公司部门负责人精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇公司部门负责人范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

篇(1)

为正确、有效、快速地处理停水、停电事件,最大限度地减少因停水、停电造成的影响和损失，保证公司正常生产、办公秩序，特制定本应急预案。

一、适用范围

因水、电相关设备损坏及自然灾害导致的水、电供应出现危机引起的对公司正常生产、办公构成重大影响和严重威胁的停水、停电事件。

二、组织机构

组长：总经理助理（行政系统）

成员：各系统负责人、各分公司负责人、保安组长、行政部设备专员、行政专员

三、步骤

(一) 停水

1、计划性停水

（1）公司外部检修或内部检修需要停水,行政部接到自来水公司或公司检修部门通知后提前半个工作日通知受影响的部门负责人，告知具体停水时间及供水时间,协助大家提前做好工作安排或备水准备。

（2）各部门接到停水通知后要对用水的设备进行排查,必要时关闭机器；厨房接到通知后应提前备足用水；保安组长应对消防水系统

进行储水确认，确保消防水系统始终处于工作状态；保洁员应在使用较频繁的公共洗手间备置些清水供大家洗手之用。正常供水后取消。

（3）各部门关闭本部门区域的水龙头或阀门；保安人员关闭公共卫生间、配套用房等区域的水龙头或阀门；餐厅负责人及时关闭餐厅区域的水龙头或阀门。

2、突发性停水

（1）未知原因的紧急停水情况发生时,行政部得知消息时应立即通知物业排查停水原因,同时向供水公司询问停水原因及恢复供水的时间,及时反馈给各系统负责人及分公司负责人。

（二）停电

1、计划性停电

（1）行政部收集或接到外部或内部停电信息后,及时电话通知各系统负责人、各分公司负责人、各部门负责人,并告知具体停电信息及工作时间调整方案等；如在工作时间停电，行政部应在停电前10分钟与各系统负责人、各分公司负责人、各部门负责人确认,提前保存电脑信息或关闭相关设备；厨房应提前做好备餐事宜。

（2）供电恢复前10-20分钟行政部应电话通知各系统负责人、各分公司负责人、各部门负责人确认各岗位电器、设备处于关闭状态，避免电压不稳烧坏设备。

2、突发性停电

（1）当突发性停电发生时行政部应立即通知物业排查停电原因，由保安组长、行政部设备专员向供电所询问停电原因及恢复供电的时

间,明确停电原因后，行政系统负责人确定临时工作时间调整方案，由行政专员及时反馈给各系统负责人、各分公司负责人、各部门负责人及班车驾驶员；并通知厨房做好备餐事宜。

（2）节假日或晚间突发性停电时,保安队应联系供电所确认停电原因,并通知行政专员，由行政部将信息反馈给各部门负责人。

篇(2)

王强和周飞最近有点烦。两人同在一家公司的销售部，因为上司的一番话，让以“兄弟”相称的两个人关系变得微妙；更让人郁闷的是，原本融洽自在的销售团队，现在却把他们两个当透明人，当空气！

事情的起因很戏剧性。

王强和周飞是公司销售部的两名大将，这两人的销售额占了公司营业收入的一半。要说平时的明争暗斗或多或少有一些，也都是业绩上的一比高下；但各自负责的区域不同，所以也谈不上什么大的矛盾；有时还以酒会友，互相给对方支点招数去攻单子。销售部有二十几个人，年轻人占大多数。王强和周飞平时对小青年们乐得“好为人师”，聚会时也积极参与全情投入，整个销售部欣欣向荣一派和谐。

但老板却干了件让人摸不着头脑的事情。

周一早上，把两个人都叫进办公室。“小王小周啊，到公司的时间都有两年了吧。你俩的业绩都不错，我要给你们新的任务了。以后销售部我就不直接过问了，在你们两人中提拔一个来全权负责。”

一时间，王强和周飞不知用什么情绪来配合老板。是坏事吧，老板可是点明要提拔你！是好事吧，可怎么让人这么憋得慌！还挑明两个人中选一个，是让我们互相PK还是互相让贤？两个人带着对老板和对方的揣度，各怀心事的离开办公室。此后见面，既不是敌也不是友，两个人找不准各自的角色，干脆避免见面。

很快，小道消息开始飞了，大家都知道将“二选一”来提拔销售负责人。办公室出现了一种奇怪又压抑的气氛，不再有调侃玩笑；并且，所有私下的聚会和活动不再通知王强和周飞，当他们是透明人。和两人说话都是公事公办的表情，离得很近却又是千里之外。

两个人被彻底的孤立了，被老板也被同事这些曾经的战友们孤立了。更让两人寝食难安的是，究竟谁会被提升呢？

职场之上，类似的情况比比皆是。老板作为公司的主人，往往会出现一些看起来非常率真的行为和举动。这些举动可能是老板一时兴起或是深思熟虑的结果，甚至更重要的是老板会认为公司的一切都在自己的掌控之中，不管出现什么样的结果都不会给公司带来太大的损失。但是老板的这些举动，却往往给下属带来沉重的心理压力，因为很多情况下，他们并不知老板的真实意图，而不切当的言行往往会给自己带来灾难性的后果，那就是会被老板突然打入冷宫或突然被勒令离开公司。而且越是离老板越近的人压力会越大，所谓“伴君如伴虎”，那么作为职场中人，该如何走进老板的世界，游刃于职场之中呢？现实中的王强和周飞该如何度过自己职场之中充满危机的敏感时期并把握好这次机会呢？而作为公司的老板又该如何避免给公司带来不必要的损失呢？作为销售部门的其他人又该如何正确对待并把握机会呢？

老板该如何化解公司危机和被动局面

作为公司的老板，他之所以这么做，恐怕有他的目的，那就是通过这种方式来对王强和周飞进行考察，看他们得到消息后如何应对，如何处理与同事们之间的关系，从而决定启用谁来担任销售部门负责人或者是一时兴起，并没有考虑事情会出现什么后果而脱口而出了。但是他的做法也隐藏着一定的风险，那就是一方面容易使目前的营销工作陷入混乱，另一方面就是容易造成销售队伍的分裂（如果王强和周飞为了自己成为部门负责人，而相互拉帮结派），再者可能要承担损失大将的风险，那就是会提拔一个，另一个不服气而选择离开。

但是不管怎么样，事情都已经发生了，作为老板，需要采取一定的方式避免给公司带来不必要的损失，那么该老板该如何做呢？

公开进行选拔。那就是设定一定的考核指标在销售队伍中公开进行竞聘销售部门负责人。指标可以设定为以前的销售业绩、竞聘演讲、公开答辩等，并针对不同的指标设定考核比例。在竞聘中凡符合条件所有业务人员都可以报名参加（而不局限于王强和周飞两个人），在过程中可以邀请其他部门负责人和一些社会人员比如人力资源专家和营销专家等做评委，评委人员在竞聘之前全部保密，以确保竞聘的公正性。然后根据竞聘的结果任命销售部门负责人，这样做的好处就是能够公平、公正，选拔到真正符合公司要求的人选，对其他人员来讲，也没有什么话可讲，任命的部门负责人在今后的工作中也可以得到其他人员的配合和服气。

直接进行任命。老板可以在感到考察目的达到后，根据自己的判断快速直接任命销售部门负责人，以改变目前的被动局面。这样做可以做到快刀斩乱麻，避免事态进一步恶化，但是这样做的结果可能会让部分人不服，当然话说过来，作为老板，用人权是无可置疑的。只要老板的做法是符合公司利益的就应该坚持去做。

外聘销售部门负责人。如何老板在对两人考察完后，感到两人都不符合负责人标准或在两人之间难以取舍的话，可以考虑外聘销售部门负责人。通过外聘人员来担任部门负责人，保持王强和周飞的区域和职务不变或提高两人的待遇和区域范围，来终止两人所处的尴尬境地，并且结束公司销售队伍的被动局面。当然这样做的负面后果就是会让王强和周飞两个人有失落感，甚至会影响到两个人的工作积极性和热情甚至伤害他们的自尊心，但是两害相权取其轻，老板可以事后单独找两个人谈话，对两人进行安抚的同时表示自己的难处，而且要主动表示对两个人的欣赏并会在不影响新销售部门负责人正常工作的前提下继续支持他们的工作。

折中做法。这是老板一种妥协的做法，具体做法就是选择两个人都做销售部门负责人，一个担任正职，一个担任副职；把公司的所有区域市场整合为两大块，王强和周飞一个人负责一块，直接对老板负责，不产生唯一的部门负责人；提拔其中一人担任销售部门负责人，另一个人调离销售部门，担任其他部门负责人。这样做的结果就是在两人中间寻找一种平衡，不至于让问题更加复杂化，但是这样做可能并非出之老板本意。

上述针对该企业老板的建议做法，每种做法都会各有利弊，这就需要老板结合公司实际情况做出选择，但是不管怎样，公司所面临的局面都需要尽快解决。

如何有效化解职场危机并胜出

对于王强和周飞来讲，出现这种局面自然会非常难受，对他们来讲，会面临人生和职场的一个艰难选择，但是不管如何，作为两人，还是要遵守职场的一些游戏规则，调整自己的心态去接受和改变这种局面。

正确的做法：

1、要认为老板这是对自己的一种考察，老板会在暗处观察自己的各种表现，不要在公开场合对老板的这种做法进行抱怨或发牢骚，如果这种抱怨或牢骚传到老板的耳朵里，那么就会促使老板很快做出决定，那就是新的销售部门负责人会很快产生，但是不会是自己

2、主动去和老板沟通并形成相应的站在销售部门负责人的角度对公司的销售工作形成文字方案去交给老板，而且要积极给公司提出各种合理化建议和改进措施。此时对老板，既不能太远也不能太近，太远会让老板认为你没有担任销售部门负责人的企图心，可能会导致你在老板的销售部门负责人候选名单上删除，但是如何太近，又会让老板对你产生不好的印象，认为你功利心太强。而正确的沟通和相应的文字方案会让老板对你的素质和能力进行正向的分析和判断，从而快速做出决定

3、自己目前的工作要正常高效进行。不管自己心里有多么烦恼和苦闷，都不能影响自己现有的工作。否则一旦影响到自己的工作，会让老板认为你不成熟和心理素质差，如果一点干扰就会影响工作，这样的人怎么可以担当整个公司销售工作的大任呢？同时自己现有的工作正常高效的在进行，也会让部门的其他同事认为你心态稳定，将来跟着这样的领导干会更加踏实，这种良好的群众基础会在老板心目中加分的。同时也要积极主动去培养能够接替自己目前工作的接班人，这样做的好处就是一是让别人负担自己的工作，使自己有时间去考虑公司整体销售工作，也可以有更多的时间和精力去应对竞争对手:其次这样做反而会使老板和同事看到你的领导管理能力，不至于让老板产生提拔你后你原来的区域工作会受到不良影响的顾虑，从而放心大胆启用你担任销售部门负责人;另外，你培养的接班人当然会积极配合你的工作，甚至为了他的职业前途会让你在这次竞争中胜出去出谋划策(因为只有你得到提拔，才会有空余岗位让他升迁)，在你担任销售部门负责人，你培养的接班人会在各方面去积极支持和配合你，从而减小你工作的阻力和麻烦.

4、正确处理与同事之间的关系包括与竞争对手的关系。要明白同事们之所以不敢与自己太靠近，是因为在局势还没有明朗之前，如果站不好队将来可能会受到新领导的打击和报复。所以要有一个正常的心态与同事们打交道，在交往中做到不亢不卑，不可认为自己快成为部门负责人了，就趾高气昂，打官腔，摆领导派头。否则会引起大家反感，即使将来成负责人了，也会让大家有小人得志的感觉，从而影响自己的工作。同时要以大度的心态积极去和竞争对手接触，并和他去探讨工作，如果对方愿意和你接触，那么你的大度会赢得老板和同事的更多尊重，你在胜算上就增加了一筹；如果你主动接触而对方不愿意打理你，那你胜算的几率就会更大，因为在同样条件下，老板更喜欢用心态较好，能够有容人之量的管理者，而不是气量狭小的管理者。

5、可以找一个比较信任的同事多去给大家接触，让他去了解同事们的看法和想法。如果有对自己不利的信息，要及时引起警觉，及时去改正自己不合适的举止和言行，但是如果将来担任了销售部门负责人，也不可对说自己不利话的人去打击报复。

错误的做法：

1、拉帮结派。这可能是老板要重点打击的行为了，甚至会让老板对你的人品产生怀疑，从而做出对你不利的举动，甚至会请你离开公司。

2、发出威胁性的信号。比如说如果自己不能成为销售部门负责人就辞职不干或带同事离开并加入竞品企业等。这样的做法不但不会使老板重视你，反而会给大家一种不自信的感觉。要明白地球离了谁都会转的。

3、攻击竞争对手或说散布对方的流言。不要认为这样老板就会相信，除非你有确凿的证据，但是这样的做法往往会造成两败俱伤的局面。你的竞争对手可能无法成为销售部门负责人，但是你的人品和动机也会令人怀疑，从而会让老板同时把你打入冷宫。

不管老板最终做出什么样的决定，对王强和周飞来讲，都是一种很好的机会。其实有时一个人把握好机会，一个方面是自己的确比对方优秀，另一方面可能就是对手触犯了职场的一些游戏规则而自己没有，对手的失误甚至错误成就了自己的机会。但是总体来讲，机会还是把握在自己手中。

危机中其他人的正确做法

作为销售部门其他人，对于公司目前的局面，不要去制造混乱，其中几种不正确的做法是要避免的，否则可能等混乱局面还没有结束，就被清理出了公司。

1、煽动大家去孤立王强和周飞。也可能你对公司的做法有看法，或者对即将成为领导的王强和周飞不服气，也可能老板的做法有不当之处。但是作为员工有义务去改变这种被动局面而不是使局面更加复杂，否则很可能你就会被老板直接辞退或者被新上任部门负责人给穿小鞋甚至辞退

2、帮助其中一人去拉帮结派。稳定团结是公司处在危机时老板最大的心愿，如果销售团队出现分裂或不必要的人员流失引起公司的销售工作陷入瘫痪势必会让老板大为恼火而大开杀戒。所以可以去帮助希望能够胜出的同事做些工作，但不要去拉帮结派，因为这样做的结果可能不但会使老板对要提升的人产生看法而不重用，反而也会让自己惹祸上身，一是同时被老板打入冷宫，二是自己一旦支持的人没有被提拔，会遭到新提拔人的打击报复。

3、散布流言。这种做法同样违背公司希望稳定团结的想法，结果也会造成自己惹祸上身。

其实对于聪明的销售人员来说，应该把这次危机看成是一个自己职场的机会。因为不管谁得到提拔，都会可能产生新的职场升迁机会。

篇(3)

制度编号

修改时间

起草部门

审批人

制度-2020-HR003-v1

2020.7.31

总经办

一、目的

为统一会议管理模式，规范公司各项会议及各类会议流程，缩短会议时间、提高会议质量，特制定本制度。  

二、执行

1. 例会由各部门自行组织召开，总经办应予以协助；

2. 总经办人事负责对例会召开、会议纪要进行监督及考核；

3. 除公司全员参与的会议外，各类会议资料由召开部门自行整理、存档、管理，其中周例会必须形成会议纪要进行存档；

4. 如主办人有特殊情况不能主持会议，则可委托本部门指定人员召开日例会、周例会；

三、会议分类

1. 公司部门日例会

1.1 召开时间：每天上午8:40-9:00或每天17:00-17：30，特殊情况需延期召开部门负责人需提前通知。

1.2 主办人： 各部门负责人

总经办日例会主办人：**  

产品部日例会主办人：**

1.3 参会人员：各部门所有员工（如有特殊情况不能参加会议需向部门负责人请假）

1.4 会议资料：由各主办部门自行整理、保管

2. 财务部周例会

2.1 召开时间：每周一，特殊情况需延期召开部门负责人需提前通知。

2.2 主办人：**

2.3 参会人员：财务部所有员工（如有特殊情况不能参加会议需向部门负责人请假）

2.4 会议资料：由财务部自行整理、保管

3. 直营店周例会（视频会议）

3.1 视频会议时间：每周一、每周六（具体时间原则上需提前一天通知），特殊情况需延期召开部门负责人需提前通知。

3.2 主办人：**（如主办人有特殊情况不能主持会议，则可委托本部门指定人员主持召开）

3.3 参会人员：各直营店店长、店员

3.4 会议资料：由主办部门自行整理、保管

4.仓储部周例会

4.1 会议时间：每周一11:00-12:00

4.2 主办人：**（**需参与）

4.3 参会人员：仓储部全员

4.4 会议资料：由主办部门自行整理、保管

5.月例会

 4.1 会议时间：原则上不得晚于每月3号，具体时间另行通知

4.2 主办人：各部门负责人

4.3 参会人员：具体参会人员待通知

4.4 会议资料：会议签到表、会议纪要（指定人员记录）、工作总结PPT，由各部门自行存档、保管；

5.门店晨会

5.1会议时间：工作日9:30-10:00

5.2 主办人：各门店店长（如店长有事不能主持需指定人员主持晨会）

5.3 参会人员：门店所有员工

5.4 监督人员：副总经理**和总经办主管**

5.5 会议资料：晨会现场视频传送至微信群、其他资料由各门店自行整理、保管

6.半年度、年度会议

 6.1 会议时间：根据实际情况另行安排通知

6.2 主办部门：总经办

6.3 参会人员：公司全体员工

6.4 会议资料：会议签到表、各部门工作汇报PPT、会议纪要等，由总经办统一收取、整理、存档；其他会议决定由总经办负责起草交公司管理层审核。

7.其他会议

7.1 其他会议：因临时事项需召开部门讨论的会议，如：各专题会议、临时事项、员工对某问题提出解决方案需其他部门协调等；

7.2 主办人：临时事项主要负责人

7.3 参会人员：临时事项相关参与人员

7.4 会议资料：由主办部门自行整理、存档；

 四、会议纪律

1. 日例会、周例会、月例会必须按制度按时召开。如未召开，各部门负责人（会议主办人）乐捐200元/次，在公司微信群中作为红包发放给所有员工。

2. 所有3人以上的会议必须前往小会议室召开（特殊情况除外）；会议结束会议主办部门负责整理会议室卫生，如未整理卫生，一经发现，各部门负责人（会议主办人）则需乐捐100元/次作为公司活动经费；

3. 要严格遵守会议的开始时间，提前3分钟到达会议现场。不得缺席、迟到、早退，会议记录人员登记到会状况。迟到则乐捐10元/次，迟到每超过一分钟增加10元，依次累加，最高不超过100元。如需请假需经会议主办人批准。无故缺席者，乐捐50元/次，乐捐费用可作为部门活动经费使用；

4. 会前明确会议的目的，公司会议的目的是解决问题、提高效率，因此会议应明确主题，不开无边际的会议。

5. 会议结束如有重要决定，需在1个工作日内起草、审核、颁布通知到相关人员；

篇(4)

一、公司消防安全由人资中心行政部负责协调，各部门设立义务消防队(员)。

二、各部门的主要负责人是各自所属范围的消防安全责任人，对消防安全工作负全面责任。

三、由各部门指定义务消防员，并呈报行政部备案。

四、各部门负责人应当履行下列消防安全义务：

(一)落实公司消防安全管理措施和消防安全操作规程。

(二)负责本部门消防安全宣传教育和消防知识培训，定期进行灭火技术训练。

(三)负责内部防火安全检查，及时发现制止、纠正、违章行为，并消除火灾隐

(四)负责维护管理，保证消防器材的正常、有效使用，不得阻塞和遮挡。

(五)负责维护安全疏散指示标志和应急照明设施，保证安全出口、防火卷帘、消防安全疏散指示标志、应急照明、机械排烟送风等设施处于正常状态。

(六)保证疏散通道、安全出口的畅通。不得占有疏散通道或者在疏散通道、安全出口上设置影响疏散的障碍物，不得封闭安全出口，不得遮挡安全疏散指示标志。

(七)发生火灾，及时报警、并迅速组织扑救和人员疏散。不得不报、迟报、谎报火警，或者隐瞒火灾情况。

(八)火灾扑灭，及时保护现场，接受事故调查并如实提供火灾事故情况。未经公安消防机构许可，不得进入、撤除、清理火灾现场。

(九)法律、法规和规章规定的其他消防安全义务。

五、各部门负责人负责管理消防栓与水泵接合器，定期检查，保持良好状态

六、公司保安队负责监察各部门的消防安全管理、检查工作。

七、严格遵守安全用电管理规定，严禁超负荷使用电器，严禁乱接临时用电线路，以免发生事故。

八、发现火警，应立即告知公司保安部或拨打火警电话119。如火情较大，迅速撤离工作场所;如火情较小，立即用手提灭火器灭火。

九、根据消防安全规定，有下列情形之一的，视情况处以罚款：

(一)偷窃、毁坏消防设施和器材或消防备用水源的处100元罚款。

(二)占有疏散通道或者在疏散通道、安全出口上设置影响疏散的障碍物，封闭安全出口，遮挡安全疏散指示标志的处50元罚款。

(三)其他影响消防设施使用的行为的处20元罚款。

十、擅自改变消防安全措施用途的，或者不按照《火灾隐患整改通知书》内容要求进行整改的，处安全责任人的处200元罚款罚款，由此而导致事故的，依法追究刑事责任

十一、各部门的安全负责人，必须服从公安消防机构和公司行政部有关消防安全方面的管理，对刁难、辱骂或暴力等手段妨碍消防安全监督人员工作的有关人员，根据情况，处200元—500元罚款或行政拘留，直至依法追究刑事责任。

十二、本责任书自签署之日起生效。

十三、本责任书一式两份，双方各执一份，同具法律效力。

篇(5)

（一）财会人员对沉落成本处理不当的事例

事例1：某机械加工厂的成品库内，质量差的次品堆积如山。一天，厂长到成品库看到了这种情形，认为这种次品因使用价值低无法出售，长期放在仓库里，会使正品没有地方容纳，不得不以高价租用市内的营业仓库，是非常不合算的。所以，他决心将这些次品尽快处理，请有关部门拿出方案，进行讨论。

在讨论会上，负责销售的部门负责人提出直接作为废品处理，可卖得净收入约100万元。负责生产的部门负责人提出与其直接报废处理，还不如拆卸成零件，然后再稍做加工后出售，估计最低能卖到500万元，但是拆卸加工费用按常规测算需约200万元，所以可赚300万元，况且目前企业拆卸加工能力充足，此方案比报废处理方案能多赚200万元。会上，经大家详细讨论、分析，认为生产部门负责人的方案可行。

但当生产部门的方案即将付诸实施的时候，却遭到财会部门的强烈反对。财会负责人说，这项次品过去曾花了400万元的成本，目前账面余额400万元，尚未提任何跌价准备，如按生产部门的方案实施，不但赚不到钱，反而还要亏损100万元（因为销售额500万元-账面成本400万元-追加成本200万元=-100万元），企业今年的盈利目标肯定无法完成，厂长如何向上面交待？

由于处理次品的方案遭到财会部门的反对，加之厂长又必须考虑完成上面下达的利润指标，便没有信心确认谁的损益判断对决策而言是正确的。结果只好仍让次品在仓库里继续睡大觉，占据空间和保管费用。

事例2：X公司在两年前用240万元购进了A专用成套设备，目前账面净值为200万元，折旧年限12年，为使问题简单起见，假定净残值为0.技术进步日新月异，最近新产品展销市场出现了比A设备技术性能更好的B设备，虽技术寿命为10年，但售价仅为A的一半即120万元；在生产相同产品时，在材料费和人工费方面，如按X公司目前的生产规模计算，B比A每年能节省30万元。同行的一家Y公司立即注意到并采用了优秀的B，效果确实很好。

竞争对手采用了新设备，X公司经理得知此消息后立即召开有关部门负责人会议，对应否购入B设备进行论证。若购入B，现在使用的A就须淘汰，因为A是专用特殊性设备，即使报废处理，价格同废铁一样，估计相当于清理费用。如果A按现有状态使用，估计还能使用10年，产品生产销售规模能基本维持不变。X公司最近1年的A设备所生产产品的损益计算如下表所示，X公司目前已经取得了较可观的利润，在资金筹措方面较宽裕。

对生产部门负责人的主张，财会部门负责人发表了强烈的反对意见。理由如下：

第一，现有的A设备，购进后使用才2年，还是新的，尚能继续使用，无必要浪费资金；第二，若现在废除A设备购进B设备，若不考虑资金利息，10年间的核算如下所示，结果不赚钱反而要亏损20万元：

10年间采用B设备取得的材料、人工费成本节约额300万元（30万元×10年）-B设备折旧120万元-因采用B设备而处理A设备的损失200万元=-20万元

若是在这上面再加上因购买B新设备向银行借款的利息，损失会更大。按照现行会计制度，今年处理A设备，今年利润总额便会减少200万元。这就是财会负责人的见解。

如此完全相反的意见提出后，其他部门干部在判断上也发生了分歧。支持财会部门负责人的意见者居然占多数，公司经理也只好说，暂时散会，以后再议。就这样坐失了设备投资更新的良机。真的，这个财会负责人的见解就是正确的吗？请读者认真思考。

（二）对上述事例的分析

1、对事例1的分析：这个事例系次品处理决策，一般稍有市场经营知识和意识的人，都会认为生产部、销售部负责人的主张是正确的，特别是生产部的主张对企业真正盈利决策最有利。财会部门负责人的盈亏观虽然符合企业财务会计制度关于利润计算的要求，会使企业会计报表获利，从而完成利润指标，但其主张不能促使企业真正获利，只能使次品给企业产生更大的损失。道理很简单，财会人员在计算盈亏时，将次品的400万元已投入成本作为扣减因素，而生产、销售部门在计算盈亏时未考虑此项沉落成本，这就是他们比较对象的基础不同。显然，此项沉落成本在该决策中财会人员的处理是严重错误的，只能导致企业虚增资产和虚增利润，产生不实的会计信息。

2、对事例2的分析：这个事例系设备更新投资决策，一般人较难很快判断谁对谁错？其实，两人都有错。首先，生产部门负责人计算的采用B设备比采用A设备10年间节约的成本额380万元，是按独立的计划（方案）形式进行比较的，即重新选购A设备还是B设备，从二者选其一。显然这种算法不符合X公司目前的设备现状，即A设备已经投入使用，是否要把A设备更新为B设备的问题。事实上，若果将A设备更新为B设备，则10年间利润增加额应该为：10年间采用B设备在材料与人工费方面节约额300万元（30万元×10年）-B设备的折旧120万元=180万元，这样年平均增加利润总额18万元（180万元÷10年）。其次，财会负责人的错误在于对将A设备更新为B设备与继续使用A设备的方案比较时，错误地多扣减了A设备的账面净值200万元沉落成本。显然，无论对A设备更新为B设备还是继续使用A设备，A设备的账面净值200万元都是X公司的已投入成本，是计算企业损益的两方案共同扣减因素，故在计算投资决策的比较方案时应略去沉落成本这个因素。

此外，在A设备更新为B设备的方案中，将被淘汰的A设备的账面净值200万元损失按现行会计制度最终转入“营业外支出”来冲减利润，虽使企业当年不能完成利润指标，但会带来延迟交纳企业所得税的好处。二者方案的更为精确的效益比较，尚需通过10年间现金流量及有关资金时间价值的计算，在此因上述10年间损益比较表（=）足以说明更新方案有利，故从略。

篇(6)

1、分公司工程项目从中标开始到工程骏工验收、移交，工程部必须收集整理相关完整的资料，每个项目建立独立档案，同时收集的重要资料要移交给相关部门的必须做好登记且保存原件或复印件。

2、工程中标办理施工许可证由工程部配合或主管协助办理，去办理填报人员必须注意：公司领导和持有建造师证书人员一律不能安排担任任何岗位职务。

3、工程中标后公司开出的相关保函，由该项目负责人跟踪是否到期，然后办理退还并移交经营部。

4、工程中标后准备进入施工，由工程部、安全部进行开工前检查并做好记录，工程项目上的相关技术方案由负责审核、跟踪、指导，项目上安全方面的方案由负责审核、跟踪、指导。项目部负责人或安排专人协助相关分包方完成方案的报审和编写。（所有方案工程部须保存一份）

5、纳入诚信评分的项目，工程部和项目部负责人或专人必须了解、学透相关评分细则，准备好相关上报资料且衡量上报资料得分要达到地区平均分后上报分公司审批，才能开通诚信系统，开通后安排专人负责跟踪和上传资料。否则公司将追究各负责人责任，并纳入个人年终考核。

6、分公司所有管辖的项目，临时设施必须参照执行清远工程学院项目或东莞松山湖项目临时设施样板施工，临时设施搭设的模式画好平面布置图及效果图后必须发回分公司主管领导审批后才能实施（项目部负责人必须宣传落实。）

7、各项目负责人或安全员进场后，必须参与合作、设计方完成该项目的成本分析，把该项目要签的合同计划清单报给分公司成控部，做好签订合同计划。项目部负责人或专人必须收集整理该项目签订的所有合同和合同完成情况、工程款支付情况并要求每月25号之前把相关合同任务完成支付情况上报分公司（跟每月最后一周的周报一起报）。

8、各项目部在春节、国庆放假后（特别是春节放假）需复工的必须把复工申请上报给政府相关部门或业主、监理审批后才能复工，同时复工前项目部所有人员必须认真检查外架、深坑、临边洞口、大型机械、消防用电、用水等等合格后才能开工。

9、各项目负责人或安全员必须对新进场工人进行实名制登记，做好三级教育、安全、质量交底，工人进退场登记，工人工资发放登记、照相，同时把工人进退场花名册、工人工资发放记录每月25号前上报工程部。（含专业分包）

10、项目负责人、施工人员必须每天写施工日记，安全员每天写安全日记和监督班组完成班前活动日记。安全员或项目负责人必须完成或协助完成项目安全资料，同时跟踪协助完成质量资料，并且必须参与政府相关部门到现场的安全质量检查、跟踪或负责监督完成检查的整改、回复等。

11、工程部和项目部负责人向该项目的分包、材料和合作方负责请款人说明申请工程款流程和需要的相关资料（如送货单、相关签名）。项目请款送发票人员送来发票，项目负责人、工程部必须核对完发票没错后才能让其离开，以防出错，如需邮寄的发票的须在邮件之前核对清楚后再邮寄。

12、有条件或5000万元以上项目必须编写QC课题、工法，合同有规定要求必须创优的，项目负责人跟分公司分管技术的和主管领导沟通做好申报计划，和编写安排。

13、项目部每月25号之前上报该项目的产值和项目施工进度情况（项目产值必须认真核对，符合现场完成量）。如该项目将近完工或已办理安全评价书的，根据当地政府部门要求，立即做好计划办理该项目的人员解锁，（项目负责人负责办理）。

14、项目部人员根据现场施工情况或新工艺，新施工方法、新技术十项施工亮点以及项目部的形象进度，照好相片保留，施工过程中有获奖表扬以重要的文件保存好，且上传工程部。

15、工程部必须收集整理派驻各项目人员名单、安全员、项目经理名单，以及项目上相关人员变动，解锁时间等。

16、工程部落实好该项目的分包合同和材料合同，准备支付完成或支付一半以上的，必须要求该合同供应商提供一份承诺书给我司（以我司的格式为准），否则该合同最后一笔不能支付。项目部负责人必须落实工人工资支付完成后，要求班组长或合作方写一份承诺书给我司，以上两项承诺书提供后才能支付工程款。

17、派驻现场人员工作日要有事请假，一天内由项目部批，2天内由工程部或主管领导批，3天以上由总经理批，如发现不请假离开现场或相关单位反映不在场的，将当旷工处理。

18、各项目部如受政府相关部门检查、整改、处罚、扣分或业主、监理整改处罚的，项目部负责人必须按要求进行整改，同时必须跟踪办理相关处罚和扣分，如有跟踪不到位导致公司的信誉影响，将对该项目和项目负责人或相关人员进行问责或处罚。

19、各项目进场开工后，项目负责人必须落实和贯输项目的应急预案，不管项目上出任何事故，不能报警，不能报120，用项目部自有的车辆以最快速度送到项目部最近医院治疗，同时做好现场管理和防护措施，防止工人或其他人员闹事。

篇(7)

管理分公司细则一第一条分公司的设立

1、申办分公司要具备的以下条件:

(1)必须设立固定的工作办公场所。

(2)必须选好有工程师及以上技术职称，懂工程建设管理，具有良好从业素质的人员担当分公司负责人。

(3)必须设有专(兼)职财务人员。

(4)分公司必须配备能开展监理工作的监理队伍。最低配备标准为1个总监，2个专业监理工程师，2个专业监理员。分公司为监理人员办理养老保险与总公司签订劳动合同(包括注册监理工程师、专业监理工程师、专业监理员)。

2、分公司的审批

(1)分公司具备以上条件后，由总公司派员进行实地审核，上报总公司批准。

(2)分公司的设立，需经总公司总经理办公会议决定，股东大会讨论批准。

(3)凡设立分公司一律以市、县为分公司区域范围，其他地区一律以地级市为区域范围，一个区域内只设立一家分公司，且同一区域内的工程，结算口径也一律相同。并按公司规定交纳承包保证金和用印保证金。

(4)分公司自行负责分公司的注册备案等工作，总公司负责提供注册备案所需的相关资料。

第二条分公司的管理

1、分公司要在总公司的统一领导下，严格按照国家法律、法规及公司的各项管理制度开展监理业务。

2、总公司给分公司刻制的印章须缴纳用印押金，以督促分公司对印章妥善保管。各分公司均不得自行刻制公司各类章，否则总公司处以5000-50000元的严厉处罚或撤消分公司的经营权。

3、分公司承担承包期间发生的全部经营成本，包括:开办费、交易席位费、工程项目监理费开支、所有税费、分公司日常开支和上缴总公司的管理费，以及分公司经营有关而发生的等所有费用。

4、分公司所承接项目监理费发票和税金统一在总公司所在地开具和交纳。

5、分公司在承揽监理项目时，必须自己组织监理队伍，总监应由总公司进行资格确认和授权，如临时需要借用总公司人员，必须征得总公司同意，并按公司规定向分公司收取一定的费用。分公司不能私自和公司内部人员自行协商，否则总公司可随时撤消分公司资格或给予严厉的经济处罚。

6、总公司提供公司资质证书、人员上岗证件、执照以及其他的相关资信资料，以便分公司用以办理注册备案及投标过程中使用，借用期限为2个星期，最多1个月。借用公司人员上岗证件收取一定费用。

7、分公司在承揽监理业务时，招投标项目由分公司自行组织编制投标文件，并以总公司的名义参加投标，不得以分公司名义签订监理服务合同，订立合同必须盖公司的合同专用章。招投标工程如需总公司编制投标文件，总公司将收取标书编制费。

8、总公司对分公司的工作质量考核按总公司相关规章制度执行。因出现的工程质量、安全事故，用工经济纠纷赔偿，由分公司承担，如给总公司造成重大影响的，总公司将撤销分公司的经营权。分公司借用总公司人员组成的项目监理部，不论何种原因受到主管部门的通报批评或行政处罚，除按总公司相关规章制度对分公司及项目监理部进行处罚外，分公司还应对相关借用人员个人进行经济补偿。

9、分公司在每月15日前以书面形式向总公司汇报分公司上月的工作情况，包括所监理项目的工作进展情况和财务报表。外地可用传真、电子邮件和总公司网站等形式上报总公司。

10、分公司要遵纪守法，按章纳税，要按照总公司的规定，根据分公司监理费收入按比例及时向总公司上缴管理费，分公司年产值达不到承包目标的，总公司可随时取消分公司经营权。

11、分公司以总公司名义承接业务，所承接项目监理费必须进入总公司财务，凭总公司发票收取监理费。严禁私自收取监理费，如发现私自收款的，查实后按10倍罚款，罚款金额归总公司所有。

12、分公司已签订的监理合同，在合同规定付款日期或工程结束前总公司财务账上未有体现该工程监理费收取情况记载的，总公司有权按规定向分公司收取该工程的管理费。

第三条项目监理部管理制度可参照执行。

管理分公司细则二第一条为了加强公司固定资产和低值易耗品采购、使用、保管和报废等管理，保证公司资产安全和完整，充分发挥资产使用效能，制定本制度。

第二条本制度适用于公司固定资产和低值易耗品的管理。

第三条根据资产的价值和使用年限，分为固定资产和低值易耗品两类。

1、固定资产:单位价值20xx元以上(含20xx元)，或使用年限1年以上的有形资产。

2、低值易耗品:单位价值在20xx元以下(不含20xx元)的各种用具物品和办公用品等，并且使用期限1年以下。

第四条公司综合管理部负责对公司资产的实物管理，公司财务部负责对公司资产的价值管理，使用部门负责对公司资产的使用管理。

第五条综合管理部设资产管理员岗位，负责对公司资产的全面统一管理，按部门建立资产管理台账，对固定资产、低值易耗品分设帐薄进行管理，资产使用部门要同步建立使用台帐，各部门必须设立一名兼职的资产管理员负责对本部门使用资产进行登记，综合部资产管理员要定期会同相关部门对公司资产进行盘点。

第六条固定资产、低值易耗品的购置:各部门提出采购要求，报综合部(资产管理员)审核，综合部根据现有资产情况及消耗标准，判断是否同意购置或直接从其它部门调拨并加注意见，如需采购，报相关领导审核批准后，由物资采供部或综合管理部采购人员采购。

第七条固定资产、低值易耗品的验收:采购的资产由采供部和综合管理部依据物品采购申请表联合验收，详细核对品名、规格、数量、金额，仔细检查商品质量，对验收合格的物品填写入库单，记入库存;对验收不合格的物品须及时通知采购人员调换，否则不予入库。

第八条固定资产的发放:发放固定资产时，须经相关人员和行政副总审批签字后办理，领用人必须在出库单中签字确认。使用过程中因保管不善或其它人为因素造成固定资产遗失、失窃或损坏的，必须按规定赔偿。

第九条低值易耗品的发放:发放低值易耗品时，综合管理部根据现有资产情况及消耗标准确认是否超标并加注意见，领用人和资产管理部门负责人须分别在出库单中签字确认。

第十条办公资产使用人离职时，须将办公资产移交或归还所用办公资产，经相关部门负责人核实、确认后方可办理离职手续。

第十一条固定资产的登记与转移:综合管理部负责核查、统计各部门的固定资产，明确部门使用管理责任。综合管理部资产管理员应根据固定资产出库单及时登记资产管理台帐。部门固定资产出现遗失、损毁的应由使用部门填写固定资产处置申请单经总经理办公会及相关领导审批后，及时更新固定资产管理台帐;固定资产公司内部调拨转移的，须填写固定资产内部转移通知单经转出、转入部门相关人员及部门负责人签字确认后方可转移。

第十二条低值易耗品的登记:综合部资产管理员依据低耗品出库单，分设部门台帐进行登记。

第十三条固定资产的报废:固定资产经专业人员确认已无法维修或维修费用超过资产原值时，由使用部门申请报废，总经理办公会研究同意后办理相应手续。

第十四条低值易耗品的报废:经使用部门负责人同意，综合管理部经理审批后报废。

第十五条资产的盘点、检查

1、各部门资产管理人员负责本部门资产的自查和盘点，并将清查盘点情况报综合管理部。

2、综合管理部负责资产的登记、检查及日常监督管理工作，不定期抽查各部门的资产管理情况。

3、每季度末，综合管理部会同财务部对各部门资产管理情况进行全面检查及盘点，并出具书面报告。对各部门盘盈盘亏的资产，找出原因及责任人，报总经理办公会审批后处理。如属管理不善等人为因素造成，将追究当事人和管理者的责任，并视具体情况赔偿损失。

第十六条资产交接

1、资产管理人员进行工作交接时，须保证账目与实物相符，并由部门负责人审核批准。

2、部门负责人新到岗时须对到岗部门固定资产进行确认。

第十七条未尽事宜根据物资管理和财务管理相关制度执行。

第十八条本制度从20xx年十月一日起执行。

管理分公司细则三1、适用范围**股份有限公司分公司，各子公司可参考执行。

2、目的为了使全公司人事管理的导向保持一致，同时让分公司人事管理部门及最高负责人能充分自主地行使人事管理权力，特拟定此管理办法。

3、管理办法

3、1人事任免、招聘及定岗定编管理办法部门经理(含部门经理，若未设部门经理级别，则指部门主管级别)级别或相当于同等级别以上人员的任免、增员、招聘、岗位异动或工资调整需报总部人力资源部复核，呈总经理审批方可执行。主管级别人员的任免、增员、招聘、岗位异动或工资调整需报总部人力资源部备案。所有财务岗位人员、仓库管理员的任免、增员、招聘、岗位异动或工资调整需报总部人力资源部和财务部复核，呈总经理审批方可执行。分支机构每季度末需按要求制定人员定岗定编计划，由总部人力资源部汇总，报总经理审批。和2项以外，在定岗定编计划内的人员招聘由各分公司自行招聘。

3、2薪酬管理办法定薪:分公司人事负责人需按总部总经理签发的薪酬等级图薪酬标准确定新员工薪资。正常情况下，按岗位对应等级工资的第一档试用，转正后不能超过第三档。(详见薪酬管理规定)。原则上不可脱离上述标准给新员工定薪，属特殊引进人才、待遇要另行设定的，需报总部人力资源部复核，总经理审批。更:各分支机构的薪酬等级图薪酬标准每年末由各自人事负责部门进行修订，修订后的文件需报总部人力资源部复核，总经理签发。薪:原则上参照文件薪酬管理制度执行。

3、3绩效管理司根据各自的经营目标自行确定部门绩效指标和员工绩效指标(总部企管部和人力资源部提供协助)。最终确定的指标报人力资源部备案。位财务部员工的考核权50%归属所属单位的相关负责人，另外50%归属总部财务部相关负责人;下属单位人事部员工的考核权70%归属所属单位的相关负责人，另外30%归属总部人力资源部相关负责人。考核指标由两个机构单独与员工确定，最后得分按考核权重进行加权。

3、4培训管理办法各分公司自行拟定年度培训计划和培训费用预算，报总部人力资源部复核，经总经理审批后执行。总部统一组织的全公司范围内的培训，计划和预算由总部人力资源部制定。

3、5培训会制度公司人力资源管理系统每个月中下旬例行召开培训会，由总部人力资源部负责组织，各单位人事负责人或相关代表参加。