精细化汇报材料精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇精细化汇报材料范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

篇(1)

从_大桥加固项目开始，机筑公司项目经理杨睿领导他的团队以敏锐的市场眼光大胆涉足施工新领域——桥梁维修加固。目前，_黄河大桥加固项目顺利完成，_高速公路_大桥加固项目的实施也接近尾声。在许多项目履约不力、效益难求、亏损泛滥的境况下，_团队实施的两个项目履约顺利，并实现了较好的经济效益。难能可贵的是重庆龙凤溪大桥加固项目还是以分承包商身份承担的工程。这是为什么呢？通过调研，我们逐步揭开了他们实现项目盈利的面纱——实行精细化管理，做好“精”和“细”方面的文章，严格控制项目成本，追求项目效益最大化。

一、“精”方面的文章

1、机构精简

现场项目管理机构设置非常精简（见项目组织机构框图）。项目领导班子由项目经理、项目商务经理、项目行政经理组成，项目经理兼任项目总工程师，负责项目全面管理。项目商务经理协助项目经理进行价格摸底，协助项目经理进行商务谈判，负责协调业主、设计、监理关系，处理具体商务细节。项目行政经理协助项目经理进行行政管理、负责迎来送往与接待工作、负责合同管理、文件归档、负责人力资源管理。技术组主要负责现场技术管理；财务部负责项目财务工作，兼负责材料验收、盘点、食堂账目检查等工作；现场负责人与工种负责人负责现场的施工组织和安全、质量、成本管理。操作层采用“技师 农夫”的组织形式。技术顾问和法律顾问按需面向社会选聘。

此主题相关图片如下：2、人员精干

项目部人员精干主要表现为三个方面：

一是数量精：一人多岗，不养一个闲人。

二是配备精：项目班子由项目经理、项目商务经理、项目行政经理组成，分工明确，搭配合理，很好地发挥团队作用。操作层“技师 农夫”的组织形式既能很好的利用社会资源，又满足桥梁加固技术含量高的要求，化解风险。

三是技能精：现场负责人与工种负责人聘请有技能有组织能力的退休人员或通过社会招聘，开工前加以培训，签定安全质量责任状后委任。技术工人大部份是长期跟随项目部南征北战或通过熟人介绍的技术工人，并且现场进行技能考试。

3、技术精专

桥梁加固维修工程涉及粘贴碳纤维、混凝土防腐涂装、高强钢结构焊接、自密实混凝土配置等新技术和新工艺，专业性强，技术含量高，施工安全要求高。对此，他们有着清醒的认识，坚持走专家路线，加强技术攻关，做精做专。他们通过请进来方式，聘请国内知名桥梁专家为项目技术顾问。这些专家包括国内知名桥梁专家范文理教授、国内知名焊接工艺专家孙昌茂、重庆大学混凝土材料专家杨长辉教授、山海关桥梁厂许金声教授（《铁路钢桥保护涂装》编写者）、西南交大焊接研究所周友龙副教授、山海关桥梁厂焊接实验室主任徐向军以及原中铁二局路桥公司杨德俊等。项目技术顾问组负责设计方案评审、技术与工艺咨询，同时培训技术、管理、技能人员，为项目提供了强有力的技术支持。

二、“细”方面的文章

1、技术论证细

项目部坚持“工艺细节决定工程成败”的理念，坚持进行新技术、新工艺、新材料、新设备、新工具应用前的验证试验。

在滨州黄河大桥主桥钢桁梁加固期间，进行大量工法验证试验。使得项目部在现场制孔14000孔与生产厂商眼孔重合率为100。并在10天内顺利通过焊接工艺评定与工艺验证试验。

正在加固中的龙凤溪大桥新增盖梁部分，由于设计方对施工工艺不熟悉，设计 要求采用普通混凝土浇筑新增盖梁，项目部通过大量论证后认为普通混凝土需进行震捣密实，龙凤溪大桥新增盖梁为钢混结构，内部为密闭空间无法实现内部震捣，由于盖梁钢箱长9米宽2.2米高1.2米体积巨大侧震底震仅适合于簿臂结构,普通混凝土无施工条件。经说服业主后变更为自密实混凝土。项目部在咨询专家后采用正交试验法优选出了自密实混凝土配方，并进行了1：1实体模型试验验证了相关工艺细节。验证试验合格后说服业主承担费用。

试验本身是很好的工艺技术交底，通过试验使现场负责人与工种负责人对详细工艺细节有了感性认识。通过试验验证和现场技术交底，现场负责人、工种负责人和具体操作人员均能很好掌握细节，避免了返工带来的经济与信誉损失。

2、成本控制细

⑴物资采购、管理细

①优选材料供应商

对陌生材料商与厂商需咨询专家、通过网络与其它渠道考察其经营范围、资信程度、质量管理体系是否通过认证、生产许可等后，评估合格后才进行合作。

项目部长期与航空621所、青岛海洋化工研究所、上海申光、山海关桥梁厂、日本SHO-BOND，日本辰日、瑞士气巴中国总建立稳固材料供应关系（在价格上可享受省经销商待遇甚至赊帐待遇，资金宽裕后支付）。在渝合高速公路龙凤溪大桥加固项目，4000多平米碳纤维加配套胶水价值120多万全由日本辰日中国公司垫货，减轻了项目部资金压力。

②主要材料招标采购

主要材料采取招标方式采购。滨州大桥涂装材料，通过对航空621所（北京航材院）、青岛海洋化工研究所进行了技术支持、相关业绩、材料性能、材料价格各:请记住我站域名方面进行综合评比后在北京航材院价格较高的情况下选择了其作为涂装材料供应商。通过竞标双方价格均有大幅下浮。

③优化采购细节

材料采购数量是通过事前大量纸上的优化作业来确定的，例如龙凤溪大桥在钢板采购前事先考察市场规格材料尺寸，反复从工艺（切割、坡口加工、吊装、焊缝组装、焊接、涂装）角度分析满足各反面要求后制定下料方案，根据下料方案采购钢板材料。所有价格谈判前由事前各种渠道的价格摸底资料项目班子集体讨论制定谈判策略后进行。

④严格清收、盘点

材料的验收与如库，材料入库必须进行点收，没有点收的材料发票不予报销。在签定合同时附的验货单必须有项目经理签字，任何人没有对外签字权。

⑵工费控制细

项目部的人工费主要采用记件工资制。不能进行记件的，例如起重工种，则制定日工资标准天天核定工作量，严格控制工费。

⑶善于利用设计中不良细节进行二次经营

篇(2)

一、前言

近几年来，随着我国经济的高速发展，教育事业改革也不断推进，尤其是高等教育事业管理体制已经到了转折期，面临着严峻的挑战。在高校的财务预算管理中，传统的粗放型管理已经显露出许多弊端，不管是在高校的财务支出状况统计方面还是高校资金利用率方面都已经不能满足现有的需求，所以摒弃传统的管理理念向精细化管理转型是每一个高校正在面临的难题。

二、高校财务预算管理中存在的问题

（一）精细化管理意识淡薄

高校是培养高素质人才的地方，所以学校将重点都放在科技发展和人才培养上，往往忽视了财务管理工作，很多高校管理人员没有以长远发展的眼光来看待财务问题，仅仅关注财务的收支情况，而未将预算管理和学校的未来发展和资源配置相结合，导致预算不能满足教育资源的需求。加之高校财务管理人数较少，人员素质不高，只能停留在保证日常运转上，对预算精细化管理意识淡薄，预算的编制和执行力差，导致财务管理中不科学的情况频频发生。

（二）预算粗放，管理制度不完善

制定一套完善的管理制度是开展日常工作的基础。由于大多数管理人员专业素养不足，对高校财务业务不熟练，导致管理不规范，而且大多数高校院系、部门在项目定额的标准上存在不合理。高校中传统的粗放型管理大多表现在预算划分不合理，预算标准及具体的经济用途不明确。除此之外，高校财务管理人员在制定一个项目定额时，经常自己评估定额标准，不依据相关的文件标准，带有个人主观倾向，这种情况往往导致了高校财务赤字，收支不平衡的问题产生，所以采用精细化管理，完善一套高效可行的财务预算管理机制是十分重要的。

（三）预算能力差，收支不平衡

在高校的财务预算中，财务预算能力差，导致财务收支不平衡的现象十分常见。许多科研项目在申请经费的时候，并不按照相应的标准，财务人员批准预算的时候也十分随意，导致在科研项目中财务费用的浪费，科研人员的贪污等等。所以高校在划分项目经费时应按照实际情况对应的定额标准来进行预算，实行科学分配，将每一笔钱都花在刀刃上，对整顿校风校纪也有很大的推动力。

（四）预算效果不佳，欠缺监督考核机制

在大多数的高校中，管理人员对财务管理的意识淡薄，并未建立一套行之有效的财务监督考核机制，导致财政赤字，费用浪费的现象发生。由于高校的评估机制尚未完善，在预算的执行过程中，往往出现实际费用与预算有很大的出入，与预算的费用目标不相符的现象。项目在进行的过程中缺乏相关的监督机构和专业的监督人员，高校领导对项目的进程情况以及资金的具体用途也不太明确，导致项目进程缓慢，大量的资金投入之后却看不到成果，浪费了教学资源也影响了学校的发展。所以高校必须积极向精细化管理转型，将财务合理科学的分配，提高财务预算的利用率，突显财务预算效果，对加快科研项目的研究进程和提高科研效率都有显著的效果。

三、精细化管理在高校财务预算管理中的应用

（一）强化精细化管理意识

要加强高校财务预算管理水平，首先需要树立对财务精细化管理的意识，将精细化管理的思想应用到日常行为中才能取得不俗的效果。预算管理人员要本着精细化管理的理念，树立高度的责任感，将每一笔费用合理科学的划分，使财务收支稳定。结合传统的粗放型管理在高校的财务预算管理中出现的问题，精细化管理对预算的编制进行科学化的选择，综合多种预算编制的方法，制定出一套适用于高校自身特性的、科学合理的预算编制方式。在实际的应用中，要根据不同的项目特征，制定相应的预算定额标准。此外，高校应建立预算责任制，预算的去向审批权限必须明确，从校级到院级再到各部门都明确自身的审批权限，将预算的审批管理工作落实到个人。建立项目预算评价机制，在项目开展之前，控制预算并明确预算的具体去向。建立预算制衡机制，成立财务预算管理委员会，由财务和各部门职能人员组成，对项目的调研、预算审核到验收都应由财务预算管理委员会的人员按照精细化的规定完成，为预算管理工作奠定基础。

（二）控制预算的分配和使用

高校经费预算执行主要围绕分配和使用两部分，管理人员应对这两个环节进行严格的精细化管理。在经费的分配方面应该避免一次性分配，应按月分配或根据实际情况分次付款，提高分配的科学性。此外，高校应在本学年对下一学年的重点需求进行规划，做好预算编制工作，确定下一学年的预算管理中心。要根据本校的实际情况开展预算工作，例如教学楼的修建，可以参照其他高校的教学楼建设所用经费总额，对市场上的建筑材料和人工费用进行调查，根据经验制定预算范围。在执行过程中要严格按照预算经费购买物品，不能随意的升高和降低费用，影响项目的建筑质量。预算要控制在一定范围之内，必要时可以上报有关部门进行严格论证，保证预算的合理性和科学性。

（三）建立一套完善的监督管理机制

对精细化管理进行监督审核制度有利于提高高校工作人员的工作效率以及加快科研项目的进度。在预算管理中建立责任机制，将责任落实到个人，使每个人都明确自己的工作使命及权限，对相关人员的执行行为严格监督，设立专门的监督机构来跟进预算执行进度，评估预算的实际利用率等。对各个学院、部门、个人的财务预算情况进行精细化考核，考核结果直接与工作绩效挂钩，对于考核的成绩高的人员给予一定的鼓励，提高员工的积极性。对于大型的项目要定期召开项目汇报会议，将项目的进度、经费的使用情况进行汇报，此举有利于改善项目的耗时长、效率低的问题。

（四）建立财务管理平台，实行财务公开

高校的每一笔财务都用到提高科研水平、培养高素质人才上，都需要落到实处，所以构建财务管理平台，对预算进行合理的控制有显著的作用。将财务预算及经费的具体用途公布于公共平台之上，有利于提高财务经费的使用率。精细化管理平台主要包括项目进度、经费分配和进度查询等，而且可以将学生的学费、住宿费的收缴情况也放到平台之上，学生可利用学号来查询自己的财务情况。

篇(3)

郑卢高速公路洛阳至洛宁段LNTJ-4合同项目部为进一步提高项目管理水平，夯实管理基础，着眼长远的战略措施，不断提高项目管理水平和核心竞争力，使项目管理工作更加标准化、规范化、专业化、程序化和系统化，特编制本合同段实施方案。

一。总则

1.1 精细化管理的内涵

基本内涵：“精确定位、合理分工、细化责任、量化考核”。

精确定位就是指对每个部门、每个人岗位的职责都要定位准确，对每个系统的各道工序和各个环节都要规范清晰、有机衔接；合理分工是指细分工作职责和办事程序，从而建立制衡有序、管理有责、高效运行的内部管理系统；细化责任是指通过对各业务部门的责任细化，建立完善的内部管理机制；量化考核是指将各部门的管理目标量值化，经济责任具体化，对管理行为与结果进行控制的过程，考核时做到定量准确，考核及时奖惩兑现。

1.2 精细化管理的特征

可以用精、准、细、严四个字来概括。精：精是做精，精益求精，追求最好。准：准是准确的信息与决策，准确的数据与计量，准确的时间衔接和正确的工作方法。细：工作作细化、管理细化特别是执行细化。严：严是严格控制偏差，严格执行标准和制度。

1.3 精细化管理的关键工作

精细化管理的关键工作是在于执行力，项目有无执行力是项目精细化管理所面临的最大问挑战。项目的执行力是企业的生命力，没有执行力的项目就没有战斗力，没有执行力，项目就没有竞争力。具体表现为检查与落实，精细化管理就是落实管理责任，将管理责任具体化、明确化，它要求每一个管理者都要到位、尽职。

精细化管理有三大原则：注重细节、立足专业、科学量化。只有做到这三点，并秉其“持续改进，不断创新，追求永无止境”的核心灵魂，才能使精细化管理落实到位。

二。目标要求和实施步骤

2.1 目标要求

通过实施精细化管理，最终建立起一套科学合理的项目管理机制，提升项目整体执行力，实现“质量可靠、安全耐久、形象优良、费省效宏、环保节能”的目标。

2.2 实施步骤

第一步：宣传贯彻

能过宣传树立精细化管理意识，营造精细化管理氛围，结合本项目的实施方案，让参与人员明确活动的目标、责任与分工，及具体措施、步骤和标准。

第二步：检查修正

全面开展精细化管理，在过程中加强督查和总结，重点检查活动的开展情况，活动方案是否实际，活动开展的效果与目标及责任考核。同时，对活动开展过程中出现的问题，及时研究对策并于后期工作中进行改进。

第三步：总结并持续应用

对精细化管理活动的开展情况结合考核结果与具体效果进行总结，以总结的经验作为日常管理工作的基本标准及下阶段保持并持续开展的基本要求。

三。精细化管理的组织机构

3.1 组织机构

以项目经理为首成立“精细化管理领导小组”。

组 长：段相生

副组长：李 鸿、陈锦文、万继庚、朱加卯、秦 军

组 员： 刘波、方小明、刘华丰、张振宇、夏伦国、宗 良、刘社平、钱叶龙、焦其民、闫树林、

下设办公室，精细化领导小组办公室设在办公室，由刘波任主任。

3.2 职责分工

3.2.1 领导小组职责

（1） 组长的主要职责：负责精细化管理的整体规划、指导和组织实施工作。

（2） 副组长的主要职责：贯彻卢阳公司、代表处及公司和本项目关于精细化管理工作的精神，按照相关指导文件，研究制定切合实际的、有本项目特点的管理方案和实施纲要，并组织实施到位。定期召开精细化管理工作形势分析会议，对出现的问题，及时研究对策，并做好活动开展情况的总结上报工作。

（3） 组员的主要职责：具体落实本项目精细化管理工作，并及时总结和汇报实施过程中的问题与经验等。

3.2.2 办公室职责

负责组织制定精细化管理的计划、方案、标准及相关制度，做好上传下达的工作，负责精细化管理工作的指导、组织实施、检查和考核。针对活动实施过程中出现的问题及实际效果，及时向精细化管理领导小组提出合理化建议，按规定职责，及时制定具体的处置方案，报精细化管理领导小组批准实施。

3.2.3 各部室职责

（1） 办公室：负责宣传工作，负责落实项目人员、信息化办公精细化管理，负责廉政工作，负责党建工作。负责人：刘波。

（2） 财务部：具体负责项目财务精细化管理，项目资金的监管理与保障工作。责任人：刘社平。

（3） 工程部：制定本项目精细化实施方案，负责精细化管理的总体协调和指导工作，总结精细化管理经验，组织检查、评比、考核和表彰；负责质量精细化管控工作。责任人：方小明。

（4） 安质部：负责项目部安全生产工作中的精细化管理，推动平安工地创建活动，协调好与地方居民及政府职能部门的关系。负责人：秦军。

（5） 合同部：负责成本与合同以及工程进度的精细管理。责任人：刘华丰。

（6） 物资部：负责物资的精细化管理，重点控制供应成本与使用管理。责任人：夏伦国。

四。精细化管理实施方案

精细化管理的实施，具体包括“三项建设”、“四项控制”、“八项管理”，具体如下：

“三项建设”：组织机构建设、规章制度建设、责任体系建设；

“四项控制”：进度控制、质量控制、安全控制、成本控制；

“八项管理”：即现场管理、生产要素管理、质量管理、合同管理、信息管理、协调管理、廉政建设和竣工验收。

4.1 “三项建设”的精细化

4.1.1 组织机构建设精细化

（1） 建立以项目经理为行政主管，项目总工为技术主管的总体管理分工。对于项目部的民主管理，成立以项目经理、项目总工及项目副经理为主体的“项目管理领导小组”

（2） 针对项目特色的管理模式，合理设置各机构部门，特别是针对各类专项管理人员较多，管理较为不易的特点，在部门功能及职责对其进行重新定义。

（3） 针对项目现有人员，通过综合考查，合理安排每位人员岗位，尽量做到“人尽其才、才尽其用”。同时，加强培训与引导，通过“工作中培养人”的模式提高个人的业务水平。

（4） 成立项目部党支部与团支部，加强思想政治教育，加强团队凝聚力与战斗力，通过形式丰富的活动增进项目成员间的交流与沟通。

4.1.2 管理制度建设精细化

（1） 按照部门日常工作的开展，分别制定涉及质量与技术管理、安全及文明施工与环水保管理、材料与机械设备管理、成本与合同管理、工程进度与目标管理、劳务与组织协调管理等规章制度，并在实施过程中进行完善。同时，针对项目的各项专项活动开精神，编制相关专项方案。

（2）同时，项目部结合自身实际制定学习培训计划、绩效考核与奖罚制度。

4.1.3 责任体系建设精细化

（1） 针对质量、安全、廉政等工作，项目经理部与各分管负责人及部室主管分别签定相关责任书。

（2） 在内部实施管理责任登记和追究制度。

4.2 “四项控制”的精细化

4.2.1 工程质量控制精细化

篇(4)

1．1生产经营的成本控制没有一定的科学依据

在水电工程施工方案设计时，施工企业对生产经营的成本控制没有一定的科学依据，过度依赖于以往的施工经验来对施工方案进行编制设计，对施工成本预算不够成熟。在预算施工生产经营成本时，没有充分地考虑各方面的因素，又或者忽视了施工生产经营成本的预算，没有对目标成本进行对比分析。此种情况严重阻碍了成本管理的顺利开展，不利于工程竣工结算工作，降低施工成本管理水平。

1．2成本管理的体系不够完善

在水电工程项目中标并投入施工时，虽然项目部在以项目经理为主的基础上已经组建了管理团队和各个职能部门，并且明确了各个部门的职责，但是整体的成本管理体系还不够完善。例如，某些水电工程施工企业缺乏一定的激励机制和分配制度;从施工企业到施工项目，从施工现场、施工队伍到施工班组等方面的成本管理体系还存在一些不足等。

1．3缺乏成本管理应用型人才

成本管理应用型人才是水电工程施工成本管理顺利开展的重要基础条件。项目管理部门在进行成本管理时，也要定期或者不定期对管理人员进行相关知识的培训，这样才能提高成本管理的成效。由于在水电工程施工成本管理中，大多数管理者只是具有工程管理相关方面的知识技能，缺乏先进的成本管理应用型人才，使项目各级的成本责任和目标不够明确。再加上成本管理结构缺乏密切的联系，加大了成本控制的难度，降低了各部门发展的协调性。

2成本精细化管理的内涵

成本精细化管理是水电工程施工项目管理的一项关键环节和重要组成部分，为施工企业获得盈利提供一定的技术保障。它主要是建立在保证施工质量和工期的基础上，结合先进的科学管理技术，对施工成本的计划、预测、控制、分析、考核等数据进行精确、细化，并在精细化管理的不断加强下，充分利用组织、技术和经济手段，最大程度的降低施工生产的成本，减少施工的损害，达到预期的成本目标，为施工企业获取一定的经济利益。

3水电工程施工中成本精细化管理的应用

3．1严格筛选施工团队，合理规划施工项目的成本

一个优秀的施工团队，可以有效地保证施工的质量。在水电工程施工中，施工单位要合理地规划施工项目的成本，明确定位各个项目施工方的权力、责任和利益，加强成本管理的精细化。首先，要确定施工过程中需求的成本目标。将同行业的先进水平和施工企业历史上最高的生产力水平作为基准，根据之前搜集的相关成本预测信息来制定施工方案，并结合施工企业的平均劳动效率和开发能力，制定出该项目总体的目标成本。其次，根据制定的总体目标成本，明确施工计划。以生产计划为主，对资金计划、采购材料计划和人力资源计划进行合理的统筹规划，制定出了项目施工的成本预算，并将该预算与目标成本进行深入的对比，在确保施工质量的基础上，优化施工方案。

3．2对项目实施量化考核

项目管理部门要对项目施工中的每道工序进行严格的把控，确定到人到岗，同时也充分地认识到成本管理的重要性，使管理人员积极主动地投入到管理工作中，加强成本核算的管理。对项目实施量化考核，去检验和衡量施工计划和目标，加强对实际施工成本的控制，做好项目日常成本费用的管理，这样才能有效地提高施工成本的管理水平。

3．3形成项目成本的考核制度

项目管理人员应该根据项目管理部门的内部组织机构和成本预算的控制指标，制定项目成本的考核制度，认真履行自身的义务和权利，这样才能促进工程施工成本管理的顺利开展，实现资源的优化配置，为施工企业获得盈利。

3．4结合考核结果，建立奖惩制度

以一个月为项目施工成本的汇报周期，依照各工作岗位的成本计划和完成情况，在形成的项目成本的考核制度中，建立一定的奖惩制度，帮助施工人员树立正确的责任意识，激发施工人员工作的热情和动力。让施工人员积极地参与到施工成本的管理工作中，真正的实现目标成本。

4在水电工程施工中实现成本精细化管理的有效途径

4．1施工材料成本精细化管理

在水电工程施工中主要用到的施工材料必须具备消耗性、装置性以及周转性的特点。在采购这些施工材料时，需要花费较多的施工成本。因此，在进行施工方案的设计时，要根据施工方和企业合同中所呈现的各种施工材料数量，对方案进行全面的分解和编制，设计出合理的采购材料计划，制定最优库存量，从而降低施工材料管理的成本。与此同时，也要注意对材料采用正确的使用和管理方式，提高施工材料的利用率。

4．2采用先进的科学技术加强成本精细化管理

随着科学技术的不断更新发展，促进了信息化水平的不断提高。在水电工程成本精细化管理中积极地引入计算机技术手段，可以有效地提高成本相关资料搜集的效率和质量，并及时地发现存在的问题，制定出相应的成本控制方案，节约成本管理的资源，最终减少施工成本，为施工企业带来盈利。

4．3合理规划内部预算

项目管理部门在水电工程施工前，要合理地规划其内部预算，使施工企业领导者能够对本次项目施工所产生的费用和获取的效益有所了解，进而制定出有效地成本控制措施，为企业带来盈利。其内部预算主要包括人工费、材料费等方面的预算。只有做好项目施工的内部预算工作，才能促进之后的实际施工顺利的开展，提高工程施工的进度和质量，为施工企业奠定坚实的物质保证。

5总结

篇(5)

关键词：矿建施工企业 精细化管理 必要性 途径

中图分类号： F279.23 文献标识码： A 文章编号：

对矿建施工企业的日常管理主要包括在施工的工期之内，对施工进度、施工质量、施工成本、施工安全等方面的全面管理，管理的步骤有根据实际情况制定施工的计划，合理有序组织生产，协调各项工作齐头并进，做好竣工的验收工作等。企业管理的最终目的就是要最大限度地降低投入的成本，获得最大的经济效益。目前很多矿建企业的管理中仍然存在很多的粗放的管理方式，这就影响了企业的进一步发展，推行精细化的管理方式可以实现企业的目标成本控制，取得良好的经济效益。

一、矿建施工企业实施精细化管理的意义

纵观世界经济发展与国内经济发展的全局来看，矿建施工企业实施精细化的管理具有非常重要的意义与价值，主要体现在以下几个方面：

首先，这是经济客观发展的必然要求。世界经济一体化的进程日益加快，我国的经济水平在世界范围内来看，并不占据绝对的优势，虽然在改革开放以来，经济水平得到了空前的提升，但在很多具体的领域与发达国家相比仍有很大的距离，所以只有不断地改革创新才能取得更加辉煌的成就。企业作为经济发展的主要承担者，理所当然地肩负着者推动经济发展的历史重任。企业之间的竞争越来越激烈，面对着复杂的经济形势，如果想得到长足的发展，企业必须进行有效的改革，提高生产效率，增加经济效益，而企业的管理是发展的关键，只有在优秀的管理模式之下，才能诞生出优秀的企业。

其次，这是矿建企业自身发展的内在要求。可以说精细化的管理是对以往企业管理模式的一种延伸和拓展，不仅要重视过程的细致与严谨，重视生产的安全与规范，更要对其管理的结果进行科学的评估，以是否带来丰厚的经济利润为评判的基准点，这样就把投入与产出的紧密联系在一起了，并以效益为导向，必将会成为企业发展的强大推动力。

在激烈的竞争环境中，企业不仅仅要保持原有的水平，更要实现螺旋上升式的稳定又迅速的发展目标，精细化管理是比不可少的途径。通常来讲，精细化管理的过程主要包括在施工前的计划管理，施工进行中的成本控制和施工之后的验收等，各个环节都要严格把关，矿建企业想要获得持续不断的效益，就要一方要降低企业的管理成本，避免做一些无用功，另一方面要不断提高管理效率，使企业的各项管理活动实现高效化的运转。在这一过程中要始终坚持“价值思维”的观念，一切管理行为的安排均以效益为主导，进而不断完善企业的管理制度和管理流程，彻底简化管理的环节，优化资源的配置，将企业的财力、物力、人力进行科学合理的统筹与管理，协同推进企业生产的各项工作，最终大幅度提升企业的管理水平，实现企业利润的最大化。要真正做到精细化的管理需要矿建企业全体员工的齐心协力，这对于企业领导或者是干部来说都是一种极大的考验，这是挑战更是机遇。

二、矿建施工企业实施精细化管理的途径

矿建施工企业实施精细化管理的主要途径包括以下几个方面：

第一点，要在施工进度方面实施精细化的管理。必须先建立一支高效、科学的工程管理队伍。矿建施工的管理者和施工人员只有不断地提高工作效率，不断增强团结协作的工作意识，才能保证企业全员都具有高涨的工作热情，这样才能在保证工程质量的前提下不断提高施工的进度，因此要合理选择施工项目的管理人员和施工人员，对工程进度的变化要进行及时的规划与监督，建立经理责任制，将管理责任落实到企业的具体部门和具体个人手中，建立健全相关的奖惩机制，鼓舞企业员工的干劲。同时还要不断完善在矿建施工进度中的计划事项，同时根据实际的情况，适当地进行施工进度的安排。为了确保万无一失，就要在项目开工之前，做好详细的施工计划任务表，包括在施工中所涉及的劳动力调配情况、材料供应、质量保证、资金管理等方面的完整性等，通过这样的方式可以大大提高施工的进度。

第二点，在施工安全方面实施精细化的管理。安全管理事关重大，在矿建施工项目全过程管理中，除了日常必要的安全检查以外 ，还要对施工安全问题做定期的检查与汇报，要及时发现问题解决问题。建立健全的安全管理制度，同时将建筑工程的施工安全责任落到实处，定期对责任进行整改与监督 ，以消除存在的安全隐患。提高矿建施工全员的安全生产意识，加强宣传的力度，对操作人员的才能进行操作和培训，在开展每道工序之前 ，由专职人员对安全技术工作进行书面交底 ，在班组长的带下 ，各施工人员要认真进行贯彻、落实。

第三点，在矿建工程的质量管理上要进行精细化的管理。尽快建立健全矿建施工的质量管理体系，使各项规章制度更加地科学化与规范化，为矿建的施工质量提供强有力的制度支撑。矿建施工企业要将施工质量管理和企业内部的管理职能紧密联系在一起，在企业内部建立一种良好的组织氛围，每一部门都按照特定的规章制度办事，并且要形成相互协调和相互促进的管理模式，将矿建施工的质量管理工作落到实处，不能疏忽每一重要环节，这就逐渐形成了从线到面的整体工作模式，保证了各部门对工程质量的监督。同时还要不断增强矿建施工管理者和施工队伍的质量保证意识，要将工程的质量作为企业全体员工的行为准则和施工目标。对于管理者来说，要提高他们的领导意识，完善责任监督机制，严格要求管理者的日常管理工作。对于施工队伍来说，要不断提高他们的工程质量的意识，平时要加强专业技能和水平的培训，防止在施工的过程中出现原则性的错误，对施工质量带来损害。

第四点，矿建施工企业要对竣工之后的管理实行精细化的管理方式，在施工的进程中就要注意对施工各项材料的收集和整理，以免遗漏任何有价值的资料。矿建企业的项目部人员就要认真研究图纸、合同、施工组织设计等资料，找准索赔的切入点。这是处于施工效益和正当利益的维护，无论是对已经完工的部分还是外包施工队伍完成的项目，都要认真对待，尤其是要做好现场签证的记录与管理工作，将所有的施工细节都一一呈现，为竣工结算提供强有力的证明材料。财务部门要及时进行账目的结算汇总和移交，根据相关的标准判断工程是否达到了预期的成本效益。在这一过程中，矿建企业的各个部门之间是有机联系在一起的，这样就为精细化的管理奠定了组织的基础。

总结：

综上所述，企业实施精细化的管理模式不仅可以提高矿建企业的运行效益，还可以提升矿建企业在社会经济中的核心竞争力。精细化管理是一种具有优势的管理理念，同时也是一种有效的管理方法，尤其是对施工过程中的各个环节进行精细化的管理，能够更好地适应矿建企业的未来发展方向。只有发动企业全员的；力量，将精细化的管理落到实处，才能推动企业的向前发展。

参考文献：

[1] 谢芙蓉．关于施工企业加强精细化管理的思考[J]. 现代企业文化，2008(24)

[2] 赵大伟. 施工企业如何以精细化管理提升成本的管理能力[J]. 融经济(理论版)，2011(3)

[3] 马志清. 建筑企业实施精细化管理的思考[J].安徽建筑，2010(6)

篇(6)

一、总体要求

坚持以新时代中国特色社会主义思想为指导，认真贯彻落实党的四中全会、省委十一届七次全会和市委七届八次全会精神，紧紧围绕坚持和完善中国特色社会主义制度，推进国家治理体系和治理能力现代化的总目标，牢牢把握共建共治共享的社会治理制度总要求，以解决县域内影响国家安全、社会安定、人民安宁的突出问题为突破口，以增强人民群众获得感、幸福感、安全感为落脚点，健全完善党委领导、政府负责、民主协商、社会协同、公众参与法治保障、科技支持的社会治理体系。

在全面推进市域社会治理现代化工作中，牢固树立和贯彻落实创新、协调、绿色、开放、共享的发展理念，发挥法治的引领和规范作用，增强推动高质量发展的能力，依法规划、建设和管理城市，确保我县城市公共环境和基础设施不断完善，公共服务和管理水平持续提升。

二、基本原则

一是坚持党建引领。以提升党员队伍素质为中心，开创“城市守护者”党建品牌，深入推进城市精细化管理，以党建引领市域社会治理，整合各方资源公平公正、务实高效进行城市管理。

二是坚持以人为本。围绕提高城市发展质量，优化干净整洁平安有序城市环境，聚焦全面小康城市品质，科学合理规划，突出时代、地域和民族特色的原则，牢固树立为人民管理城市的理念。

三是坚持依法治理。坚持依法规范、执法为民，坚持行政执法公示制度、执法过程全记录制度、重大执法决定法制审核制度。严格规范公正文明执法，明确城市管理和执法职责边界，制定权力清单，落实执法责任。

四是坚持科学管理。明确城市管理执法的领域，具体实施范围，增强城市管理的科学性、系统性和协调性，变被动管理为主动服务，变末端执法为源头治理，从源头上预防和减少违法违规行为。

五是坚持创新发展。整合城市管理资源，优化管理流程，逐步推行城市管理数字化的原则，加强政策措施的配套衔接，强化部门联动配合，以网格化管理、社会化服务为方向，有序推进相关工作。

六是坚持社会共治。制定相关公共政策和管理服务政策，加强公众监督，公开办事内容、程序、制度，主动接受群众监督；坚持开展城镇居民卫生意识教育、环境意识教育和文明意识教育，提高广大居民整体素质。

七是坚持科技创新。为城市治理和决策提供支持，加快推动云、网、端等数字基础科技方式，推进现代信息技术与城市治理、民生服务深度融合结合，提升市域社会治理的科学化、精细化、智能化水平。

三、总体目标

推动城市管理的数字化、精细化和智慧化，加快推进市域社会治理现代化，城市管理具有较为完备的社会治理体系，具有解决社会治理中重大矛盾问题的资源和能力，有效的将风险隐患化解在萌芽、解决在基层，在城市管理方面实现社会治理现代化。

通过全市上下齐心协力，到2022年，基本实现市域社会治理理念、目标、布局、体制、方式、政策、能力现代化。顿利通过中央、省委审核验收，获得“全国市域社会治理现代化试点城市”称号。

四、工作任务

创建试点城市工作任务包括“共性、区域特色、特色和负面清单”四个方面，其中，城建中心共涉及共性工作任务中3个板块、8项重点任务、15项分解任务、23项基本要求：

1.治理体制现代化板块：4项重点任务、6项分解任务、16项基本要求。

2.工作布局现代化板块：2项重点任务、3项分解任务、3项基本要求。

3.治理方式现代化板块：2项重点任务、3项分解任务、4项基本要求。

五、实施步骤

创建试点城市历时三年时间(2020年—2022年)，城市建设服务中心按照上级工作部署，积极开展工作，确保创建市域社会治理现代化试点城市工作有序开展。

（一）城市建设服务中心按照《市创建全国首批市域治理现代化试点城市县实施方案》要求，成立市域社会治理现代化工作小组。

（二）是根据《市创建全国首批市域社会治理现代化试点城市县任务分解表》，结合本单位工作职能和特点对实施范围明确的工作事项进行全面的梳理，围绕分解目标任务、加强组织领导、完善工作流程。

（三）是按照落实各项工作措施，全面实施创建，明确责任人和完成时限，切实加强组织领导，组建相应机构或专班，制订工作方案、政策意见和相关配套措施，为全面创建试点城市提供助力。

（四）是严把工作进程，实时掌握工作进展情况，按照任务分解阶段制定的落实措施和思路，全面实施创建，针对创建遇到的问题开展专项调研，遇到难以解决问题要向领导小组办公室及时反映，报领导小组研究解决。

（五）积极配合上级创建试点城市考核办法、工作月调度季通报等制度，根据时间节点形成汇报材料，进行工作汇报；根据上级部门督查检查意见，针对问题和不足及时整改，确保全面完成工作任务。

（六）要根据中央、省委和市委政法委验收办法、评分细则等文件要求，对各项任务完成情况进行全面查漏补缺，就创建试点城市完成情况进行总结、自我考评、材料归档，向领导小组办公室汇报自评得分情况，全面做好迎检准备。

六、保障措施

篇(7)

关键词：工程项目；成本管理；精细化

中图分类号：TU723 文献标识码： A

一、精细化成本控制的概念

精细化成本管理是指在市场经济环境下用精细化管理是思想为指导的，以精细化、细微化和定量化的成本细分为理念，以战略成本、作业成本、目标成本等先进的成本管理方法为支撑，以成本预测、成本控制、成本计划、和核算分析与考核为主要内容，从而实现资源合理配置、降低成本和提高企业整体经济效益和管理水平的一种全面的成本管理活动。这是一种新的管理理念，能够充分结合企业的经营活动的特点，运用先进的成本管理的方法有效的全面系统的降低企业的成本，不断提高企业的管理水平和核心竞争力，促进企业的健康发展。

精细化成本管理的特征主要有以下几点：首先，精细化成本管理具有全员性。即整个成本管理的过程需要全体员工的参与，真正做到以人为本，让每个员工都参与到精细化成本管理的过程中。其次，精细化成本管理还具有全程性。再次，是多样性。既要针对成本发生的范围、方式层都会进行精细化的管理，在控制的方式上由传统的成本核算的被动方式转变为动静结合的管理方式，对成本的规律性和趋势性的把握上也更加准确。第四，是范围的广阔性，即企业经营成本的全部都是精细化成本管理的对象，通过内容上的细化和分解，不断提高成本管理的水平。第五是主动性，即通过精细化的成本控制可以使得企业主动的进行事前决策、始终控制和事后总结工作，变被动为主动，充分调动员工积极性，充分提高成本控制的自觉性。

二、加强工程项目成本精细化管理的主要措施

1、转变思想意识，树立先进的经营理念

近几年，市场竞争日益加剧，利润空间逐步缩小，整个经济进入微利时代，项目管理者普遍感受到获利减少的压迫感。为此，项目管理者应该转变经营理念，走出认识误区，树立“全员、全过程经营”理念，积极推进项目部集体承包经营模式，以投标价格为依据，合理、准确的测算出项目的目标利润，以目标利润作为考核依据，合理、准确界定企业、项目部和职工三者之间的责、权、利，将三者捆绑在一起，让职工切身感受到自身的命运与企业、项目部息息相关，以此为契机推进收入分配制度改革，打破“大锅饭”平均主义分配制度，增强职工的责任感，激发职工的积极性，不断强化项目全过程精细化管理，促进项目效益的全面好转。

2、完善各项规章制度，建设一流的项目管理团队

（1）组建强有力的管理团队

当工程项目中标以后，首要的问题是组建一支强有力的管理团队，这是项目目标利润能否实现的前提和保障。管理团队一般包括项目经理、项目副经理以及项目总工程师等。管理团队也是实行项目部集体承包经营的主要责任人。组建完管理团队以后，由管理团队根据标准及要求设立相应的职能部门，确定相应的人员，这些职能部门的所有人员也是实行项目部集体承包经营的参与者。公司对项目实行经济承包管理责任制。完成责任成本后，所取得的超额利润由公司对项目部进行奖励，以调动承包人员和其他员工的积极性，形成人人参与成本管理的良好氛围。

（2）制定强有力的管理制度

制度是管理的基础。项目部组建完以后，项目的管理团队要带领所有的职能部门人员，在公司各项规章制度的框架内，制定出项目部的各项管理制度；在制度的基础上，建立项目部管理标准、工作标准、技术标准；在标准定性的基础上，增加量化的目标值；并制定出相应的考核办法和奖惩细则，以此来明确项目部所有人员、所有部门的责、权、利，保障制度的执行力，充分调动每个人的积极性和创造性。

（3）创建学习型、和谐型的项目部

同志曾说过：“应变的根本之道是学习，这乃是竞争与求生的基本法则”。学习本身就是一个系统，它几乎囊括了管理中所有重要因素，如人、组织、决策、沟通、技术等等，是一个持续的修炼过程。项目部应不遗余力的为每一位员工提供施展才华的平台，鼓励他们不断加强专业和管理知识的学习，熟悉和掌握工程项目中所需的各种知识和相关政策，要求他们向周边的同事学习、向合作单位学习、向业主单位学习，将所学知识应用于生产，在生产中不断总结经验教训，使项目部上上下下形成一个良好的学习和工作氛围。

3、加强施工过程控制，树立安全意识，打造精品工程

项目部所有人员在工程施工中应该贯彻公司“以质量求生存、以质量求发展、以质量求信誉”的经营理念，严格按照标准、规范和设计要求组织、指导施工，经常检查施工方案落实情况，确保工程现场施工保质保量。同时，项目部应该建立建全安全生产管理体系和保证体系，明确每个人的安全生产责任制，并配备专职的安全管理人员，编制安全生产事故应急救援预案，防患于未然。项目部所有人员牢记安全生产的重要性，树立“安全第一”理念，文明施工，确保工程现场施工安全有序的进行。此外，项目部每月应该定期召开一次项目全体人员会议，让每一位项目部员工可以及时的了解项目的整个进展情况，也可以针对项目施工过程中遇到的问题进行讨论，拿出切实可行的解决方案，还可以共同学习相关的政策和文件，及时了解行业动态。建立例会制度，不仅仅是一次工作上的汇报和讨论，更是一次项目部全体员工之间的沟通、学习的机会，有利于项目部工作的进一步开展，更有利于项目部职工之间的和谐相处。

4、加强分包和成本控制管理，降低工程成本

（1）分包管理

分包管理必须遵循“专人管理，多方参与，制度约束，责任追究”的原则。实行专业分包与劳务分包相结合；禁止工程大包、与主合同相违背的分包、未经公司进行策划立项的分包、分包给不具有相应资质的单位或分包给个人、分包单位将其承包工程再行分包、违法转包等，规范专业分包、推进工序分包；积极培育有实力、讲诚信的核心型、紧密型劳务企业，合理控制使用分包方数量；统一领导，分级管理，公开公正，严格审批；和谐诚信，互利双赢。

（2）加强工程变更管理

在施工过程中，如果发生设计变更，将对项目部施工方案和进度产生很大的影响。项目经理应该组织项目部有关部门人员对新的图纸进行仔细研究，对之前的施工方案和进度计划作出相应的调整，同时，还应该对当时的市场人工、材料以及机械设备租赁价格进行调研，将调研的价格和投标时的价格进行细致的比对，超过合理涨幅范围的，项目部应该及时与业主单位进行沟通、协调，谈判，调整合同单价，降低损失。

（3）做好现场签证工作

在工程项目实施过程中，由于施工过程的复杂和设计深度、质量等方面的原因，经常会出现工程量、地质、进度的变化，项目部商务人员和现场工程管理人员应及时与业主单位对口部门进行沟通，双方就变更或者增加的内容、工程量以及相关的费用进行商谈，最终以书面形式予以记录，双方均签字确认，及时办理现场签证，以免事后补签而造成结算困难。

（4）加强原始记录管理

项目部应做好生产人员、机械人员、材料采购人员、管理人员的工日使用记录。材料各种收支凭证记录，按规定填写齐全，手续完备。做好发料记录，分别按核算对象、收料人（包工队）建立消耗台帐。按单机、单车做好运转记录、修理记录、配件消耗记录以及交接班记录。

（5）做好项目成本月核算资料

项目部必须按月开展责任成本分析，并作为经济活动分析的重要组成部分。通过进行责任成本核算，能真实的体现项目的管理是水平，量化项目管理指标。真实的反映项目管理现状及存在的主要问题，给项目责任成本实施层提拱改进方法，及时解决项目管理中存在的主要问题，不断提高项目管理水平。

结束语

企业进行精细化成本管理，需要制定相应的管理制度，并建立完善信息处理系统，通过对各类信息的有效处理，结合实际需求制定相应的管理措施，争取不断提高成本管理的有效性，促进企业持续有效的发展。精细化成本管理与传统粗放型管理方式具有本质上的区别，将制定的管理措施落实到每一个生产阶段中，做好预结算管理工作，降低企业生产成本。

参考文献

[1]黄景业，彭发运.建筑施工企业成本精细化管理[J].河南水利与南水北调，2010