考核过程往往忽略了员工的心理感受。这种具有专制主义特征的绩效考核方式很大程度上削弱了绩效考核的人性化特点，使得绩效激励效果大打折扣。此外这种考核方式往往受到考评者主观因素的影响。

最后，N公司绩效考核指标设置标准一致性不足，根据N公司现行的绩效管理办法，根据考核对象的不同，其采用了针对两类人员不同的绩效管理，针对第一类人员采用了量化指标考核，第二类人员则由于工作性质的特殊性，采用行为目标指标考核。该公司对两类人员考核依据的划分标准，导致了不同的考核评估手段，公司整体角度而言，不利于整体业绩的提升，应该着重考虑在考核指标一致性前提下根据业务性质的不同进行权重设置。

二、？鄢？鄢航空公司N分公司绩效管理体系的优化设计

根据N公司现有的绩效管理体系的现状及存在相关不足可以看到，该公司绩效管理体系存在进一步优化的空间，其原有的绩效考核体系无法满足企业未来发展的需求。本文结合当前绩效管理体系的最新研究结论，在肯定其原有绩效管理体系的前提下，从以下几个方面对其现有的绩效管理体系进行补充和完善，以期实现对其绩效管理体系的重新优化。

1、引入安全绩效考核概念，强化公司绩效管理体系与公司安全战略的紧密衔接

安全绩效是指为了满足企业实现安全生产的目标，将安全任务目标落实到具体个人行动并取得可测量的安全结果的过程，此外，这也是对安全结果进行评价和反馈的过程。为了实现管理安全、风险和质量的目的，安全绩效应当可以测量。此外安全绩效也是为了监控企业已知的安全风险并识别新的安全风险，评估现有的安全计划和政策是否适当和有效，确定未来的安全管理优先级，提供对潜在安全问题的早期预警。因此安全绩效实质上也是对风险管理效果的管理和公司的安全作业水平的衡量。

安全绩效的考核设计应当在明确企业安全责任的前提下进行，根据企业安全作业的需求，设置恰当的安全绩效目标，并选择科学合理的安全绩效考核方法，比如，KPI关键指标法、BSC平衡计分卡、指标破解法和安全指标积分法等。

2、在现有的绩效管理体系中引入胜任特征模型，构建基于胜任特征的绩效管理体系

基于胜任特征的绩效管理体系是一个注重过程控制的动态管理体系，其强调绩效管理的动态化，可以实现绩效考核过程的监督辅导和持续有效的沟通，并能够快速发现并解决问题。因此，该绩效管理体系目前得到了众多企业的青睐。目前，周雪艳（2014）在其研究中设计了一套切实可行的基于胜任特征的绩效管理流程体系如图2所示。

将胜任特征模型引入到绩效管理体系并不是全盘否定传统绩效管理模式，它只是对原有的绩效管理模式进了内容上的补充和完善，对原有的绩效管理流程进行了优化，使其更为合理有效。同时也使绩效管理工作更有明确性和针对性。更进一步讲，胜任特征模型在绩效管理中的应用，为企业绩效目标设定和员工培训开发奠定了良好的基础，为企业有效地进行管理体制改革和实现人力资本升值提供了一定帮助。

3、实现绩效考核标准和指标的科学性、客观性

绩效考核指标和标准应做到一致性、个性化和具体化。考核指标应该能够对员工的岗位职责进行全方面多角度的衡量，指标的设置应该具有可操作性，逐渐由少变多、变全，不要在数量上过多、过于繁琐，应实现考核指标的简洁化。

绩效管理工作是一个循序渐进的系统过程，太过繁琐的考评指标一方面加大了考评者的工作量，此外也使得难以区分各个考核指标的权重。此外，指标的设计上还要注意平衡性和可量化性，要实现最大程度的量化。针对N公司第二类员工的工作内容的绩效考核指标不能量化的情况，要尽可能的细化，全面衡量、层层分解设置出科学的、关键的考核指标，并将考核指标量化到部门和个人。最后，考核评定者需要掌握指标的提取和评价标准设计方法，学会动态修正指标的方法，实现科学、客观的考核过程。

综上所述，本文通过上述三方面，从理论上对**航空公司N分公司的绩效管理体系进行了优化设计，在现实操作中，企业应结合自身现实，结合企业发展需求，不断推进自身绩效管理体系的优化，实现动态化的绩效管理模式，这将为企业谋求进一步发展注入动力。

三、航空企业绩效管理的提升策略

通过对？鄢？鄢航空公司N分公司的绩效管理体系的优化设计为其他航空企业进行绩效管理体系的优化提供了借鉴。尽管不同的航空企业都有着自己独立的绩效考评体系，但根据航空企业的性质，整个航空行业的绩效管理均存在不同的问题，因此，本文通过研究N公司的绩效管理优化过程，对整个航空企业的绩效管理进行了思考，并从以下几个方面提出了航空企业绩效管理的提升策略。

第一，提高管理者对绩效管理重要性的认识和重视。航空企业的国有企业性质，决定了其特有的管理模式，因此，提高航空企业的绩效管理水平，管理层对绩效考核的重要作用的认识水平起到很大作用。尽管多数企业管理者对员工的绩效管理十分重视，但对绩效管理于企业的意义和作用的认识还需进一步提升。当前整个行业也存在绩效考核流于形式的问题，如此一来，导致绩效考评数据与事实不太相符。因此，管理者认识到绩效管理对企业的重要战略意义，从微观上而言，可以使考评结果真实地反映员工的工作效率，对工作效率不高的员工进行有效督促，改进自身工作的不足，宏观角度来说能最大程度地发挥企业人力资源的效用，从而不断提升企业的绩效管理实效，更有效地促进企业的整体运营和发展。

第二，绩效管理应以充分调动被考核者的积极性为目的。传统的绩效考核方法由于过多地强调同级员工之间工作能力的对比，因此一定程度上导致被考核者对绩效产生抵触情绪，如此基于绩效考核设置的激励薪酬制度无法有效的调动被考核者的积极性。本文中的N分公司的绩效考核中虽然特别关注了对考核结果的保密性但其考核中主观评定的因素较多，在很大程度上削弱了公司的绩效激励作用。为了改变这种情况，必须要改变绩效考核目的，更加重视员工个体的自我发展，尊重每位员工，激励员工进行自我标杆，自发寻找差距，通过肯定其成绩，不断激励其提升自身的工作水平。这样以来，能够保证绩效评价方法的激励作用，为薪酬体系设计提供有效的支持。

第三，持续改进，不断提升绩效管理水平。绩效考核是绩效管理中的核心工作。科学的绩效管理应当是一种动态过程，根据企业发展的变动不断改进。随着社会不断进步，航空运输对经济发展的巨大推动作用越发强大，因此，航空企业应着重关注员工工作效率的提升，这就需要航空企业持续改进绩效管理手段，不断提升绩效管理水平。实现动态化的绩效考核模式，可以大大提高企业绩效管理的水平，因此引入胜任特征模型，对实现构建动态绩效考核流程具有重要意义。

总而言之，要想提升我国航空企业绩效管理的水平，需要领导提高认识水平，加大重视程度，不断规范和完善绩效考核制度和体系，只有这样绩效管理才能达到应有的实效，更好地促进航空企业的发展。

【参考文献】

[1] 王清晨：航空企业安全绩效管理的探索与思考[J].特别关注，2014（3）.

[2] 周雪艳：基于胜任特征的绩效管理流程体系设计[J].经济问题，2014（4）.

[3] 黄甜：企业薪酬管理与绩效管理契合的路径构建[J].经济管理者，2013（10）.

[4] 张桂周：探究现代企业薪酬管理与绩效考核的有机结合[J].人力资源管理，2013（12）.