供货进度计划精品(七篇)
篇(1)
正确认识库存
既然库存在企业管理中占有相当大的份量，我们必然要从库存的分类说起。
从时间角度出发，库存可分为周期库存、安全库存和闲置库存。周期库存是指企业经过需求预测产生计划，并要求供应商按计划进行补货而形成的库存，此库存是计划产生的。安全库存是指根据一段历史时间或生产需求的不确定性，将某种或多种货品保存在一定数量内而形成的库存。闲置库存是指无法用于生产的库存、逐渐形成呆滞货品的库存，这种类型的库存是最浪费成本的。
从空间角度出发，库存可分为在途库存、在手库存和网络库存。其中，在途库存是指在运输过程中货品的数量值形成的库存。在手库存是指仓库内实际存储的货品数量值。网络库存(供应链库存)是指在供应链上各个库存点形成的库存总和。
从投资策略角度出发，库存可分为投资库存和季节性库存。投资库存是指由特定事件造成的满足物价上涨或物料短缺囤积的库存。季节性库存是指为了满足某货品在某季节需求大量增加或减少而形成的库存，通常是企业根据历史经验预测而准备的库存。
虽然库存的种类多样，但无论是什么原因产生的库存，都会对企业带来一定影响。随着库存量的增加，企业支付的成本也相应增加，主要体现在以下几个方面：
1 资金占有成本 库存的货品本身有价值，库存的数量越多，占用企业的资金成本就越大。减少库存，可以使这些资金用于其他活动从而创造新的价值。而库存增加，则使这部分资金闲置起来，造成机会损失。
2 仓储运营成本 库存量的增加势必需要建造仓库或增加存储面积，增加配备设备(如供暖、照明、修理、保管、维护)以及人员管理等开支，因此增加了仓储的运营费用。
3 质量维护成本 在货品的闲置过程中，货品的质量有可能随着时间的延长而发生变质和陈旧，如食品腐烂、金属生锈、药品过期、油漆褪色、鲜货变质等。为防止货品质量下降，必然增加货品质量的控制成本。
4 保险成本 当库存越高时，除了防止人为的盗窃，还要减少可能由于失火、失水、雷击等自然灾害造成的损失，为此企业必然增加在货品保险方面的投入。
影响库存的因素
影响库存的因素很多，总体来说包括以下几个方面，如图1所示。
1 客服水平
客户的心态永远是：我需要货品时，货品就能及时送达，及时帮自己补充货源。如果真要实现这样的想法，那么供货企业需要准备充足的货品库存，来满足客户的这种需求，但这显然增加了供应企业的备货库存。对于备货企业来讲，客服水平是提高了，但同时库存成本也增加了。所以客服水平在相当程度上影响库存水平的控制。
2 订购周期
订购周期是指从确定对某种商品有需求到需求被满足之间的时间间隔，也称为提前期。其中包括订单传输时间、订单处理和配货时间、额外补充存货时间、订购装运交付运输时间四个变量。这些因素都在一定程度上对库存水平产生影响。
3 生产过程
生产过程对库存的影响非常大。即使是两个企业生产同样的计划，其最后生产的成品数量肯定不～致。这主要是由于每个企业对生产过程的控制力度和控制水平不完全相同而造成的。
4 运输模式
运输时间(长短、出车频繁度)、运输费用(时间段内的油费、路桥费等)、运输方法(空运、海运、陆运等)、运输路径(配送路径的优化等)对库存水平的影响也很大。
5 销售渠道
销售渠道对库存影响也较为显著，环节越多，总库存水平就会越高。反之，减少流通环节就可以减少流通过程中的库存。
实际上，影响库存的因素可归纳为两个层面：由横向的供应链以及纵向的企业内部生产产生。这种库存称之为网络库存(又称供应链库存)，如图2所示。
网络库存的管理是相当复杂的，特别是那些在多个地方都拥有好几万种商品的企业。当这些商品处于企业分销网络时，这种挑战就更为突出。在执行一个销售订单时，就需要充分合理地使用网络库存、安排生产计划、及时补货以及调度配送。下面以烟草行业为倒进行分析，如图3所示。
烟草行业的原料和辅料库存点为：收购站、辅料厂、复烤厂、烟厂。成品烟库存点为：烟厂、市公司(县)、零售店。从网络结构上看，无论是辅材、原料以及成品，各个物品的库存分散在不同的网络层中，面临着复杂的网络库存、复杂的计划安排、复杂的配送调度以及复杂的补货路径，是烟草行业急需解决的问题。
实现库存优化的途径
库存优化不仅仅是企业内部的库存优化，还涉及到供应链层面上的组织实体(如原料供应商、分销商、零售商等)的网络库存优化。在考虑库存优化时。应从以下几个方面进行思考。
1 供应商管理库存
制造企业的货品库存包括辅料(原材料)库存及成品库存。严格来讲，供应商管理库存(vendor Managed lnventory，VMl)是指站在企业的供应商的角度来定义，主要目的是使供应商准确了解下游客户的需求，从而进行快速有效的补货，达到下游客户生产的连续性，减少客户的原料库存。
实施vMl给供应商带来的好处包括：
(1)通过预测下游客户的库存能更好地了解需求，合理安排生产计划；
(2)可以了解产品的销售情况，从而制定相应的促销计划；
(3)可以减少客户的订货偏差，并且减少自身的退货率；
(4)可以合理有效地安排配送计划，提高配送效率；
(5)提高企业的服务水平。
实施VMI给生产商或销售公司带来的好处包括：
(1)由于供应商根据库存情况进行补货，可以使库存数量降低；
(2)通过及时补货，提高了企业的供货速度，快速满足生产作业需求；
(3)减少生产缺货；
(4)将计划和订货工作转移给供应商，降低运营费用；
(5)供应商更专注于提升物流服务水平。
当然，单纯的VMl也存在一定弊端，比如由于生产企业计划的调整，可能无法及时通知供应商而增加供应商盲目补货。造成供应商浪费和生产商库存增加。同时。对于成品库存还是无法进行有效控制。
2 联合库存管理
联合库存管理(jojntIy ManagedInventory，JMI)是在VMI的基础上发展起来的上游企业和下游企业权利责任平衡和风险共担的库存管理模式，强调供应链中各个节点同时参与，共同制定库存计划，使供应链中的每个库存管理者都从相互之间的协调性考虑，使供应链中各个节点间的库存管理者对需求的预期保持一致，从而消除需求变异放大现象。其中库存计划包括原材料库存计划和产销库存计划。
联合库存管理概念的产生给供应链上各个组织实体提出一个问题，即谁来主导管理、更新、维护这个计划。实际上，这与供应链上的业务有关。通常情况下。建议具有制造性质的企业来承担主导这个计划，并称其为核心企业。
实施JMI的好处在于：
(1)可以更好地优化企业的库存。实施JMI能将供应链上的各个组织实体的库存进行统一计划、管理和调度，消除了由于供应链环节之间不确定性和需求信息扭曲现象导致的库存波动。这给核心企业有效地控制各种原材料库存、成品库存提供了一个很好的平台，从而使企业更好地优化库存。
(2)可以降低物流配送成本。通过对供应链的库存点进行计划和控制，企业可以根据库存水平合理有效地调度运输车辆，使企业运输成本大幅下降。
(3)可以快速补货，保持生产企业的连续性，从而将企业的缺货率降到最低。
VMl与JMI的实施
实施VMl、JMI时，需要注意几个战略和战术方面的关键点。
在战略方面，首先要建立合作契约。双方都是为了减少供应链上库存成本目标而结合成一个战略有机体，为此双方基于平等互利的原则签订合作契约，在战略上解决了后续的纠纷问题。其次要建立持续改进原则。在建设初期，或多或少地会出现问题，供需双方应共同努力逐步改进，最后达到共赢。
战术问题包括双方协商建立支持VMI、JMI信息系统，由谁组建、如何组建等；库存点的选择，货品存放的位置、管理费等；对物权进行定义，确定结算标准和方式等。
在烟草行业实施JMl或VMI是可行的。
首先，从烟草行业行政体制来讲，无论是现在工业的集团公司、商业的市销售公司，还是复烤厂以及部分辅料厂，都隶属于烟草系统。所以多家公司在协调实施JMI时就具备了“信任”的先决条件，为实施JMI扫清了最大的障碍。
其次，设立库存点。原材料的库存点可以设置在辅料厂、复烤厂、烟厂或集团公司的仓库。但是具体设置在哪个点或哪几个点，都需要进行仔细地调研和双方协商而定。成品的库存点则需要根据产品销售的历史数据分析以及烟草专卖的计划确定(如烟厂、集团仓库、市公司)。
第三，在烟草行业中，烟草工业集团公司是供应链的核心企业，所以库存计划的管理、执行、维护应由工业集团公司来负责。工业集团公司可以根据销售计划、生产计划等数据制定库存计划，从而使原材料、成品的库存降低到合理的水平并达到优化各个企业(包括辅料厂、复烤厂、烟厂、市公司)库存的目的。
第四，建立优秀的信息系统。实施JMI需要借助计算机辅助系统，但并不是只有一个系统就能解决问题，需要多个定位不同的系统共同执行。首先要有完善的仓储管理系统(WMS)，管理每个库存节点的实际业务操作，达到实时更新库存；其次要在供应链上建立物流管理信息系统(LMl5)，管理各个节点的库存计划。
实践证明，企业实施VMI或JMI是比较先进的库存控制办法，都能使供应链库存获得同步优化。但VMI和JMI也有以下缺点：
第一，VMI是通过供应商库存达到及时补货，行动是单向的过程；而JMl虽是联合库存管理，但仅仅是对供应链上的库存进行管理，缺乏与预测、生产计划进行联动，容易在决策过程中缺乏协商，难免造成失误。
第二，VMI过度地以客户为中心，虽然客服水平高，但企业的经营成本也很高；由于与预测、计划之间的脱节，JMI有可能更进一步地造成库存的增加或生产的浪费。
CPFR管理在烟草行业的应用
随着科技的发展和管理技术的提升，提出了新的供应链库存管理模式――CPFR(协同计划、预测与补给)，有效解决了VMI和JMI的不足。CPFR能同时降低销售商的存货量，增加供应商的销售量。
以烟草行业为例，CPFR的具体应用如下：
(1)协同(Collabo rative)。要求整个供应链上的企业互相协助、统一步调。协同的内容包括：协同的产品开发、协同的销售策略和提升的计划、协同的需求和供应计划、协同执行配送等。由于这种经营模式要求买卖双方企业公开、共享相关的商业信息。所以不仅要求双方以信任为基础，更要求企业之间根据这些行为形成契约和标准。这些契约和标准可能包括秘密协议的签署、纠纷机制的建立、供应链记分卡的确立以及共同激励目标的提出。对于中国烟草行业来讲，只要从国家烟草专卖局层面提出，那么各个烟草集团、市公司以及复烤厂、辅料厂之间都会达到步调一致，这给协同创造了相当有利的条件。
(2)计划(Planning)。要求供应链上的企业形成合作、共同制定相关计划。即台作计划品牌(高、中、低的品牌规划)、销售计划、库存计划、促销计划、定价等，使各个企业协同执行这些计划，从而优化各个企业的库存、订单满足率、仓库周转率等。此外，所有相关企业根据实际情况建立相关的流程标准。如计划终止流程、产品导入流程等，这样就能使各个企业步调一致。在烟草行业，烟草工业集团完全可以根据生产计划，生成库存计划、促销计划等给各个市公司，同时将原料计划给复烤厂、辅料计划给辅料厂，使整个供应链完全可以实现在计划下联动协作、共同控制。
(3)预测(Forecasting)o要求买卖双方根据市场情况协同预测产品的销售情况。有的企业预测的数据不准确，计划改动幅度较大，这给部分人造成“需求预测是华而不实”的印象。其实这种观念是错误的，关键是双方如何建立预测模型(包括历史销售数据、季节因素、政策因素以及趋势等相关数据)。当然，预测数据很难百分百准确，但是接近准确的预测能大大减少整个价值链体系的低效率、死库存，促进更好的产品销售、节约使用整个供应链的资源。烟草行业在这方面也可以做到预测，每个市公司可以根据本地区的人口数量、零售点的销售数据、零售点的库存情况等预测当年的销售目标，并提供给工业集团进行订单预测以进一步制定各个节点的生产计划、库存计划、采购计划、补货计划等。
篇(2)
[关键词]物资管理 企业成本
中图分类号：TM 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2016）11-0380-01
一、什么是物资计划
物资计划是物资管理部门组织和管理物资的申请、平衡分配、供销和经营等各项经济活动的重要手段。按照业务先后可以分为物资需求计划、物资平衡调剂计划、物资采购计划。
物资供应作为企业生产、经营运行的关键，而物资计划就是控制物资供应重要手段。一般来说，企业根据生产经营任务测算年度物资消耗总量，物资管理部门根据需求汇总，并结合历史消耗、存货、资金预算等方面的因素，制定出本单位年度物资计划，作为企业未来一年时间物资采购的依据。按照物资属性和采购难易程度，年度批量采购或月份分解采购。
二、物资计划的重要性
物资计划是物资供应业务的源头，是后续采购决策、合同签订、货源组织、到货领用等业务的基础，其重要性不言而喻，其作用主要体现在以下几个方面：
（一）控制成本投入手段
一般而言，企业生产成本投入的多少在很大程度上取决于生产物资消耗量的多少，而计划是部门领料的依据，具有很强的严肃性和执行力。这就要求申请部门编制合理的物资计划，减少盲目采购造成的成本投入过高的现象。
（二）实现降低采购成本的目标
根据年度生产经营任务编制的年度计划可以有效实现采购批量以及合理安排采购时间的问题。这样，一方面实现采购过程中批量采购价格谈判优势，减少采购资金的投入，同时批量采购减少了临时应急采购现象，避免因应急采购虚增采购成本；另一方面，安排好合理的采购、到货时间，快速投入生产使用，减少存货占用，提高库存物资周转率，减少采购资金的财务成本。
（三）保证合理存货储备
科学、合理的物资计划可以保证合理的存货储备。如果存货过多容易造成缺货损失、资金积压等风险，还容易因为采购时对市场行情估计不准，造成跌价减值风险；如果存货不足，不能满足生产需求，容易因缺货引起生产中断，造成大量的经济损失。
三、如何提高物资计划准确性
物资计划准确性内容主要包含信息有：目标信息、数量、品质、采购周期、到货时间与地点、使用时间等方面的内容。现从以下几个方面分析如何提高物资计划的准确性。
（一）提高计划人员业务素质
人是编制物资计划的第一因素，充分掌握第一手资料是做好物资计划的基础。物资计划的编制不能只是纸上谈兵，必须深入生产基层了解现场实际状态，如设备运行状态、企业生产任务安排与实时生产进度、工程项目变更等方面的内容，只有实地调查研究，不断的提高业务人员的业务素质，才能从第一关做好物资计划准确性控制。同时，业务人员编制物资计划的时须关注行业技术进步程度、政府特殊行业的政策、特殊物资厂商的证件有效日期，保证采购的物资符合国家安全生产的标准。最后，充分利用网络信息，做好物资计划目标做市场调查，包含价格信息、进货渠道、产品信息以及替代产品等内容。这是对物资计划的补充，一方面可以做好物资计划的资金预算，另一方面可以对下一步的采购决策搜集资料，做好准备工作。
（二）加强年度和月份分解计划的管理
企业根据年度生产任务和历史消耗规律编制的年度计划具有很强的严肃性和执行力，为控制成本，满足生产需求，必须确保物资计划的准确性。月份分解执行时，须根据生产的进步以及生产任务变化情况实时的调整计划，并对当月的物资计划附加技术数据材料进行补充，搜集目标物资的市场参考，可以为采购价格决策提供依据，保证采购工作顺利开展。
（三）充分利用信息化管理
随着物资管理信息化的发展，企业统一的物资编码管理，对提高物资计划的准确率以及部门之间信息资料的交换提供了快速、便捷的通道。同时对计划执行过程中的状态：需求、采购、合同、到货、支领、存货各个环节进行监控，掌握实时存货，根据需求能够及时调整需求计划或采购时间，保证一定的存货数量，满足生产需求。
（四）企业内部平衡、调剂利用
现代企业集团式发展，专业化分工越来越细，物资的采购、仓储等业务由统一的物资管理部门来实施，这样各级部门按照自己需求独立申报的计划就需要在集团层面进行平衡、调剂，充分利用各级部门之间的存货。同时，由集团公司集中储备和各级单位的分散储备相结合的方式，可以有效解决重复储备的问题，对优化储备结构，调整计划是有益的。
（五）物资计划审核与考核管理
物资计划编制完毕后须经各业务环节审核，对物资计划已经进行了规范，而在采购决策过程中，还需对物资计划的基本信息进行确认，补充、完善物资计划，实现再审核的程。
篇(3)
关键词：存货管理 存货管理方法 存货管理过程
我国台湾学者傅和彦认为，“物料成本占制造业总成本的50%以上，现代物料管理是‘中国制造’企业之关键成功因素”，由此可见存货管理在企业经营管理中占据了非常重要的地位。存货是指企业在生产经营过程中为销售或者耗用而储备的物资，包括材料、燃料、低值易耗品、在产品、半成品、产成品等。如果工业企业能在生产投料时随时购入所需的原材料，或者商业企业能在销售时随时购入该商品，就不需要存货。但实际上，企业总有储存存货的需要，并因此占用或多或少的资金。因此存货管理的目的是在充分发挥存货作用的同时降低存货成本，实现存货效益和存货成本的最佳结合。在不同的存货管理水平下，企业的平均资金占用水平差别很大。正确的存货管理方法可以通过降低企业的平均资金占用水平，提高存货的流转速度和总资产周转率，最终提高企业的经济效益。
一、存货管理发展过程
（一）经济订货批量管理
工业革命以后，工厂制度逐渐形成。物料的采购、储存、存量管理、加工及废料的处理等，均影响工厂经营的绩效，物料管理因而逐渐引起普遍的重视，许多学者也一直致力于库存管理的研究。
雷蒙德・费尔菲尔德在1931年著作的《论经济订购批量》一书中发展了存货管理的数学模型――经济订货批量（Economic Order Quantity，EOQ ），开启了决策模型的先河。EOQ模型是指利用数学方法求得在一定时期储存成本和订购成本总和最低时的订购批量。当时西方工业企业生产特点是品种少、批量大、生产准备成本高且产品生产周期长，规模生产效益可以带来低成本，从而为企业赢得竞争力。EOQ模型的运用可帮助企业控制其存货成本，加强资金的规划，从而增强了企业的竞争力。EOQ模型是建立在一定的假设基础之上的，比如原材料、在产品和产成品的需求是已知且稳定的；每次的采购费用是已知的且不变的；单位储存成本也是已知的且不变；且任何时候储存量是以平均量的一半来计算的等。然而随着经济环境的变化，这些假设条件很难满足，所以由EOQ所确定的订货批量在一定程度上是不真实的。
（二）ABC法库存管理
1951年，管理学家戴克（H.F.Dickie）首次将ABC法应用于库存管理。ABC分类法具体地说，就是根据各项存货在全部存货中的重要程度（金额比重、产品种类）将存货分为ABC三大类。A类存货的品种、数量约占全部存货的10%左右，资金约占金额的70%左右；B类存货数量约占全部存货的20%-30%，资金约占金额的20%左右；C类存货的品种、数量约占全部存货的60%-70%，资金约占金额的10%。A类存货品种少，价值大，占用资金多，应作为库存的重点管理。B类存货则应在定货数量和定货时间上加以控制，不必像A类存货那样经常进行分析对比。C类存货一般可集中采购，并适当加大安全存货量，简化手续，节约定货费用。该种方法的主要优点是分清主次，抓住重点，有效地控制主要品种的存货，提高控制的效率。但是这种方法并不能准确提供应该保持存货的数量，并且不能形成一个系统，各存货被孤立起来了。
（三）物料需求计划（MRP）管理
20世纪六七十年代最大的突破便是物料需求计划（Material Requirements Planing，MRP）应用于生产管理上，这阶段属于生产导向的大众市场阶段，组织管理的重点集中于大量生产，旨在降低成本。MRP是一种以计算机为基础的生产计划与控制系统，它根据总生产进度计划中规定的最终产品的交货日期，规定必须完成各项作业的时间，编制所有较低层次零部件的生产进度计划，对外计划各种零部件的采购时间与数量，对内确定生产部门应进行加工生产的时间和数量。一旦作业不能按计划完成时，MRP系统可以对采购和生产进度的时间和数量加以调整，使各项作业的优先顺序符合实际情况，实现对企业的库存和生产的有效管理。MRP的基本原理就是由产品的交货期展开成零部件的生产进度日程与原材料、外购件的需求数量和需求日期，即将产品出产计划转换成物料需求表，并为编制能力需求计划提供信息。MRP的库存状态文件的数据主要有两部分：一部分是静态的数据，在运行MRP之前就确定的数据，如物料的编号、描述、提前期、安全库存等；另一部分是动态的数据，如总需求量、库存量、净需求量、计划发出（订货）量等。
20世纪80年代属于消费者导向阶段。市场对品质及产品多样化的要求，使生产模式进入多种少量阶段，此阶段信息系统的应用以MRP-II为主。MRP-II是将生产活动中的主要环节销售、财务、成本、工程技术等与闭环MRP集成为一个系统，成为管理整个企业的一种综合性的制定计划的工具。它可在周密的计划下有效地利用各种制造资源，控制资金占用，缩短生产周期，降低成本，实现企业整体优化，以最佳的产品和服务占领市场。MRP和MRP-II的使用提高了存货管理的效率和精确度，但是MRP和MRP-II是按预测的需求编制的固定计划进行，是一种需求推动式的系统，它仍然认为存货成本在企业中是必须存在的。
（四）适时制（JIT）系统管理
适时制（Just In Time，JIT）系统是一种现代化的生产管理手段，而存货控制是该系统中的一项非常重要的辅助功能。适时制存货管理最早可以追溯到20世纪六七十年代。日本丰田汽车公司实行适时制生产，在管理手段上采用看板管理，单元化生产等技术实行拉动式生产，以实现在生产过程中基本上没有原材料和半成品的积压。这不仅大大降低了生产过程中的库存及资金占用，而且提高了相关生产活动的管理效率。JIT系统主要通过以下几个方面可以使存货的订货成本为零：（1）与供应商建立紧密联系。签订长期合同，持续供给，从而减少订货的次数和降低相关的订货成本。（2）电子数据交换（electronic data interchange，EDI）系统。通过EDI，供求双方相互交流，及时了解对方需求并最终进行交易。EDI实行无纸化操作，不需要订货单或销售发票，极大地提高了工作效率，降低了存货成本。（3）缩短生产准备时间。缩短生产准备时间可以缩短公司的生产周期，并最终降低存货成本。
企业持有存货的原因包括：满足顾客要求（如按期交货）；避免由于机器发生故障、材料或零件不合格、材料或零件缺货等造成的生产中断；生产过程的不稳定；避免存货未来价格上升带来的不利影响等。而JIT系统认为没必要持有存货，该系统采用现代化物流技术和管理手段极大地降低了订货成本，并通过强调全面预防性维护，全面质量控制以及与供应商建立良好的合作关系，缩短生产周期等一系列方式提高企业的适时能力，从根本上解决持有存货问题，是更适于企业发展的现代化存货管理方式。但是JIT对企业的管理技术和管理能力都有较高的要求，所以企业应尽可能提高管理水平，达到存货管理中的零库存目标。
（五）企业资源规划（ERP）管理
20世纪90年代至21世纪初的生产模式属于大量生产模式，信息系统的应用以企业资源规划（ERP）为主轴，涵盖研发、销售、生产、配送、服务与财务等所有资源，并加以整合，以达到快速应变及提升竞争力的目标。ERP是从MRP发展而来的新一代集成化管理信息系统，它扩展了MRP的功能，其核心思想是供应链管理。它跳出了传统企业边界，从供应链范围去优化企业的资源。ERP系统集信息技术与先进管理思想于一身，成为现代企业的运行模式，反映时代对企业合理调配资源，最大化地创造社会财富，成为企业在信息时代生存、发展的基石。它对于改善企业业务流程、提高企业核心竞争力具有显著作用。ERP在库存控制方面主要体现在控制存储物料的数量，以保证稳定的物流支持正常的生产，但又最小限度地占用资本。它是一种相关的、动态的、真实的库存控制系统。这一系统的功能又涉及：为所有的物料建立库存，决定何时定货采购，同时作为采购部门采购、生产部门作生产计划的依据；收到订购的物料，经过质量检验入库，生产的产品也同样要经过检验入库；收发料的日常业务处理工作记录。
（六）供应链管理（SCM）系统管理
进入21世纪后，企业内部的资源整合已不足以顺应全球竞争的需求。企业除强化其ERP系统外，还须整合供应链管理（Supply Chain Management，SCM）系统，网内网络与工作流程技术将内部资源与外部资源有效地结合在一起而形成虚拟竞争实体，进而适应未来电子商务及全球竞争的变局。供应链是由供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等构成的物流网络。同一企业可能构成这个网络的不同组成节点，但更多的情况下是由不同的企业构成这个网络中的不同节点。供应链管理是指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，其目标是要将顾客所需的正确的产品（Right Product）在正确的时间（Right Time）、按照正确的数量（Right Quantity）、正确的质量（Right Quality）和正确的状态（Right Status）送到正确的地点（Right Place），并使总成本达到最佳化。供应链管理是围绕核心企业的网链关系，如核心企业与供应商、供应商的供应商的关系，与用户、用户的用户的关系。协调好该网络各个节点的销，由顾客需求确定销售量，根据销售量由生产制造商确定生产量，进而得出需要采购的原料数量，由供应商提供原料的供应量，该过程消除了一切不增值的过程，提高了生产运营效率。但是供应链管理对预测和内部控制提出了很高的要求。Riddalls and Bennett （2002）强调应该缓解需求放大或者是避免出现长鞭效应（“bullwhip”effect）。
二、结论
长期以来，学术界一直致力于改进存货管理系统，存货管理也随着经济环境的变化而改进，满足管理的要求。虽然管理理论不断的丰富，但并不意味着以前的方法已经陈旧落后，不再适用，管理方法的选择与运用要根据实际情况，每个方法也不是孤立的，我们可以根据各自方法的优缺点结合适用。
由于经济订货批量在一定的假设条件下才能成立，而经济环境很难使得那些假设条件同时成立，所以经济订货批量在一定程度上很难起到它应有的价值。ABC分类法分级别的管理存货，在一定程度上降低了存货管理的难度，使得管理时有重点，节省了人力、物力和财力，但是在现代激烈竞争的环境下，ABC分类法是一种比较粗略的管理方法，所以难以满足现在企业及顾客的要求。ERP是在MRP的基础上发展起来的，强调了整体资源的考虑，弥补了MRP只考虑企业内部资源的缺陷，在一定程度上可以用ERP代替MRP。在竞争激烈强调共赢的环境下，仅考虑企业内部的资源是不够的，应该在ERP的基础上建立供应链管理，通过与上下游沟通协调，使得企业实现零存货。由于供应链管理可能会出现长鞭效应，因此应该建立动态控制和预测机制，使得供应链上的各环节能及时应对变化，减少因预测顾客需求夸大或者是需求短缺造成存货积压或者是产品供应不足，导致企业经济损失。Z
参考文献：
1.傅和彦.现代物料管理[M].厦门：厦门大学出版社，2002.
2.Alev Taskin Gumus.A multi-echelon inventory management framework for stochastic and fuzzy supply chain[J].Elsevier，2008.
篇(4)
为规范公司及各项目部物资的采购工作，为规范采购部的部门管理行为，管理依据,管理标准,做到“非人管人，制度管人，流程做事”的管理方式，提高工作效率，降低采购成本，特制定本制度。
第二条适用范围
本制度适用于公司所有物资采购工作。
第三条权责
（1）采购部负责本制度的执行监督。
（2）采购部有权根据本制度对违反制度的人员进行处罚和提出处理意见。
（3）项目部及公司各相关部门具体执行此制度的要求。
第四条材料计划
1、材料上报：公司及项目部的所需材料均需按照标准版本上报至公司采购群，由总经理审阅批示。在无特殊批示后视为同意采购。其他形式均不认可，视为无效计划。材料上报日期按规定日期上报,不按时间节点上报材料（领导特殊批示的除外），视为无效计划。在材料相关标准不确定就上报，视为无效计划。为统一采购以节省最大成本，现将材料上报做如下规定：
2、计划类别
（1）材料总计划。
（2）月度材料计划。
（3）周材料计划。
（4）急需材料采购计划。
（5）特殊材料计划。
3、具体计划及时间节点说明
（1）材料总计划：指项目部接到工程后，项目部制作出该工程所需材料名称，数量，规格，标准，要求，做出计划，动工前10天上交采购部，采购部接到总计划后，进行材料的比对，做出市场分析，制定出材料内部计划.做出材料价格资金预算。提前寻找供应合作商，出成本表。采购部经理合理分配采购人员的对接工作。
（2）月度材料计划：每个月25号到30号，项目部根据倒排工期的情况，根据时间节点，上报次月材料需求计划给采购部，采购部根据此计划，联系供应商，制定出材料价格，同时对大型材料做到提前考察价格，核算加工周期。做出月度资金使用计划，每月1号到5号上交财务，做到有计划支付。如果项目工期短，能够在当月完成的，只需上报材料总计划，不需要上报月度计划。
（3）周材料计划：指以四天为一个周期，每个周期项目部上报近期的材料,材料上报时需按预算编制的科目编制上报需求计划。周六提交周采购计划，周日、周一完成询价并提交询价表；周二前一般材料进场,大宗材料,加工类材料, 甲定类材料, 附样品类材料,不明确类材料完成定价、采样和确定进场日期。周二提交周采购计划，周三、周四完成询价并提交询价表；周五前一般材料进场,大宗材料,加工类材料, 甲定类材料, 附样品类材料,不明确类材料完成定价、采样和确定进场日期。
（4）急需材料采购计划;指项目部施工中遇到特殊情况，需要购买的材料。项目部电话说明急需类材料的购买的具体原因，通知采购部经理、总经理，经批准以后，采购部方可进行采购,及时补报材料计划。
（5）特殊材料计划.有总经理签字特别批示的材料，按需求日期优先购进。
第五条材料采购
1、材料询价
针对材料计划，对应负责的采购员在拿到材料采购计划后，首先明确相关材料的具体型号数量和具体要求。仓库有的材料优先应用到项目中,没有的材料在与项目部确认好最终的相关要求后开始询价。本着“货比三家，物美价廉”的原则，对询价供应商数量要求至少三家以上。具体规定和要求如下：
（1）采购员在询价时，原则上可以找任何满足条件的供应商询价，但针对询价中供应商随意找人代替或者顶包，对相关责任人每次500元处罚，并承担相应责任。
（2）在询价单中，对供应商所报的价格随意增大或更改来锁定某个供应商或者谋取个人利益，对相关责任人做开除处理，并承担相关法律责任。
（3）所有采购人员不得向供应商泄露公司信息或机密，不得将物资的底价或竞争方的信息透露，一经发现，对责任人处以1000元的处罚。
（4）针对材料价值一万元以下，五千元以上或者单项过千的出具询价单由采购部经理审批同意后购买；一万元以上（含一万元）的材料出具询价单后由预算部领导核实,总经理审批同意后方可购买，询价单必须货真价实，发现弄虚作假，对责任人处以1000元罚款，采购部经理对其负责抽查落实，公司抽查。
（5）询价单针对材料，不针对个人或项目，可共享使用。针对询价单的时效性，一个月之内，在价格无变动的情况下同一种材料无需再出具询价单；
（6）针对签订合同的长期供货商，在询价时优先考虑；针对开具专票的供应商，在询价时优先考虑；针对厂家源头类供货商，询价时优先考虑。
2、材料对比
（1）材料价格确定后，数量较大的材料与预算清单材料价格对比，发现材料价格差异大或高于预算价格时，有询价单的在询价单上注明,签字时进一步说明，没询价单的要首先上报领导。
（2）材料数量较大的材料，累计数量超过预算量时，协助项目查清原因并上报领导。
3、材料采购工作
（1）样品确认。由采购员联系供应商提供多家相应样品，由项目部或者甲方确认。在样品确认后，项目部更改或取消，造成损失的由项目部负责并向总经理汇报,采购部协助退货或退至仓库。
（2）甲方指定材料。指定材料由采购部和项目部一起向总经理汇报，包括价格和付款方式等问题。在总经理批复后按相应采购流程购买。
（3）采购员在供应商样品确认后上报询价单批复，由采购员与之签订合同（公司统一版本）。合同要求保密，在合同中必须注明单价、材料型号及发票的类型和开具发票的时间，资料完善,合同的其他具体要求按公司制度执行。
（4）针对材料采购，采购员需在4天的采购周期内完成一般材料采购，未进场的，首先由采购部经理询问延迟进场的原因，并催促尽快进场，对进一步未进场的材料，每项对采购员处100元罚款，并随时间的延长进行累计。若因其他部门的原因导致采购计划落后而延误交期的，采购部门不以受到处罚； 若因其他部门申报清单出错，并没有及时变更导致采购错误的，采购部不以受到处罚；若因生产中，材料清单发生临时变更未及时给予通知导致采购错误的，采购部不以受到处罚。
（5）针对大宗材料,加工类材料, 甲定类材料, 附样品类材料,采购员需在4天的采购周期内完成材料采样,询价,结合项目部材料使用情况制定出进货时间,结点.未能按时供货的给与100元处罚,对于项目上剩余材料过多,或由于变更造成材料剩余,由项目部负责,采购部协助办理退货或退仓库手续.
（6）采购材料的价格。针对采购的材料，采购员需对材料价格负责。在审批过程中或在以后查核中明显高于现市场价20％的，一次性罚款500元；高于现市场价30％的，一次性罚款1000元；累计3次以上或此项累计罚款金额在1000元以上的对工作安排作调整。在采购过程中对价格下降做出巨大贡献的奖励100-1000元.若因生产进行中出现的突发采购计划，采购部应尽力保证以‘为公司节约成本的理念’进行采购，若在急需的采购中价格略高于市场价的，公司采购部应以实际情况考虑，不对采购人员进行惩罚。
（7）采购材料的数量。采购员需根据项目上所报计划来确定采购数量，原则上不得大于项目上所报材料的数量标准（砂石料或者砖等地材因凑车增加数量的经项目部确认同意后的除外）。在项目材料验收入库时发现数量弄虚作假，查明原因后如是采购员弄虚作假，每次处200元经济处罚，并追究相关责任；如是供应商弄虚作假，采购员首先要通知供应商本批次货物按实际到货数量结算，并根据实际情况作出部分经济处罚。
（8）采购材料的质量。采购员需根据项目要求的质量标准来确定采购质量，在项目材料验收入库时发现质量弄虚作假，以次充好，查明原因后如是采购员弄虚作假，每次处200元经济处罚，并追究相关责任；如是供应商弄虚作假，采购员首先要通知供应商退货或更换，并根据实际情况作出部分经济处罚。
（9）材料进度跟催。由供应商送货材料，加工类材料等有送货周期的材料，采购员需及时跟进，掌握送货进度，保证工地正常施工。
第六条材料入库
（1）每个项目部由公司指定具体的材料收料员，每一项材料入库必须由收料员本人验收，及时开具相应的材料入库单；收料员不在场时，由他指定相应人员临时验收入库，后期本人核实无误后开具相应的材料入库单。不能滞后采购部的单据手续工作。
（2）相关资料务必货到资料到,资料要真实有效,,对随货带去的材料相关资料（包括但不限于合格证、检验报告等）统一随材料交付材料员保管，资料不全的由收料员向采购员通知补全，后期项目部丢失的，采购部不在负责，由项目部自行解决。相关的资料一定是厂家盖章或者供应商盖章，否则视为无效资料，需重新提供。
（3）项目部对验收后的材料数量和初步的材料质量负责。收料员接到材料到货通知后,对应清单数量进行清点,发现问题做出记录,需要测量的进行测量,同时对材料表面质量进行初步检测,需要通知技术员的有技术员检测,无异议,在清单上签字或开证明,材料清单或收据上必须有章或供货商签字,否则视为无效票据,再办理入库手续,有异议的由采购员协调退货或其它方式处理,原则上后期发现材料数量不对或者损坏的情况由项目部负责，采购部协助解决。内在质量问题有采购员，项目部，供应商共同分析，协商解决。
（4）收料员根据实际收货数量和质量开具入库单，采购员根据实际验收的材料数量和质量与相关供应商结算。
（5）采购部单据按预算编制材料分类初步统计与预算量对比,做出预警,给项目及领导提供参考依据.
第七条材料账款
1、材料预付款及定金
（1）针对部分材料需要预付款的情况，采购员尽量采用预付款方式,预付款时手续要齐全(手续见财务制度),减少个人借款,却有需要通过借款的方式，在公司统一版本的借条上面需要写明钱数，借款项目部和用途（如能写清楚单价数量也要写明）。部门经理签字，财务经理签字，总经理签字。如借款金额大于或者等于十万还需要董事长签字。签字完成后交到财务部。
（2）借款需要在财务规定的时间内及时冲减，具体要求见财务部规章制度。
2、对账支付
（1）每项购买的材料应和预算编制对应由采购员详细的记录购买时间、材料数量、型号、价格、供应商名称、付款方式、是否开具发票及发票类型；采购部统计人员对相关材料对应计划按实际货单做出详细统计，做后期对账核帐使用。
（2）相关签字手续
（3）个人报销
针对由采购员个人报销的材料单据，采购员应提供相应的支付凭证，包括小票，微信截图等。其他要求需按财务部和公司相关的规章制度执行。
（4）供应商转账
针对由财务部直接转账的材料单据，采购员应根据其开具的发票准确的提供相应的收款帐号，因帐号提供错误而延迟支付的，针对情况，由供应商或者采购员承担相关责任。严禁将供应商的款项报销个人等挪用公司款项的情况出现，一经发现，每次处100元的罚款，并追究相关法律责任。其他要求需按财务部和公司相关的规章制度执行。
（5）供应商挂账
针对挂账支付的材料单据，采购员填写单据时应写明挂账单位（与开具发票单位一致，其他特殊情况需提前向财务部说明）和详细的工程名称。与公司长期合作的供应商在工地出现退货的情况时，退货单同样需附上挂账单并写明为退货，挂账金额为负数，挂账联为挂账单第3联。采购员每月与合作供应商核对账目一次，确保无漏帐，重帐，错账。其他要求需按财务部和公司相关的规章制度执行。
（6）供应商挂账付款
在挂账的供应商满足付款条件后，由供应商开具相应的收款收据，采购员在收款收据后粘贴对应的挂账单第二联，执行付款手续。付款采用少付勤付,有采购人员,或财务人员主动通知供应商方式,提高公司信用度,增加挂账额.减少不必要的手续.其他要求需按财务部和公司相关的规章制度执行。
第八条剩余物资处理
（1）项目部出现的剩余材料,数量大的由项目部向领导做出回报,同时由材料员提出退货申请,由采购人员联系供应商退货,并开具退货单,由项目部签字认可,以付.账的由供应商将货款打回财务帐户或以现金退款,具体方法按财务要求办理手续.挂账的,退货单需附上挂账单并写明为退货，挂账金额为负数，挂账联为挂账单第3联。
（2）项目部出现的剩余材料,数量较小的(能退则退),不能退货的材料,由材料员办理退库手续,与采购员一同将材料退至仓库内,按进货价的50%-70%价退出项目成本.
（3）多次能利用的材料, 由材料员办理退库手续,与采购员一同将材料退至仓库内,办理入库手续.
第九条其他工作
1、材料售后质保
在相关的材料在购买时，如灯具，机械等需在单据上注明保修期限。在保修期内由采购人员联系供应商进行维修保养；在保修期外由项目部和采购部协商解决。
2、发展定点供应商
（1）发展优质供应商，签订联营协议。
（2）尽力做到供应商直接供货到施工现场，由项目部直接验收、入库。
（3）发展联营供应商的数量和质量，坚持每月每个采购员增加一名长期合作挂账供应商,也作为采购部月度考核的重要内容。
3、合同
采购部的材料合同均采用公司同一版本，采购员在签订合同时应该注意以下几点：
（1）合同一定要注明开具发票的类型和开具发票对应的时间节点。
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关键词：金融危机 企业 存货 成本管理
在“国进民退”与全球性金融危机的大背景下，各种消极不确定性因素的存在，导致企业的管理活动充满了风险和变数，企业的生存与发展面临着严峻的考验。如何在金融危机中实现永续发展是其面临的一个迫切而又充满挑战性的现实命题。
存货是指企业在生产经营过程中为销售或耗用而储备的各种有形资产，包括原材料、燃料、低值易耗品、在产品、半成品、产成品及发出商品等。存货是企业赖以盈利的载体，因此对于一般的企业来说，持有一定数量的存货是十分必要的。存货管理水平的高低对企业生产经营的顺利与否具有直接的影响，并且最终会影响到企业的收益、风险和流动性的综合水平，因此，存货管理在整个企业金融危机中的管理中具有重要的地位。
一、企业存货成本的内容与管理的意义
企业存货成本是指为取得或储存商品而支出的成本，它包含的内容比较广泛，有各种各样的成本，但概括起来，主要包括采购成本和储存成本。
1、商品取得成本
取得成本指为取得某种存货而支出的成本，通常用Tc表示。其又分为订货成本和购置成本。
(1)订货成本。订货成本指企业取得商品订单的成本，如企业采购部门的办公费、差旅费、邮资：电报电话费等支出。订货成本中有一部分与订货次数无关，如企业采购部门的基本开支等，称为订货的固定成本，用F1表示；另一部分与商品订货次数有关，如差旅费、邮资等，称为商品订货的变动成本。每次订货的变动成本用K表示；订货次数等于存货年需要量D与每次进货量Q之商。订货成本的计算公式为：订货成本＝F1＋Q/DK。
(2)购置成本。商品购置成本指存货本身的价值，经常用数量与单价的乘积来确定。年需要量用D表示，单价用u表示，于是购置成本为DU。订货成本加上购置成本，就等于存货的取得成本。其公式可表达为：取得成本＝订货成本＋购置成本＝货固定成本＋订货变动成本＋购置成本。即TC2＝F1＋Q/DK＋DU。
2、存货管理对企业发展的重要意义
保证生产的顺利进行的前提条件就是保证企业生产所需的原辅材料的充足、及时供应，也就是说企业的存货资源不能短缺，但是企业又不能大量囤积货物，保证生产顺利进行与存货占用的多少成为企业管理的突出矛盾，而解决这一矛盾的关键，就是要解决好企业物流的管理中对存货的管理。企业的存货在企业流动资产中占有很大的比重。存货的增加可以增强企业组织生产、销售活动的机动性，但过多的存货占用较大的资金使企业承担利息支出，影响企业的资金周转速度。与此同时，过多的存货会增加与存货有关的各项开支如采购成本、仓储成本、管理成本等，从而会导致企业经营成本上升、利润下降。
二、加强企业存货管理的措施
1、实施制度化的采购管理程序
(1)存货请购与询价控制。企业应当建立采购申请制度，建立存货预算管理制度，结合企业业务特点编制存货年度、季度和月份的采购、生产、存储和销售预算。企业应根据预算或采购计划办理采购请购手续，预算外或计划外采购须经严格审批。所有的采购须进行询价制度，即供应商的选择和审批，货比三家，所有的询价留存归档，所有的供应商须进行授权批准，要保证存货采购在授权下按合同进行。对存货实施ABc管理制度，其中的A类物资采购应采取招标方式采购。
(2)存货采购审批控制。要保证存货采购业务按计划申报程序进行，由采购部门根据企业生产经营计划和材料请购单编制采购计划，提出具体的采购目录，经主管计划的负责人审核后报主管领导审批，严格控制超计划采购的行为。如遇生产经营计划调整，应及时调整采购计划，以免存货短缺或积压。如有突发性或临时性采购，可以由财务部确认后即由采购负责部门采购，请购单上须注明急购字样并说明理由，补办申报程序核准。由于金融危机下，生产资料价格波动较大，一般不宜对存货做较长周期的储备。
(3)退货与索赔控制。为避免损失，采购回厂的物品由于质量、规格不符，采购部门须立即办理退货，无论货物是否退还给了供应商，均须立即书面通知财务部及时扣回相应款项。采购约定中必须明确索赔条款，对因供应商供货期间、数量、质量或相关原因未达到约定条件而产生的直接损失和因此而导致产生的其他损失，应由采购部门根据实际应由供应商负责的损失以正式公函向供应商索赔，并由财务部在货款中扣回相应款项或收取现款。采购部门不能解决的，公司可以采用不排除以法律形式解决的措施，以及时保护公司的利益。
2、建立完善的存货内部控制流程
物流部门：负责存货安全管理、定期实施存货盘点、编写盘点报告、盈亏差异报告审批报废物资清单、审核存货减值事项。财务部：对盘点差异、报废、减值等进行账务处理。月末、年末物流部门要与财务部门进行财务与库存物资实物账的核对，核对无误后经双方负责人在库存明细表上签字确认；对发现差异的应查明原因，出具差异报告，经负责人审批后进行相应的账务处理。如果发现存货盘盈、盘亏等账实不符的情况，物流部门查明原因、出具盈亏差异报告，并报财务部等相关部门会签同意后，由财务部进行账务处理，同时将处理结果以书面形式交物流部门对系统、仓库台账进行调整。
金融危机下，企业一般会面临资金紧张、销售不畅的不利局面，在此形势下，控制和压缩存货库存很有必要。企业应制定切实可行的消化呆滞库存的计划和步骤，采取清理库存、材料改用、让售淘汰改型材料、易货贸易等多种方式压缩库存，提高存货资产质量。
3、完善制度化的存货核算和稽核制度
(1)财务部门按照公司规定的存货计价方法，正确核算存货的实际成本，存货计价方法的变更由董事会审批，对外披露后在下一年度实施。
(2)财务部门月末对在途存货、货到票未到的存货，复核采购部门提供的已校验未收获或已收获未校验的采购清单后，在ERP系统中暂估入账。
(3)财务部门每季末根据生产部、物流中心、采购部门提供的有关资料，对比分析存货可变现净值与账面价值，计算存货跌价准备，重大的存货跌价需由董事会议核准同意并形成会议纪要后才能处置。
(4)存货内部稽核控制。应保证采购业务的记录正确，做到账账、账表、账实相符。月末将收料单与材料明细账核对，清理在途料，结转材料成本差异，同时材料明细账还应同财务部门的材料分类账、总账核对，由内部稽核人员复核记账凭证和原始凭证是否符合内部控制程序和会计制度。应保证存货业务合同有效，保管安全，付款正确，会计核算准确，各部门资料反映真实可靠。
4、实行存货的供应链管理模式
供应链管理是对供应链中的信息流、物流和资金流进行设
计、规划和控制，从而增强竞争实力，提高供应链中各成员的效率和效益。它是在企业资源规划的基础上发展起来的，它是在公司的制造过程、库存系统和供应商产生的数据合并在一起，从一个统一的视角展示产品制造过程中的各种影响因素，把企业活动与合作伙伴整合在一起，成为一个严密的有机体。不过在实施供应链管理时应注意几个问题：实行供应链管理的前提条件就是企业必需拥有强有力的技术支持能力。如果没有计算机网络技术的支持对供应链上的企业之间的信息的及时沟通和庞大的数据处理是根本做不到的。供应链上的合作伙伴可通过条码、射频识别等技术，实现数据的自动、安全采集；通过利用信息通信技术将处理后的数据信息传向合作伙伴，从而实现准确、快速的“无缝”联结把整个供应链中各环节的规划工作集成在一起，进行更加科学、全面的决策。实行供应链管理对企业的要求就是企业必须转变传统的经营理念，将企业之间传统的对立关系转变为合作关系。一条供应链上的企业应建立新型的互相合作、双赢的伙伴关系。实行供应链管理就要求合作伙伴之间以诚相待，信息共享，企业帮助供应商了解市场，了解消费者需求，供应商根据市场需求调整自己的生产，这样才能加快存货的流动，降低商品成本。同时，对企业现有的企业流程进行再造。实行供应链管理就要求企业组织结构和运作模式适应企业内外管理的需要，通过企业内部各职能部门的综合和协调，最大限度地满足企业外部关联方的需求，实现高速高效运转。企业一定要有创新的管理团队、很好的企业文化和沟通机制。否则，企业内部各部门之间责任不明、相互扯皮，机构设置重复、效率低下的现象就会时有发生。
三、企业存货管理案例分析――“零库存”管理
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根据SCOR，需求与供应链管理流程主要分为5个部分：Plan－计划，Buy－采购，Manufactu re－制造，Deliver－发货，Return－退货。
企业的流程主要包括：
框架层：销售与售后服务；
计划层：产能计划、生产计划、采购计划以及发货与发票计划：
执行层：采购的执行、生产的执行以及仓储物流的执行；
善后处理层：RMA－授权客户退货、RTV－给供应商退货，中间伴随着需求与供应链管理过程即EC－设计变更。
从以上流程中，总结出与库存控制有关的关键控制点：
1 库存数据的准确性
这是整个库存控制的基础。这一指标的衡量应是动态的、数量的准确，其衡量方法是计数容限法。
在探讨库存数据的准确性时，还谈到了ERP主数据的准确性，它与库存动态数据的准确性是紧密联系的。
提高库存数据准确性的关键方法是RIC－循环盘点。
2 库存配套率
由于企业的库存总是参差不齐的，所以就会出现“该来的不来，不该来的都来了”的现象。通过对库存配套率的分析，我们发现需要做约束计划，并在约束分析的基础上进行MRP重新计划，以不断地提高库存配套率。
3 采购的及时交货率以及供应商的灵活度
进行了MRP的重新计划后，如果供应商无法满足推后、提前或取消订货的建议，那么重新计划是没有用的。因此，在对供应商进行及时交货率的考核的前提下。重点要考核供应商的交货灵活度，同时还要考核采购员对MRP重新计划的执行情况，即执行MRP重新计划的成功率。
4 成品的及时交货率及成品、半成品的缓冲库存的比例
要保证对客户的及时交货，最好建立大量的成品库存；但从另一角度看，如果要提高库存周转率，首先必须保证对客户的及时交货，因为成品交不出去，整体库存怎能被消耗掉呢?库存周转就更无从谈起了。
为了保证及时交货，需要适当地建立部分成品、半成品的缓冲库存．而成品、半成品库存的建立会直接影响到原材料库存的情况，由于库存配套率的存在，要制作一台成品所付出的库存代价要远远高于一台成品的物料成本，所以将库存配套率称为供应链内部的放大器，因此要控制成品、半成品库存的数量，这就是库存结构分析的问题。
成品的及时交货率既包括对外部客户的及时交货，也包括对内部生产计划的及时达成；成品的缓冲库存也包括企业放在客户那里的库存。
5 预测数据的准确性
重点讨论了如何运用MAPE法正确地衡量预测数据的准确性，并讨论了资源存折法，即如何通过加强销售人员的考核来提高预测的准确性。
篇(7)
传统存货管理的方法,主要是计算企业的经济订货量、重新订货点和安全存货量,企业依据这些具体数量,按时安排采购。而现代存货管理则是将这些数据纳入自动化的存货控制体系、制订原材料需求计划和生产资源计划,并实施存货的适时管理。其中,自动化的存货控制体系是指企业建立一个自动化的系统,该系统包括对安全存货量、重新订货点的控制,按经济订货量自动下订单,电子基金的转账和内部的电子数据交换。当存货数量达到重新订货点时,该系统便自动给供货商下发订货单,订单数为经济订货量。同时该系统也具备自动的审记功能。原材料需求计划则是根据销售订单确定生产所需的原材料,依此来确定安全存货量。生产资源计划是根据销售计划制订劳动力、机器设备的使用计划和产成品的运输存储计划。存货的适时管理是指这样一种体系,在体系中,材料只有在需要的时候到达,产品只有在需要的时候才生产并立即送货。生产中的等待时间和存货储备时间尽量压缩,此理念将存货视为一种浪费,必须通过周密的计划使存货达到最小甚至为零。这种管理理念,对企业来说虽然管理控制工作要求较高,难度较大,但在信息技术高度发达的今天,现代存货管理不但可以实施,而且还能最大程度地节约企业的生产资源,减少存货风险和存货对资金空间的占压,极大地提高企业的工作效率和盈利能力。
二、现代存货管理的实施条件
从现代存货管理的具体操作过程来看,它要求企业的生产和管理必须建立在现代化、信息化和技术化的基础上。
1.企业和供货商、银行、批发商等生产经营链上的每一环能够建立起内部的电子数据交换系统,从而实现自动化处理订单交易、帐款划拨等。
2.企业能对产品需求做出科学、准确和及时的预测。只有对产品需求做出科学的预测,企业才能对原材料和各项生产资源的需求量定出科学的计划,适时适量地采购,以减少资金占压。
3.生产由制造单元组织。所谓制造单元是指制造给定的产品所用的不同类型的生产设备的组合。因此,制造单元的工人必须是多面手,具有跨学科的知识和技能,能够熟练操作不同类型的生产设备。
4.企业必须正确选择供货商,且与供货商保持密切的关系,这样才能确保企业得到合格而又及时的货源供应。
5.要求企业必须尽量降低产品的不合格率,只有产品质量全面提高,企业才能对原材料和各项生产资源的需求量定出科学的计划和预测,现代存货管理才能得以顺利实施。
三、我国企业实施现代存货管理的具体对策和措施
从现代存货管理的实施条件来看,我国企业要实施存货管理的现代化,必须采取以下措施:
(一)大力发展我国的电子物流业
电子物流业是利用电子化的手段,尤其是利用互联网技术来完成物流全过程的协调、控制和管理,实现从网络前端到最终客户的所有中间过程的服务,最显着的特点是各种软件与物流服务的融合使用。由于电子物流能够运用先进的信息技术手段,将货物配送的优化调度、动态监控、智能交通、仓储优化配置等物流管理技术和物流管理模式结合起来,从而为企业建立敏捷的自动化的存货管理系统提供强大的技术支持。
(二)进一步加强并完善我国电子商务的发展
电子商务的兴起,可以使企业很好地将信息流、物流和资金流有机地结合起来加以利用,并能使涉及企业经营的供应商、经销商、银行、工商、海关、商检、运输等机构进行联网,从而实现网上传输商务信息、网上纳税、网上报关等活动。但是电子商务的广泛运行,必须要有相应的电子交易立法制度及安全防范措施,所以我们必须进一步完善对电子商务的立法,企业也应制定相应的安全防范措施。
(三)加强全面质量管理
产品的质量管理,应从产品的设计到制造环节以及为制造提供各种物质技术条件的辅助环节,都把好质量关。企业只有在保证产品质量的条件下,才能确保商务合同的正确履行,才能确保现代物流活动的高效运行,从而才能保证现代存货管理理念下,“零”存货的顺利实施。
