电子生产计划精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇电子生产计划范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

篇(1)

三年以上工作经验|男|24岁（1992年1月13日）

居住地：广州

电　话：113******（手机）

E-mail：

最近工作[1年8个月]

公　司：XX公司

行　业：电子、微电子技术、集成电路

职　位：资材经理

最高学历

学　历：本科

专　业：经济学类

学　校：深圳广播电视大学

自我评价

熟练的英文口语与写作以及西班牙语的日常对话与写作。精通Word,Excel，Outlook/Foxmail等办公软件以及熟练的Photoshop图片处理。良好的英语和西班牙语表达能力，能熟练的与国外客户直接交流，多届广交会经验。熟悉电子商务平台操作,网络开拓客户能力强。和客户建立良好的合作伙伴关系。多年的外贸业务工作经验,熟悉外贸业务的操作流程。能够在高压之下工作。有良好的团队精神和管理能力。为人诚恳，对工作认真负责，具备良好的职业道德和操守。多次国内外展览经历(迪拜，荷兰，巴西，南非，俄罗斯，美国)。

求职意向

到岗时间：一个月之内

工作性质：全职

希望行业：电子、微电子技术、集成电路

目标地点：广州

期望月薪：面议/月

目标职能：资材经理

工作经验

2013/7—至今：XX公司[1年8个月]

所属行业： 电子、微电子技术、集成电路

仓库部 资材经理

1、 根据公司经营目标及销售预测确定季、月生产目标;

2、 根据销售计划拟制主生产计划并发送到各相关部门;

3、 订单交期评审回复，根据生产实绩调整交期;

4、 产品交期分析、生产能力及生产周期分析、订单与出库现状对比分析;

5、 根据销售出货计划及生产实绩，确立发运计划;协调公司各部门，达成销售计划;

6、 负责资材部门的日常工作安排和运作管理，制定部门相关规章制度及运作流程;

2012/6—2013/6：XX公司[1年]

所属行业： 电子、微电子技术、集成电路

仓库部 资材经理

1、 领导公司PMC部的整体工作，组织执行公司制订的各项工作制度，进行生产计划控制、物料申购、进度控制、仓储管理等作业的督查;

2、 制定本部门的工作计划并合理分解，对生产计划、物控、仓库的各项进度加以审查;

3、 通过产能负荷评估，统计数据的分析与计算，预测、制定及审核较为合理的生产计划;

4、 进行生产分析及改善，提高生产效率;进行物料分析及改善，提高物料周转率;

5、 控制合理库存，积极参与呆滞料预防、控制及处理;协调项目部、生产部、采购部、品质部等之间的工作;

教育经历

2008/9—2012/6 深圳广播电视大学 经济学类本科

证书

2010/6 大学英语六级

2009/12 大学英语四级

篇(2)

关键词：生产计划；年度计划；月计划；周计划；实际生产

抚顺煤田在辽宁省抚顺市浑河南岸，西起古城子河，东止东洲河，抚顺东露天矿位于抚顺煤田东南部，西临抚顺西露天矿，煤田走向近似东西，走向长18km，南北宽2~2.5km，由南向北倾斜（北部局部直立倒转或向南倾斜），倾角约30°，总面积36～40km2。抚顺东露天矿采用上部电铁剥离，下部汽车采煤的方式，电铁生产计划比较复杂，涉及到铁道移路、电柱移柱、电铲换电缆、调运钻机、火药列车运输、水车进出等等。为了使露天矿开采过程合理有序，需要事先制定出生产计划。抚顺东露天矿生产计划分为年度生产计划、月份生产计划和周生产计划。

1年度生产计划

抚顺矿业集团设计院于2005年设计完成了《东露天矿初步设计》，其中明确了抚顺东露天矿的逐年生产计划。以《东露天矿初步设计》为基础，结合采区实际情况，以最新地表进行重新设计，统筹安排，以保证矿石供应和采区接续为基础，制定出年度生产计划。东露天矿建矿初期一直采用单斗电铲-汽车工艺进行生产，露天矿运输成本占生产成本50%以上，有的企业甚至超过70%[1-2]。因此，在设备选型和运输方式上，我们采用更加节能的电铁运输方式，代替已有的汽车运输方式。从东露天矿的开发条件和矿区的实际情况看，东露天矿开采工艺采用单斗-铁道工艺是合适的，其理由是：①矿层赋存条件、岩性、采区规格适合单斗-铁道工艺的基本条件，在技术上可行；②西露天一直用单斗-铁道工艺，积累了丰富的实际生产经验，不需要专门培训管理人员和技术工人；③可利用矿区闲置的设备和配套机修等设施，既盘活了矿区存量资产，又节省了巨额设备购置费，降低了项目的资金投入。但是，单斗-铁道工艺也有其自身的不足，如机动灵活性差，选采能力较差、运输设备爬坡能力低、采深较大时电铁线路不能继续下延以及西区贫矿、煤炭无法开采等。随着矿山工程的进展，开拓运输系统将由-6站逐渐延伸至-135站。其间在2020年左右需将东区的-6站移到西区建成-10站，形成75站～32站～-10站第一大折返系统；在2029年左右再将东区的-93站移到西区建成新的-93站，形成-10站～-51站～-93站～-135站第二大折返系统。东区坑底标高由-10m降至-140m，西区由+11m降至-93m。2029年，东区地面开始到界，至此除西区的E5600-E6800未到界外，其余全部到界，其中E7600以东-20m以上已采至最终境界。作为倾斜矿层的露天矿，初期不具备内排的条件，大量的剥离物需要外排。排土场主要有2处，一处是现有的东舍场，属于外排土场，容量有限，距离东露天矿首采区16.3km；另一处是西露天矿内排土场，它将是东露天矿达产后唯一的永久排土场。容量超过1.0Gm3，运距更大。因此，采用电铁运输方式更适用于东露天矿开采。东露天矿电铁生产计划是在《东露天矿初步设计》的基础上进行编制的，为适应生产的需要，采装设备将逐年增加。随着矿山工程的进展，开拓运输系统将由+32站延伸至-6站形成75～32（48）～11～-6折返系统坑底标高东区由11降至-10，西区由+39降至+11。

2月生产计划

月计划以年度计划为依据，以集团公司最新指示为指导，综合实际情况，进行制定。东露天矿生产月计划根据集团公司下达的逐月生产计划制定，并综合考虑本矿生产实际以及集团公司主管部门意见。每月矿生产月计划安排前，工程计划科组织生产科、调度室、机电科、内燃科有关人员共同确定相关生产指标。在每个月末生产计划会上，工程计划科负责确定下个月的各项考核指标，生产技术科提出完成生产计划的初步实施方案、设想、技术组织措施以及设备动用估算数量。会后生产技术科根据生产单位建议计划和会上各方面意见，确定可行的作业方案。每月4日之前工程计划科将生产月计划电子版发至各科室电子邮箱，如果各科室没有异议，5日发至各车间邮箱内。生产月计划发出以后，各车间生产单位必须按计划要求组织生产，有关单位必须按要求完成生产准备工作。月计划进行的工程必须满足质量标准化要求，并做到安全生产，并注意均衡组织生产，避免前松后紧现象。月计划实施中，采区遇有较大临时变化时，工程计划科需要与综合科及时沟通，修改计划。生产月计划实施中遇有困难时，车间生产单位必须及时上报，并向相关科室提交请示。各车间单位在完成月份作业计划的过程中，必须将安全、质量标准化工作做好，相关科室管理人员要经常深入现场巡视当月生产作业情况，协助解决生产中遇到的各种问题。对生产中违反作业要求的现象有权予以制止，报给生产单位处理解决。各单位计划任务当月未完成的，必须在下月计划会上详细说明，组织不利、原因不清的，矿里予以考核处罚。

3周生产计划

周计划根据现场实际生产状况，和外界因素，综合进行计划。首先引入优先级别的概念，露天矿生产过程中，必须严格遵守优先级别管理策略，低级别服从于高级别。当某一项工程或工作在不同级别层次产生矛盾时，必须以高级别为重。东露天矿生产计划管理系统分为四个优先级别，分别是安全生产、满足矿石供应、完成剥离产量和降低成本。

3.1安全生产为第一级别

安全生产是每一项工作的前提，在计划过程中往往会出现想当然的情况，忽视了生产过程中的安全生产，而在执行计划时，由于对某些安全状态准备不足，导致工作无法按原计划进行，严重影响计划的实施。因此，必须在计划之初就预见到可能出现的安全生产方面的问题，及时制定措施，组织人员做好准备，保证按计划规定时间完成计划任务。例如在2012年8月13日的周计划上，计划员想当然的认为，011电铲过本线可以在采掘线南侧倒车。但是在现场实施过程中发现，采掘线南侧平盘本身较窄，加上采掘线南侧电柱坠线影响，安全距离不够，电铲不能及时倒车，只能临时联系电务人员到现场松坠线，才完成倒车工作，电铲比原计划推迟2h，严重影响了设备生产效率。这样的例子还很多，主要原因都是由于观察不细致以致生产计划不严谨，直接降低计划兑现率，给生产造成不良影响。另外，抚顺东露天矿在多年的生产过程中，提出了环节质量标准化。所谓环节质量标准化是在既定生产范围基础上，将生产工序根据可能生产安全因素的工序进行划分，明确各工序应该达到的标准，通过人为行为给予处理和控制达到目的，保障整体安全效果的实现[3-5]。

3.2满足矿石供应为第二级别

露天矿为了保证稳定的经济效益，需要连续采出有益矿石。而这个采出有益矿石的过程不能因为生产环节中的影响而长期中断，因此，在计划生产的过程必须考虑到生产影响对矿石供应的影响，尽量减少影响时间和影响频率。若出现了长时间不能满足矿石供应的情况，将按照生产中断事故处理。例如2013年12月，由于013电铲出现机械故障，临时启用009电铲供应矿石，但009电铲采区矿石品位不达标，导致长时间中断矿石供应。由于，采矿设备不可避免的会出现临时故障，在计划矿石供应方面必须留有备用采矿设备，以确保矿石的连续供应。

3.3完成剥离产量为第三级别

露天矿生产为了开采有益矿石，必须对上部覆盖的岩石进行剥离，根据生产实际，做出露天矿采矿设计，确定出逐年矿石产量，并均衡剥采比计算出逐年剥离产量。完成剥离任务是保证矿石供应的必要条件。因此在组织生产计划之前，必须统筹安排各个生产环节，减少外障对生产的影响。以下是我们通过日常生产实际总结出的几点：1）变电所停电，要与对应的采掘线移路、站场及干线工程相配合。2）变电所停电期间，避免安排电头杂业列车进入停电采掘线。3）采掘线移路不能与进入此采掘线的杂业车安排在同一天。4）主干线全天无法行车时，提前统筹好各采区爆破顺序，确保当天不爆破或爆破区域火药汽车能够进入。5）避免调钻机床车与火药列车同一天进入同一条采掘线。6）压缩周期时分，提高周期回数。缩短各个生产环节的影响。

3.4降低成本为第四级别

目前，能源企业产能过剩。为了提高市场份额，国内外大型能源企业纷纷提高产量，导致矿石价格一降再降，最终的结局将导致生产成本较高的能源企业破产，生产成本较低的大型集团夺取市场份额，之后提高价格，实现盈利。面对这样的实际情况，能否降低成本将直接关系到企业的生存。那么在生产计划中，必须要注意降低生产成本。生产成本分为材料成本、能耗成本和人力成本。在这3种成本中，应该优先考虑降低材料成本和能耗成本，因为人力成本可以通过挖掘管理人员潜力来降低。当生产现场多处需要人力时，以原有人力资源将无法完成生产任务，而外雇人员将提高人力成本，我们只能在管理人员之中挖掘潜力，例如：正常情况下每天只能换3次电缆，但由于出现了特殊情况，当天需要更换6次电缆，每次换电缆需要15人，那么就需要调派机关人员参与作业。首先段班子6人，必须首当其冲，实际情况证明，基层干部参与的工作，生产效率比正常情况高。一次换电缆需要2小时才能完成的任务，由于领导干部的参与，激发了工人的积极性，仅用20分钟就可以完成，事实证明领导干部身先士卒，动手与工人一起干，能够提高生产效率。剩下的9人只能在矿机关中抽调。这样虽然作为管理人员劳动强度加大了，但是有效的降低了企业的人力成本。

4结语

总之，通过良好的生产计划管理，能够达到提高生产效率的目的。在今后的生产计划制定过程中，还需要不断总结归纳节支降耗的办法，用考核的方式节支降耗，达到降低生产成本的目的。

参考文献：

［1］李向超.露天矿运输机械设备维护检修要点分析［J］.科技与企业，2012（2）：274-275.

［2］王鹏飞.浅析露天矿运输特点与节能管理对策［J］.神华科技，2012（2）：40-42.

［3］刘爱华，张艺晋.露天矿安全标准化建设的有效模式研究［J］.矿业工程研究，2010（1）：36-40.

［4］赵二夫.露天矿汽车运输事故分析及控制［J］.露天采矿技术，2007（3）：53-55.

［5］崔晓荣.采空区采矿施工安全的组织与管理［J］.金属矿山，2011（11）：150-154.

篇(3)

电子商务作为一种新的商业运作模式，它打破了原有的经济活动的生存方式、运作模式以及管理体制，以网络为基础，构建了全新的经济环境，它的发展使得现阶段的经济模式与结构更加稳定与安全。供应链管理作为21世纪企业间竞争的主要依据，也是企业适应全球竞争的一个重要途径，现阶段市场竞争再也不单单是企业之间的竞争，而是企业供应链和供应链之间的竞争，所以提高供应链的管理水平也显得极为重要。在电子商务的环境下实行供应链管理是未来的趋势所向，但是传统的供应链体系在电子商务的环境下或多或少显得不太适应。随着电子商务技术的不断成熟，电子商务手段的广泛应用，传统的供应链体系必须进行相应的重组，才能适应未来电子商务环境下的企业竞争。

二、选题思路及研究方法

本文从电子商务及供应链管理的基本概念的剖析为起点，提出基于电子商务时代的供应链管理，讨论电子商务对供应链管理的影响，把供应链管理与电子商务紧密结合，突出分析供应链管理特别是电子商务供应链管理的本质特征，探讨电子商务环境下的供应链管理对现在企业的影响，但是传统的供应链结构在电子商务环境下或多或少显得不太适应，随着电子商务技术的不断成熟，电子商务手段的广泛应用，传统的供应链结构必须进行相应的重组，才能适应当今电子商务环境下的企业竞争。如何实现在电子商务环境下的供应链重组？重组之后的供应链有什么优越性？本文正是从这些问题出发进行研究。目前对电子商务环境下的供应链管理的研究有少量人涉足，但是如何从供应链的整体角度进行重组的研究却几乎没有。本文是从对企业发展起到长远作用的供应链管理入手，基于电子商务环境下供应链管理重组的方法，围绕控制企业的运营成本及提升企业竞争力是本课题探索的主要目的。本文所运用到的研究方法主要有：文献分析法、定性访谈法和比较分析法。

三、电子商务环境下供应链重组

（一）生产计划与控制

1、实行敏捷化生产。电子商务环境下的供应链管理最明显的特点就是具有高度的敏捷性，由于电子商务实现了企业间信息资源的动态集成，这使得电子商务的供应链能够根据市场需求迅速开发出新产品来响应整个市场。

2、实行同步化生产。在电子商务的环境下，供应链上的企业之间由于密切的业务合作关系，导致企业与企业间生产计划必须同步化操作，只有各供应链企业之间保持生产计划的协调一致，才能实现整个供应链生产计划的同步。生产计划的同步化也克服了供应链运行中的各种约束，例如生产的约束、采购的约束、销售的约束等等，这些不同的约束会导致供应链生产计划的错乱，使得供应链不能良好的运作。

3、实行精益化生产。随着电子商务的发展，企业与企业间的竞争日趋激烈，客户的需求也变得越来越复杂，企业如何制定生产计划来满足客户的需求显得尤为重要，于是提出了制定精益化的生产计划的要求。精益化生产特色是多品种、小批量的生产方式，其核心思想是以较少的人力、较少的设备、较少的资金在较短的时间内生产制造出尽可能多的、高质量的产品，及时为客户提供准确的商品及服务。

4、实行生产进度信息控制。企业生产进度信息的严格控制是企业生产计划顺利执行的前提与保障，在电子商务的环境下，许多企业的产品是通过与其他企业合作完成或者直接进行产品外包，这大大提高了生产进度信息控制的难度，所以必须建立一种有效的跟踪机制进行生产进度信息的跟踪和反馈，通过电子网络技术，对生产进度信息进行集成，使得企业间生产进度信息的共享成为可能。同时，生产进度信息共享也是电子商务环境下供应链发展的必要条件，因此必须研究建立供应链企业之间的信息跟踪机制，使得生产进度信息得到共享。

（二）采购

传统的采购流程由于其供应商、采购部门、制造部门间信息得不到共享，无法及时生成采购计划，采购效率偏低，无法适应电子商务高效性、动态性的特点，所以需要对其进行重组。电子化采购有着如下优点：

1、采购形式的转变。传统的采购形式是采购商通过投标、谈判等活动方式向供应商进行采购，这种采购形式是以供应商为主，采购商之间存在极大的竞争，使得采购商极度缺乏主动性。而且投标、谈判等方式过程繁杂，也会消耗过多的时间，影响采购的及时性，容易影响到制造部门生产计划的执行。而电子化的采购形式，使得采购商可以在网上执行投标、谈判等一系列活动，采购商更具备采购的主动权。

2、采购模式的转变。在电子商务的环境下，供应链上的采购商与供应商之间可以充分共享各种产品的信息，及时进行信息交流和反馈，这体现了电子商务环境下供应链管理的协调性、同步性、集成性的特点，这使得采购商与供应商之间合作关系更加柔性化、对市场需求的响应能力更加敏捷化。

3、采购的途径更广泛。在电子商务的环境下，供应商可选择的采购途径更加广泛，除了通过传统的采购途径进行采购外，还可以通过网络进行采购。网上采购的方式有很多，常用的方式有网上招标、网上竞价、网上拍卖等等，通过网络进行全球性的产品采购，产品的品种相对较多，选择余地也更大，因此这种电子化的采购模式报价既迅速，成本又低廉，最重要的是这种竞价的市场透明度高，采购商可以对不同产品的价格进行比较，这是传统的采购模式所无法比拟的。

4、供需关系的转变。在传统的采购模式中，采购商与供应商之间仅仅只是简单的买卖关系，而电子商务环境下的采购模式，是建立起两者间的战略合作伙伴关系，这一关系的建立解决了许多供应链的问题，这些问题包括：风险问题、成本问题、库存问题等等。

（三）库存管理

在传统供应链中，供应链上各个节点企业的库存管理模式是相互独立的，这使得供应链上节点企业之间库存信息不能得到共享，上下游企业间很难对库存有准确的预测，容易产生库存信息扭曲，形成需求异常放大的现象。笔者认为，在电子商务的环境下，可以考虑采取集成式的库存管理方法，通过集成各个供应链上企业间的库存信息，来建立起一个库存预测的管理系统，这不仅能防止信息在传递过程中发生扭曲，大大减少了需求异常放大的现象，同时由于信息的共享，也降低了供应链上节点企业的库存量，使得企业的供货与生产更加稳定与准时。笔者设计出了一个电子商务环境下基于合作预测的供应链库存控制模型。

四、供应链重组的整体方案

（一）观念重组

观念重组即意味着对于供应链管理的某些观念进行重新定义，通过电子商务与供应链管理观念的对比分析，改变那些与电子商务不相符的观念，重新设计新的供应链管理方案。同时，还要注重人们对于供应链管理观念的认识，因为供应链需要人来进行操作，如果人们对新的供应链管理观念认识不足，或者观念与之相违背，那么在实际的操作过程中就不能发挥供应链的最大效益，严重时会导致整个供应链无法正常运作，当然重新设计新的供应链管理方案也就没有任何意义了。

要想在电子商务环境下进行供应链管理，首先就要对不相符的思想观念进行改造，让企业的员工对新的思想观念有所认识。只有让员工的思想统一起来，才能保证员工行动的协调一致，使得行动的效率大幅度提高。为此，笔者提出了以下几种方法来统一员工的思想。

1、对员工进行教育培训。要统一员工的思想，对员工进行教育培训是首要的方法。通过教育培训，员工不仅可以改变原先的思想观念，对新的观念有一个足够的认识，同时也可以让员工了解电子商务环境下供应链管理的要求，使得员工更加容易适应这样一个新的环境。教育培训的主要内容有：企业的核心竞争力、企业的战略目标、供应链管理的重要性和方法、电子商务下供应链管理的新特点等等。教育培训的方式可以通过专家授课的形式，目的在于让员工对于电子商务下供应链管理的思想观念有一个全新认识，突出该种思想观念的重要性。

2、员工参与供应链方案的设计。在设计供应链方案的同时，除了要请专业的专家进行供应链方案的设计外，还可以让企业的员工参与供应链方案的设计。这样做有两个好处，一来可以让员工对于供应链的方案有更深入的了解，以便将来可以更熟练的运作供应链，二来员工可以为供应链的设计提出自己的想法与创意，而不是照搬过去的供应链设计方案，这些都有利于供应链方案的设计与运作。

3、员工职务重新分配。电子商务环境下的供应链管理更注重网络技术的运用，所以运作的企业员工在网络技术方面一定要有相应的能力，要对员工原先的职务进行重新分配。例如，将年轻的有网络技术知识的员工调配到进行供应链运作的岗位，而其他一些相对没这方面能力的员工可以考虑调离到其他岗位，当然企业员工调离的问题需要与企业的整体发展战略联系起来考虑，最终做出合理的职务分配。

（二）组织重构

电子商务的特点是高效、对客户的需求有快速的响应力，同样它对供应链的组织结构提出了相应的要求，要求供应链对客户的需求具有更快速的反应能力，所以，在重新设计供应链组织结构的过程中，要充分考虑这一特点。笔者认为，供应链组织重构应从以下三个方面进行：

1、职能机构向横向化、网络化发展。传统的供应链组织结构是纵向的结构，从整个结构的分布来看，从上到下依次为企业的决策层、职能层和执行层，这使得信息的传递是逐级单向进行的，指令信息从上而下进行传递，原始信息从下而上进行传递。这种组织结构有两大弊端，一是信息传递缓慢，上层的决策信息传递到下层需要很长时间。二是传递过程中，信息容易发生扭曲，出现失真现象。这两大弊端使得供应链的反映灵敏度大大降低，无法适应电子商务快速响应的要求，所以要用横向化、网络化的组织结构来替代这种纵向的组织结构。

横向化的组织结构与纵向组织结构最大的不同在于要求结构的精简，通过减少多余的管理层结构，在各结构之间建立起双向互动的结构关系，并通过网络将信息在整个组织结构中进行传递，这样信息就可以同时向各个部门发散，而不易出现信息延迟和失真的现象。现阶段运用最多的横向化组织结构是矩阵结构，这种结构大大减少了信息的偏差，且具备很大的柔性，提升了供应链反映的灵敏度，同时它与电子商务快速响应需求这一特点相吻合。

2、成立学习型组织，不断创新。电子商务是网络科技创新的产物，是知识经济的体现，供应链上的企业为了跟上电子商务时代的变化，就需要不断学习、不断自我更新，所以必须成立学习型组织，学习型组织有利于企业员工自我创新、发挥自身的潜在能力，使得自身的能力得到很大的提升，它具有以下三种特点：

（1）注重知识的积累。学习型组织通常会建立各种机制来进行知识的累积，常用的方法有开设研讨讲座、专题讨论报告、研究活动等等。

（2）鼓励不断创新。成立学习型组织的目的就是在原有的知识理论基础上有新的突破，不断创新。创新是学习型组织的灵魂。

（3）思维的突破。学习型组织是一种开放性的组织，通过不断的接收外界的新鲜事物、新鲜信息，打破思维的局限性，对外界变化形成极高的敏锐度。

3、集权向分权转化

在传统的纵向供应链管理结构中，企业大多数的决策权主要掌控在高层管理者手中，集权制度使得企业整个供应链的决策速度缓慢，供应链的反应能力较弱。而分权则意味着将部分决策权力分给低级的管理人员，也可以说让更多的员工拥有决策权来参与决策，这种方式一来可以获取更多的决策建议，二来还可以最大限度的发挥员工的积极性和内在潜能，这有助于提高供应链的灵敏性和快速响应的能力。尤其在电子商务环境下，顾客的需求以及市场的环境是处于不断变化的状态，这种变化更加要求供应链有着足够的灵敏性和快速响应的能力，只有这样才能保持供应链的竞争力。

在分权的过程中，要注重分权的程度，通常分权的程度取决于两个方面，一是组织分权偏好，二是员工分权的接收程度与能力。通常分权程度的高低都与这两个方面有关，组织分权偏好越高，分权程度就较高，员工分权的接收程度与能力越高，分权程度也同样较高，反之也是如此。但是在电子商务环境下，由于环境的因素，组织分权偏好的方法一般不予采用，组织的分权程度的高低往往都是由员工分权的接收程度与能力来决定，所以得采用能力强、愿意承担责任的员工来进行权力掌控。

（三）流程重组

流程重组即指企业的业务流程重组，该理论最早由美国麻省理工学院著名的管理学教授Micheal Halnlner提出，之所以要进行业务流程重组，是因为传统的企业业务流程过于繁杂，有很多无效的活动，如果只是直接将以前的业务流程照搬到电子商务的环境下，并不能达到提升企业效益的作用。因此，要想获得成效，首先必须要分析企业的业务流程，对原有的流程进行整改，剔除无效的业务流程，并进行流程的重新设计。电子商务环境下供应链流程重组的方法主要有以下几种：

1、减少多余的流程环节。在整个供应链流程重组的过程中，首先要对各个流程环节进行周密的分析，挑选出合理的流程环节，将多余的流程环节进行剔除。然后通过对各个流程环节进行协调，流程路线进行重新设计，减少流程中的运输转移、检测、库存等活动。例如，JIT的生产模式，这种生产模式的流程设计就完全遵循这一策略，大幅度减少了不必要的生产活动（魏大鹏&李晓宇，2002）。

2、工作整合。在流程中有些细微的工作没有办法进行剔除，但是单独安排一个人来执行又显得多余，所以可以考虑将这些细微的工作合二为一，对这些工作进行整合。工作的整合，可以减少交接手续，大幅度提高工作效率。常用的工作整合的方法有两种：一种是几项工作归一人来完成，另一种是将员工分成小组或团队的方式来完成工作。

3、流程同步化。传统的供应链流程运作形式主要有两种，一种是连续式的流程，另一种是平行式的流程。连续式流程是指所有的工序都要按照先后顺序来进行，这一流程的缺点是流程周期太长，整个流程的运作时间太长，效率偏低（周艳军，2004）。平行式流程中所有的工序都是独立完成，最后各个工序的部件进行汇总组装，它相比连续式流程在一定程度上缩短了流程周期，但是由于各个工序之间都是独立的，各个环节之间缺乏沟通，导致许多问题只有最终汇总组装时才能发现，这些问题由于发现的较晚，一来纠正要花费很多时间，二来有些问题由于发现太晚已经无法挽救，这严重影响了运作效率，推迟了交货时间（郑国华，2009）。所以解决以上两种流程形式的唯一方法就是进行流程同步化，同步式流程是指各个工序在互动的情况下同时进行，这样不仅缩短了流程周期，同时各个工序环节也有所交流，互相调整，及早的对问题进行处理，从而提高了整个流程的运作效率，节省了时间。

（四）资源重组

企业的资源分很多类别，例如财产资源、人力资源、技术资源、市场资源等等，但是无论什么资源都是有限的，如何对资源进行合理的搭配或重新组合，使其能发挥最大的优势就显得极为重要。尤其在电子商务的环境下，更要注重供应链的资源重组问题。

随着企业的发展，企业的经营模式有着很大的变化，从原先的“以产品为中心”的经营模式向“以满足客户需求为中心”的经营模式而转变。这种转变使得企业的资源也发生了变化，除了传统的人力、资金、技术、信息等资源外，企业的供应商和客户也成为了企业非常重要的两种资源（王庆喜，2005）。所以，为了使企业资源利用最优化，必须对企业的资源进行重组，且重组时必须充分考虑供应商和客户这两种新的资源。

资源重组的第一步首先就是要对客户和供应商这两种新资源的重组，通过网络，对供应商的人力、资本、技术等方面进行全面分析，对供应商的综合能力进行评估，从而挑选出优秀的供应商来形成供应链的上游部分。除了对供应商的严格分析外，我们还需对客户的需求进行分析，确定企业的目标客户群，选择合适的客户群来形成供应链的下游部分。由于电子商务动态性的特点使得资源也处于动态的变化中，所以资源的重组需要不断的进行整改。

接着要做的就是对资源的整合，将这两种新资源与传统的人力、资本、技术、信息等资源进行整合（魏文川，2008）。通过资源的整合，充分发挥资源的优势，形成优势互补、取长补短的资源效应。同时要针对项目进行资源投入，把资源从那些弱势的项目中退出，将资源投入到其他优良的项目中，形成核心竞争力。

另外，高效率作为电子商务的特点与竞争基础之一，对于电子商务的影响也越来越大，所以，在电子商务环境下的供应链重组也必须将高效率这一特点融入其中，资源的重组也得遵循这一特点，资源的集成都要提高供应链的反应速度和柔性。

五、研究结论

笔者在掌握对电子商务、供应链管理系统知识的基础上，通过对供应链运作状况、特点进行深入分析，并针对电子商务环境下传统供应链管理存在的缺陷，提出了基于电子商务的供应链重组策略。主要从以下方面提出了一些见解：从重组的内容来讲，主要是针对计划与控制、采购、库存管理，这三个方面来探讨供应链重组的问题；从具体的供应链重组方案来讲，主要提出了组织重构、流程重组、资源重组以及观念重组这四个方面来阐述供应链重组的问题。

电子商务的出现改变了传统的供应链模式，从形式上讲，电子商务环境下的供应链管理从原先的“推式”运作方式逐渐向“拉式”运作方式转变；从业务流程的角度讲，电子商务环境下的供应链正在逐渐从“纵向一体化”向“横向一体化、网络化”的形式转变；从信息传递的角度讲，电子商务使得供应链间信息的传递基本达到了同步化，大大减少了信息传递过程中失真的现象；从生产计划与控制方面讲，电子商务环境下的供应链更具柔性化与敏捷性的特点，对于多变的市场环境能够更迅速的做出反应；总的来说，在电子商务环境下对供应链进行重组确实为整个供应链带来极大的变化，使得整个供应链的效率提升了不少，但是，供应链的实施还得依靠人来完成，所以重视人员的培训与观念的转变是必不可少的，只有注重人才、观念的培养，才能提出创新性的理论进行实践研究。

随着网络科技的迅速发展，未来的电子商务将变得更加成熟。笔者对此深有感受，近几年来电子商务的发展确实极大的改变了人们的生活、工作等方式，越来越多的活动也趋向于电商化，我相信在电子商务的影响下，未来的供应链也将变得更加复杂与广泛，形成供应链网络，到时供应链上企业的竞争会变得更加激烈，所以如何对供应链进行设计、重组是我们一直要研究的问题。我坚信无论企业规模的大小，只要有合理的供应链战略做指导，必然能在市场竞争中获得一定的优势。发展供应链已经成为未来的一个趋势，反之，无论企业实力的强弱，必然会被这一趋势所淘汰。

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［关键词］ 工程机械；生产计划；TOC约束；能力平衡；生产排程

1 工程机械行业的现状

中国工程机械行业经过几十年的努力已经具有相当的规模，积累了大量的技术和经验。随着世界经济一体化的形成，由于中国潜在的巨大市场和丰富的劳动力资源，国外的技术、资金、产品大量涌入中国，中国工程机械企业面临前所未有的国内外激烈的竞争局面。竞争要求企业产品更新换代快、产品质量高、价格低、交货及时、服务好。而这些市场竞争的特性又与企业管理的模式、管理方法、管理手段、组织结构、业务流程密切相关。如何缩短差距，提升管理水平，进一步提升中国工程机械企业的竞争力，成为摆在中国工程机械行业面前的重要课题。

企业研发、生产、供应链、营销、服务和财务管理等活动，构成了一个企业管理活动的价值链。在计划、组织、领导、控制四大管理职能之中，计划职能是管理的首要职能， 生产计划则是企业计划管理中的重点，因为生产计划管理可以创造出企业最优的生产力。但是，由于行业不同，生产计划具有明显的行业特性。比如，制药、薄膜、化工企业的生产管理模式与工程机械企业就有巨大差异。工程机械企业的生产模式是典型的离散制造模式，其生产计划具有明显的行业特性。

工程机械企业的离散制造模式的特点是：产品品种多，仅徐工集团重型有限公司一个企业就有近200种产品；生产批量小，每批订单1～40台不等；产品复杂，一个产品的零部件有3 000多件；生产周期长，大型设备单台套生产周期长达半年甚至一年；工艺复杂，包括磨、切、钻、铣、焊接、喷砂、油漆、装配等多道工艺处理；组织生产难度大，既有自己组织生产，又有大量采购，还有很多外协加工。自己加工生产时，各分（子）公司下设若干个生产分厂，生产流程布局、工位划分、工作中心的合理设置，都是生产计划的关键因素。再加上上千家供应商、几百家外协厂，内外生产节拍的衔接，对于计划管理都是巨大挑战。

面对如此复杂的离散制造管理，在纯人工管理条件下，生产计划的管理模式落后，成本计算不准确，信息分散、不及时、不准确、不共享，业务流程不合理，业务流程的管理和控制不规范，随意性大，缺乏标准化、规范化、制度化、程序化、数据化的管理，管理的优劣因人而异，当企业发展到一定的规模时，上述特点使生产管理非常困难，生产计划与控制根本无法有效指导生产。

2 工程机械行业生产计划管理特点和现状

工程机械行业的生产计划是生产管理活动的中枢，是生产系统运行管理最基本的日常工作，正确与有效的生产计划管理是提高生产有效性与经济性的根本保证。对生产进行计划管理是企业实现内部科学、系统、有效管理最重要的环节，对降低制造成本起着关键作用，是企业实现精益生产的基础。

工程机械行业经常无法准时交货，更多的交货期满足都是依赖库存出货，企业往往开足马力拼命生产备足库存，订单波动、产能不均、计划失控成为很多工厂的顽疾，计划形同虚设；但客户的计划常常变更，即便库存很高，也常常无法满足客户需要，太多的紧急出货，常常缺料；产序失调，招致人、机、设备、物料配合不佳，质量无法保证，退货量太高，太多的跟催，太多订单无法整批出货……经常不能如期交货，最终客户流失，企业损失惨重，其根本原因是计划管理没有完全到位。

现行生产计划管理中存在诸多问题，很多企业的生产计划是一个静态的、分散的、不连续的、按台套的计划，不能进行合理的通用件合并，缺乏科学的计划政策、批量政策、储备政策、提前期等生产计划参数。由于计划方式落后，造成很多企业的生产周期长，库存在制品储备高，流动资金占用大，不能准时交货，多数企业执行月计划，滚动计划，计划较粗，上下工序缺乏精确的衔接，由于在制品、库存、物料定额数据不及时，不准确，计划的准确性差；由于计划管理不周，造成生产不均衡，零件成套率差，不能按时交货，生产调度工作量大，天天抢缺件，这些是大多数工程机械企业普遍存在的问题。

考察了很多工程机械制造企业，发现一个有趣的现象，不论企业上ERP还是没上ERP，车间里、装配线上、加工线上的作业计划、生产过程的调度和管理仍然是在用最初最原始的那种老方式——多数时候是人的经验，有时候是感觉在起作用，加上少量的以Excel为工具的报表运算，虽老虽笨但是有效。ERP功能再强、管得再宽似乎也管不到这里。结果，表面风风火火的ERP与企业最关键的运转过程发生了断层，从这个断层衍生出来的一大堆问题成为众家ERP难解之死结。最关键的是，企业生产调度是对企业最底层的生产资源——人员、设备、场地、配送等，按照它们的能力进行合理安排。但是上层的ERP无论干什么事情都不去考虑这些资源和它们的能力，或者假设生产能力无限，或者按照一个人为定义的瓶颈资源进行简单四则计算，这种简单计算很难满足工程机械制造企业生产计划管理的要求。

3工程机械企业生产计划模型

针对工程机械行业生产计划管理的特点，企业必须考虑在保证满足销售需求的情况下，生产计划如何均衡；如何和供应商计划协同；如何快速变更计划；如何提高存货周转率；如何和配送方协同，既能降低整个供应链的库存，又能在正确的时间内，配送方把物料按指定的数量送到指定的地方，生产订单量大，为现场报工带来困难，进而影响计划的准确性和成本核算的准确性，这个问题如何解决。

这一连串的疑问对ERP系统生产计划提出挑战，ERP系统很难完全满足这种计划模式，解决这些难题，必须开发符合自己实际情况的“插件”。所谓的插件，就是从ERP系统取数，处理完毕，写回ERP系统的“增强功能”。这些增强功能不会变更ERP系统核心逻辑，也不会影响系统标准产品的升级，只有这样才能把这一连串的疑问逐个解决。

3．1 工程机械行业生产计划管理系统

以徐工集团生产计划为例，徐工集团设置了3层计划体系，分别是销售滚动计划，主生产计划（MPS）和物料需求计划（MRP）。销售滚动计划主要指导长期采购件计划，主生产计划主要指导零配件加工和总装计划，而MRP计划主要指导供应商送货计划（如图1所示）。

3．1．1 销售滚动计划

工程机械行业必须建立滚动销售计划的模式，主要包括两方面事情：一方面，要设置合理的滚动销售计划的时间跨度，考虑到部件采购提前期和总装提前期，设置不同的时间跨度，比如当前一个月的计划要细分到周，后面两个月的计划，可以明确到月；另一方面，要定义合理的滚动计划的对象，比如在当前的一个月内，计划对象必须是具体型号的车，而后面的两个月可以明确到车型，从而实现基于车型的滚动预测。

3．1．2主生产计划模式

销售部门做完滚动销售计划后，总装工厂得到销售部门的计划。但该计划不一定是可以落地的计划，生产部门通过TOC平衡交货期以及工厂生产能力和配套厂能力，做到工厂生产均衡，并对销售滚动计划进行能力模拟，物料可用确认等，最终把滚动销售计划中的周计划变成可以执行的到天的计划（如图2所示）。

3．1．3TOC运算逻辑应用

约束理论 （Theory of Constraints，简称TOC），是以色列物理学家高德拉特（Eliyahum Goldratt）于20世纪80年代中期在其最优生产技术（Optimized Production Technology ， OPT）基础上创立和发展起来的。进入90年代，Goldratt 又在TOC基础上发展出用来逻辑化、系统化解决问题的“思维过程”（Thinking Process， TP）工具。因此，TOC既是面向产销率的管理理念，又是一系列的管理工具。 约束理论体系可以用图3表述。

TOC的核心理念是指任何系统至少存在着一个约束，否则它就可能有无限的产出。因此，要提高一个系统 （任何企业或组织均可视为一个系统）的产出，必须要打破系统的约束。任何系统可以想象成由一连串的环所构成，环与环相扣，这个系统的强度就取决于其最弱的一环，而不是其最强的一环。同理，也可以将企业或机构视为一条链条，每一个部门是这个链条其中的一环。如果想达成预期的目标，我们必须从最弱的一环，也就是从瓶颈（或约束）的一环下手，才可得到显着的改善。换句话说，如果这个约束决定一个企业或组织达成目标的速率，则必须从克服该约束着手，这样能在短时间内显着地提高系统的产出。

工程机械行业运用TOC，是由于TOC有一套思考的方法和持续改善的程序，称为五大核心步骤。这五大核心步骤是：

（1）找出系统中存在哪些约束。

（2）寻找突破这些约束的办法。

（3）使企业的所有其他活动服从于第二步中提出的各种措施。

（4）具体实施第二步中提出的措施，使第一步中找出的约束环节不再是企业的约束。

（5）回到步骤1，别让惰性成为约束，持续不断地改善。

工程机械企业运用TOC理论，就是运用OPT的9条生产作业计划制订原则，即：

（1）不要平衡生产能力，而要平衡物流。OPT认为生产能力的平衡实际是做不到的，必须在市场波动这个前提下追求物流平衡。所谓物流平衡就是使各个工序都与瓶颈环节同步，以求生产周期最短、在制品最少。

（2）非瓶颈资源的利用水平不是由自身潜力所决定，而是由系统的约束来决定。所谓约束即瓶颈（也称瓶颈资源），是指实际生产能力小于或等于生产负荷的资源。这一类资源限制了整个企业产出的数量，其余的资源则为非瓶颈资源。

（3）资源的利用（Utilization）和“活力” （Activation）不是一码事。“利用”是指资源应该利用的程度，“活力”是指资源能够利用的程度；“利用”注重的是有效性，而“活力”注重的则是可行性。

（4）瓶颈损失1小时，相当于整个系统损失1小时。

（5）非瓶颈上节约开1小时，无实际意义，只是造成了相关设备的闲置，不能提高产销率。因为瓶颈制约着产销率。

（6）瓶颈制约了系统的产销率和库存。产销率是单位时间内生产出来并销售出去的量，即通过销售活动获取金钱的速度；生产出来而卖不掉的产品，只能是库存。

（7）转运批量可以不等于1，而且在大多数情况下不应该等于加工批量。OPT把在制品库存分为两种不同的批量形式，即转运批量（指工序间运送一批零件的数量）和加工批量（指经过一次调整准备所加工的同种零件的数量）。

（8）加工批量不是固定的，应该是随时间而变化。

（9）优先权只能根据系统的约束来设定，提前期是作业计划的结果（不是预先设定的）。

TOC运用到工程机械企业生产计划时运算逻辑如图4所示。

从图4可以看出工程机械企业必须先进行能力配套，再进行物料配套，这样才能真正提高存货周转率。瓶颈计划是控制供应链生产节奏的关键，就像是音乐会的指挥。要提高存货周转率，那么瓶颈后不允许留取库存，留取库存就是降低存货周转率。瓶颈前必须有库存，但必须控制量，过大也降低存货周转率。那么非瓶颈计划要完全服从瓶颈计划，要服从指挥。

工程机械企业的ERP计划只能通过MRP来解决物料齐套性，因而必须在MRP运行之前，先进行能力齐套约束检查，从而保证计划的可执行性，这对于任何一家工程机械生产企业来讲，都是非常重要的。

3．1．4物料需求计划（MRP）

主生产计划确认后，系统将会对主计划运行MRP，系统根据整机部件的采购提前期，自动生成供应商的预测交货计划（forecast delivery schedule），该预测交货计划可以是滚动的，从而用以指导供应商的生产及配送计划。而基于ERP系统，可以实现对交货计划的每天更新，确保供应商适时了解总装厂的主计划变化情况（如图5所示）。

3．1．5工程机械行业生产主计划运行模式

工程机械生产主计划的来源有两方面：一方面是销售中心根据经销商反馈，制订滚动的销售计划：一方面是销售中心的紧急插单或进出口公司的销售订单，生产主计划的准确与否，直接影响到采购计划的准确程度，即配套供应商能否均衡生产。同时，主计划不同时段计划的对象不一样，离当前时间越近，计划的对象越具体，反之，计划的对象往往是机型。

生产主计划经过产销协同确认后，MRP根据材料明细清单，考虑库存、已订货、在途物料，对主计划内容进行计算。此时，ERP系统将一个滚动的送货日程表给配送单位，送货日程表是一个用于指导配送方计划预测的依据。送货日程表的时间可以是前细后粗，即前面明确到天，后面明确到周或月的格式。

根据生产累计提前期，生产主部门把主计划转为生产顺序计划（即上面的计划行），明确了生产线的上线顺序。

生产顺序控制系统 （Sequence Controlling System， 简称SCS），根据生产线的上线顺序，考虑到生产线的生产节拍和配送物料的配送节拍，生成JIT配送指令。在JIT配送指令中，可以明确送货时间到分钟，它的主要作用是用于指导配送执行。

配送方根据配送指令送货，总装厂按配送指令收货，减少收货的动作，加快收货处理的时间。

根据配送指令的收货明细，可以形成供应商的开票明细，供应商根据开票明细，进行开票，形成应付账款。

在生产执行时，对生产进行报工，系统自动确认相关的人工和机器成本，与产品成本核算关联。

整机生产完以后，凭ERP系统中的发货单，将产品发运给经销商，ERP系统自动结转销售成本，财务根据发货单，进行销售开票，确认应收账款。

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3．2 生产排程

有了能力平衡，有了按照TOC理论计算出的科学合理的生产计划，应该很好了吧？其实不然，对于指导具体生产来说，这还是差得很远。现在我们以一个假想例子来说明。

ERP系统计算出了一套生产作业计划，即为所有生产资源安排工作的作业计划。现在，由一个有经验的车间老调度员来判断这个ERP计划系统是否可以用的，他将如何做？

首先，他会逐一检查每个工序的时间安排，看它们之间的次序和逻辑关系是否符合企业生产工艺的逻辑关系要求；其次，他会观察这个计划中对每个资源的安排是否合理，有没有一个时间内同时干两件事冲突的情况发生；最后，他还要看在计划时间内物料能否及时供应。只有当他确认没有这些问题之后，他才会认可：这个计划已经是一个“可行”的计划了，也就是说，照此计划一定可以完成生产任务。

但是，还有一个关键的事情，老调度员根据自己习惯的做法，手工制订了一个作业计划，他把这两个计划一对比，发现问题了。手工的计划可以8个小时完成全部工作，而计算机的计划需要9个小时。或者手工计划可以在8：00完成而计算机的计划要在9：00点完成。原因在于：计算机对某几个工序的顺序安排虽然可行但是不合理，而老调度员根据长期经验早已清楚此时安排工序应该哪个先、哪个后、哪些并行比较好，结果可以得到更短时间完成的计划。这是一种优化安排，而计算机没有找到这种安排方法，所以计算机给出的是一个“可行”的，但是“不是最佳”的计划。理想中计算机应自动计算出一个比手工计划更好更优化的排产方案结果，指导人如何工作。这样的软件才能体现出“企业资源计划”的威力。否则，不能满足最优化排程的生产计划，在企业生产中还是无法代替手工。

这个例子凸现出了一个世界性的关键技术瓶颈：一个生产过程可能有无穷多种“可行”的安排方式，但是必须从中找出一个“最优”的计划，即使不能达到最优，起码要比人的手工计划更优，这才是一套车间或工段可用的生产计划，否则企业还是用不起来。

找出“可行”计划的难度已经很大，找出“优化”计划的难度更大。不仅要处理错综复杂的约束条件，还要从几乎无穷多种满足约束的可行方案中找到优化排程方案。怎样才能找到这种优化的计划？这是ERP系统共同面对的真正瓶颈问题，没有ERP系统可以完全解决，企业自己只能开发出适合自己的生产排产模型，这需要根据企业的产品特点、生产节拍、交货期、工艺路线、资源情况等条件，进行排产，下达生产指令，使用哪些资源、加工时间及加工的先后顺序，以获得产品制造时间或成本的最优化。

实际生产环境是变化的。加工路径：在实际生产中，作业的加工路径可能需要动态改变；随机事件和扰动：比如设备损坏、加工操作失败、原料短缺、加工时间／到达时间／交货期的改变等；每个产品的生产批次的经济批量是不一样的，新产品与老产品生产方式和时间都差距很大，把这些变化的TOC约束因素也要考虑到生产排程模型中，这样开发出的生产排程插件才能更加灵活实用。

3．3 配送管理

制订了科学的生产计划和排产计划，但是，所有的单据靠人工输入，数据输入滞后1天的时间，导致信息不能JIT。许多的信息要人工记录，未能及时准确地进入系统，没有按照节拍来送货，这个问题不解决，会极大地影响“生产计划和制造管理”，其结果是系统和实际作业两张皮，反过来会完全影响到MRP运算，计划再科学，考虑再周全，也是无法指导整个生产体系的。因此，人工数据采集成为生产计划的“瓶颈”。

装配车间调度提前一天JIT CALL计划（装配生产顺序），配送方可以了解配送计划。根据JIT CALL，在配送前（通常是半天，视生产线节拍），配送方生成本次配送的明细（即配送指令单），按配送指令明细内容，把货送到指定的总装工位。总装车间根据配送，确认实际收货数量，进行收货，提高收货处理速度。财务部门根据总装确认的收货明细，和供应商结算。

有了配送的管理，在生产执行层面，大大简化了仓库管理人员、供应商和车间接收货物人员在系统中的操作；在生产管理层面，建立了装机顺序、装机顺序下达、配送指令、配送指令收货的一整套体系，优化了总装车间和内部配送方及外部配送方的信息沟通，同时降低了装机顺序不可执行的风险，从而彻底解决最后的“瓶颈”，提高了车间作业效率，降低了供应链存货，有效保证了生产计划在执行层面的操作性、准确性和及时性（参见图6）。

综上所述，对于工程机械行业的生产计划管理，目前很难有成熟的ERP系统完全满足这种多品种小批量、产品工艺复杂、生产计划灵活多变、典型离散制造的特点，解决工程机械行业的生产计划管理这些难题，必须根据TOC约束理论，结合企业自身实际和所选ERP软件，开发必要的增强插件，逐一解决各环节的“瓶颈”，弥补ERP系统不足，增强生产计划管理的科学性和合理性使企业快速响应市场需求，提升企业核心竞争能力。

主要

［1］［美］艾利·高德拉特．关键链［M］． 北京：电子工业出版社，2006.

［2］［美］艾利·高德拉特．绝不是靠运气［M］．北京：电子工业出版社，2006.

［3］［美］艾利·高德拉特．仍然不足够［M］．北京：电子工业出版社，2006.

［4］［美］艾利·高德拉特．目标：简单而有效的常识管理［M］．北京：电子工业出版社，2006.

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关键词：军工企业;数字化;制造系统;方案;MBD

中图分类号：TJ08;TP18 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2015）02-0039-02

1 军工企业制造系统信息化应用的现状

本文从工艺技术、生产管理和生产车间三个层面对军工企业制造系统的信息化应用现状进行简要的分析。

1.1 工艺技术及制造业务

在军工产品的加工制造，特别是工艺技术对三维设计模型的承接方面，目前还是一个瓶颈，设计与工艺之间还存在数据断层;当前绝大部分企业生产制造均是根据二维设计图纸，利用CAPP、PDM等工具进行二维工艺设计，根据现场加工需要临时建立模型进行加工仿真、装配仿真，产品设计信息多次转换、传递缓慢，导致生产准备时间长，且无法实现从设计到工艺、从工艺到制造的快速推进。

1.2 生产管理业务

军工企业现有生产管理业务主要涉及生产计划管理、现场管理、物资管理、质量管理等系统，部分优秀企业已基本建立了精益生产协同管理体系，打通了从生产计划到现场执行、质量检验、产品交付这一主价值链，但是该系统在生产策划、运营管控、生产准备、生产成本和生产现场管理方面存在不足，并且系统侧重于部门职能的实现，流程化管控较弱。

1.3 生产车间

经过近几年的信息化建设，各军工企业生产车间的信息化应用水平普遍有了较大提升，各类计算机和数控设备终端全部实现联网工作，MES系统的应用使计划下达、任务跟踪、工时统计等生产管理业务实现了信息化，DNC/CAM/CAE系统的应用使数控机床的部分功能实现了数字化，但生产车间目前的应用水平和数字化分厂的标准还相距甚远。

2 军工企业数字化制造系统构想

2.1 总体目标

通过构建数字化制造系统，将我国军工企业武器装备的研制水平提升至我国制造业先进行列，同时大幅缩短产品的研制周期，降低研制成本。

2.2 框架组成

本文在综合考虑武器装备的研制特点、军工企业的信息化应用现状、数字化制造发展趋势等因素的基础上，提出了构建军工企业的数字化制造系统，主要包括数字化工艺设计平台、精益生产协同管理平台和数字化制造单元三大部分，框架的组成示意图如图1所示。

3 军工企业数字化制造系统的推进方案

3.1 实现数字化条件下的产品制造

主要实现六大功能，分别是：

①设计制造的紧密高效协同。

②数字化可制造性审查。

③基于全三维数字量传递。

④零件精确加工的数字化应用。

⑤装配过程仿真。

⑥在线检测技术的应用。

主要从建立基于MBD的数字化制造模式、完善PDM系统在武器装备制造过程的应用和实现装配过程数字化仿真三个层面进行推进。

3.1.1 建立基于MBD的数字化制造模式

武器装备的研制过程主要经历产品设计、工艺设计、工装设计、产品制造和检验检测等五个环节。新一代武器装备设计部分已采用了MBD（Model Based Definition，基于模型的定义）技术，为满足新一代武器装备及未来军工产品的工艺承接和快速交付，以及对产品可靠性、安全性、可测试性、可维护性等使用要求，有必要建立基于MBD模型的数字化制造流程。

3.1.2 完善PDM系统在武器装备制造过程的应用

近年来，依托新一代武器装备的研制，PDM系统在军工企业开始逐步进行应用，但我们的应用规模、应用水平等与欧美先进企业仍存在较大的差距，不能有效支持新一代武器装备的研制生产。面对我国未来武器装备研制对数字化技术的要求，借鉴PDM技术在国内外武器装备产业成功应用经验和军工企业制造系统的特点，完善军工企业基于PDM的武器装备制造系统平台，重点实现产品工艺数字化设计方面的应用。

3.1.3 实现装配过程数字化仿真

在装配车间引入三维数字化仿真技术，它是在软件虚拟装配环境中，调入产品三维数模、资源三维数模和设计的装配工艺过程，通过软件模拟完成零件、组件、成品等数模上架、定位、装夹、装配（连接）、下架等工序的虚拟操作，实现产品装配过程和拆卸过程的三维动态仿真，验证工艺设计的准确度，以发现装配过程工艺设计中的错误;仿真是一个反复迭代的过程，不断地调整工艺设计，不断地仿真，直到得到最优的方案。

3.2 建立面向供应链的精益生产协同管理平台

基于用户订单管理，融入精益生产的管理思想和理念，对“用户订单―生产计划―物资采购―制造执行―质量检验―产品交付―销售回款”等生产核心价值链全过程进行有效管理，建立面向供应链的精益生产协同管理平台。协同管理平台主要涵盖了生产计划、生产准备、生产管控、成本管理和质量管理五个系统。

3.2.1 生产计划管理系统

建立基于信息化的生产计划管理系统：面向生产的计划业务过程，采用PDCA循环的方法搭建基于信息化的生产计划管控结构，通过制定生产计划、执行生产计划、检查计划执行和问题处理四个过程实现对生产整个计划的管理和控制。从而一方面实现军工企业生产计划管理的统一和闭环，另一方面形成科学的计划节拍，实现准时化生产。

3.2.2 生产准备管理系统

主要包括物资供应管理和工装管理两大业务。通过ERP系统的进一步完善，实现采购计划编制、供应商选择及评价、采购管理、合同签订、评审及执行等物资业务全过程的信息化，消除信息流和物流之间的障碍，从而提高整个物资供应过程的效率，使物资供应环节更好地服务于生产。通过实施全面的工装管理，使工装申请、设计、更改、投产、状态监控、报废等业务的实现全生命周期管理;建立军工企业统一的工装信息库，基于三维模型实现产品设计、工装设计以及工艺设计的并行进行，同时将三维工装模型及其几何、加工能力等参数信息关联到数控编程过程中。

3.2.3 生产运营管控中心

借鉴平衡计分卡思想，覆盖“计划、工艺、制造、质量、财务”等各主要生产，以面向流程和问题管控为主动力，利用系统集成、数据可视化等信息化技术，建立由计划部门主导、多部门参与的生产运营管控中心，实时监控生产主价值链流程的运行状况，推进企业制造能力建设，促进生产流程的优化，从而达到提升企业“价值目标与客户评价”的目的。

3.2.4 基于信息化的成本管理系统

利用ERP等软件工具建立成本管理系统，实现对产品标准成本的管理和实际成本的自动归集，进行成本统计及分析，比较标准成本与实际成本揭示成本差异，建立成本预算、核算及过程控制的关联。生产成本管理子系统与全面预算管理系统、人力资源系统集成，实现动力燃料、固定资产折旧和人工费用等信息的传递，同时实现对产成品或零组件实际成本的自动计算。

3.2.5 质量数据管理系统

建立面向产品追溯性的质量数据管理系统，进一步完善包括现场质量检验、不合格品流程审理、计量器具检定、理化试验委托、外场排故、质量体系审核、质量成本汇总和质量信息上报等功能模块，实现对型号产品质量数据进行统一管理，从而使生产质量管理工作更加规范化、程序化，提高其处理工作的速度和准确性，也便于动态查询，提高决策水平。

3.3 建设数字化车间

3.3.1 建立基于信息化的车间计划管理模式

①建立装配需求拉动生产的计划管理模式。改变当前计划管理模式，建立总装配套需求拉动车间生产组织的计划管理模式。车间合格零件直接入库总装库房，可使总装厂对配套零件库存及在制品情况准确掌握;总装厂直接下发配套计划，可使车间将有限的生产资源高效的利用。

②建立基于系统排产的作业计划管理模式。利用ERP、APS等软件实现系统的自动排产，将配套订单计划分解成工序级作业计划，并通过生产准备服务体系的建立及各项制度的支撑，保证每道工序按节点完成，继而保证每个订单按节点完成，最终保证整个零件配套计划及总装生产计划按时完成。

3.3.2 建立基于信息化的车间生产准备管理模式

①工艺技术准备。在PDM中实现电子签署，即省去了各物理区域的来回奔走，提高了效率，又保证了工艺文件的可靠性;将协作工艺编制和工艺文件审核、审签并行进行，优化了签署流程;与其他管理系统互联，实现工艺文件的无纸化管理。

②生产物资的信息化管理。通过对刀量具、原材料、辅料等生产物资建立信息台帐，进行数字化管理，对已有的物资能实现快速查找、数据共享，对未到位物资进行自动识别和预警，缩短生产物资准备时间。

③实现随行文件电子化。通过实施产品随行文件电子化管理，借助对外购/外协检验及生产现场检验的信息化管理，对产品生产全过程的质量信息进行有效采集和记录，保证从物资器材到组件产品的质量信息清晰、明确。当产品出现质量问题时，可通过电子化随行文件快速实现对产品的配套件、加工制造过程、加工人员等信息进行筛查。

3.3.3 完善车间数据收集、传输系统

完善DNC网络技术，实现NC程序的有效管理与传送，同时实现机床状态在线监控，保证车间管理层对底层设备状态的有效掌握。建立生产现场数据等信息反馈终端及展示看板，实现生产现场显性化管理，使生产管理、工程技术、生产保障、物资供应等部门以生产现场为中心，对生产活动做出快速响应，使问题产生即暴露、暴露即解决。

篇(6)

【关键词】PMC；系统分析；设计

目前大部分企业生产和物料管理体制存在系统化不足的问题，表现在：生产和物料信息数储存不完整、信息反馈迟钝、生产流程的中间数据难以精确掌握、供应链和采购链接缺乏科学管理等问题。PMC生产与物料控制系统，对企业资源的科学化配置和管理具有显著的积极性作用，能够借由现在信息管理技术掌控生产和物料管理的各个阶段，优化业务处理流程并体现了现代化企业的管理思想。

一、PMC的基本概念和工作重点

1.基本概念。PMC即是Product Material Control，意为生产与物料控制。显而易见其系统由两个重要部分组成：PC和MC。PC：生产管理控制，主要实现生成计划制定、生产进度跟踪与控制、生产信息反馈等；MC：物料控制，主要职能是对物料的计划性配置、购买申请、用料分配、物料在生产过程中的应用控制等。

2.工作重点。PMC主要的工作在于对生产进度的跟踪以及监控。主要职能体现在：订单的跟进与执行、物料购置与到位执行、生产数据的搜集与分析、生产指令的执行、物料以及半成品质量控制与跟踪几个方面。PMC的工作关键是协调生产各个部分之间职能分配，最生职责所在范围的每个方面提供资源和技术上的支持，让各相关方面在需要的时候得到相关的工作指引。

二、PMC管理做得差，容易造成什么现象？

企业生产项目管理中如果PMC控制和协调能力差，容易导致以下问题的产生：

1.因原料供给不及时造成的生产停工。

2.生产周期上不稳定。经常性的停工待料导致交期可剩余时间变短，由于生产时间的限制带来加班赶货的问题时有发生，产品的质量检验与控制时间配置就会相应的变短，从而造成恶性循环。

3.造成工程物料或半成品的堆积。企业产品的生产需要物料的统一配置，单一物料的缺乏有可能造成整个生产链的瘫痪。

4.生产计划表流于形式，计划和实际生产上的偏差，导致公司生产计划上的经常性变更。

5.对销售趋势预测的不准确，造成生产的机动性变差，销售订单的执行力变差，生产计划则化为泡影。

6.交货期的经常性不准时直接影响公司的信誉，导致客户群的流失。

三、生产计划与物料控制目标与规程

1.PMC管理任务与目标。企业的生产与物料控制企业的总调度，PMC部分的工作质量与效率直接影响这企业的正常运作。企业要建立并完善良好的生产与物控管理系统，应该做到以下几个方面：

（1）建立完善的从销售到出货的整套运行管理控制程序。

（2）预测销售环境，并制定相应的短期、长期销售计划。

（3）对企业的生产能力做出详细的分析，对其能承受的订单量做出详细的数据性估测以制定合理的订单分配机制。

（4）在生产的前期制定完整的周销售、月销售、季度销售计划。

（5）物料控制与生产计划的制定相契合。

（6）做好生产部分与物料控制各个相关部分的工作协调有沟通。

2.生产计划与物料控制规程。（1）目的：通过计划和合理性生产与物料控制，提高企业的生产效率，提高企业的单位时间产量，确保及时出货，以提高企业的信誉度，为企业带来更多的客户群体。

（2）职责：技术部负责产品物料清单（BOM）的提供；营业部负责规划详细的出货计划；物料控制部根据BOM制定每个工单的材料明细与签收记录，并根据材料库存情况反应给采购部门；制定严格的材料出入账登记管理与材料损耗数据库；采购部根据物料部分反馈的信息资料及采购材料，并将供应商的交货信息反馈给物料部门；生产管理部门根据订单出货计划合理的配置生产周期计划。

（3）生产计划控制。①年度计划。销售营业部根据市场调查对市场动向进行预测，并依此为基准制作基于以月为单位的销售计划，涵盖的项目包详细客户、具体产品、订单量、生产线配置、交货时间、售后服务人员配置等方面。将年度销售计划的准确度控制在90%以上。生产管理部分根据年度计划确定人员、机器、材料、生产场地的配置。企业将年度生产计划作为努力的目标，依此来制定企业的年度员工招聘计划、机器购置资金分配、生产进度上的跟进性调整等工作。

②月计划。营业部每个月的20号左右，制定次月的出货计划，计划的制定基于生产线的生产进度情况。生产部门应根据生产计划做好与营业部的信息反馈与协调工作。此外，生生产部分必须保留5%左右的订单生产空间，以防止应急情况的发生。物料控制部分根据生产所需材料明细表向采购部提交预购申请；采购部依申购单及生产计划提出进货计划并反馈给物料部，以便材料交货期的跟进。

（4）物料控制。①物控（物料）部依生产计划、材料表（BOM）及物料库存表分析物料需求及提出申购单，并做成《材料明细及签收记录》表及协助采购做进料计划。

②物控（物料）部与采购核实跟催及控制进料计划。

③物料仓库依生产计划时间提前备好所需物料，遇有不足迅速反馈。

④物料出入账要有电子版文件，且每天物料的出、入账要在当天记录到账，以便不足材料一览表（申购单）的做成和生管（制造）部门查看。

参考文献：

[1]傅和彦编著.现代物料管理[M].厦门大学出版社， 2005

篇(7)

制造业特别是机械制造业是国民经济的支柱产业,现代制造业正在改变着人们的生产方式、生活方式、经营管理模式乃至社会的组织结构和文化。由于中国潜在的巨大市场和丰富的劳动力资源,世界的制造业正在向中国转移,中国正在成为世界的制造大国。我国在家电等若干产品的产量已居世界第一位。但是在自主知识产权的创新设计、先进制造工艺和装备及现代化管理等方面仍然存在很大差距,所以我们还不是制造强国。本文仅就机械制造企业目前管理中存在的问题、如何利用信息技术提高管理水平、管理信息化的特点和技术发展趋势作一些研究,供机械制造企业制定信息化方案时参考。

2.机械制造企业目前管理中存在问题

中国机械制造业经过几十年的努力已经具有相当的规模,积累了大量的技术和经验。但是随着世界经济一体化的形成,由于中国潜在的巨大市场和丰富的劳动力资源,国外的技术、资金、产品大量涌入中国,中国企业面临前所未有的国内外激烈的竞争局面。竞争要求企业产品更新换代快、产品质量高、价格低、交货及时、服务好。这些市场竞争的武器与企业管理的模式、管理方法、管理手段、组织结构、业务流程密切相关。然而中国企业及人们的思想意识由于受到30-40年计划经济的影响,上述竞争武器与发达国家相比存在很大差距。

(1)生产计划控制的模式落后

尚未实施ERP的机械制造企业几乎100%采用台套计划的方式。即以产品最长生产周期作为构成产品各种物料的采购提前期和生产提前期。过分夸大的提前期是造成库存和在制品储备高,流动资金占用大的根本原因。生产计划与采购计划脱节,零件成套水平差,不能准时交货。或者用高储备来保交货期。距离现代管理方法物料需求计划MRP、准时生产JIT、供应商管库房VMI、同步生产相差甚远。

(2)企业应变能力差

今天的市场瞬息万变,需求多样化。按订单装配MTO,按订单制造MTO,按订单设计MTD,大规模定制MC。品种规格繁多,生产、采购异常复杂。从客户—销售—设计—生产—采购—财务—成本,需要一个完整的供应链管理,才能动态快速地响应客户需求,适应千变万化市场和客户定制化的要求。

(3)成本计算不准确,成本控制差

人工成本核算一般只能计算产品成本,无法计算零部件成本。成本费用分摊很粗,大量成本数据采集是人工归集的,数据准确性很差,使得成本计算不准确。一般不进行标准成本的计算,也很少进行成本分析,因此成本控制差。

(4)信息分散、不及时、不准确、不共享

制造业产、供、销、人、财、物是一个有机的整体,他们之间存在大量信息交换。然而人工管理信息分散、缺乏完善的基础数据,信息分散、不及时、不准确、不共享、大大影响管理决策的科学性。

(5)科层式的组织机构而不是面向业务流程的扁平化的组织,一般业务流程不合理,业务流程的管理和控制不规范,随意性大。

(6)缺乏标准化、规范化、制度化、程式化的管理,管理的优劣因人而异。尽管通过ISO9000制定了一系列的程序文件,执行的效果可因企业和管理者而异。

(7)管理工具落后,大部分企业仍处于手工分散管理或微机单项管理的阶段。有的企业也建立了全厂的计算机网络,但应用仍是分散的,没有实现信息的共享和资源的优化配置。

(8)现代化管理的新思想、新方法、新技术的应用差。例如:敏捷制造AM、虚拟制造VM、准时生产JIT、客户关系管理CRM、供应链管理SCM、商业智能BI、电子商务EC、企业资源计划ERP等。

3.用信息技术提高机械制业管理水平

上述目前管理中存在的问题严重地影响着企业管理水平、管理效率和企业的竞争能力。采用现代化的管理思想、方法和计算机网络通信技术,实现机械制造企业的管理创新、制度创新和技术创新是摆在每个企业面前刻不容缓任务。所以建立联接厂内外的计算机网络通信系统,选择先进、成熟、适合企业管理需求的企业资源计划ERP、客户关系管理CRM、供应链管理SCM、商业智能BI、电子商务EC等软件系统,通过管理咨询和业务流程重组,优化设计企业的组织机构、管理模式、业务流程,应用上述软件系统,实现企业管理的信息化。以克服目前企业管理中存在的问题,提高企业管理水平、管理效率和企业的竞争能力,是企业面对知识经济和全球经济一体化做出的必然选择。系统建设的目标是:

(1)建成一个覆盖全

公司的计算机网络化的管理信息系统。该系统使企业的生产经营实现物流、资金流、信息流和工作流的高度统一与并行运作,并通过Intranet、Internet 实现企业内、外部充分的信息交流及企业与外界的联系,形成有效的敏捷供需链系统。 (2) 采用先进的生产计划控制方法。打破台套计划的方式,按各种物料的采购提前期和生产提前期编制物料需求计划。建立一个有效、灵活的由主生产计划、物料需求计划和车间作业计划的三级计划所组成的生产计划管理体系,最大限度的缩短产品生产周期、采购周期、准时交货,快速响应客户需求,最大限度的降低库存和成本,提高售后服务水平。有条件的企业推行准时生产JIT、供应商管库房VMI、同步生产等先进管理方法。

(3)实现全公司基础数据(如物料数据、产品结构数据、产品设计工艺数据、生产能力数据等)统一生成、统一维护和统一管理,供经授权的各相关部门使用,真正做到数出一家、数据共享,避免冗余。通过ERP系统的建立和实施进一步理顺企业的管理程序,做到管理的制度化、规范化和科学化。

(4)针对目前各管理部门中信息分割的情况,建立以客户为中心的动态信息反馈和监控体系,实现对每项任务从合同签订、设计、生产、采购、成本核算到成品发货全过程的动态跟踪,使每项任务处于有效的监控之下。

(5)加强财务管理和健全成本核算功能。真正建立起二级成本核算体系,采用先进的成本核算方法,较为准确地核算出零部件成本和产品成本,为销售报价和财务核算提供可靠依据。进行成本分析,找出降低成本的因素,有效降低成本。

(6)使用计算机加强质量数据的统计分析。充分利用质量检测数据,利用多种分析方法,进行深入的统计和分析。有力地监督和提高质量水平。

(7)通过计算机实现企业的信息化管理,将广大管理人员从繁琐的手工劳动中解放出来,使他们有机会学习管理理论和提高管理技能,从本质上提高企业管理人员的管理水平。

4.中国机械制造业管理的特点

机械制造业与其它制造业的管理具有共性也有个性;机械制造业本身随着生产类型,生产批量,生产组织方式不同其管理方法存在差异;中国的制造业与发达国家相比,由于企业文化、法律、制度的不同也有其特殊性。下面就这些特点加以论述:

(1)机械制造业是典型的离散制造业,其管理软件根据企业的生产类型,生产批量,生产组织方式不同,需要不同的解决方案。下图列出生产类型的划分:

  这些制造类型的特征:

离散制造——不同的物料经过非连续的移动,通过不同路径,生产出不同的物料和产品。如汽车、机床、飞机、计算机、家电等。

流程工业——物料经过混合、分离、成型或者化学反应,物料大多连续地通过相同路径,生产出有价值的产品。它又分为连续生产、批量生产和混合制造几种类型。在管理上要求配方管理、副产品、联产品、多种计量单位,同一物品多个质量等级、批号跟踪、保质期等特点,一般用专业流程工业软件。

单件生产——产品按订单设计、按客户需求生产,产品很复杂。产品生产周期一般都很长。有时一个合同按部件多次交货。如三大动力厂(大电机、汽轮机、锅炉)重型机械、造船等。生产组织按工艺划分,设备是通用的。生产管理中除应用多品种小批量生产的整套方法外,需增加网络计划(项目管理),关键资源排序。这里CRM就并不重要。

多品种小批量生产——产品是标准的或选配的。需求可以是预测,或按订单生产,按订单装配。生产组织按工艺特征分车间、工段、班组,如铸、锻、铆、焊、车、铣、刨、磨、装配等。生产计划的特征是典型的MRPII加配置控制。他们也需要CRM,SCM等。

大批量生产——产品是标准或少数选配。需求主要靠预测,也考虑订单。生产设备是以物料(零件、部件)为对象组成一条条流水生产线。生产计划的特征是将传统MRPII与JIT混合制造,中长期计划和批量生产的零件采用物料需求计划MRP,执行计划采用JIT、看板(电子看板)、反冲库存、条码物料跟踪等计划。CRM,电子商务就很重要。

大规模定制——将多品种小批量生产以满足不同客户个性需求和大批量生产提高生产率,降低成本的优势相结合。生产组织仍是流水线,但产品配置是多种多样。在生产计划控制方面它需要结合MRP、JIT、配置控制等综合应用。是前两种的混合制造模式。

所以,企业生产类型不同,在选择ERP软件时要按这些不同的管理特征去寻找满足企业需求的软件。你是个年产10万辆汽车的生产厂,软件中没有JIT我看就不合适。你是个重型机械厂,他产品中没有项目管理,关主件质量跟踪,我看也不行。另外,不同的企业管理的重点也不尽相同,有的企业销售非常复杂,但生产简单。有的采购和生产制造非常复杂,但一年只有几个合同,销售管理并不重要。所以,一定要辩证施治、对症下药。