绩效考核汇报材料精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇绩效考核汇报材料范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

篇(1)

 一、围绕党组中心工作做好服务。做好党组中心组政治理论学习相关工作，确保完成规定动作，定期向市委宣传部报送相关资料；做好“三重一大”会议、党组会议、县级领导干部专题民主生活会、局务会、规委会、新闻会等重要会议的会务安排，与相关科室密切配合向相关部门做好汇报对接、认真及时报送计划与总结等资料；做好全省规划局局长座谈会、省住建厅两次农村建房规划督导、全省规划督察意见落实情况督查、上饶规划局来我局学习考察等会议活动的统筹安排、会务接待，与相关科室做好对接与配合，各司其职，确保工作不出差错。

二、围绕绩效考核工作做好协调。我大致梳理了一下，我局的绩效考核工作有三个特点：一是领导高度重视。绩效考核关系到全体干部职工的“钱袋子”，主要领导多次在会议强调绩效考核的重要性，不能“因小失大”；分管领导多次督导，年初定计划、年中抓督导、年尾抓汇总对接；其他领导亲自抓好分管领域工作任务的督导与落实，形成了“领导合力”。二是绩效考核项目多任务重。经过梳理汇总，涉及绩效考核的打分项目，大致有68个小项，规划局处于“弱势”，都是“被打分”、基本没有给其他单位和部门打分的项目。三是各分局科室凝心聚力目标明确。68个考核小项，每项都做到了定人定责，只要涉及绩效考核的工作，大家积极配合，年初抓好计划落实、年中自查自纠找差距、年尾抓好台帐整理，大家都积极调动身边的资源，向着共同目标使劲，形成了“工作合力”。

三、围绕日常工作做好统筹安排。办公室日常工作共有40多项，重点汇报以下几项。

认真办文办会。抓好各类文件和综合材料的起草、会议安排、文件收发，确保政令畅通。

做好组织人事和机构编制工作。完成三名科级干部晋升调整相关组织编制人事工资手续，做好公开招聘人员相关工作；完成了机关事业养老保险数据复核和社保结算数据上报；完成编制年审；按照做好公务员、事业人员、人才、工资报表统计等。

抓好绩效考核工作。做好了目标任务申报工作，认真做好工作调度和台账；认真做好绩效考核管理系统日常维护和资料报送；做好机关内部的绩效考核，制定了工作方案，认真开展自评、核实、民主测评、班子评议、结果上报等工作。

积极开展法治建设工作。制定法治建设工作计划，重点学习“六法一准则二条例”，开设法治课堂，采取领导讲普法课、邀请法律顾问开展讲座等形成进行普法教育，组织干部参加综合法律知识培训班、网上法律考试，参加“百万网民学法律”知识竞赛，且一名同志获得《人防法》知识竞赛三等奖。认真落实“谁执法谁普法”责任制，开展了《城乡规划法》和《江西省城乡规划条例》的普法宣传活动，在局网站上开展“以案释法”工作；开展“法律六进”活动，组织青年志愿队，深入基层开展城乡规划法律宣传，营造依法行政良好氛围。

抓好综治和维稳工作。认真做好了综治维稳日常工作，妥善安排好节假日值班人员和情况上报工作，抓好了全国两会等重大节日和特殊时间的社会治安，积极排查维稳隐患，认真排查化解了涉及城乡规划的5个涉稳突出问题，确保社会稳定；落实人防、物防、技防设施，做好办公楼消防安全管理，加强教育提高单位干部安全意识，创建平安单位取得了明显成效。

做好精神文明创建。以开展“创建全国文明城市”为契机，在市文明办的精心指导下，继续深入开展文明单位创建和省级文明单位管理工作，积极开展网格化帮扶、“迎国检”文明志愿服务、“文明交通”劝导、爱心志愿服务等，2017年省级文明管理顺利考核，保留了省级文明单位。

做好计划生育和爱国卫生工作。落实计生责任制，建立健全育龄职工生育、节育情况花名册，并进行滚动管理，建立全系统未婚干部职工登记册，强化计划生育管理；做好了本单位独生子女父母奖励的核实、申报；做好新钢办事处的苗圃居委会、含笑居委会4户计生特殊家庭的帮扶；认真做好医养结合工作，落实责任制；落实计生政策，倡导计生文明新风，全年我局无一例违反计划生育的情况发生。

积极做好与省厅的汇报联络，按时报送相关资料；办理人大代表建议、政协委员提案10件，办理满意率达100%。；认真抓好财务管理，严格执行有关财务纪律和规定；服务招商引资工作，全年招商引资5700余万元，超额完成市委、市政府下达的任务。

篇(2)

为进一步加强机关思想作风建设，调动机关干部的工作积极性，提高机关行政办事效能，实现本职工作争前进位，重点工作争创一流，经乡党委、政府研究，决定在重点工作落实上采取分管领导负责制和专班为主的运作方式，实行目标绩效考核管理。现将有关实施办法通知如下：

一、实施的对象

全体机关干部、职工，包括抽调或聘用到机关工作的人员。

二、实施办法版权所有

（一）明确领导责任。一是实行分管领导工作负责制。每位党政领导班子成员对分管的工作全权负责，实行上级考核和本级考评相结合，成绩优秀者予以奖励，工作失误者予以惩处；二是重点工作实行目标责任制。重点工作按照乡党委、政府与各分管领导签订的目标责任制进行考核，完成任务的按照责任制的要求予以奖惩。三是实行单项工作责任联动制。对阶段性的单项工作，凡被抽调到工作组的领导和同志，要按照职责分工，各负其责，各司其职，协作共同完成，对因个别失职造成工作被动和落实不好的，实行责任倒查和工作环节追究，并与年底考核挂钩。

（二）突出工作推进。一是强化责任推进工作。每个机关干部要按本职工作、重点工作和临时性工作，明确目标，细化责任。在本职工作上，班子成员以党委文件分工为依据，机关干部职工以确定的工作职责和阶段性工作目标为依据，重点工作以责任制为依据，临时性工作以下发的相关文件和办公室记载为依据，实行三合一考核，根据工作完成情况逐项考核记分和奖惩记分。二是强化制度推进工作。机关干部要严格遵守各项规章制度，按要求运作，实行不违不究、违反记载通报扣分制，并纳入绩效考核实行兑现；三是强化督查推进工作。对全体机关干部职工承担的各项工作任务，由党政办公室负责跟踪、督查、反馈、记载、通报，并作为年底考核兑现的重要依据。四是强化奖惩推进工作。对工作业绩突出的，受到上级和乡政府通报表彰的，实行奖励；对工作失误落后，受到上级和乡政府通报批评，工作位次靠后，或给本地本部门造成不良影响和严重后果的，除按有关党纪、政纪规定处分外，实行严格的考核处罚制。

（三）强化督查落实。全体机关干部必须不折不扣地完成上级业务部门和乡党委、政府安排的各项工作任务。对上级督查的工作要认真落实，及时汇报和反馈；对乡政府督查的工作要限期整改，做到整改结果有回音、有答复；对分管工作实行一月一总结，一月一汇报，一月一记载，年终统一考核兑现。凡督查后无结果、无回复、无落实的，视情况在年终考核时扣分和惩处。

（四）实行绩效考核。

1、考核记分办法。绩效考核分为基础分和奖惩分两个部分。基础分按照百分制的办法操作，其中本职工作60分，重点工作30分，其他临时性和阶段性工作10分。设奖励分50分。每分分值按乡党委讨论的办法换算。年终考核时，乡党委、政府根据全体机关干部职工全年工作任务的完成情况分别实行记扣分奖惩兑现。凡工作中出现重大失误、造成严重不良影响和后果、受到党纪政纪和法律追究的，取消绩效考核计奖资格。

2、考核操作办法和程序。年终考核采取自评、互评和乡党委审核三个步骤和程序进行，首先是个人按照责任制、岗位职责，对照考评细则进行自评，然后组织全体机关干部进行互评，最后由乡党委会议进行审核。考核时，基础分分本职工作、重点工作和临时性工作三块在100分的前提下实行扣分，奖惩分分工作业绩、考勤和制度、督查、包村工作情况等几部分兑现，做到结果真实，内容公开，说明详实。凡分管工作的领导及其工作人员出现重大失误和违纪的，在考核中一并按标准扣分。

3、绩效考核记分方法及奖惩标准。

（1）基础分记分办法（总分100分）。

①本职工作为60分。按照每个干部职工的岗位和职责进行分解，没完成工作的按比例进行扣分，直至扣完（本职工作由各工作区、各部门分解后报党政办）。

②重点工作为30分，与每位领导和机关干部签订目标责任书，目标任务的计全分，重点工作没有完成年初预定目标任务80%的此项不记分，其他情况按工作完成的比例记分（单项重点工作由乡政府与各分管领导签订目标责任制）。

③临时性和阶段性工作任务为10分，按目标任务要求没完成的每次扣1分，直至扣完。

④书记、乡长和党政办拿当年干部职工的平均分。

（2）奖惩分记分办法（总奖励分50分）。

①切实搞好本职工作、重点工作和临时性工作。乡党委、政府集体受到省、市、县委、政府表彰的人平一次分别奖10、8、6分（以奖励文件、奖状和荣誉证书为准）；本职工作业绩突出，个人受到省市县级以上业务主管部门表彰的，一次分别奖5分、3分、2分。上一年受奖未纳入考核计奖的在本年度内计算奖励分。

②严格遵守工作纪律和制度。旷工1天，从基础分中（下同）扣掉1分，扣工资10元；旷工1天以上15天以下，扣分5分，每天扣工资10元。15天以上按《公务员法》的规定执行，不再参加年终绩效考核；因事外出不请假者视作旷工；凡出勤签到、会议无故迟到者每次扣1分。违反制度和纪律，受到通报批评，一次扣2分，依次累加。

③认真搞好包村工作。联系村有计划外生育、可防控性的严重刑事案件发生、重大安全事故、森林火灾的一项扣5分。所驻村三职干部绩效考核在90分以上者加驻村干部3分，低于70分者扣驻村干部2分。

④受到通报批评的，县通报批评的每次扣10分，乡通报批评的每次扣5分（通报批评以通报的文件或文字材料为依据）。版权所有

⑤凡年度考核在85分以下的，不参加评先表模，在年终公务员考核中不得评为优秀等次。

4、因工作不力出现重大责任事故、重大违纪违法现象的，全乡工作被县一票否决的，此办法不再执行，并将严格追究主要责任人的责任。

三、组织领导

为加强对四大体系建设工作的领导，决定成立四大体系建设领导小组，由陈才华同志任组长，孙明琴同志任副组长，各位副书记、党委委员为领导小组成员。领导小组下设办公室，罗乾军同志担任办公室主任。

篇(3)

关键词：绩效考核；绩效指标；绩效过程监督

中图分类号：E273 文献标志码：A 文章编号：1674-9324（2013）26-0020-02

海霸公司是生产型私营企业，全员绩效管理主要表现在绩效考评上，根据考评结果给予合理回报。现实执行过程中，出现了诸多问题，主要表现以下几个方面：一是员工抱怨考核结果不能反映自己的工作业绩。二是管理部经理将手下10份内容差不多的绩效考核表，发给每位员工，让其自己打分，然后收起签名上交人事部，人事部也没有不满意。三是考评变成了一种填表游戏，形式主义的“表演”，员工绩效处于“闷包”中，员工不知道上面如何评价自己。不知自己各方面好与不好，不知如何改进。例如，韩某是位名牌大学博士，有理想有抱负，进公司4年，越来越觉得这种考评没意思，增薪或减薪、晋升或转岗都是在考核中打“闷包”。而40岁的老姜觉得这考评可以糊里糊涂地应付过来，没有压力。但是他在意这种考评，担心其会影响自己的奖金和用工期限。海霸公司花高薪聘请的绩效考核咨询公司，各个制度可谓完善，就算是卫生工也在考核之列，但是在执行过程中却出现了以上的问题。这些问题主要通过以下几个方面改进。

一、明确各级绩效指标

海霸公司目前的纳入绩效管理的部门有总经办、技术部、生产部、设备部、采购物控部。从以上的部门设置来看，各部门主管的绩效指标有如下几个方面：

1.总经办负责人绩效指标。①运营指标：主要包括招聘完成率、培训计划完成率、绩效管理有达成率。以一月份为例，孙涛的招聘指标是生产工人10人，品质人员5人；品质培训会议5次，生产培训会议2次；绩效管理全覆盖达到100%。②管理指标：主要包括制度、计划执行检查率、后勤司机、保安、保洁管理。以司机为例：司机的绩效指标主要包括派车及时率、派车态度、机动车保养、违规记录等，并且每天司机都要填写里程数。③战略指标：主要是指员工流失率，以一月份为例，员工的流失率为5%以下。一月份比较特殊，处在春节之前，员工的流动率比较大，负责人放假之前要做好思想工作，财务部要保证工资及时发放。

2.技术部负责人绩效指标。①运营指标：主要包括文件下发及时率作业指导书、工艺技术标准、生产流程图、在外界环境改变时，比如空气温湿度、设备、人员、材料发生变化的情况下变更文件。改变有两种，有临时改和长期改。改变指导书的目的是为了适应现实生产，不变率能达到80%。现场异常解决及时率、现场出现问题及时更改和工人现场作业指导和工艺稽查。产品合格率是指终端产品为A品的概率，现场工艺是指文件准确率，原材料消耗超耗率是指理论用量、工艺损耗、生产损耗之和三个基础上再超出部分的材料损耗。②管理指标：一方面对技术员考勤及对日常工作的现场指导，各技术员文件发放及现场工艺稽查监控与指导；另一方面是培训，对技术员工艺技术培训及各车间员工的作业培训。

3.生产部负责人绩效指标。①运营指标：包括产量（万AH）当期合格产品入库总数AH数达产率100%；产品合格率（%）=制片合格率（数量）x装配合格率（外观）x分容合格率（检测数据）×96%；生产成本（元/AH）是指当期制造总成本/当期入库合格品总安时数x100%。②管理指标：安全生产（件）每次产生医药费用在1000元以下。重大事故为0；设备完好率（%）可正常运行设备台数（非计划停机不计入）/设备总台数x100%；人员流失率（%）流失人数/（（月初+月末人数）/2）x100%（只统计转正人员）；原材料超耗率（当月实际损耗量-当月设计计划消耗）/当月计划总量x100%+3%（仅考核正极材料，电解液，隔膜，塑壳）；员工执行操作文件执行及时性作业文件执行的及时性100%。

4.设备部负责人绩效指标。①运营指标：产量（万AH）当期生产入库合格数（非生产原因不考核）/当期排产总数x100%；设备维修保养计划达成率（%）当月设备保养实际完成台数/当月设备保养计划台数x100%；设备完好率（%）可正常运行设备台数（非计划停机不计入）/设备总台数x100%。；设备维修及时性（次）通知维修与到场的时间差大于20分钟记一次。；新设备/工/器/夹具等技改计划达成率.新设备改造成功数量/计划改造数量x100%。②管理指标：安全事故（件）产生医药费用在1000元以下，安全事故为0。

5.采购物控部负责人绩效指标。①运营指标：原材料消耗超耗率。（当月实际损耗量-当月设计计划消耗）/当月计划总量x100%（≤3%仅考核正极材料，箔材，隔膜，塑壳）；生产计划达成率.根据确认的订单实际完成率，完成订单的笔数/总订单笔数x100%；仓库账目准确率（%）全盘时账目正确笔数/账目总笔数x100%；发货准确率（%）发货总笔数/当月发货总笔数x100%；物料供应及时性.物料供应及时性100%；主要原材料周转天数（天）30/当月出库金额/（期初结存金额+期末结存金额）x2；管理指标：安全责任事故损失费用在1000元以下安全事故为0；仓库现场管理区域划分明确，物料标识到位，6S管理到位。

二、强化绩效考核过程监督

过程监督管理重要之处在于上级领导如果只是注重最后的绩效结果，忽视过程考核，就会导致部分人员以影响公司整体利益的方式去完成结果。

1.根据工作任务时间。根据考核期的不同，任务时间可以按照年、季度、月、周进行；一是明确哪月哪日为资料整理完成时间节点，倒排计划，责任到人，抓好整改落实；二是明确哪月哪日再次组织内业资料专项自查，做到不放过每个可能失分细节，不放过任何一个企检可能覆盖的节点，及时反馈结果，跟踪整改；三是明确月底开展资料整理工作考评，考核结果与相关工作经费和年终评先评优挂钩，对落实不力或资料差错较多的部门和单位进行通报批评。这种工作方式需要形成一种习惯。如果部门负责人不在单位可以用内部电子邮件、手机等来联系；或者由部门负责人指定他人来进行，再将结果汇报给负责人。这种考核方式比较适合部门事务多且繁杂的职能管理部门。

2.根据工作任务节点。根据订单分解工作任务，强化工作节点控制，将工作任务划分为若干小阶段，对节点前后对过程进行监督管理。将工作任务逐日分解，逐项细化，形成了日日有检点，项项有落实的工作制度。采用的方式可以是开碰头会等，这种方式适合以订单、任务为主的业务、技术等部门。

篇(4)

【关键词】供水企业 经济管理体系 建设

笔者结合供水企业实际，谈谈如何建立完整的经济管理体系，努力提高经济管理水平。

1.当前形势下供水企业经济管理体系存在的问题

当前供水企业经济管理体系存在问题主要体现在：一是经济管理体制存在问题，供水企业引进以及管网整改等供水管网建设工程通过层层转包，由个人及其他单位承建，不但公司不能掌握经济命脉，而且所建的管网因材质差、价格高，施工质量不合格，导致企业经济亏损；二是经济管理不到位在票据上存在漏洞，主要是发票流失，少数干部员工可直接开发票在外私接工程以及收费等；三是经济管理在供水企业成本节约上存在严重的滴、冒、跑、漏、偷、人情水等现象；四是经济管理没有以人为本充分发挥人的积极因素，部分干部员工认为供水企业属垄断行业，不需要动什么脑筋，不需要怎么管理，只是靠政策收取水费，坐享其成，存在一定的庸、懒、散现象。以上存在的问题导致企业经济不能得到有效的发展。

2.加强供水企业经济管理体系建设有效方法

如何能够有效地促进供水企业经济发展，笔者认为只有加强对供水企业进行经济管理， 找出存在的问题和症结。一是加强供水企业经济管理体制改革，在做好管网维修、抢修、确保正常供水的同时，加大对供排水管网安装、整改等工程建设的力度。从源头加强供水管理，并强调供水企业要通过市场竞争，积极承接管网建设工程，既保证了管网工程施工质量，又杜绝了干部员工从中谋取私利的行为。通过实行工程统一管理、统一施工，使企业经济收入增长。二是加强供水企业经济管理具体突出在材料供给上，材料全部由材料科和物资供应站统一购买和管理，减少供应商中间环节，供水企业应成立了招投标领导小组，凡一次性采购10万元以上大宗材料、设备，一律由招投标领导小组招标采购，10万元以下的材料设备，按照质优价廉的原则，货比三家进行选择采购，改变了原来二级单位多头管理，多个供应商分头供应，不合格产品鱼目混珠的现象，大大减少了管理中的漏洞，降低了材料成本。三是供水企业经济管理还突出加强票据管理，票据统一由财务科管理和监督，彻底杜绝了乱开发票和利用票据谋取私利的不法行为。同时，为了加大对供水企业经济管理，严防滴、冒、跑、漏、偷、人情水等现象的发生，企业应加大员工培训、教育力度，提高服务质量， 提高经济效盖。

3.供水企业产销率高低直接反映企业经济管理水平

产销率的高低直接影响供水企业的经济效益，也直接体现供水企业的经济管理水平，具体做法有：

3.1建立完善的二级考核表体系。为了提高产销率工作的可操作性，安装二级考核表，并将区域产销率与收费员工作挂钩。对二级考核表的管理，要求较近区域一周抄表三次，偏远地区一周抄表不少于二次，查抄用户水表时做好辖区管网巡查。发现流量不正常，及时向生产科汇报、向检漏队转单，各部门积极配合查找原因、修复漏点直到水量正常为止。事实证明，考核表的安装和有效的管理制度，确实起到了减少供水企业人力、物力，降低供水成本，提高经济效益的良好效果。

3.2加强检漏队伍的建设，及时调整绩效考核方案。检漏队伍在提高产销率的工作中发挥着非常重要的作用。及时调整检漏队的绩效考核方式。二级考核表体系建立前，将检漏队的绩效考核与营业所总产销率挂钩；二级考核表体系建立后，检漏队除完成日常主管检漏外，对产销率低于60%以下区域进行重点检漏，以产销率达到合理目标作为考核依据。事实证明，考核方式的改变，也促进了检漏效率的提高。

3.3抓好源头治理，强化管网施工质量和材料供应质量。严把工程建设质量关。为了避免陷入“建了没多久就修，修久了就整改”的怪圈，对工程质量监管出台了“终身追责制度”，每个工程都建立详细的档案，工程施工竣工日期、项目经理名单、主要材料供货商明细、材料验收人等全部记录在案，发现施工质量问题一律追责，责任人将依据《员工手册》进行处罚。凡新施工的小区管网工程，在交付使用时要进行产销率考核，产销率必须达到85%以上。否则按工程质量问题进行追责。

3.4开展义务巡管活动，扩大产销率工作的全员参与度。“义务巡管活动”是一个富有公司特色的活动，既服务了产销率工作，又与当前形势下的“创先争优、党员义工”等活动联系起来。。义务巡管活动的开展，使全体员工为了一个共同的目标而并肩作战，不仅增强了员工之间的沟通，更增进了感情，增强了员工队伍的凝聚力。

3.5加强计量管理，杜绝“大马拉小车”现象。通过组织对“大马拉小车”现象进行清查，与用户沟通缩小水表口径，有效避免了水量流失。为了避免这一现象重复出现，规定新装水表使用半年后，由营业所（站）核实月平均水量和月最大水量，对水表不匹配且口径偏大的用户，由营业所（站）负责联系用户更换，并将更换情况报客服中心审核录入系统。

3.6做好绿化、城管、消防、管道冲洗等用水管理，做到账有出处。主动与城管局、联系，签定规范的用水合同，指定取水消火栓，装表计量。如果发现未在指定消火栓用水的情况，按窃水严肃处理。对于内部管道冲洗水量也尽量创造条件进行计量，做到账有出处，为管理考核和数据分析提供依据。

4.实行绩效管理，全面提高经济管理水平

篇(5)

关键词：电力建设公司；员工绩效考核；电力安装队伍；绩效管理体系；薪酬管理 文献标识码：A

中图分类号：F272 文章编号：1009-2374（2016）34-0196-03 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2016.34.095

M电力建设公司主要从事110千伏及以上电力工程（含基建、运维及检修项目）以及市行政区域内35千伏电力工程（含基建、运维及检修项目）中标后的施工组织。公司下设综合管理部、财务资产部、安全监察质量部等职能部门以及市场经营部、工程技术部等业务部门和生产班组。M电力建设公司是一支技术密集、具有雄厚实力的专业化电力安装队伍，现有在册员工351人，员工都具有丰富的从业经验和敬业精神。公司定期对职工进行专业和安全培训考核，确保从事质量管理、安全监督以及特种作业人员均持证上岗。

公司拥有一流的施工技术和先进的施工配套设备，多年来，一直从事大中型电力线路、电力设备安装工程，多项工程被评为“优良工程”。面对电力多经体制改革和建设智能电网等一系列重大战略部署，一方面要求公司进一步增强大局意识和责任意识，加快“公转”、杜绝“自转”。在贯彻落实上级和公司各项工作部署上不能模糊，坚决消除本位主义、我行我素等不良思想；另一方面必须通过全员绩效管理将上级一系列重大战略部署和公司发展战略目标转化为单位、部门和员工考核指标和工作任务，提升执行力，确保实现公司经营目标的过程可控、在控。

1 M电力建设公司员工绩效考核现状分析

随着电力建设企业的发展规模不断壮大，加上公司内部业务结构的变动改革，使得公司原有的员工绩效考核已经不能满足当前发展需求。公司员工的绩效考核问题日益突出，造成这些问题的主要原因就是目前的员工绩效考核体系缺失内容太多，目前使用的绩效考核体系并不是一个科学规范的考核体系，再加上考核评价指标模糊，所以不能起到应有的考核激励作用。目前该电力建设公司考核办法如下：

在建立系统的绩效考核制度之前，为了能更好地管理员工规范化，M电力建设公司了《薪酬体系管理规定》，该规定也是公司最早的绩效管理文件。该规定主要对员工薪酬进行了详细规定，而且对不同岗位的薪酬也进行了详细划分，具体内容见表1所示：

由表1可以看到，M电力建设公司将员工的岗位工资分为管理类、技术类和职员类三大工资体系，并根据员工职位、学历、工龄不同进一步细分。但是从目前的这套薪酬管理体制来看，并没有真正实现绩效管理的作用。该方案只是对员工薪酬进行了详细规定，但是在实际工作中，绩效管理的内容不仅局限于薪酬，其关键在于通过和绩效挂钩并以此激励员工，促进公司制度的不断完善，才能达到实现企业发展目标的效果。目前的方案只是简单地把员工进行分类，并对其工资进行考核。此考核方案并不适合所有员工，例如技术类员工里面包括了技术人员和生产人员，这两种工种的工作性质是完成不同的，但是目前的考核办法却是统一的，这不能实现有效公平的考核与评价。从以上分析可以看到，目前的考核体系并不科学也不完善，缺乏细致科学的实施流程和标准，虽然侧面反映出公司领导对于绩效管理的重视程度，但是在改进方面仍然存在许多不足。

该《绩效考核激励办法》规定了公司绩效管理具体的操作流程，指出了公司各个部门和层级的职责权限，制定了管理层负责全员绩效考核资金审核和批准规定；各部门的绩效考核汇报及制作由人力资源部门负责，各部门负责自己部门员工的绩效考核结果和汇总金额汇报，该方案的绩效考核层次设定为两级，一级为公司部门的考核，二级为部门员工的考核，考核周期设为季度形式，而且该方案还对一、二级考核的相关制度做了详细规定。一级考核方式是由公司组织季度工作会议，参评部门进行报告，考核评为无记名评分，按照分值高低排名，对部门进行考核；考核评委为公司高管、研发老师及相关人员；规定了相应的绩效奖金的发放规则及奖惩制度，绩效奖金依据计划完成情况确定，奖金系数由上级部门领导直接确定，按照平均原则进行分配。二级考核在一级考核的基础上由部门对员工进行考核，将一级考核中的部门奖金按照二级考核结果发放给员工。

2 绩效考核存在的问题

2.1 对于员工绩效考核缺乏完善的绩效计划

绩效计划是整个绩效考核流程的依据，M电力公司目前的绩效考核制度和规定中，对于员工考核设置缺少科学的绩效计划。

2.2 对于员工绩效考核缺乏有效的绩效沟通

有效的沟通是为了促进双方了解对方相关进展和情况，从中总结影响绩效的原因，并获取双方所需求的相关信息。沟通在绩效考核中有着非常关键的激励作用，所以应遵循人性化的沟通管理。在沟通的过程中，不区分员工的等级和资历等因素，应该对所有员工一视同仁，这也是一种服务与支持的关系，所以任何管理都是从沟通开始的，要和员工建立起平等友爱的关系，在此过程中明确员工日常所需和存在的问题，并帮助其有效解决。但是从目前的绩效考核方案来看，明显缺乏员工沟通这个环节。

2.3 员工绩效考核结果未与薪酬管理挂钩

任何一套完善的考核体系都应该具备激励性，目前公司员工固定工资比重过高，而与绩效考核相关的指标比重偏低，这就造成员工在一定程度上缺少积极性，不论自己工作干的多少与好坏，工资都没有太大区别，这样就使得绩效考核失去其作用，关键是由于绩效考核结果没有与薪酬管理挂钩，虽然也有一些相应的惩罚措施，但是这些相关规定并不能有效地和目前的绩效考核结合起来，使得目前的绩效考核不能起到有效的激励和约束作用。所以，员工薪酬应与其考核结果密切相关起来，项目经理可以利用这套体制激励员工提升自己的业绩，而且也能更好地做到公平、公平和透明。M电力建设公司现行的绩效考核体系对于电力员工考核结果未与薪酬管理挂钩，这严重影响了员工的工作积极性。

2.4 员工绩效考核结果未与人事决策挂钩

从目前电力公司绩效考核方案和相关规定来看，该公司的绩效考核与人事决策严重脱节，要知道绩效考核的作用就是为了激励员工积极性，奖励表现好的员工，惩罚表现不好的员工，使员工能明确地知道自己哪些缺点应该改进、哪些优点应该发扬，但是目前缺少对绩效考核结果的分析和总结，M电力建设公司现行的绩效考核体系对于员工考核结果未与人事决策挂钩，这严重影响了员工的工作积极性。

3 员工绩效考核问题的完善建议

为了保证M电力建设员工的绩效考核体系能够有效地运行实施，建立一个完整、全面的管理制度十分重要，因此需要从员工的工作方式方法、工作的完成情况和对员工的奖罚方法制度方面下手。建立一个完整、全面的管理制度需要从以下四个方面入手：

3.1 完善的绩效考核流程

3.1.1 绩效计划。绩效计划是绩效考核的开始环节，在这个过程中，应首先确定考核对象的绩效目标。绩效目标是企业整体目标层层分解的结果，所以确定各级、各部门、各员工的绩效目标，应做好以下两点：（1）分析企业战略目标，围绕企业目标及各部门责任确定部门目绩效目标，再将部门目标下放到员工，根据员工岗位职责确定员工绩效目标；（2）需要做好绩效考核的各项准备。为保证员工考核过程的公正与科学，应进行考核人员的选择，组建绩效考核小组。同时将具体的事项进行安排，确定考核周期长、考核日程安排、所需的资源清单、考核人员需要准备的考核材料等。考核前还应跟员工进行充分的沟通，沟通方式包括小组会议和一对一沟通。沟通时达到如下目标：（1）使团队成员了解要实现的项目目标及个人目标；（2）对制定的考核过程、考核标准进行必要的解释说明，尽可能地获得他们的理解与支持；（3）将项目完成时间、完成的质量要求及个人工作范围、工作进度等，让他们明确考核目的及在今后工作中应该努力的方向。

在电力建设公司员工中，技术人员的绩效目标以建设项目为基础，而建设项目的实施又由企业的发展战略决定。绩效管理前，必须先对企业战略做详尽的分析，了解电力建设公司员工在战略中的地位和作用，进而确定建设项目目标，这是技术人员绩效考核的基础。在确定电力建设公司员工目标后，才能进一步确定技术人员的绩效目标，进而确定技术人员绩效考核评价指标体系，制定技术人员的岗位职责、工作内容。矩阵式组织中，员工面临横纵两维管理，因此在进行沟通时也同样要考虑横纵双向信息沟通与协调，应根据电力建设公司员工的工作范围确定绩效考核范围。当技术人员面临多维绩效管理时，应结合职责大小确定绩效权重。

3.1.2 绩效实施。绩效实施的过程是一个持续的过程，该过程是项目实施的过程，也是管理者进行监督与指导，与团队人员进行沟通的过程。在项目进行过程中，通过考核小组对技术人员进行正式的（如面谈、去工作现场查看等）或者非正式的（如联欢会过程中、私下聊天等）沟通方式收集信息，应尽可能以主观公正的态度进行，做到去伪存真。该过程能够帮助员工及时了解自己在考核期是否达到标准，及时发现不足并加以改进，而且有效的沟通能够帮助团队成员及时了解项目进展，公平开放的管理环境使团队成员更有工作热情，提高积极性；在这个过程中还能向管理者及时反映个人需求，管理者及时提供指导和帮助，从而更有效地保证项目目标的实现。矩阵式组织中，尤其要做好技术人员和施工人员的横纵向沟通与绩效反馈，给予必要的指导和帮助，使员工的绩效表现朝着预先设计的目标前进。持续的沟通能够保证整个电力建设员工共同努力，促进个人与团队共同成长，形成公正、公开、协调、互动的管理过程。

3.1.3 绩效考核。绩效考核是在绩效期即将结束时，依据实际制定好的计划，考核人员对员工绩效目标完成情况进行评估的过程。绩效考核完后，应对结果进行公布，公布时也应选择员工较易接受的形式进行，主要的方式有在企业内部进行公告或者与技术人员进行单独面谈，两者都有各自优缺点：前者比较直接简单，但是这种方式过于直白可能不为M公司一些员工所接受或有心理抵触；后者这种方式对员工隐私给予适当保护，但是费时费力。有的组织将两种方法进行结合，如将考核结果进行模糊式公布，将考核结果分类，仅公告绩效考核的类别，不包含个人具体分值，然后有针对性地选择考核人员进行面谈。通过面谈，可以使员工了解自身肩负的责任，也能提出自身遇到的困难，请求上级给予指导或帮助。当然，当被考核人员对考核结果有异议时，可向考核小组提出，甚至向上级相关部门提出申诉。在电力建设员工人员组织中，评估依据就是在绩效计划时期指定的项目绩效目标和关键绩效指标。在绩效实施过程中收集到的能表明被评估者绩效标的信息，能够作为判断技术人员是否达到本人绩效目标要求的证据。

3.1.4 绩效结果使用。绩效考核结果评出后应进行充分运用，如将绩效结果与预期目标进行比较分析，制定下一步绩效管理措施，如绩效改进、适当奖励、确定相关培训内容等。应将绩效结果与绩效目标进行对比，找出绩效差距产生的原因，针对不同的原因制定绩效改进方案，管理者给予指导和帮助或员工自我调整。

对于绩效突出的技术人员给予相应的奖励，也能激励其他员工继续努力。当然奖励可根据员工需求不同、层级不同制定不同的奖励方案，例如对于管理者、高级技术人员、部门、团队等，应侧重对其成果的奖励，而对于一般技术人员，应侧重对其技能的提升，以鼓励其不断学习与创新。除此之外，绩效结果还可作为招聘新员工的参考标准，也能据此制定员工的培训内容，根据员工的绩效结果还能作为其晋升的依据，为其制定长远的职业发展规划。

3.2 绩效公开展示和员工反馈制度

绩效考核制度实施的核心是绩效公开展示与员工反馈，只有把绩效制度进行公开展示使其考核达到透明化，才不会出现绩效考核时出现绩效指标过高和考核评估分数不合理的现象，此时必须结合员工反馈才能及时督促考核方改进当前考核制度中存在的问题和不合理现象，这样才能使员工有反馈意见的渠道和方式，也促进考核者在考核过程中收集和整理相关信息，同时公司的其他部门也能参与绩效考核全程的指导与监控，通过不断完善绩效考核制度，使得当前实施的绩效考核体系能够不断完善和不断健康发展。

为了能更好地得到电力公司员工对当前绩效考核体系的认可与支持度，必须将绩效考核体系公开，通过对绩效指标考核方法的加强和适度的宣传，将绩效考核反馈工作做到位，通过对员工不定期地进行绩效考核制度的相关培训，使绩效考核制度做到透明和标准的最大化程度，及时公布绩效考核结果，并在考核过程中对每个员工提出的建议或是不合理现象进行收集整理，这一过程需要参与绩效考核的每位员工都能参与进来，才能有效提高员工对绩效考核体系的认可程度，达到提升员工执行力和凝聚力的目的，最终促进公司健康发展。

同时，对于员工绩效考核结果一定要进行反馈。在绩效考核过程中员工避免不了会对自己的绩效考核结果产生疑问，所以对于考核后的结果反馈是非常有必要的，只有接受员工反馈并及时改进和完善考核中存在的问题，完善绩效考核制度中存在的不足才能不断提升绩效考核体系的合理性，而且通过绩效反馈也能让员工发现自己的不足，并且有针对性地进行改进，还能让考核者也及时发现相关问题并改进，考核不是目的，绩效考核的真正目的在于提高整体团队的绩效。

3.3 重视后期审计，考虑评价影响

电力建设公司员工的绩效考核，要加强对项目的后期审计的重视。项目后期的审计工作也尤为重要，要加强对审计的工作的重视，项目审计报告是一项保证电力建设员工健康有效发展的促进剂，只有通过对项目后期的审计的才能了解到股东对项目管理的期望值，是否达到了预期的效果，还能了解到客户的满意程度。项目审计能有效地发现项目管理中出现的问题，对未来的项目管理的进行提供经验。

员工绩效的考核要考虑对组织的影响评价。电力建设公司员工对整个公司组织的评价，在考虑对员工的评价的同时还应注意对组织的影响评价，这两种评价有一定的差异，项目团体对组织的评价主要包括整个公司组织在公司发展运营和管理中的表现，电力建设公司员工给组织带来的贡献有多大，员工的文化对企业组织文化的影响，员工对新进员工的关注度和培养的影响。

3.4 薪酬、培训都要与绩效考核制度结合

只有实行员工的薪酬与绩效挂钩，才能更好地刺激员工，只有从员工的自身切实的利益出发，才能提高员工对绩效考核的重视。培训与绩效考核结合制度，通过培训的方式来提高员工自身素质和竞争力，在培训老员工的同时加强对新进员工和基础素质相对比较差的员工的培训会对绩效考核的实施效果起到一个很大的推动作用。

通过以上论述可得，绩效考核是一个体系，需要一个完整规范的制度来制约和支持，从而促进绩效考核体系能够有效地实施运行。

参考文献

[1] 徐芳.团队绩效测评技术与实践[M].北京：中国人民大学出版社，2013.

[2] 阎剑平.团队管理[M].北京：中国纺织出版社，2005.

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第一条为进一步强化安全生产责任，落实安全生产责任制，遏制和减少各类生产安全事故发生，促进全区经济健康快速发展和社会大局稳定，根据省、市安全生产工作考核办法和有关规定，结合本区实际，制定本办法。

第二条安全生产工作考核坚持“科学客观、公正公平、奖惩并重”的原则，通过考核，推动各级各部门进一步强化安全生产责任，确保安全生产各项工作落到实处。

第三条本办法适用于区人民政府对各乡镇人民政府、街道办事处、区直各部门、各企事业单位（以下简称责任单位）的安全生产控制目标和工作目标两项考核。

第四条考核工作在区绩效考核领导小组和区安全生产委员会领导下，由区委绩效考核办公室牵头，区委区政府督查室和区安委会办公室共同组织实施。

第二章主要考核内容

第五条区人民政府与各责任单位签订安全生产工作目标管理责任状。

第六条各责任单位履行国家、省、市有关安全生产法律、法规及规定情况；建立健全安全生产责任制，安全生产管理规章制度，事故应急救援预案情况；安全生产监督管理机构建设、人员配置、安全管理专项经费落实情况；安全生产大检查、安全生产专项整治、宣传培训教育、危险源建档监控等情况。

第三章考核办法

第七条考核方式。考核采取听总结汇报、查档案数据、到实地查看等方式，对各责任单位进行综合考评。对各乡镇人民政府和街道办事处的考核，要抽查2-3个行业（专业）管理部门、2-3个企事业单位；对区直各部门、各企事业单位的考核，要抽查所辖单位。

第八条考核分值。评分标准按100分计，其中控制目标占30分，责任体系占30分，基础工作占20分，日常工作占15分，创新创优占5分。采用逐项扣分办法，每项扣分直至该项标准分扣完为止。年度内没有创新创优内容该项工作不得分。抽查单位和企业的平均分值占总分比例的40%。

第九条考核时间。分半年考核和年终考评，被考核单位将半年和年末安全生产目标责任状履行情况分别于本年度内6月20日前和11月20日前书面报区安委会办公室（设区安监局）。

第十条考核等次。安全生产工作目标考核档次分为“先进、合格、黄牌警告、一票否决”四个等级。考核分数低于70分的（含70分），给予一票否决，71—80分的，给予黄牌警告，81—90分的，为合格单位，91分（含91分）以上的，为先进单位。

第十一条结果运用。考核验收结果将通报全区，并作为区委绩效考核办公室年终对各责任单位综合考核的重要内容之一。对年度考核成绩突出的责任单位和个人，颁发奖牌或荣誉证书，并给予一定的物质奖励。

责任单位有下列情况之一的，给予安全生产“黄牌警告”：

（一）安全管理工作较差，安全隐患整改不力的、致使安全事故频发；

（二）辖区（行业）发生2起以上一般生产安全责任事故的（不含县级以上公路的非农用车道路交通事故）；

（三）辖区（行业）1个月内发现1处以上非法生产经营的煤矿、非煤矿山、烟花爆竹、危险化学品等高危企业，且未采取有效措施取缔或关闭的。

责任单位考核结果较差且有下列情形之一的，实行安全生工作“一票否决”。

（一）年度内被2次以上黄牌警告的；

（二）年度内各类事故死亡人数超过区安委会下达的年度考核指标的；

（三）年度内发生较大以上生产安全责任事故的；

被否决的责任单位当年不得评先评优，其主要负责人和分管责任人当年不得评先评优，一年内不得提拔（垂直管理部门由区委区政府报上级部门参照处理）：

第四章附则

第十二条考核结果由区安委办报区政府审定，先进单位由区政府表彰奖励并纳入综合绩效评估范围，表彰奖励费用列入财政预算。

第十三条被考核责任单位弄虚作假、提供虚假情况或材料的，对其主要负责人及直接责任人，经区人民政府同意后，给予相应的党纪政纪处分。

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关键词：新药研发外包企业；成本控制；绩效考核；竞争力提升

近年来随着国际新药研发的成本大幅上升，以美国为首的发达国家跨国制药巨头为了降低成本，采取的最直接也是最有效的办法就是把部分研发项目转移到中国、印度、俄罗斯、巴西等低成本国家，即研发外包。研发外包生产成为我国医药企业发展的新途径，推动着我国医药经济的新一轮发展。

一、新药研发外包企业成本控制的重要性

现阶段，我国新药外包产业虽然发展较快，但受到了行业多方面因素的影响使增速有所放慢，尤其是成本的刚性增长影响该行业企业的竞争力。成本不仅对企业利润的实现起着至关重要的作用，还严重制约着企业获得更多的利润，因此对成本实施有效的控制是每个睿智的经营者都必须要做的事情。成本控制的作用主要体现在以下几个方面：

1.有效的成本控制，是提高盈利水平的重要途径

新药外包企业由于从事行业的特殊性，销售收入的增长需要依赖于国际医药巨头的研发投入水平，如果在销售收入保持不变的情况下，实施有效的成本控制可以使企业达到降低成本增加盈利的目的。

2.有效的成本控制，是进行国际市场定价决策的重要依据

从新药研发外包企业承担的业务范围来看，第一类是从事临床前研究的CRO 企业。第二类是从事临床试验的CRO 企业，第三类是从事新药研发咨询。这些企业由于从事的业务范围的不同，导致他们的产品和服务有很大的差异性，相应的市场定价很难有一个标准，企业要确定国际市场定价决策，都往往需要以成本资料作为基础。

3.有效的成本控制，是企业研发竞争力提升的保证

成本控制的一个重要内容就是建立成本控制中心，使各项成本的绩效考核指标层层分解，具体落实到各个项目部、课题组及相关个人，使每个责任者对研发过程中所应承担的责任、目标有明确的认识，使各项成本控制措施真正得到贯彻执行。通过成本控制中心的归口监控管理，使企业研发过程中的创新点得以挖掘，发现自身擅长的技术领域，为提高技术含量提升竞争力提供保证。

二、新药研发外包企业成本控制的关键点

1.研发项目成本的运行管理

（1）成立项目组

外包企业成立项目组时，应按照外包客户研发的总体要求，先由企业高层研发管理团队根据公司研发团队及研发支持力量做出全面评估，确定是否满足成立新项目组的整体要求，然后再安排适合该项目的研发带头人和研发项目运行管理人，并由该项目组研发管理团队针对研发人员的专业学历、研发经验、创新性、环境适应性等条件考虑筛选研发团队成员；再结合成立项目组研发课题所需的实验场所的水、电、通风换风、安全防护、资料保密等硬件设施满足要求的前提下，最后提请公司人力部门安排做出成立项目组的公告。

（2）制定项目计划书

新药外包企业在决定成立新项目组后，就要按外包客户的整体要求，成立详尽的项目计划书。项目计划书应该包含研发项目课题的类别、开结题时间、交题的形式、配备的人员、反应路线、预估的总成本、交货时间、交货纯度、交货重量等。

（3）项目进度与质量督察

项目在研发过程中，必须由项目研发管理负责人实时跟进，按计划书的各项要求监控项目的进度，定期与客户沟通汇报项目课题的研发进展状况，尤其根据项目在研发过程中发生的成本予以督察，如果发现项目研发成本超过了项目进度的阶段性成本，相应调整项目课题的领料、工时、研发环境，如果发现项目研发成本超过了整个项目完工成本的预警指标，就要上报公司高层研发管理团队来决策，是否要停止或者继续研发项目课题。

（4）项目转让、技术交接

项目研发结束后，要求研发信息人员尽快收集整理项目的研发记录、研发报告，汇总分类后的资料及时归入项目课题档案，涉及到项目课题转让、技术资料交接的尽快督促相关部门人员办理手续。

（5）项目完成、总结与评估

项目完成后，项目直属研发管理团队及公司高层研发管理团队一定对项目在研发工程中的各项指标进行评估，尤其是项目完成的周期、研发路线、总成本、客户满意度、技术攻关程度进行拓展性总结，形成项目研发资料库的档案文件，为研发项目成本的绩效考核指标作为参考依据。

2.研发项目成本控制的绩效考核

（1）由于研发外包企业对跨国医药巨头的依赖性，使这些研发外包企业的主要绩效考核指标多集中在对客户服务的满意度上，在成本控制方面则没有明确的绩效考核指标。想要建立相对完善的成本绩效考核首先应贯彻建立系统的、合理的、可执行的研发项目运行管理制度，其次在此制度执行的过程中逐步建立完善相关指标。在绩效考核指标考核的过程中，一定针对研发一线人员、二线研发支持人员、三线后勤支持人员所从事的服务模式有所侧重，争取实行“全员成本管理”的目标。

（2）目前，一般新药外包企业的成本绩效考核指标包含：研发过程中项目消耗的直接原材料、辅助原材料、直接制造费用、间接制造费用、单位工时工资、管理人员工资、能耗（研发项目用的水、电、气）、研发场所租赁费用、研发机器设备的折旧费用等财务管理指标。许多新药外包企业为了提高研发项目的经济效益，在经营管理中纳入了平衡计分卡的绩效评价指标，逐渐对财务指标与非财务指标考核指标作出了平衡，对企业文化环境建设有所重视，为研发项目成本控制的绩效考核体系的完善和落实作出了保证。

三、新药研发外包企业成本控制的存在的问题

1.研发人员和研发项目管理人员成本意识淡薄

研发人员由于课题的压力，在研发过程中一般只考虑上交课题的及时性，对课题在研发过程中耗费的原材料（溶剂、试剂、易耗品）、工时、研发场所费用、研发机器设备折旧费用等没有节约意识，研发项目管理人员主要精力也集中在满足客户课题服务质量的要求上，对能带来直接收益的研发项目课题的总收入更为关注，对课题的总成本由于没有挂钩的绩效考核指标则很漠视，以至于一部分研发项目课题的亏损额高达几倍都不能引起他们的注意。

2.研发项目成本目标管理体系不健全

新药外包研发项目研发主体的特殊性和不确定性，导致了成本目标管理体系很难健全，研发项目课题的总成本中涉及到的原材料、能源费用、加工费用、检验费用很难量化，由此细化的成本控制指标诸如研发过程中领用的溶剂、试剂、低耗品的节约率很难标准化，交货的纯度、色泽度、满意度更难指标化。

3.研发成本控制的信息反馈机制不联动

目前由于我国新药研发外包企业发展迅速，国内新药研发型企业的整体文化氛围往往以短期利益为主，对公司的治理结构和长期可持续发展关心不够，内部环境的整合很缓慢，成本控制的内部环境不成熟，就导致了研发项目的信息反馈机制不联动。多个应用系统缺乏统一的、规范的流程，缺乏对流程执行情况的监督与检查，系统整合度较低，信息传递不及时、不完整、不准确，导致系统无法实现自动控制的管理目标。

四、完善新药研发外包企业成本控制的措施

1.形成相对完整的外包产业链

新药研发外包完整的产业链，主要分早期研究服务，包括调研、先导化合物和活性药物中间体的合成及工艺；中期服务，包括药代动力学、药理毒理学、动物模型和I 期临床研究；后期服务，包括II-IV 期临床研究、临床样本检测、上市申报、市场推广以及上市后药物安全监测。目前大多数新药外包企业仅仅涉及到产业链的一部分，导致研发项目成本居高不下。如果随着企业的发展逐步涉及到相对完整的产业链，相关的研发项目成本就会摊薄，以至于研发收益的增加，收益的累积又促使企业本身有能力加大研发投入，形成一个研发周期的良性循环。

2.推行“全员成本控制管理”的方法

新药研发外包企业的研发人员一般从事化学基础研究，他们在工作中的考核指标一般集中在研发课题的完成率上，对研发课题的成本控制细节不需要他们参与制定，导致了他们的成本控制意识很薄弱；对他们意识的提高必须先通过企业内部定期举行国际标准知识的教育培训，然后实行“全员成本控制管理”的方法。具体做法是先测算出各项费用的最高限额，然后横向分解落实到各项目部，纵向分解落实到部门小组与个人，并与奖惩挂钩，使责、权、利统一，最终在整个企业内形成纵横交错的目标成本控制体系。如果该体系贯彻实施，研发项目管理人员在药物研发的每一个阶段适时就会考虑做出继续或退出研发的决策提供依据， 从而避免不必要的追加投入，为企业节约成本和时间， 可以把新药研发失败的损失减到最小程度。

3.整合资源保证成本控制的推行

如果新药研发外包企业的研发管理团队有了成本控制意识，那可以依赖的控制指标必须通过信息化联动整合来实时控制。比如在开发设计某项新品时，除了应该考虑材料成本外，还应考虑到成本发生的每一环节，是否易于采购、便于仓储、装配和装运。如果企业内部全部推行ERP系统，通过信息化联动就可以了解到原材料全过程的相关信息。

4.利用政策争取外包补贴

目前国家对生物医药行业的支持力度在一定程度抵消了这些单位的成本费用的飙升，为他们后续的可持续发展缓减了部分压力。但是新药研发外包扶持政策执行起来，针对这些企业的要求很多，审查也很苛刻。要求研发专项课题具有立项报告、项目计划书、项目直接投入原材料、人力、燃料动力、专用设备、课题的创新性以及项目影响力等，争取来的科技扶持基金一般也要求专款专用。大多数中小型新药外包企业由于无法满足这些要求，导致无法争取到这部分补贴。如果企业在成本控制方面做的很好，政策要求的这些项目指标不仅可以提供，还有可能申请到研发项目加计扣除、技术先进性、科技创新基金、重点实验室、现代服务业等各种行业性补贴，为企业赢得宝贵的可持续研发资金。

5.避免知识产权纠纷引起不必要的支出

知识产权是新药外包企业的生命，国外企业在将研发外包时，十分注重技术的安全保障。目前，国内CRO 公司在这方面的工作还不到位，员工的知识产权保护意识还需要培养，企业争取逐步形成并完善应对知识产权与保险诉讼赔偿的相关制度。如果因为知识产权泄密引起纠纷，新药外包企业不仅会失去客户造成行业内不好的名声，而且会赔付大笔的补偿金，造成企业沉重的负担。

参考文献：

[1]干荣福：医药外包将成为我国医药发展新途径[J].中国医药工业杂志，2006，37（2）.

[2]于 海 黄泰康 吴春福：浅析新药研发过程中的项目管理[J].中国药房，2005（1）.

[3]吴卫星：国际新药研发外包的价值构成分析[J].中国医药技术经济与管理，2008（Z1）.