供货进度计划精品(七篇)

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关键词：大型原油储罐、计划进度、进度管理

中图分类号：C93文献标识码： A

一、前言

随着我国国民经济高速增长，石油进口量逐年增加。2004年中国已成为世界上继美国之后的原油第二大进口国，2008年石油净进口量达20067~104t，在国内油品消费量中的所占比例已接近52％。随着对外依存度的提高，为规避潜在的石油供应风险，保障我国中长期石油供应安全，从2003年开始，国家启动原油储备基地建设，企业的商业储备和生产储备也迎来了建设高峰。由于储罐内的原油要根据油品的物理性质和储存环境温度，采用不同的储存方式，以保证油品具有良好的流动性，满足油品向外发运的要求，同时也为了保证原油储罐施工中的质量安全，那就必须要做好施工中的计划进度管理。

二、项目计划管理的分类

工程项目涉及不同的项目参与方，如项目建设单位、设计单位、承建单位、咨询单位、供货单位等。角色不同，进行项目计划管理的出发点和范围也不同，按照工程项目管理的类型及项目参与方，项目计划管理可划分为以下几个类型：

1、建设单位的工程项目计划管理：建设单位制定计划的范围包含项目建设的全过程，主要包括：项目论证、项目计划（立项和设计）、项目实施（施工）、项目竣工验收和项目运营维护五个阶段。

2、设计单位的工程项目计划管理：设计单位的任务是确保设计任务按时完成，其计划管理范围包括方案设计、初步设计和施工图设计三个阶段。

3、承建单位的项目计划管理：承建单位的项目计划由工程项目的承包合同决定，主要指承建单位所承包的工程项目实施计划（如施工单位的项目进度计划），对施工进度计划的控制也是本文论述的重点。

4、工程咨询单位的项目计划管理：工程咨询单位的项目计划内容由委托咨询合同确定，主要指建设单位委托工程咨询单位对项目所承担工作的实施计划，与建设单位的计划管理有一定的类似。

5、供货单位的项目计划管理：供货单位的项目计划的目的是依据供货合同，保证供货进度，其计划管理的范畴主要包括供货的所有环节，如采购、加工制造、运输等。

三、项目各参与方的项目计划要点

1、项目建设进度计划要点

（1）项目建设进度计划的任务是针对建设项目的进度目标进行工期计算。建设单位工程师应根据工程建设项目的规模、工程量与工程复杂程度，建设单位对工期和项目投产时间的要求，资金到位计划和实现的可能性，主要进场计划，国家颁布的“建筑安装工程工期定额”，工程地质、水文地质、建设地区气候等因素，进行科学分析后，设计工程建设项目的最佳工期。

（2）编制项目建设进度计划，应该了解政府对项目的各项管理审批程序，做到前期计划的合理、准确。

（3）编制项目建设进度计划时，应对项目的发包方目标进行基本构想，只有对项目合同结构进行充分研究和策划，根据工期分析各专业工程及供应物品的进场时间，才能在总进度控制计划中做到不漏项，并确定相应的进场控制点。

2、设计进度计划要点

（1）设计进度计划应根据项目委托设计合同以满足项目建设管理规划的总进度计划要求；

（2）设计项目负责人在编制设计进度计划时，应考虑项目特点并结合设计单位自身力量，，并就计划进行论证；

（3）设计进度计划应分阶段确定：设计准备工作时间目标，初步设计工作目标，施工图设计工作目标；

（4）各阶段时间目标确定时，除要考虑设计工作本身及进行设计修改和评审所花的时间外，还应考虑设计文件报批审查的时间，及建设方的确认周期；

（5）施工图设计时间目标确定时，应考虑设计、招标采购与施工的合理衔接。

3、施工进度计划的编制要点

（1）施工进度计划是为实现项目设定的工期目标，对各项施工过程的施工顺序、起止时间和相互衔接关系所作的统筹策划和安排，也是施工进度控制的依据。因此编制施工进度计划以提高进度控制的质量成为进度控制的关键问题。

（2）施工进度计划的编制，涉及建设工程投资、设备材料供应、施工场地布置、主要施工机械、劳动力组合、各附属设施的施工、各施工安装单位的配合及建设项目投产的时间要求。对这些综合因素要全面考虑、科学组织、合理安排、统筹兼顾。

4、施工进度计划的有关内容及相关要求

（1）施工总进度计划应根据施工合同、施工进度目标、有关技术经济资料，并按照总体施工部署确定的施工顺序和空间组织等进行编制；施工总进度计划的内容应包括：编制说明，施工总进度计划表，分期实施工程的开、竣工日期、工期一览表等；施工总进度计划宜优先采用网络计划，网络计划应按照国家现行标准《网络计划技术》GB/T 13400.1～3及行业标准《工程网络计划技术规程》JGJ/T 121的要求编制。

（2）单位工程施工进度计划是施工部署在时间上的体现，反映了施工顺序和各个阶段工程进展情况，应均衡协调、科学安排；一般工程的单位工程施工进度计划以画图即可，对工程规模较大、工序比较复杂的工程宜采用网络图表示，通过对各类参数的计算，找出关键线路，选择最优方案。

（3）施工方案中施工进度计划的编制内容全面、安排合理、科学应用，在进度计划中应反映出各施工区段之间的搭接关系、施工期限和开始、结束时间。同时，施工进度计划应能体现和落实总体进度计划的目标控制要求；通过编制分部（分项）工程或专项工程进度计划而体现总进度计划的合理性。

四、原油储罐施工进度控制的基本方法

1、建立进度目标责任制，树立计划就是“法规”的理念，强调目标计划的严肃性。确定各节点工期的考核目标，便于分阶段进行检查考核。

2、分解生产计划，建立分级目标控制体系。以总进度计划为指导做好单项工程计划，在此基础上分解为年度（季）计划，再细化为月、周计划，周计划细化为日计划（一般对施工单位而言），以确保各阶段工期目标和总工期目标的实现。

3、将进度计划层层落实。以月、周计划落实为重点，加强日常调度协调，确保计划按时完成。充分发挥行政管理、思想工作和经济杠杆的作用，把进度责任层层落实到项目各班组和个人，按期进行工期、质量、安全和成本的业绩考核。

4、运用先进技术，科学编制计划。可采用工程项目管理软件编制施工进度计划，并应用软件对进度计划的实施进行全过程的动态跟踪、控制。应用项目管理软件可以对工程的顺利实施起到非常显著的作用。建立科学合理的信息管理与采集制度，保证实际进度与目标进度的比较和分析。

五、原油储罐施工建设单位的项目进度控制

1、建设单位的项目进度控制是指在项目建设过程中按经审批的工程进度计划，采用适当的方法定期跟踪、检查工程实际进度状况，与计划进度对照、比较找出两者之间的偏差，并对产生偏差的各种因素及影响工程目标的程度进行分析与评估，以及组织、指导、协调、监督监理单位、承包商及相关单位，及时采取有效措施调整工程进度计划，实施动态管理，直至按设定的工期目标（项目竣工）即按合同约定的工期如期完成，或在保证工程质量和不增加工程造价的条件下提前完成。

2、建设单位进度控制的任务主要是控制整个项目实施阶段的进度，包括控制项目前期准备阶段的工作进度、设计工作进度、施工进度、物资采购工作进度，其计划管理和进度控制贯穿于整个基建工程项目建设的全过程。

3、为使项目建设进度计划得到很好的控制，必须建立进度管理机构，建立完善的信息反馈系统。从施工单位基层的施工计划员和咨询单位基层的监理员开始，通过project、P3等软件，对进度计划的实施细节进行每日跟踪，及时收集设计、采购、施工的进展信息，通过系统性的阶段报告、例会等形式确保整体进度得到有效控制。

4、进度计划要贯彻到位，要保证工程进度款能及时支付。要使施工单位能按预先制定的施工进度计划有条不紊的进行施工，工程进度款必须要跟上，因此，建设单位另一重要任务是做好项目的融资工作。

六、原油储罐施工设计单位项目进度控制

1、为保证设计进度计划的实现，项目设计管负责人应审查设计单位所编制的进度计划的合理性和可行性；

2、设计单位编制的设计进度计划的工作分解应比设计管理负责人编制的设计进度计划多一个层级，以便具有可控性；

3、设计管理负责人应定期检查计划的执行情况，并督促设计单位消除偏差；

4、如设计单位建设意图及需求改变时，在获得项目经理批准后，须对原计划进行调整或修订；

5、为避免审图过程出现较大的反复，影响施工图交付时间，设计管理负责人应根据实际情况建议设计图审单位在初步设计完成后及早介入。

七、原油储罐施工进度控制

1、施工进度控制

（1）分阶段逐步分解

在施工活动中通常是通过对最基础的分部（分项）工程的施工进度控制来保证各个单项（单位）工程进度控制目标的完成，进而实现项目施工进度控制总体目标；因而需要将总体进度计划进行一系列从总体到细部、从高层到基础层次的层层分解，一直分解到在施工现场可以直接调度控制的分部（分项）工程或施工作业过程为止。

（2）组织措施

施工进度管理的组织机构是实现进度计划的组织保证，它既是施工进度计划的实施组织，又是施工进度计划的控制组织，既要承担进度计划实施赋予的生产管理和施工任务，又要承担进度控制目标，对进度控制负责，因此需要严格落实有关管理制度和职责。

（3）建立资源保障体系

合理配置人力、设备、材料和资金等资源，控制关键因素，保证重点工序。根据月、周的生产计划细化各部门的施工资源需求计划，如各工种劳动力需求，施工机械设备配置型号、数量要求，油料、火工品、水泥，钢筋等原材料需求，并及时调配到位，保证工程施工所需。

（4）加强技术保障

制定与进度计划相适应的施工方案，进度计划调整时，同时修订施工方案和有关的技术措施，以保证总进度计划目标的实现。做好技术服务指导工作，加强技术人员的现场巡查，及时发现施工中存在的问题并提出解决处理措施，以确保工程的顺利进行。

（5）建立沟通机制，及时解决施工中的问题

建立信息沟通机制，及时妥善解决施工中出现的各种问题。第一、制定沟通措施和沟通渠道，使用公文或邮件形式定期信息;第二、建立例行沟通例会制度，对工程进度、存在问题、拟采用的解决措施、落实责任人等进行通报或讨论，及时解决工程过程中的各项问题，有效保证工程进度;第三、建立工程的周计划、月计划，旬计划、季度计划制度，通过工程周报、月报等向公司各级领导、各专业部门及时通报工程的进展情况，反映已完成的工作和计划的工作，反映工程部门的配合需求、工程存在问题及解决措施，发挥检查、分析、沟通、共享的作用。

2、妥善处理施工进度与质量、成本的关系

施工进度与质量、投资关系是相互联系的。在项目实施中进度与投资的关系是加快进度往往要增加投资，采取各种赶工措施使工程建设项目及早竣工，尽快发挥工程建设投资的经济效益。而进度与质量的关系是加快进度，因人、机械超强工作造成工人疲劳，机械维修，材料供应紧张，施工条件的改变，可能会影响到工程质量。适度均衡的加快施工进度，可以在计划工期内得到合理的提前，可以保证施工质量。严格控制质量，可以避免返工，进度则会加快。反之则会因返工，造成工期延后，施工成本增加。投资与质量的关系是质量好要增加施工成本，但严格控制质量，可以避免返工，提高了承包商的施工效益，减少建设项目的经常性维护费用，延长工程使用年限，反而降低了投资成本，提高了建设单位的投资效益。工程进度控制管理不应仅局限于考虑施工本身的因素，还应对其他相关环节和相关部门自身因素给予足够的重视。如施工图设计、工程变更、营销策划、开发手续、协作单位等。只有通过对整个项目计划系统的综合有效控制，才能保证工期目标的实现。

八、结束语

原油储罐施工项目计划和进度管理，不只是项目计划和进度，也是项目施工生产过程中综合的管理。这有做好了原油储罐施工项目计划和进度管理，才能带动项目各方面的管理工作，并为计划服务；才能在保证原油储罐施工安全的同时，真正控制好进度计划。

参考文献:

[1]陈章洪，王.建设单位（甲方）代表手册[M].北京：中国建筑工业出版社，2007

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1、工程进度计划的定义

工程进度计划是预先拟定的对工程各项工作在时间进度方面的安排和设想，是项目管理的重要文件之一，同时也是工作具体执行部门安排具体工作的依据和指导。

2、工程进度计划的表现形式

我国推荐的进度计划形式主要有网络进度计划和横道图进度计划，其中网络计划有单代号网络计划、双代号网络计划、双代号时标网络计划、单代号搭接网络计划。对于化工项目而言，国内外较多应用的是横道图进度计划。

3、工程进度计划的分级

1.1一级进度计划

一级进度计划即项目总体进度计划，是化工企业业主根据本企业决策层制定的计划，用于控制项目总体工作进度、工期目标及重要里程碑，是编制二级计划的依据。

1.2二级进度计划

二级进度计划即装置总体进度计划，是工程总承包（EPC）企业根据业主一级进度计划的要求编制的计划，在项目总体计划的基础上，对所承包化工装置的各项工作进行全面统筹安排的计划，用于控制装置内各主项的设计、采购、施工工作的总体进度和重要里程碑，同时也是编制三级进度计划的依据。

1.3三级进度计划

三级进度计划包括装置设计进度计划、装置采购进度计划和装置施工进度计划，是在二级进度计划基础上进行的细化，对设计、采购和施工各专业、主要工作包及里程碑进行安排的计划，用于控制设计、采购、施工各专业、主要工作包及里程碑的工作进度，同时也是编制四级进度计划的依据。

1.4四级进度计划

四级进度计划包括设计作业进度计划、采购作业进度计划、施工作业进度计划，施工三月滚动计划、施工三周滚动计划和各类专项进度计划（如仪表调试进度计划、管道试压进度计划等），是在三级进度计划的基础上，对设计、采购、施工的各工作包、工作项的具体工作进行安排的计划，用于控制各项具体工作任务的进度。

4、进度计划管理职责分工

1.1一级进度计划管理职责分工

一级进度计划由化工企业的投资业主单位相关部门负责编制，经业主的项目经理批准后正式实施。

1.2二级进度计划管理职责分工

二级进度计划由工程总承包单位的项目控制部负责编制，项目设计部、项目采购部和项目施工部协助完成，经工程总承包单位项目经理签字和业主单位审核签字后正式实施。

1.3三级进度计划管理职责分工

三级进度计划由工程总承包单位项目部的设计部、采购部和施工部分别编制，经项目控制部经理和项目经理审核签字后正式实施。

1.4四级进度计划管理职责分工

四级进度计划由执行层（工程总承包单位、供货单位、施工分包单位）负责编制，相关计划工程师负责审核，相关部门经理批准后实施。

施工三月滚动计划由工程总承包单位负责编制，该计划应每月编制一次，时间范围为三个月，第一个月为实施计划，第二、三个月为预计准备计划。

施工三周滚动计划由施工分包单位负责编制，该计划应每周编制一次，时间范围为四周，第一周为编制计划时所在周，反应本周施工计划完成情况，第二周为下周执行计划，第三、四周为其后的预计执行计划。

各类专项进度计划由相关执行层负责编制，编制时间和范围视实际情况和需要确定。

5、进度计划的编制要求

进度计划的编制要求主要包括：

1） 满足工程总承包合同的工期要求；

2） 满足上一级进度计划控制点的要求；

3） 满足下一级进度计划编制需要的要求；

4） 满足内外部接口协调配合的要求；

5） 满足化工企业工程建设基本规律的要求；

6） 满足项目管理工作要求，并指导相关工作实施、安排的要求；

7） 满足业主及工程总承包单位规定的软件和进度计划格式等方面的要求。

6、进度计划的调整

1.1一级进度计划的调整

一级进度计划为项目的最高层进度计划，通常情况下后不予调整。当项目实际进展与计划产生较大偏差（偏差一个月以上）且通过赶工措施无法完成中间重要里程碑控制点时，由业主负责提出调整，业主的企业决策层同意后方可进行必要的调整。但一般情况下工程的工期目标不进行调整，只对中间的里程碑控制点进行调整。调整后的一级进度计划由业主负责向各个工程总承包单位实施。

1.2二级进度计划的调整

二级进度计划是项目进行进度控制和进度检测的依据，原则上后不予调整。当工程实际进展与计划产生较大偏差（偏差一个月以上）且通过赶工措施无法完成工程总承包单位的中间重要里程碑控制点时，由工程总承包单位负责向业主提出调整申请，业主项目经理同意后方可调整，但工程总承包单位的目标工期不进行调整，只对中间重要里程碑控制点进行调整。调整后的二级进度计划由工程总承包单位负责向各相关单位进行实施。

1.3三级进度计划的调整

三级进度计划是指导、控制执行层安排和实施各项工作的计划，当工程实际进展与计划产生较大偏差（偏差一个月以上）且通过赶工措施无法完成工程总承包单位的中间重要里程碑控制点时，在确保不影响项目关键路线的基础上，由工程总承包单位的相关部门、供货单位或施工分包单位提出调整计划的申请，经工程总承包单位项目经理同意后方可进行调整。调整后的三级进度计划向相关单位或部门实施。

1.4四级进度计划的调整

四级进度计划是执行层安排各项具体工作的详细计划，在确保不影响项目关键路线的基础上，相关执行层可以对四级进度计划进行适当调整。

7、进度计划的偏差处理

1.1进度偏差通知

在项目实施过程中，按照工程进度计划的层次划分和职责分工，各级进度计划的主管单位负责相应进度计划的跟踪和控制工作，当发现工程实际进展与进度计划发生偏差时，进度计划的主管单位需对进度偏差进行分析和评估。如果该偏差处在关键路线上或者可能导致非关键作业转化为关键作业时，应及时向进度计划的执行单位发出进度偏差通知。

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在当今核电项目的建设过程中，设备采购一直是连接在设计和现场施工之间的关键环节，起着承上启下的作用。核电站各系统的设备约有480000多套件，包括核岛、常规岛和辅助设备三部分，分别占电站总投资的23%、15%和12%，所以核电设备采购费用高达总投资额的50%左右，在核电项目成本控制中占有举足轻重的地位。作为贯穿整个设备采购过程的计划管理工作，无疑成为一切采购工作开展的前提。建设过程中，在EPC总承包模式下，面对如此庞大的设备需求量，面对制造、验收、交货过程中可能出现的各种变化和困难，如何将采购计划编制的更加准确可行，如何及时有效的根据实际情况调整计划，如何更好的提升采购计划的前瞻性、可跟踪性和考核完整性，显得尤为重要。只有当设备采购计划管理水平真正提高了，才能实现采购计划与设计计划、现场施工计划的无缝对接，才能保证采购满足核电站二级进度计划的要求，才能有效降低资金占用和库存量，真正实现核电站安全、高效、经济建设和运营。

二、计划管理在海南核电设备采购中的应用

在EPC总承包模式下，按照中国核工业集团公司“计划-预算-考核”JYK管理体系的总体思路，海南核电设备采购计划管理主要分为编制与分交、执行与监督、执行考核3大部分。

1.采购计划的编制与分交

计划的编制是一切采购工作的起点，也是设计、施工协调工作的开端。计划编制的依据是海南昌江核电工程二级网络进度计划，设备采购三级进度计划及其下级工作计划,工程公司设计部门或分包设计院提交的设备采购文件（规格书、图纸或清单等），公司单项外委的设计单位体检的设备采购文件，以及企管处批准下达的专项物资采购立项申请。采购计划一般包括以下节点：采购文件提交时间、发标时间、收标时间、合同签署时间、接口资料提交时间、设备发货时间以及设备到货时间。海南核电设备采购计划主要分为九类，分别是设备采购三级进度计划、设备采购年度计划、设备采购年度投资计划、设备采购管理处月工作计划、设备采购资金需求计划、专项采购计划、设备制造进度节点控制计划、设备监造计划、年度到货计划。在这里就几项较为重要的计划做简要介绍：

（1）设备采购三级进度计划。

在海南昌江核电工程二级网络进度计划的基础上，由海南核电监督工程公司编制、设备采购三级进度计划，作为设备采购工作进度控制的依据。其中明确了设备规格书提交时间、设备发标和收标时间，设备最晚签约时间、交货时间等信息。此计划经海南核电组织审查认可后，由工程公司批准实施。

（2）设备采购年度计划。

由海南核电监督工程公司于每年的11月底前（随公司总体要求可调整），根据设备采购三级进度计划编制完成下一年的设备采购年度计划，其中明确了下一年度计划采购的设备名称、负责部门、完成订货的时间、采购文件应提交的时间。此计划由工程公司自行审查批准并报海南核电备案。

（3）设备采购年度投资计划。

由海南核电监督工程公司于每年的10月底（随公司总体要求可调整），根据设备采购与制造进度进行审查并结合自主采购设备投资需求，编制设备采购年度投资计划。其中明确了项目、投资额、形象进度、预计时间等，并根据费用类别进行必要的分类。在总承包模式下，根据工程公司内部采购分交的原则，海南核电一直负责跟踪、督促工程公司采购部所采购设备的质量和进度控制情况，并监督工程公司的采购分交工作，确保设备采购质量和进度控制管理要求不被降低，当由于工程公司内部采购分工可能导致这一情况出现时，则及时要求工程纠正，或联系公司其他相关职能部门予以跟踪。

2.采购计划的执行与监督

有效的执行与监督可以保证采购项目按照预先设定的计划轨道行驶，使采购项目不偏离预定的发展进程。海南核电设备采购计划的监督工作主要分为对设备采购文件、设备供方评价和设备采购计划和执行反馈四方面的跟踪与监督。

（1）设备采购文件的跟踪与监督。

海南核电督促工程公司根据批准的设备采购三级进度计划、设备采购年度计划编制满足采购需要的设备设计进度计划，并负责跟踪、落实设计计划，纳入设计考核的范畴，并根据总承包合同规定，按时组织完成设备采购文件的审查工作，以保障采购计划的实施。

（2）设备供方评价的跟踪与监督。

海南核电要求工程公司提交采购供方评价计划，跟踪、监督工程供方评价情况，以保障采购计划的顺利实施。对于自主采购设备，海南核电则根据采购计划，自行组织开展供方评价工作。

（3）设备采购计划的执行跟踪与监督。

海南核电组织对工程公司的采购计划进行跟踪与监督，全面掌握计划执行情况，对工程公司采购计划实施过程中存在的问题及时提出建议或要求。对于自主采购设备，海南核电则在采购计划下达后按时自行组织开展采购工作计划执行跟踪和监督过程中，海南核电与工程公司保持紧密的日常沟通，切实掌握设备供货进度，一旦发生拖期现象，甚至可能影响到工程二级网络进度计划的采购与制造进度偏差，则及时与工程公司或制造厂召开专题会议，分析延期原因和影响，落实纠正措施，减少或消除对设备制造关键节点和设备交货时间的影响。

（4）设备采购计划的执行反馈。

海南核电对工程公司采购计划及自主采购计划进行跟踪与督促，全面掌握计划执行情况。海南核电设备采购管理处专业科室每周像计划科室提交详细的周报及下周主要工作计划，并就工作计划向计划科室提出建议、反馈执行情况，计划科室充分考虑并与工程公司统一协调或调整，定期编制并设备周报、处室工作月报等，定期就采购计划的执行情况、设备投资完成情况、设备制造质量、进度控制情况进行统计与分析，定期组织双周工作例会，对前两周处内工作计划完成情况进行简要总结、提出需关注的问题，汇报计划未完成（若有）的原因和存在问题，并由领导部署下两周计划的实施，确保计划保质保量完成。

3.采购计划的执行考核

海南核电在设备采购领域有着较为完整的考核体系，包括对工程公司总承包合同的考核、设备采购管理处室考核的考核等等。海南核电设备采购领域对工程公司总承包合同的执行以季度为单位，以打分形式定期进行考核，考核内容包括监造投入、监造覆盖范围、见证点出席率、质量监督监造有效性、Ⅱ/Ⅲ类设备不符合项关闭率、设备不符合项处理、较大及以上设备质量事件、设备到货完成率、设备制造里程碑、设备制造进度节点、总承包合同管理等几个方面。并通过海南昌江核电厂1、2号机组工程总承包合同考核报告对考核结果进行公布。海南核电通过全员年度考核以及ATS中处室月度工作计划的关闭情况对处室及个人进行考核，并且要求每个处室建立独立的处室绩效考核管理办法，设备采购管理处则以季度为单位，通过绩效考核管理手段，对各科室工作计划的执行情况进行全面考核，以确保采购计划的高效顺利完成。此考核以每个员工的岗位职责和所承担的工作任务为基本依据，结合公司绩效考核办法及KPI指标，主要考核处内员工履行岗位职责的能力、工作业绩、工作态度及工作计划完成情况。海南核电也会定期对自主采购设备供货商进行考核，考核内容包括：设备合同管理组织情况，设备制造、供货质量控制，设备交货进度情况，现场交验情况、交验遗留问题的处理，安装调试期间现场服务情况，设备运行情况、设备产品性能符合性，售后服务情况，产品历史价格评估。对于连续两次考核结果为优秀的设备供货商，在后续设备招标是，同等条件下优先推荐。对于考核不及格的供货商，则无法再参与其他设备项目投标或签订供货合同。

三、设备采购计划管理中的常见问及几点建议

1.建立详细规范的计划管理程序

在多项目核电设备采购计划管理工作下，设备采购周期长、质量标准高、人员接口多，为保证设备采购工作保质保量完成，圆满实现预期采购计划，一份详尽的设备采购计划相关管理程序是不可或缺的。按照程序制定的方法和原则，将采购工作落实细化到每一个步奏，通过设置相关角色，明确角色固有的职责，对每一项工作、每一个环节进行有条不紊的跟踪、预警、落实。计划管理相关程序的建立，使采购工作处于受控状态。海南核电也对制订了公司设备采购计划管理程序，对各部门的职责进行细分，对计划管理的具体流程进行了规定。在工程建造期间、调试阶段，此程序对工程公司设备采购计划的跟踪、监督、控制及业主自主负责采购的生产备品备件采购计划管理起着指导性的作用。

2.设计、采购、建安计划的不匹配问题

核电设备设计计划、采购计划和建安三个板块计划相互承接，环环相扣，上游计划的完成情况直接影响着下游计划的执行，因此需要将设计、采购、建安计划作为一个整体计划管理，其中，设备采购计划在一体化计划中充当承上启下的关键角色。而很多核电项目中，三领域间不匹配不协调的状况绝不鲜见，在海南核电中，也遇到不少设计输入不全、设计文件出版滞后，设备供货与现场需求不匹配的情况，造成变更较多、供货范围变大，不仅增加了不必要的工作量，同时也耽误了采购进度。同时我们也发现许多到了的设备并无法得以使用，而是堆积在现场仓库，给现场库存带来了巨大的压力，一定程度上造成经济损失。在制定采购计划的时候，业主方应加强组织工程公司对各板块计划的匹配性进行检查，对三级以下计划也应关注协调，计划执行过程中，业主方应紧密跟踪进展情况，加强沟通交流，督促工程公司加强定期与施工、调试进行计划匹配性复查，必要时组织专题会议并及时调整计划，编制赶工计划并派专人驻厂监督，最大程度减少对现场工程的影响，满足现场安装需求。通过一系列的措施，自2013年至今，计划内到货率逐步从20%左右直线提高到80%左右，实现了飞跃式的进步。

3.计划管理风险预警机制

计划与实施之间也会存在一定的偏差，当这些偏差积累到一定程度则会导致计划的拖延甚至是失效。采购过程中无疑会伴随着很多的风险和不确定性，而风险和风险管理也在当下受到企业前所未有的关注。风险管理指的是通过识别、衡量和评估影响组织目标实现的各种不确定性因素，并及时采取相应措施将其控制在可接受范围内，一般流程包括目标的设定、风险识别、风险评估、风险应对措施和风险评价几部分。良好的采购计划为采购工作提供依据，利于资源的合理配置，可以有效地规避风险、保证采购质量、减少经济损失。但在现实采购中，仍有不少企业仅注重制定计划，却忽视计划工作中的各种风险因素，往往导致文件提交不及时，合同签署未按计划进行等，对设备的到货乃至工程进度产生不良影响。风险预警在核电设备采购计划管理中同样重要，核电设备供货商成百上千，更有很多国外供应商，在设计、制造和交验的过程中，总会面临各种各样的风险，建立采购计划风险预警体系，通过设置预警线来控制风险，对风险进行可行性分析、预报，当预警信号出现后，就应立刻执行应急措施，预先管理、规避风险，对风险程度进行事前控制，做到防患于未然。在海南核电项目中，公司也一直对各领域包括采购领域进行风险跟踪，每月、每季度都利用重大风险清单对风险辨识、风险分析、风险评价、风险应对和风险管控情况进行统计和反馈。业主也应该针对采购计划管理进行更细化更系统的风险预警体制，做好进度管控，使风险的概念贯穿整个采购过程，减少设备到货延期的现象。

4.加强对计划执行情况的考核及赔付制度

核电是一个庞大的工程项目，对进度、投资和质量要求甚高，接口涉及面广，关系复杂，面对着众多的设备厂家和承包商单位，若对计划的执行情况没有规范的考核及赔付制度，一旦出现问题往往会引发很多推卸、争议、甚至是纠纷，实难管理。纵使在ERP大环境下，且采购过程中合同明确规范了各供应商的交货时间，但还是出现了延期交货或未按要求提交等现象，不期而至的偏离的预期的计划。诚然，长周期的采购过程中存在着许多不可避免的客观因素，但也有许多人因造成的不良后果，还需要有专门的考核及赔付制度去进行有力的控制及保障，采购过程中应保留好一系列过程文件，作为支持性材料，尤其是重大项目、重大变更的相关材料。对计划执行情况产生不良影响或考核结果不合格的，应处以相应惩罚并通过违约金等手段进行赔付，甚至是终止合作关系。

5.建立先进有效的信息系统

在高速发展的21世纪，企业规模不断扩大，数量不断递增，尤其是在经济全球化的社会背景下，各大企业的设备采购计划管理日益繁杂。以往人机作坊的报表模式、文字记录早已过时，完全不能满足和适应当今社会的设备采购管理模式，以信息技术为基础和手段的信息化管理已得到越来越多企业的关注。尤其是核电这种设备系统极多、设备数量极大，设备范围较难控制、设备要求极高的企业，如果利用人工跟踪和核对检查，难免会出现较大偏差和遗漏，也必然会耗费掉大量不必要的人力投入，但若合理运用各种领域的知识、结合计算机开发的设备采购信息管理系统，便可大大提高采购计划管理的时效性和精准度。核电承包商应按照现实需求选择适用的软件，并在该软件的基础上做二次开发，真正建立实用完善的设备采购信息管理系统，对计划起草、计划修改、计划实施跟踪、完成结果统计、业主监控等一系列进行数字化管理，将采购过程清晰记录，方便业主公司检查及跟踪，可第一时间反映出计划当前的完成情况和现存矛盾及风险，势必在很大程度上节省人力，提高采购的整体效率。

四、结束语

篇(4)

【关键词】 工程图纸、进度控制、纠偏、集思广益

中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号：

1 前言

建设工程中的进度控制，是项目管理工作的三个核心任务（即费用控制、进度控制、质量控制）之一，其包括很多类型，如：业主方的进度控制；设计方的进度控制；施工方的进度控制；供货方的进度控制；建设项目总承包方的进度控制等。施工方的进度目标（工期）已被业主方在施工合同中所明确。在实际工程中，很多的业主方，对工期的要求是非常紧迫的，施工方的施工进度压力非常大，昼夜赶工的情况经常出现。不是合理有序的施工，一味赶工导致施工质量、安全问题的出现在所难免，并且会增加施工成本。进度控制不仅关系到施工进度目标能否实现，同时还影响到工程质量和成本，甚至关系到整个项目的成败。

本文将结合本人参与的天津市某住宅小区一期工程建筑部分的施工，阐述如何做好施工进度控制的一些具体做法，以便与各位工程界的专家和同行进行交流。

2 工程背景

天津市某住宅小区一期工程（以下简称此工程），业主给定建筑部分的施工任务为：3栋16层（无地下部分）、4栋11层(无地下部分)、7栋5层洋房（地下一层）以及1栋3层售楼处(精装修)从桩基施工到工程竣工。工程10月初开工，次年10月初竣工，施工工期为12个月，总建筑面积72000平米。业主计划次年5月中旬开始售房。

3 现场施工进度控制的主要工作

3.1 进度计划编制

3.1.1 施工总进度计划

施工前，根据业主对工程任务和工期的要求，结合工程图纸。项目部按单项工程进行了施工总进度计划的编制。确定了每个各个单项工程的施工顺序。

3.1.2 单位工程施工进度计划

根据已定的单项工程进度计划，及工程图纸。进一步编制了单位工程的施工进度计划。

3.1.3 周进度计划

为了更方便于对现场施工的指导，及时比较计划与实际的偏差，项目部将单位工程进度计划按时间进一步细化，编制了施工周进度计划。

3.2 资源需求计划的编制

3.2.1 劳动力需求计划

项目部依据施工进度计划，按周绘制出劳动力需求曲线，推算出劳动力峰值将达到1500人，出现在次年3月底至5月上旬间。预先进行劳动人员的组织，从劳动力方面确保了进度计划的顺利实施。

3.2.2 材料供应计划

依据施工进度计划，结合施工图纸按月编制出材料供应计划，做到材料提前进场，提前完成各项复试工作，从材料方面却保进度计划的顺利实施。

3.2.3 机械需求计划

依据施工进度计划，结合施工图纸编制出机械需求计划，做到机械提前选型，适时进场，预先完成机械检测与备案工作，从机械角方面保证进度计划的顺利实施。例如：塔吊、施工电梯等需检测备案后方可使用，而且这个周期又相对较长。如果在进度控制时忽略了这些问题就会造成机械安装完成却不能使用，导致施工速度减慢，施工进度将无法保证。

3.2.4 资金需求计划

资金需求计划虽然是整个资源计划中最后完成编制的，但却是最重要的。如果没有足够资金的支持，以上所提到的人、材、机的需求便无从说起了。所以，尤其是按进度结款的工程一定要做好资金需求计划的编制。

3.3 实施进度计划的保证

3.3.1 建立项目管理的模式与组织结构。一个成功的项目，必然有一个过硬的项目班子，一个合理的组织结构，一套规范的管理模式、操作程序、业务制度，一流的管理目标和企业文化。

3.3.2 建立例会制度。进度控制工作项目部从工程伊始便确立了每天召开生产协调会，每周召开进度分析会和技术研讨会的例会制度。

3.3.2.1 每天生产协调会，要求各参建单位现场生产负责人必须参加，会议主要协调各个参建单位的穿插时间；机械使用时间；及第二天的施工任务部署等。

3.3.2.2 每周召开进度分析会，要求各参建单位生产负责人、技术负责人参加，会议主要对比实际施工进度和进度计划的偏差。如果实际进度滞后，找出原因、分析原因，提出切实可行的赶工方案，确保进度目标的实现。如果实际进度提前，重新调整进度计划及资源供应计划，实现对项目进度目标的动态控制。

3.3.2.3 每周技术研讨会，要求各参建单位现场技术责人必须参加，会议主要分析图纸的技术特点与难点，研究新方法，新工艺，新材料，分享各个参建单位的施工经验。从技术方面缩短实际工期，确保进度目标的实现。

4 进度目标动态控制的纠偏措施

施工中，由于受到各种外在，内在因素的干扰，经常会出现实际进度滞后于计划进度的现象。我们发现原因后，应及时采取对应措施加以解决，才能确保进度目标的顺利实现。

4.1 组织措施

进度控制纠偏中的组织措施包括很多方面，如调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理班子人员等。实际施工中，应根据进度滞后的实际原因，对症下药才能达到事半功倍的效果。又如此工程在进行桩基础施工时，甲方指定的高强预应力管桩供货方为A，但当工程施工至1/4时，出现管桩供应不及时，原计划每天供应150套管桩，现在每天只能供应20套管桩，严重影响了施工进度，造成压桩机与人员闲置的局面。项目部生产负责人，积极与厂家联系了解情况，得知因政府重点工程需要A桩厂，全力配合供货，所以供应本工程的桩数量每天只能保证20套。了解到此情况，项目部生产负责人及时上报给项目经理，经项目领导班子研究决定，向业主提出多厂家组合供桩的申请，得到了业主的同意。同时，还调整施工部署，由原先的2台压桩机增加到3台，不仅将损失的进度抢了回来，而且按原计划提前5天完成了桩基的施工任务。

4.2 管理措施

管理措施包括强化合同管理，调整进度管理的方法和手段。如采用计算机技术作为进度管理的手段有利于提高进度信息的处理速度与透明度，更好的促进进度信息的交流和工程各参建单位的协同工作。

4.3 经济措施

在实际施工中，经济措施是最直接也是最有效的进度控制纠偏措施。如上例中增加一台压桩机，来抢进度的做法就属于经济措施。通过增加资金的投入来缩短工期。但经济措施也有它的局限性，况且用经济措施来进行进度控制的纠偏势必会增加项目的施工成本，最终影响到项目施工成本目标的控制。

4.4 技术措施

通过改变施工技术、施工方法和施工机械来保证进度目标的实现。如此工程在进行主体施工时正值冬季，劳动力降效明显，造成工期的延误。项目部在组织的周技术研讨会上，集思广益，改变了模板工程的施工顺序，以前的模板施工顺序为：先安装墙、柱模板膺架搭设、安装梁底模板安装梁侧模板安装楼板模板。这种模板的施工方法缺点在于，待模板全部安装完成后，才能进行楼板钢筋施工、水电预留预埋的工作。现将安装墙、柱模板放在整个施工工序的最后，形成楼板钢筋施工、水电预留预埋的工作可以提前插入。施工工序调整后较调整前单层主体施工时间缩短了1.5天。

篇(5)

关键词：火电工程计划规划编制

施工计划管理作为项目管理的一个重要部分，其管理理论和管理手段经历了飞速的发展，从传统的静态管理到 “静态控制、动态管理”思想，从简单的网络图到现在融合了项目资源、费用管理的P3系列项目管理软件，管理工具实现计算机化，进度分析与决策效率获得很大提高。这些管理技术也充分应用到火电工程尤其是600MW主流机组的建设过程中，各发电业主从项目招标伊始就对施工计划管理规划和管理过程提出了明确的要求，以确保施工单位具有成熟的进度管理体系，才能实现早投产早赢利的项目管理目标。

一、计划层次及各级计划主要内容

火电工程计划管理过程实行的层次化管理，随着计划管理层次的深入，计划编制的深度也在加强，更新的周期也在减小，控制趋于精准。笔者参与的国电蚌埠电厂2×600MW机组工程采用了下面的计划层次：

一级进度计划（里程碑计划）：在合同中规定或后期施工由业主在前者基础上调整的里程碑点的时间安排。

二级进度计划（总控制计划）：业主/监理根据里程碑计划要求和各标段工程内容编制的项目实施控制性计划。该进度与一级进度保持一致，但有更详细的活动分项，包括工程的所有阶段。它将作为工程进展的基础，对各专业工程进行协调和接口控制。

三级进度计划（标段控制计划）：由承包商制定。是对二级进度计划的细化，是承包商本工程的总体计划。是根据各子项、各系统的主要工作量、供货计划、图纸供应计划和设备布置及施工具体方案和土建、安装顺序等列出的主要项目的施工计划，加入了工序之间的逻辑关系。

四级进度计划（实施计划）：根据标段计划编制的项目具体实施计划（滚动编制）。

二、计划管理机构设置

火电工程项目施工进度管理机构涵盖了火电项目管理组织机构的大部分，从整个项目角度来讲，火电工程项目进度管理机构包括项目建设单位、监理单位、设计单位、供货单位、施工单位各个层次。

国电蚌埠电厂2×600MW机组工程的计划管理机构分为三个层次：

第一个层次：以甲方、监理方为中心，施工单位项目部接受上述两方的规划、指示和控制。

第二个层次：施工单位计划管理组为中心，对施工处和部室进行管理。

第三个层次：以专业施工处为中心，管理班组的进度计划编制和执行控制。

作为参见单位，我方的计划管理组织机构是：项目部生产经理施工科负责人施工科P3管理组（计划专工）各施工处及管理部门专兼职计划员/专工施工班组专兼职计划员。

三、各部门在P3进度计划管理中的分工

施工计划管理是项目管理的龙头，施工单位的各部门应按照各自对应人、材、机、设等管理要素和相应的分工，共同参与到计划管理过程中，及时地处理和反馈计划管理过程出现的各类信息和问题，保证计划的顺利实施，下面是蚌埠电厂一期工程计划管理中有关部门的分工：

施工科

（1）P3管理组负责项目部的P3e/c管理和维护。

（2）根据业主和监理下达的一、二级计划，编制项目部的三级进度控制计划，并报项目部审查、批准后再报监理。

（3）每月对各专业公司下达三级进度计划，并审查各专业公司编制的四级计划及计划的执行情况。

供应科

适时监视业主提供的设备交付计划，及时向P3管理组提供设备材料到货情况（必须有到货具体日期）。

经营科

并P3各项作业中添加费用并进行费用的更新，以些作为向业主申请进度款的辅助依据。

专业施工处及班组

（1）根据项目部下达的三级进度计划编制本专业公司的四级进度计划，并按格式要求向P3管理组提供。

（2）每周采集工程的进展数据：包括记录作业完成情况、人工消耗用量等，按要求格式向P3管理组提供。

四、WBS编码的建立

对于大型的火电工程，应用P3e/c计划管理软件开始建立一套完善的WBS编码体系非常必要。根据以往工程WBS编码的经验，以服务于施工进度管理为目标，并考虑与物资、经营、合同等管理部门的接口，火电工程WBS编码主要框架按《预规》为主进行划分。细部的划分为适应质量、安全等范畴的管理，根据施工工序和施工组织特点、参照《验标》进行细分。

蚌埠电厂一期工程中，WBS总体分解思路为：主节点（标段工程）项目类别（建筑、安装里程碑）系统子系统单位工程分部工程，其中单位工程的划分以《预规》为主，分部、分段工程的划分以《验标》为主，这样使我们在后期费用分配和施工作业细化时就避免了费用无处放、作业难建立逻辑的困扰。

五、网络布置

先进的火电项目信息管理平台大多采用了C/S(客户机/服务器) 结构的计算机管理软件，如P3e/c、PIP、MIS等，其所依托的是与之相适应的电脑网络。国电蚌埠电厂2×600MW项目采用了多种项目管理软件，其中计划管理软件采用了10用户的P3e/c。计算机网络采用星型拓扑结构，覆盖项目管理公司、监理单位、各家施工单位，P3e/c服务器安装在项目管理公司专用机房中，项目管理公司计划工程师拥有最高管理权限，各单位的管理终端由项目公司计划工程师的授权，通过各自的P3e/c客户端平台参与到计划管理中来。

六、进度计划的编制思路

1、一、二级计划编制

如前所述，一、二级进度计划属于监理、业主的职责范围，通常的思路逐级编制，层层细化。但有的项目业主只提供里程碑进度计划，在此基础上直接由施工单位编制包含了二级计划作业的三级进度计划。经审批后，将其中的二级作业项目过滤出，并将其在作为业主、监理方的整体控制计划。因为形成的二级计划是以施工单位自身的经验和规划为基础的，也是计划更具可操作性，也避免了二级、三级计划编制过程中重复反馈、修改的局面，提高了计划编制效率。

2、三级进度计划编制

三级计划是对二级计划的作业进行工作细化。三级计划编制是在二级计划的框架下编制的，通常利用P3e/c中的配合作业将细化的三级进度计划挂接到二级进度计划上。三级进度计划与二级进度计划挂接的目的是将三级进度计划与相其相应的二级进度计划建立关联，使三级进度计划的更新能“累积”到二级进度计划上。

三级计划建立后，通过P3e/c可以很方便的加载资源量费,这需要提前定义相关的人力、机械、材料资源编码，并在施工处计划工程师的配合下依据企业定额和经验添加相应的资源预算数量和费率，添加资源可以使我们在进度过程中能够分析资源使用的强度，以便最终判断出是需要对资源还是对作业进行调整。添加费用可以为工程进度款的申请和支付提供相关依据。

3、四级进度计划编制

四级进度计划是对三级进度计划中的每一道作业进行细化，为加大计划的控制深度，提前发现影响未来计划的因素并及早采取措施，在四级计划编排时可以考虑三个月以上的窗口，时间窗口越大，我们对计划看的越远，对各类影响因素了解的越早；但越久远的计划可控性就越差，所以需要在两者之间进行权衡。在蚌埠电厂一期项目的进度管理过程中，第一个月的四级月度计划要求细化后三个月进度计划，以后各月调整当月计划并细化第三个月的三级计划作业。在P3e/c中利用配合作业四级进度计划也与三级进度计划。

七、进度计划跟踪、更新

（1）更新进度计划数据

进度计划数据的更新操作主要在四级计划作业上进行，由于四级计划是依次在二级、三级计划作业下展开的，原二、三级计划作业类型更改为配合作业，可以自动汇总其以下层次的进度完成状况，所以不再需要手动更新。当本期进度中完成了某个里程碑点的工作内容，还需要更新里程碑项目中这道作业。

（2）用新的数据日期进行进度计算

为了显示目前进度相对于原计划的完成的情况，应在P3e/c中设置显示目标项目横道，检查进度计算后的计划是否符合要求，如不符合，进行调整，再进行进度计算直到满足要求。

（3）更新资源量费

资源是加载在三级计划作业上的，当三级计划自动汇总其下的四级计划进度时，会根据作业的完成百分比自动计算出该三级计划作业上分配资源的实际数量的本期数量，该数值一般与实际数值不一样，必须手工输入本期实际的数量/费用。

在进行了本期数据更新后，通过PMIS系统通知监理审核，审核批准后再进行下一周期的更新。

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一、进度计划的编制

制定进度计划是确定项目活动的计划开始日期与计划完成日期，并确定相应的中间环节。当计划得到批准后，该进度计划即成为基准，用来跟踪项目绩效。随着工作的推进、项目管理计划的变更以及风险性质的演变，应该在整个项目期间持续修订进度计划，以确保进度计划始终现实可行。项目的目标工期确定后，首先要对项目的目标进行分解，即应用WBS分解结构图把总目标分解成一个个可执行的子目标单元，建立进度计划系统，确定工作顺序，明确优先级别。一般用里程碑图、甘特图（又叫横道图）和网络图来编制进度计划。里程碑图一般作为项目的控制点、检查点和决策点，供高层领导了解项目情况；横道图表明活动的开始与结束日期，显示出活动的预期持续时间，用来向管理层汇报情况；网络图则显示项目的网络逻辑和项目关键路径上的进度活动，即网路图显示了那些必须按时完成的活动，从而保证整个项目按时完成，用于控制项目进度；对于大型项目来说，应编制多级网络计划系统，多级网络计划系统是指由处于不同层级且相互关联的若干网络计划所组成的系统。处于不同层级的网络计划既可进行分解成为若干独立的网络计划，便于不同层级的人员将精力集中于各自负责的子项目上，明确职责分工；也可进行综合形成一个多级网络系统，便于掌握各自网络之间的相互衔接和制约关系，进行项目总体进度的综合平衡。

二、进度偏差的分析

（1）分析进度偏差的工作是否为关键工作。若出现偏差大小，都对后续工作及总工期产生影响，必须采取相应的调整措施，若出现偏差的工作不为关键工作，需要根据偏差与总工期偏差和阶段偏差的大小关系，确定对后续工作和总工期的影响程度。（2）分析进度偏差是否大于总工期偏差。若工作的进度偏差大于该工作的总工期偏差，说明此偏差必将影响后续工作和总工期，必须采取相应的调整措施；若工作的进度偏差小于或等于该工作的总工期偏差，说明此偏差对总工期无影响，但它对后续工作的影响程度，需要根据比较偏差与阶段偏差的情况来确定。（3）分析进度偏差是否大于阶段偏差。若工作的进度偏差大于该工作的阶段偏差，说明此偏差对后续工作产生影响，如何调整应根据后续工作允许影响的程度而定。因此必须对该工作做计划调整，针对以上项目出现的进度偏差按照以上三个方面进行认真分析，可发现该项目的关键工作出现了偏差，即设计进度不能按照原计划进行，长周期设备订货未能按原计划完成，设备制造商不能及时向设计院提供重要参数等，综合各项指标，项目的进度偏差大于阶段偏差，但偏差等于项目的总工期偏差，如果不及时采取措施，必将对项目的总工期产生影响。

三、进度偏差的纠正

针对出现的进度偏差，一般采用赶工和快速跟进的进度压缩方法。所谓赶工，是通过权衡成本与进度，确定如何以最小的成本来最大限度地压缩工期。是通过增加资源来加快关键路径上的活动，从而缩短工期。快速跟进是把正常情况下按顺序执行的活动或阶段并行执行，是通过并行活动来缩短工期。为了保证项目进度，可采用快速跟进的进度压缩方法。

四、进度偏差（滞后）的原因

（1）上层管理者不顾工程项目自身的客观要求和规律性，提出过于苛刻的工期计划。为实现这一目标，势必会带来项目的质量下降、投资增大的风险。（2）在编制多级网络计划系统时未遵循整体优化、连续均衡、简明实用的原则。（3）项目进度计划的编制过程中，在不同长度任务的多次迭代过程中，关键链进度编制减少了项目平均历时的18%～42%，进度计划未反映出多任务环境对进度的消极影响。（4）项目进度计划的编制过程中，计划弹性太小，未考虑特殊情况和风险的备用方案。按常规的项目计划，一般预留10～20%的缓冲时间，以应对中间可能出现的风险，本项目缓冲时间几乎为0，且未进行充分的风险评估，计划、准备工作不足，从而导致项目低效率，总工期延长。（5）项目管理过程沟通不畅，各职能部门不了解项目的进度计划，尤其是招标部门未了解项目各节点要求，造成设计单位、设备供货单位和施工单位之间工作不协调，不能按计划安排的进度工作。（6）在出现进度偏差采取措施无效后，不能及早修改、调整进度计划，进度计划对项目的建设未能起到指导、控制作用。

参考文献

篇(7)

关键词：石油化工，装置，施工进度，管理

中图分类号：F407.22 文献标识码：A

引言：石油化工在我国国民生产总值中占据重要地位，是当前我国国民经济发展的支柱产业之一。随着国民经济的发展，作为能源开发与提供的石油、石化行业，其地位越来越重要。在工程建设领域，石油化工工程建设也占据着重要的地位，同时，石油化工也是中建安装的主营业务之一。在当前，许许多多的石油化工建设项目，特别是大型重点建设工程项目，工期要求十分紧迫，施工方的工程进度压力非常大。连续的不间断施工，三班倒施工，甚至24小时连续施工时有发生。不是正常有序地施工，而盲目赶工，难免会导致施工质量问题和施工安全问题的出现，并且会引起施工成本的增加。因此，施工进度控制并不仅关系到施工进度目标能否实现，它还直接关系到工程的质量和成本。如何在满足业主对工程施工质量要求的同时，还能有效推进施工进度，减少工程施工成本支出，从而增强施工企业的市场竞争力，就显得尤为重要。

1、石油化工类装置施工进度管理的特点

石油化工工程的施工，应切实做好工程的施工准备工作，做好施工调度、加强专业与工序之间的组织下工作。石油化工类装置施工有以下特点：工程投资规模大，要求较高工程施工管理水平。大型石化装置的建设，工程从立项到竣工周期长，但施工阶段的工期要求一般很短，这就要求对工程进度计划的编制要更加严密、施工力量的组织要更加及时得力、现场指挥协调要更加科学合理、进度控制方法和手段要更加及时有效。大量新技术、新材料、新设备不断用于工程，工程技术发展迅速。如超大型设备的吊装、特殊材料的焊接、高精密仪表的调试等等，特别是加入WTO后我国引进了许多国外尖端加工工艺和生产技术，对于这些新技术和新工艺，由于施工作业人员及管理人员对其不熟悉且学习掌握需要一个时间过程，在争分夺秒的施工工期环境下，十分不利，因此增加了进度计划编制及施工作业的难度，同时也增大了指挥协调及控制的难度，稍有不慎就可能因为质量问题而造成返工，从而影响施工进度的顺利推进。特殊性的生产条件和安全要求是进度管理中要充分考虑的重要因素。石化装置大多在高温、高压条件下运行，其运行介质也多是易燃易爆或有毒介质。这种生产工艺的特殊性，决定了工程建设过程中首先考虑的是如何保证施工质量，这就要求需要更高的管理水平来调和质量与进度矛盾的一面，化不利因素为有利因素。工程涉及专业多，施工现场管理难度大。石化建设工程一般要涉及土建、钢结构、设备制造安装、管道焊接及热处理、电气、仪表、给排水、暖通、防腐蚀、绝热等专业。对于较大规模的工程，一个专业的施工可能由多支队伍来完成。施工队伍多，工程合同多，特别在施工高峰期间，各专业施工队伍集中在一个狭窄的空间进行立体交叉施工，这对施工现场管理、安全管理、质量管理、进度管理均会造成很大困难。在进度管理方面，需要安排合理的施工顺序，严格控制每一个工序的作业时间，来达到尽量减少此类现象的出现。

2、石油化工工程施工进度管理的内容

2.1施工进度计划系统的建立

在编制分部工程进度计划等实施性进度计划前，工程技术管理人员要充分研究施工图纸，特别是对一些采用新技术、新工艺、新设备及新材料的分项工程，更要及时联系设计方了解设计意图，在此基础上确定科学合理的施工顺序，编制切实可行的施工方案，必要时可采取施工方案编制竞赛等手段，对方案进行比选，择优选取施工方案，为确立行之有效的进度计划打下基础。对于在高温高压条件下工作或含易燃易爆介质的设备或管线，进度计划的编制前提是要保证施工质量，留出合理的时间对施工人员进行培训考核以及确定科学合理的施工工艺，并对施工过程检测留出时间安排。

一般情况下，石油化工工程施工总进度计划以大型设备安装为关键线路，这是由石油化工工程的特点所决定的。在石油化工工程中，投资比重最大的一般为生产装置，而生产装置中投资比重最大的为大型设备，如各种填料塔、反应器、裂解炉、精馏塔等。这种大型设备制造周期长，运输困难，占用场地大，吊装机具庞大且价值极高，吊装场地及安全要求高。因此以大型设备安装为主线，优先考虑大型设备的安装，并通过细分流水段、合理安排施工顺序，力求达到平行作业、流水作业、立体交叉作业相结合，尽量缩短工期，为按目标工期完成施工任务而编制合理的进度实施计划。编制中考虑采用先进的施工设备、施工工艺和施工管理，以减少施工人数、减少占地、加快施工进度。由于石油化工工程一般涉及专业多，且规模大，造成施工单位多，因此编制施工进度计划时，要树立进度计划系统的观念，各单位间要加强沟通和协调，避免各单位分别编制各种独立而互不联系的计划，形成不了计划系统，造成实际施工时的空间利用及资源配置失衡现象。

2.2各种资源的合理配置

工程建设施工中的资源包括人力资源、物资资源。而资源的合理配置不仅包含人力及物资资源数量比例配置的均衡、人力资源技术水平搭配的均衡，还应包含各种资源的适时进场安排。石油化工工程系统多、专业性强，各系统相互之间的交叉施工配合多，各施工专业班组的适时进场直接关系到各专业工序的有机衔接。作为施工承包单位，组织各专业班组按施工总进度计划有序的进场，可以保证各工序之间的有序开展，保证施工现场的管理井然有序，从而保证进度计划的顺利实现。各种材料、设备的进场时间安排也是施工进度计划有序开展的重要内容，对于石油化工工程，一般首先安排地下工程的施工，包括地下管网、大型设备基础等，然后安排大型设备的进场吊装，其次是其它各类设备的进场安装，各类管线的进场预制加工安装及电气仪表进场的穿插施工等。在安排各种资源的适时进场时，要抓住施工进度关键线路、保证主导工序施工进度的基础上，结合工程的具体情况，充分考虑空间的充分利用和时间的紧凑有序。

2.3进度计划的跟踪检查和调整

石油化工类装置施工工程投资规模大且一般施工工期短，特殊设备多且供货状态各异，涉及专业多施工单位多导致交叉作业多，因此进度计划执行情况的跟踪检查就显得尤为重要。在进度计划执行情况的跟踪检查中，要特别重视由于材料设备供货状态与预期的不一致，造成施工工艺的改变而导致的工期缩短或延长，还要重视由于各施工单位施工管理及作业水平的不一致导致的工序衔接出现的问题，比如由于基础施工的落后导致设备安装迟迟不能展开，或者基础施工质量不合格导致设备安装窝工现象的出现等等，都会对进度计划的执行造成很大影响。因此在跟踪检查进度计划执行情况的时候，要做到早发现问题，早解决问题，避免小问题变成大问题的情况出现，也给进度计划的及时调整提供可靠的信息。进度计划的调整不仅包含工序之间的衔接关系、时间起止点的调整，还包含各种资源配置的调整，要利用进度计划调整中的资源调整来达到激励先进施工队伍，鞭策落后施工队伍的目的，从而达到推进进度计划顺利实施的目的。

3、结语

综上所述，石油化工累装置施工进度管理要结合其特点，在进度计划系统的建立、资源配置、进度计划的跟踪检查和调整中采取有针对性的措施，才能在竞争越来越激烈的石油化工工程施工领域满足业主对施工进度的要求。

参考文献