成本管理工作计划精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇成本管理工作计划范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

篇(1)

关键词：建筑施工企业 项目成本 管理与控制

在社会主义市场经济不断发展的影响下，我国建筑施工企业逐渐成为自负盈亏、自主经营的主要经济实体，而企业所追求的发展目标也就是为社会提供更加优质的服务的同时实现效益最大化。面对我国现阶段建筑行业发展过程中存在的市场竞争较为激烈、总体造价水平相对较低、低价竞标等问题，各个施工企业只有不断强化成本管理工作力度，才能够从根本上减少企业发展过程中遇到的各种风险，从而获得更大的经济以及社会效益。

一、建筑施工企业项目成本管理过程中存在的问题

（一）缺乏项目成本意识

我国现阶段建筑施工企业中从事施工技术管理工作的工作人员的思想相对陈旧、不能够积极主动地接受各种新材料、新技术以及新规范，其表现如下所示。首先项目经理部门表面呈现出职责清晰、分工明确的现象，但是，总体缺乏成本管理意识以及思想；其次，项目经理成本意识相对淡薄，很多建筑施工项目在开工之前没有编制系统的项目成本工作计划，有的项目成本工作计划在实际编制过程中不能够考虑各种成本降低的相应措施。

（二）成本管理以及控制体系有待完善

在对建筑施工项目进行成本管理过程中不能够有效落实管理工作人员的“权、责以及利”，从而导致工程项目各个岗位、各个部门没有形成明确具体的成本管理责任，难以对其优劣进行考核，无法把项目成本和管理工作人员的经济利益有效结合，没有形成较为完善的权责利有效结合的成本管理工作体系。所以，项目管理工作人员只是一味地追求项目质量、产值、进度以及安全等相关指标，对于可能会对成本费用造成直接影响的材料机械、人工等因素的节约以及控制很少关注。

（三）没有对建筑施工项目进行全过程管理

项目成本管理除了包括成本核算之外，事后控制中的成本核算对实际发生的成本加以归类、记录以及计算，从根本上反应具体的计划执行状况，也是下一阶段循环成本控制的依据所在。因为建筑工程生产过程有着一次性的特征，其成本管理工作重心要能够有效转移到事中以及预控过程中控制。我国现阶段很多建筑施工企业在进行成本管理工作时，不能够有效进行施工管理以及事前控制，大都是在项目完工或者进行到具体某一阶段时才核算期成本，这就导致成本管理工作受到影响。

二、做好成本控制管理工作

（一）转变施工项目成本核算意识

项目成本核算表示和项目成本核算相关的范围、原则、办法、程序、责任、内容以及要求等一系列管理制度。要想保证项目管理工作的顺利进行，就要能够建立项目经理责任制以及成本核算制度。而这两个制度在实际建设过程中项目成本核算制度是基础所在，也是成本管理的依据。任何缺乏成本核算的控制、考核、计划等工作都将成为空中楼阁，企业经营核算部门属于施工成本核算以及管理的职能部门，需要能够充分发挥其相关职能，不断挖掘其存在的潜力，从根本上调动人员的工作积极性，保证项目管理工作人员能够意识到施工成本管理工作的重要意义。

（二）强化施工成本核算监督工作力度

各个建筑施工项目经理要能够认真学习并贯彻和执行建筑施工企业所制定的成本核算管理以及控制制度，保持一定的纪律性，不得利用自己的职权来扰乱建筑施工企业成本核算管理工作。成本核算工作人员还要能够对施工过程中出现的和施工成本相关的变更项目做好资料整理以及收集，并办理相关的签证手续，并向公司经营部门上报相关状况，从而保证企业管理和领导阶层能够更好地控制施工成本，掌握建筑项目施工的具体状况，降低工程竣工结算过程中出现各种损失的可能性。

（三）做好建筑施工材料管理工作

建筑施工材料管理作为施工企业项目成本控制的一个主要环节，一般性的建筑施工项目材料成本占整体造价的60%左右，因此做好材料成本控制工作显得较为重要。企业材料采购可以实施的招投标方式，不同项目部门在施工预算中所用的材料需要安排企业采购部门加以采购，其余的材料则可以通过项目部门自行采购，其采购单价以及采购量需要引导专门机构进行监控。项目部所指定的委托书需要对采购裁量的价格、质量、验收办法、服务以及交货时间进行明确规定，从根本上降低建筑施工企业项目成本。

三、结束语

项目管理作为行业管理的一个主要窗口，也是建筑施工企业整体形象的主要体现，项目管理工作的主要对象就是施工企业，项目管理也是企业经营管理过程中最基本、最基层的管理。因此，做好建筑施工企业项目成本管理以及控制工作有着较为深远的影响意义，对于降低项目施工成本、减少不必要的开支、提升建筑施工项目运行成本有着显著的作用和价值。

参考文献：

[1]李小平.改进建筑施工企业项目成本管理的思考[J].行政事业资产与财务，2011，06：133+132

[2]程艳霞.建筑施工企业项目成本管理与控制[J].中外企业家，2014，26：80-81

[3]周琪，刘胜友.关于国有大中型建筑施工企业成本管理问题探讨[J].企业导报，2010，09：51-56

篇(2)

第一，缺乏明确的权责划分机制。在测绘行业的成本管理工作当中，需要对相关的责任和工作权利进行相应的划分化管理和工作细分，从而保证企业可以完成在测绘工作前所设立的成本预算目标。但在目前我国的测绘行业当中，对于权利、责任和利益，还没有形成一整套较为完备的成本管理工作机制。在成本管理项目中，各个行业部门都没有一个明确的分工机制，从而导致了企业内部各职能部门之间权责不明的情况。第二，在质量成本的管控过程中，没有给予足够的重视。测绘质量是测绘企业赖以生存的重要因素，因而，质量成本就成为了测绘企业的主要成本控制环节。但是在实际的测绘工作中，很多企业没有对质量成本管理过程给予足够的重视，导致测绘产品的过程检查和最终检查出现了漏洞，无形中增加了测绘产品的质量成本。这些额外性增加的质量成本不仅使企业的生产效率下降，也会降低企业的市场信誉度。

2基于价值工程的成本管理的价值

价值工程的成本管理相对于其他形式的成本管理方法更加具备实用性和可操作性。在测绘行业中，应用较为频繁的成本管理和控制方法有成本挣得值法、累计曲线法和作业成本法等。成本挣得值法和累计曲线法虽然可以对测绘工作的实际情况进行过程性的分析和控制，但是很难对测绘工作预算成本的控制发挥应有的作用。而作业成本法是一种具有较高操作性的管理方法，但这种方法是以财务成本管理为出发点的，难以对企业进行全方位的成本控制。价值工程的成本管理可以应用于测绘工作的全过程。成本管理的演化进程为从测绘后管理到测绘中管理，再到测绘前管理的全过程。而具体到成本项目的核算过程，则包括测绘前的成本预测和规划、测绘中的成本细节控制、测绘后的项目成本核算和整理等环节。价值工程可以贯穿于每一个项目环节，可以对成本管理的各个环节进行客观科学的分析与评价，从而可以为测绘项目的成本管理提供相应的整改方案，促进其工作的顺利进行。价值工程可以使测绘的项目成本管理更具效率性。由于测绘产品的生产特点，其生产的场所一般设在室外，在投入生产和产出方面都具有一次进行完成和不可复制的特点。而应用价值工程可以使测绘产品在该种生产特点之下，发挥出最大的成本管理效益，从而节约测绘产品生产的费用，提升测绘产品的价值。价值工程还可以在测绘产品生产过程中有效地寻找相应的浪费问题，从而在事前采取相应的措施，避免该项目不必要的开支，进而达到降低项目成本费用的目的，提升成本管理工作的质量。

3测绘工程项目中嵌入价值工程的措施

篇(3)

【关键词】房地产项目；现场管理；质量；设计；解决方案

1 房地产工程项目现场管理存在的问题

近年来，随着我国社会经济的快速发展，城市化建设的进程不断加快，房地产开发项日工程成为城市化建设的一个重要组成部分。从目前我国房地产开发项目现场管理的方法和手段来看，仍然还存在着一些问题。

1.1 在现场管理部门的设计管理工作方面，一些房地产开发项目的设计由于设计单位的任务较多，加上开发商要求的设计周期较短，因此经常处于赶图状态，设计深度难以达到现场施工要求，设计错、漏、碰较多，变更频繁。如果不解决设计与施工的根源性问题，建设项目就不能按照计划进行，势必影响了现场管理的效率和施工质量，难以保证现场管理的科学性。

1.2 在房地产开发项目的进度管理方面，很多房地产开发项目由于种种原因，使得实际施工进度相对于开发进度计划来说，均有不同程度的滞后，严重制约了房地产项目开发进程。例如，在现场管理过程中，由于开发商部门之间的协调问题，或流程过长，部门过多等原因，许多问题不能及时解决，越积越多，严重拖了项目进程的后腿。

1.3 在房地产开发项目的质量管理方面，有很多房地产项目的现场管理的质量较低。目前，在现场管理中经常出现的质量问题主要有：施工人员为了方便，经常不按设计图纸和施工规范施工；监理单位不能履行应有的监管职责，偷工减料时有发生；施工人员大部分是农民工出身，较少经过上岗培训，因此施工工艺和工序均不规范：由于没有及时进行中间验收和隐蔽验收，造成工程质量隐患。以上问题说明房地产开发项目的现场质量管理还有待进一步提高。

1.4 在房地产开发项目的成本管理和控制方面，缺乏一套良好的成本管理措施和体系，主要表现在：由于合同谈判和签订时比较匆忙，容易造成成本管理的漏洞，造成索赔和变更增加，造成成本增加；成本核算缺乏一个严格的程序和监督制度，导致项目成本管理失控，浪费严重。

2 加强房地产开发项目工程现场管理的必要性

加强房地产开发项目工程现场管理对房地产开发商而言，无疑具有非常重要的实际意义。

2.1 房地产开发项目的现场管理是房地产项目开发的一个重要组成部分，现场管理与整个房地产开发而言，就是局部与整体的关系，如果局部没有做好，势必影响了整体发展的效益和方向。有效而科学的现场管理可以加强房地产开发项目各个管理部门之间的密切联系，同时也可以提高整个房地产开发项目管理的高度和水平，促进房地产开发管理工作又快又好地发展。

2.2 加强房地产开发项目现场管理水平，有利于提高开发项目的品质，提高工程质量，节约建设成本，增加企业效益。其中加强成本管理是现场管理的一个重要方面。加强现场管理的成本管理，对于房地产开发项目而言，不仅提高了效率，而且还大大节省了管理成本，避免了不必要的资金资源的浪费。

2.3 提高现场管理有利于有关法律法规在房地产开发项目中的实行和运用。

现场管理虽然只是房地产开发项目中的一个部分，但是其管理却涉及到了城市规划、城市管理、城市环保等等各个方面的法律法规和政策。因此，提高现场管理有利于保证各项法规政策在房地产开发项目中的贯彻和实行。这是依法办事的体现。

3 加强房地产工程项目现场管理的措施

现场管理是一项极其复杂的管理过程。因此，针对房地产开发项目工程现场管理提出了几点看法和对策。

3.1 设计管理方面。

规划及方案设计、施工图设计的管理是现场设计管理的重要工作内容之一。一

般来说，房地产开发项目的设计工作都会同时由几个单位来完成，因此，在进行设计管理工作时，首先应做好设计工作计划，协调好各设计单位之间的工作和任务，根据设计工作的内在关系确定出图时间，保证设计工作与施工计划的协调，以不影响项目实施的进展。

其次，设计跟踪服务是设计现场管理工作的保障。目前，设计图纸普遍存在的问题是：设计出图时间较短，加之设计单位的设计任务较多，出图质量难以保证，设计内审工作不到位，设计各专业之间没有很好地防调，造成施工过程中的设计变更较多。因此，在施工过程巾的设计跟踪服务尤为重要，处理得不及时，便会影响施工进度，造成返工和浪费。

3.2 进度管理方面。

现场进度管理是项目开发计划得以落实的重要工作之一，实际管理工作中应该注重进度的控制和管理。目前，在房地产开发项日的管理中，较多存在着实际进度落后于计划进度的现象。主要原因是，许多开发商在开发计划的拟定时，为了尽快实现效益目标，脱离实际拟定开发目标，使各项工作及施工进度难以在期望的时间内完成；其次，施工单位的施工组织计划的科学性和计划的执行效果，设备、材料及人力的有效组织是影响进度目标实现的最主要因素，而建设单位内部的各项工作如设计管理工作、招标采购工作、分包队伍的确定工作、内部审批工作等方面也比较突出地影响了项目实施的进度；因此，要想使现场管理的进度得到合理的控制，首先，要制定合理的科学的开发进度计划，建设单位的自身工作应与总开发计划有机结合，并严格按计划执行；对于施工单位的计划执行，应有严格的合同管理措施和经济手段予以控制。只有这样，进度管理才能真正有效发挥作用。

3.3 质量管理方面

针对在房地产开发项目的质量管理方面存在的问题，建设单位应采取有效的措施加以避免和改善，如：(1)要求施工人员严格按照设计图纸和施工规范和工艺标准施工，加强现场施工管理，对每道工序进行控制；(2)对监理单位不能履行应有的监管职责的，应对监理单位采取必要经济手段促使其改进：(3)提高现场管理的质最，还需要从细节做起，从每一个程序来进行。首先，要严格把握施工相关材料和原料的质量关。高质量的原料和材料是现场管理提高管理质量的最基本的管理工作：(4)要求并监控施工单位加强对施工人员的岗前培训和施工技术交底，保证按合理的施工工艺和施工工序施工：(5)要求监理公司及时进行工序验收和隐蔽验收，避免工程质量隐患。以上措施是提高房地产开发项目的现场质量管理必要手段。总之，现场管理部门应该考虑到其管理辐射的各个方面，综合提高其管理质量水平。

3.4 成本管理方面。

成本管理是现场管理工作中一个重要方面。提高现场管理的成小管理，首先需要有一批高素质的成本管理人员，形成一支强人的成本队伍；其次，现场成本管理要有比较健全的成本控制制度和工作流程，使本公司各部门相关管理人员在控制工程变更和签证方向能按统一的方法执行：避免和减少随意增加造价：另外，现场管理应该制定一套合理的成本核算体系，包括成本会计核算的程序，成本核算结果的公示，成本会计工作的监督制度以及成本会计的考评等等。加强现场管理的成本管理，能够有效地节约资源和资金，同时也能够对现场管理部门提供真实有效的信息，作为其调整管理工作的依据。促进房地产事业的发展。

篇(4)

关键词：国有企业；成本管理；策略

国有企业财务成本管理是关系到生产、经营活动的核心工作，针对市场经济供需的变化，全面评估社会环境对企业生产的影响，构建有效的财务成本管理体系，将企业的经济目标、现实情况、发展计划联系起来，对企业的项目投资活动、收益资金管理分配等活动提供指引，保证企业的生产力不断提高，实现健康、稳定发展目标。

一、国有企业成本管理的弊端与不足

（一）企业员工的财务成本管理意识不足

目前，数量众多的国有企业内部员工缺乏成本管理意识，企业中没有形成科学、有效的财务成本管理机制，财务成本管理工作的实施执行流程、组织方案、工作计划与目标都无法确定，难以形成健全的规范管理秩序。受到过去的计划经济体制影响，很多国有企业依然保留了传统落后、以上级领导口头命令为指导的工作模式。该种财务管理方法的缺陷在于，企业的财务管理活动与发展规划脱节，没有形成成本预算控制的指标任务，也不利于绩效评估考核，各财务管理部门之间权限不清、管理混乱，财务预算、成本控制不能够与企业的生产经营项目融合起来，无法组建集合组织结构、人才管理、经济效益于一体的运营制度，不能够有效调动企业员工的劳动积极性。

（二）企业财务成本管理机制无法适应市场供需变化

受到国内传统计划经济体制的历史遗留影响，国有企业对物质资料、人力资源的管理机制存在问题，简单侧重于经济生产收益和物资生产资料的管理，忽视了对企业人力资源的有效配置。随着我国市场经济环境的逐步放开，国内市场上存在国外公司、组织和资本参与竞争，单方面侧重物质生产资料的成本管理方法已经不再适应市场经济发展需求。国有企业应当看到人才培养、科技创新、智力劳动成果对促进企业发展的重要推动作用，灵活应对市场竞争，选择使用恰当的财务成本管理手段。

（三）企业财务成本管理中没有体现出风险防范作用

随着我国现代化经济建设的不断发展，国有企业一方面急速进行经营管理体制改革，一方面参与国内外市场竞争，与此同时，国有企业应对的市场经营风险也在加大，如何通过财务成本管理，实现集资经营、项目开发，保证经营收益、资金费用的均衡科学分配。现实情况中，部分国有企业仅仅看重了企业的盈利能力、市场占有份额，对财务风险管理没有形成正确认识或者认识不清，增加了国有企业的财务风险，失去了对企业负债经营的程度把握。

（四）企业绩效评估与审核制度存在漏洞

很多国有企业依然受到政府有关管理部门的监督、规制，需要将自身的经营策略、经济目标向其汇报。由于与政府有关部门的利益捆绑，国有企业不能够实现自负盈亏、独立经营，因而也难以构建起有效的绩效评估审核制度，阻碍了国有企业生产能力的增长。

二、国有企业成本管理的策略分析

国有企业成本管理的策略制定，需要依据系统化、多层次、科学有序的原则标准进行，一方面实现国有企业收入支出各项费用的集中管理，另一方面要采用创新的成本管理手段。

（一）做好财务预算工作

国有企业财务预算工作是指，通过财务预算工作，做好公司生产经营的计划方案，确保现实生产中不会发生错误、事故，起到降低、防范财务风险隐患，提高公司财务成本管理成效的作用。财务预算管理的内容既包括生产运营成本预算，也包括费用收入预算和日常支出预算，只有构建将财务预算管理渗透到企业生产、组织的全部领域、环节，同时开展预算管理的讲座学习，帮助企业所有员工认识到预算管理的重要性，继续完善企业员工的绩效评估考核机制，推行从上而下的预算管理方针，引导不同组织部门之间相互配合，多多交流沟通，共同完成预算管理工作。

（二）优化成本管理的方法

借鉴西方企业成本控制的经验，我国应该更加重视企业与外部环境及其可能变化的相互关系的研究，企业的财务控制应从控制现在进一步转向谋划未来战略控制，即树立人本理念下的“市场型”成本控制模式。“市场型”成本控制模式是适应市场环境的变化，考虑到顾客的多样化、多层次的需求并力图予以满足的成本控制模式，它以顾客的需求为出发点，并以它为参照物动态地作为企业成本控制的标准。这种成本控制模式并非仅仅针对制造过程中的活动，更指为顾客提品或服务的全过程中的各种活动。

（三）提高企业的财务管理风险防范意识

首先，要强化企业风险管理意识，推进内部控制体系建设。推进内部控制体系建设步伐，必须要加强内部监事会监督，建立健全的内部控制标准，明确内部管理责任，规范管理流程，加强会计监督，保持企业集团成本管理内控体系的一致性。在企业财务内控体系建设的过程中，要创新企业文化建设，通过富有实效的企业内控管理文化来保障企业成本管理内部控制体系建设工作的扎实推进。根据行业特点和自身特点，建立健全成本管理内控管理体制。成本管理内控管理体制要与企业绩效挂钩，在对内控建设及运行的状况进行适当的、科学的评估的基础上，对相关组织或部门，实施绩效考评，结合绩效考评结果，对企业集团成本管理内控体系进行持续优化，实现内控体系的持续化建设，要结合企业自身特色，整合现有资源，创新管控模式。

（四）构建员工绩效评估考核机制

国有企业员工绩效评估考核机制，可以理解为在综合应用数学方法与统计方法的基础上，一方面考察国有企业工作人员的职能履行情况，调动企业员工的积极性；另一方面，通过对企业员工的成绩考核，评测国有企业的运营情况、盈利情况，根据绩效评估考核结果，衡量企业的现实生产情况与计划目标之间的差异，建立以编制、执行、评价组成的绩效评估考核机制，周而复始的循环以实现对整个企业经营活动的最终控制。而业绩评价既是本次成本管理循环的总结，又是对下一次成本管理循环的开始，对企业一定经营期间的盈利能力、资产质量、债务风险以及经营增长等经营业绩和努力程度等各方面进行的综合评判。

综上所述，国有企业应当将财务成本管理机制的构建与生产经营模式转型结合起来，始终坚持人本主义理念，转变传统保守、落后的管理意识，清晰认识到企业财务成本管理的现实作用和重要性，突破计划经济体制、政府有关部门对国有企业的制约与不当干涉，调整国有企业的组织管理结构，实现资源合理配置，保证企业经济实力不断增长，促进国民经济健康、稳定发展。国有企业的财务管理人员应当提高自身思想觉悟，了解国家政策规定，了解法律法规的要求规定，主动承担工作职责，端正成本管理工作态度，帮助企业实现发展计划。

参考文献：

[1] 顾珍毅.公司成本管理的完善与具体策略之研究[J].财会学习.2016（11）

[2] 张鸣良.关于企业成本管理的思考[J].企业导报.2016（12）

[3] 王文静，.资源消耗会计在企业成本管理中的应用研究[J].商.2016（19）

篇(5)

成本控制的具体目的就是降低相应的耗费、增加相应的效益，凡是那些各责任中心进行成本控制的每个员工都要对成本进行相应的控制活动。成本控制涉及到医院的每一个员工以及每一个岗位。要在分级归口管理原则下，充分调动和发挥相关员工的积极性、创造性以及团队精神，这样才能够充分做好成本控制的工作。

先进技术与传统做法相结合的原则要设计合理的数据流程以及完善的规章制度，同时将相关的操作程序进行规范。医院的成本控制工作会涉及医院的方方面面的复杂系统工程，为提高相应的工作效率、同时对信息质量进行核算。例如可以利用那些功能齐全以及结构合理的成本核算的软件，建立起一个进行成本核算的计算机网络，引进先进的成本核算方法以及管理理念。成本核算离不开相应的基础数据，它的来源还必须依靠传统的做法。

其他还要遵循相应的因地制宜原则、全面性和责、权、利相结合的原则、经济原则。

医院成本控制的具体内容

对材料费用进行控制材料费用的消耗定额，是进行成本计划指标确定的基础，也是对材料的消耗费用进行日常控制的一项十分重要的依据。医院应对各类材料制定相应的消耗定额，对出库供应加强相应的控制，在领取时要严格按照有关定额以及限额，同时还要对领用的材料进行时时的跟踪控制，当发现相应的材料浪费时，应当对有关的定额进行及时的调整，对于那些超定额或限额时候领用的，一定要进行相关的批准手续进行办理，材料费用的定额和限额必须要确保能在保证相关的医疗质量的前提下进行合理地制定。还要严格控制在存储过程产生的材料损耗。

对人员费用进行控制在医疗药品成本中人员费用的的比重相对较大，在一些医院存在着人员超编的现象，结果造成人浮于事，工作效率低下的弊端，同时相应的人员费用也会超支，进而增加相应的成本费用，降低相应的效益。因此，为了加强对人员费用的相关管理工作，必须对单位定编人员进行确定，同时还要严格按照相关的定编人数进行外用工的控制，依据有关规定进行人员费用计划的定制。

对公用费用进行控制公用经费的开支项目相对较多，涉及的范围也较为广，同时具有很大的节约潜力和管理弹性。因此，要在及时完成相应的工作计划和任务的前提下，采用相应的消耗定额和消耗比例确定，以收定支等办法，进行资金的合理使用，减少相应的公用费用。

对管理费用进行控制在医院成本管理中管理费用是控制管理工作的重点。管理费用能达到医院总成本比例的20%。要对管理费用进行相关的控制，要进行科学的管理，对组织机构进行精简，降低相应的人员费用支出，对一切可以节约的费用进行节约。同时还要建立相应的有效的制度，实现对各费用项目的指标分级分口管理工作，明确相关的责任单位。

加强医院成本控制的相关管理对策

树立全成本观念注重成本控制的全面性成本控制是全过程、全方位、全员的成本控制。医院的任何活动都会发生成本，只有对成本形成的各个环节和全过程进行控制，才能达到节约资源、降低成本、提高经济效益的目的。但是，医院决不能因追求成本的降低而影响医疗质量，影响新技术的应用，必须做到全方位的成本控制。要兼顾国家、单位和职工的利益，更要兼顾病人的利益；既要考虑当前利益，又要考虑长远利益。

建立和健全相关的组织机构，为医院配备有关精干的专业人员为充分保证落实对于相关的成本控制任务，对于成本进行严格的控制和管理，在医院的运营过程中，要建立一种充分适应医院管理的相关组织机构，对于职能进行合理和科学的配备及划分。同时还要配备一定专业人士对于此项目进行负责，这样能够充分保证医院的成本控制工作的良好实施。

完善相关的基础工作进行成本的核算要求对各成本责任中心的资产进行清晰的占用、对费用开支进行明确的分析，这样就可以对各成本责任中心的相关成本进行有效的归集。医院的成本控制工作会涉及到医院方方面面的工作，相应的成本核算较为复杂，为了保证成本数据的正确性，就要充分做好相关的基础工作：①在成本中心配备和培训相关的成本核算人员；②对成本中心房屋、设备以及人员等基本资料做好相关的统计与核算工作；③在各成本的责任中心都要进行计量水、电、暖、汽等计量设备的安装工作，要采用一定的计算方法进行相关的计量。此外，还要在做好相关的基础工作的前提下，对相关的数据流程进行规范，例如对于房屋、设备以及人员变动信息的报送工作，对水、电等消耗数据的统计信息的报送，这样，就可以保证成本核算的及时性、准确性和完整性。

对先进的计算机网络技术进行充分的利用成本核算需要处理众多的数据处理，因此单靠手工对数据进行核算是不太现实的。充分利用相关的计算机网络，对核算程序进行合理的调整，进而对核算数据实现的资源共享，并且对数据进行自动归集，从而保证成本核算数据的准确性和及时性。

建立相关的激励机制激励机制能够实现对成本管理的有效控制，将成本中心以及相关员工个人的经济利益与医院的具体成本控制目标进行良好的结合，进而能够对员工起到较好的激励作用。对于那些努力做好相关的成本管理工作的相关单位和个人要进行较多的物质奖励和精神奖励，对于那些不能够很好地完成相应成本目标任务的有关单位以及个人进行相应的经济处罚，这样能够充分保证实现相应的医疗服务项目以及其他项目的成本目标。

小结

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1.1建筑经济成本管理意识较为薄弱

现阶段我国绝大多数建筑企业不够重视经济成本管理工作，主要集中表现在以下几方面。其一，建筑企业只对施工阶段消耗能源量进行重视，忽略了施工准备阶段的施工预算环节以及成本控制环节，使建筑工程项目施工的供应链架构松散，最终导致工程经济成本无法得到控制的现象发生。其二，受到滞后的建筑经济成本管理理念影响，不能够对成本管理内容进行有效的认知，使得建筑经济成本管理模式在应用过程中出现一系列的漏洞和缺陷，无法发挥其在建筑项目施工过程中的真正效用，甚至会出现建筑企业在运作过程产生巨额浪费的情况，而造成企业不必要的经济损失。同时，在以往的建筑经济成本管理意识的制约下，建筑企业的经营机制无法与现代化的市场需求相协调，这就影响了企业经济效益的提升。

1.2建筑经济成本管理工作缺乏科学性的技术经济评估

建筑企业在开展经济成本管理工作时，往往不能够有效利用现代化管理技术。与此同时，绝大多数建筑企业对经济成本管理的认知水平仍局限于建筑经济成本控制阶段，在这种经济成本目标控制体系没有健全的情况下，企业监控与管理整个建筑工程经济状况的目的就无法实现。另一方面，由于部分建筑企业不能够充分了解招投标项目的设备以及人力资源情况，使得施工方案在制定的过程中，就没有考虑到个体差异性的因素，在这种缺乏科学性的技术经济评估条件下，建筑经济成本的管理技术的应用也缺乏针对性，这就极大程度的影响了建筑企业经济成本管理水平的提升。

1.3建筑企业没有良好的采购习惯

目前，采购习惯缺乏规范性是我国的建筑行业面临的主要问题之一。具体体现在，部分建筑企业仅仅考虑到眼前利益，在没有对供应商进行科学的考察前提下，就与其达成采购协议，这不仅打破了其他供应商参与市场竞争的公平法则，也会对企业自身的建筑施工质量产生影响。在这种尚未完善、缺乏合理性的管理体制下，建筑企业往往养成了不良的采购习惯。该习惯会导致大部分供应商在竞争时，失去竞争机会，长期以往，市场竞争机制与调节的作用就无法得到真正的发挥，这在一定程度上也会增加建筑企业的生产成本。另一方面，部分建筑企业在采购时，往往仅考虑供应商的服务质量与商品的性能两方面内容，却忽略了对生产成本与质量之间协调关系的研究，使得企业的经营管理方向与经济合理化方向背道而驰，严重制约了市场经济下建筑经济成本管理工作的顺利开展。

2市场经济下建筑经济成本实现科学管理的有效策略

2.1企业要强化项目人员的专业素质与职能责任感

企业项目全员要对自身的专业素质与职能责任感进行不断的强化，同时，建筑企业的职能部门要发挥好监督员工的职能，采用持证上岗制度，针对于专业素质缺乏、业务不纯熟以及职能责任感意义淡薄的员工，建筑企业要积极对其进行组织培训，从而使项目人员的综合素质得到提升，并保证了经济成本核算的精准性。另外，建筑企业要不断完善成本核算人员的约束机制与奖励机制，保证每个职员都能够对自身的职权进行合理使用。同时，成本核算工作者要有意识的强化自身的工作责任感，并对工程变更项进行及时的分析、收集并整理，继而进行上报审核，从而使建筑工程施工成本得到有效的控制，也促进了建筑工程施工作业的顺利开展。

2.2做好建筑工程质量管理的监督工作

建筑工程质量管理作为建筑工程管理中的核心内容，其对成本管理水平的优化也起到了重要的作用。在建筑工程施工过程中，偶尔会出现修补、补造或者返工的现象，倘若能够在施工准备阶段就做好项目工程质量管理工作，则能有效的规避这些不利现象的发生，这就在一定程度上节约了建筑企业的修补与返工费用支出，从而使建筑经济成本管理工作得到了科学的优化。另一方面，为了保障建筑企业的质量管理工作顺利开展，建筑企业要定期的进行每一施工环节的检查，并遵循施工要求进行综合自检，从而使工程建设的质量得到有效提升。

2.3建筑企业要对采购工作内容加以不断的规范

工程材料在建筑项目成本支出结构中占据超过一半的比例，其中，而材料的选购对于整个工程材料应用环节是最为重要的，因此，企业套对工程材料采购的环节进行不断强化。首先，企业要对自身采购制度进行科学的规范，在工程项目实施的准备阶段，企业要保障施工预算的科学性与合理性，只有经过审批合格才能制定工程材料清单，同时，企业要保障清单具有一定的针对性，从而使工程材料清单在采购中充分发挥其导向作用。另一方面，企业要对采购管理制定加以不断的规范，对采购审批流程、具体采购流程以及其他部门之间的责任与关系进行明确，并充分利用市场竞争机制，对多家材料供应商进行考察，并与产品的价格、质量等综合条件最佳的产品供应商进行合作，同时，建筑企业还要对备选供应商进行确定，避免合作过程中发生意外，导致工程材料的供给出现问题。绝大多数建筑企业通常从自身的成本节约方面出发，尽可能的对供应商的供货价格进行压低。在这种情况下，部分供应商在市场竞争压力不断增加的背景下有所妥协，其往往会在商品成本的控制上做出努力。为此，建筑企业管理工作人员要对成本的可控空间进行清晰掌握，对市场价格进行横向对比分析，从而实现成本支出最大程度节约的目的，最终使建筑企业的经济效益得到显著提升。

2.4对建筑企业的成本管理体系进行健全

建筑工程企业要对现阶段施工项目成本管理情况进行深入的分析，找出建筑经济成本管理体系建立过程中存在的不同，并对该体系中存在的缺陷进行科学的分析与评估，并提出针对性的改进措施，从而使成本管理体系得到不断的健全。同时，在对成本管理体系进行不断的完善过程中，建筑企业管理层的首要任务是明确项目责任体系，从而使岗位权限得到不断的完善，而施工阶段各岗位工作人员也都能够全面贯彻成本的管理原则，并尽好自己的职能。另一方面，建筑企业要将成本管理指标纳入到岗位绩效评定体系中，从而实现对成本管理工作人员对工作计划进行精确执行的督促过程，同时，企业的建筑经济成本管理各项工作内容也均得到了落实，这就全面保障了经济成本管理目标的实现。

3结语

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关键词：公路建设；项目管理；措施

全面质量管理在公路建设中十分重要,但由于它是一门系统化的科学,很多人对它很生疏,难以全面了解,这就需要有完善的组织机构去推广,需要宣传引导工作,需要公路系统从上而下扎扎实实地开展这项工作,并制定各项措施。下面就这方面的问题加以探讨。

一、公路建设项目管理现状

我国公路行业在经过近十多年的发展,取得较大的进步。但是,总的来说,其管理水平与现实发展间还存在较大差距,亟待提高。近年来,公路桥梁工程质量事故较多,施工工期拖延较普遍,施工利润普遍不高。特别是最近出现的多起重大工程质量事故,不仅给国家和人民的生命财产造成了巨大的损失,造成了不良的社会影响,同时也给路桥施工项目管理敲响了警钟。这些事故无一例外都与项目管理有关,都是由于项目管理不善抑或管理不规范造成的。当前,施工现场管理混乱、施工流程存在较多的浪费、项目采购管理落后等问题在公路施工项目过程中较为突出。

二、公路施工项目管理存在的问题

（一）施工流程存在较多浪费，我们知道施工流程是指施工的各个过程,即多组连续活动。根据价值流的定义,价值流是指企业运转从开始到结束的多组连续活动,这些活动共同为顾客创造价值。顾客可能是外部的顾客,也可能是价值流内部的最终使用者。如果流程中的某个活动没有为外部或内部顾客创造价值,则被视为浪费。而在目前的公路施工中,施工流程存在着较多的这种浪费现象。

（二）项目采购管理落后，当前公路施工项目的采购管理普遍落后,制约了项目利润的提高,加之在采购中受一些不良社会现象的影响,导致采购的原材料质劣价高的现象频发――这是一批“豆腐渣工程”产生的直接原因。

（三）施工现场管理混乱，公路施工现场是企业人流、物流、信息流的汇集地,也是工程产品最终形成的场所,所以抓好施工现场管理显得越来越突出重要了。近几年以来,在引入国外先进管理理念的同时,我国路桥项目管理水平得到了不断的提高。但是,施工现场管理混乱的现象仍较为严重,距离创建文明施工现场还比较远。

三、加强公路施工项目管理的措施

项目管理就是要施工单位运用知识、技能、工具和技术从节约成本获得最大收益为出发点,在工期、效益和质量之间寻求最佳平衡点。项目管理重在提高项目管控水平,将项目管理与企业发展联系起来,以推动企业高效运作，具体措施可归结为：

（一）工程项目计划管理与综合协调

一个大型工程项目管理工作千头万绪,千变万化,没有一套完整的工作计划和综合协调就无法使工程顺利进行,就会在工作中走很多弯路,更可能会使企业本身受到不可估量的损失。其具体内容包括:熟悉图纸工程量、合同文件,了解地形地貌、工期、质量要求等各方面信息,制定汇总成一份完整可行的计划，计划与实际进度相结合,与自身的生产能力相结合,同时要考虑到气候条件的影响等因素。在实施过程中,根据客观情况的变化,及时调整计划,加强控制以确保计划目标的实现。

（二）工程项目进度管理及过程控制

工程项目从项目建议书批准之日起就应抓进度管理,确定各种项目完成时间,分析各活动之间依赖关系,制定进度计划,调整和控制进度的变化,控制项目进度计划,特别是复杂大型建设项目,绝不能仅仅控制承包商的施工进度,而应控制影响项目的全部条件的进度。如设计,对外谈判签约,设备、材料采购等等。

（三）项目成本管理及成本预测

项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等要求前提下,对项目实施过程中所发生的费用,通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标,并尽可能地降低成本费用的一种科学管理活动,它主要通过技术、经济和管理活动达到预定目标,实现盈利的目的。成本是项目施工过程中各种耗费的总和。成本管理的内容很广泛,贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面,从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收,每个环节都离不开成本管理工作,就成本管理的完整工作过程来说,其内容一般包括:成本预测、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。

（四）质量管理

建立健全质量保证体系,质量保证体系是由承包单位质保系统与监理单位质量控制系统相辅相成,有机联系而构成的一个具有特定功能的整体,是为保证产品能满足技术设计和有关规范规定的质量要求而构成的有机整体。确定工程项目质量标准,技术要求,定期评价总体项目执行情况。根据实际情况分析与质量目标的符合性,制定相应措施,消除导致不满意情况发生。

（五）制度管理

制定管理制度必须成立专门的组织机构,负责制定工程的实施方案,指导、监督工程项目的实施,协调处理实施过程中存在的问题,负责工程项目的全过程管理、目标考核,掌握施工动态,保证工程项目按计划、按设计全面完成。

（六）采购管理

工程项目所需物资、设备采购品种多,数量大,处理不当都会影响整个工程项目的实现,必须对采购工作加强管理和控制。首先决定何时购何物,确定潜在来源,然后询价、招标签定合同,督促按时、按质、按量及时供应到位。

（七）项目风险管理