经营绩效论文精品(七篇)
时间：2022-10-15 22:22:07
序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇经营绩效论文范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。
篇(1)
关键词：银行规模；不确定性；经理人激励；“软”信息；“硬”信息
一、引言
银行规模与经营绩效的关系近年来是国外学术界研究的一个重点问题。在西方国家中，在大银行稳健发展的同时，小银行取得了更为的快速增长［1］。建立一个以中小金融机构特别是中小银行为主体的金融中介组织结构应该是我国金融业发展的未来方向［2］。但是我国中小银行特别是小银行机构的发展并未如想像般迅速。不少城市商业银行的经营都出现了很大的困难①。至少到目前为止，以下两方面的重要问题仍有待解决：首先，转型经济中哪些因素会影响银行规模与经营绩效的关系？在发达的市场经济中，一般认为银行规模越小，对信息的处理效率就越高，对客户经理的激励越有效［3，4］。但是，在转型经济中因为不确定因素的增加，政府干预的存在，以及其他一些因素，结论就可能变得不一样。其次，小规模商业银行在我国存在的依据是什么？是否有好的发展前景？我国大银行与小银行②在激励机制上有何不同？
［注：①典型案例如汕头城市商业银行的关闭。
②结合中国情况，我们认为银行类型可按其资产规模做以下划分：四大国有独资商业银行为大银行；10家全国性股份制商业银行为中型银行；地方性的城市商业银行、城市信用社、农村商业银行、农村合作银行和农村信用社为小银行。］
本文以下部分将围绕以上两方面问题，将转轨经济中的信息环境与不确定性因素与银行经理人激励问题联系起来，对银行规模与经营绩效的关系进行研究。文章结构如下：第二部分是文献综述；第三部分在Stein方法的基础上［3，4］构建理论模型，最后是全文结论。
二、文献回顾
国外对银行规模与其生存性和竞争优势的关系的理论研究主要是将激励理论结合银行业的特性进行的。研究结果表明不同规模银行的激励机制存在的明显差别是影响其绩效的主因。Aghion和Tirole指出，在集中决策的机构中，一线客户经理的激励是严重欠缺的［5］。Stein随后证明在不完全合同情况下，小机构往往比大机构在处理“软”信息方面更具优势［3，4］。因此在更需要“软”信息（softimformation）的对中小企业融资业务中，小银行应当比大银行表现出更强的竞争力。Berger等将不完全合同情况下的激励理论引入对美国银行业的实证分析［1］，通过实证研究证实了小银行确实在上述业务领域表现出更好的竞争力，而大银行由于中小企业信用约束、管理链条过长等问题，不可能也不愿意花太多力气去处理需要大量“软”信息的中小企业融资问题。在上述实证研究基础上，Berger和Udell进一步从理论上论证了小银行在处理“软”信息和关系型融资等方面的优势。他们同时发现，小银行与企业关系型融资中的“关系”实质上是客户经理与企业的“关系”［6］。
Brickley等对美国德克萨斯州的银行业规模与公司规模的关系进行了实证研究，结果表明在一些小城市和小地区，小银行对于当地企业以及当地经济的支持较之大银行具有优势［7］。他们的解释是：大银行对经理人的监管成本由于距离相隔太远而较高。退一步说，即便能够设计出合理的可行的契约，大银行也往往不会这么去做，因为经理人的成本和付出是不断变化的，在多重的组织结构中去计算这种变化往往十分繁琐。相对而言，小银行的激励机制更为有效准确。Akhigbe和McNulty基于美国数据的实证研究发现，小银行相对于大银行确实取得了更好的经营绩效，而且这种优势在中小城市显得尤为明显［8］。他们认为，小银行在关系型融资上的优势使得其在对中小城市的中小企业融资服务方面具有优势。但这种优势在大银行垄断市场中，又会带来经理人的惰性，从而对银行绩效造成负面的影响。Deyoung等的研究发现，小规模且具有良好的内部治理结构的社区银行在竞争中具有良好的适应性，可以从容应对由于监管和技术变化带来的更为激烈的市场竞争并取得更好的绩效［9］。他们的研究也肯定了小规模银行在个人业务、关系型融资、服务中小企业等业务领域具有的优势。Berger等根据1993年美国数据进行的实证研究表明，大银行合并后，中小企业得到的贷款会减少，而小银行合并后中小企业得到的贷款却会增加［10］。这或许和小银行合并后，其资金实力有所增强，同时原有的关系网络仍然能够得以保持有关。而大银行间的合并往往会导致银行资金实力的急剧膨胀和管理链条的进一步复杂化，从而会削弱其对中小企业的支持力度。
Nakamura认为是由于小银行在信息和管理监督控制方面的优势，使得其在对小企业融资方面较大银行做得更好［11］。Berger等的实证研究表明：在美国，相对于大规模银行和国外银行，小规模的当地银行在对信息较模糊的中小企业融资业务中具有优势［12］。Mcnulty等对美国佛罗里达州的银行贷款质量进行了实证研究，结果没有发现小银行的贷款质量具有系统性的优势，但在非大都市地区小银行的贷款质量优势仍然明显［13］。Carter等的实证研究发现，在控制住市场集中度，资金成本和其他变量的影响后，小银行的风险调整贷款收益仍然显著高于大银行。因此实证研究结论基本证实了小银行在信息质量方面的优势［14］。
国内大部分研究均是通过探讨关系型融资、信息优势与银行规模的关系分析此类问题。如林毅夫、李永军认为，在中国中小金融机构对于中小企业融资在信息甄别、融资灵活性等方面同样具有优势［15］。曹敏等对广东外资企业银行融资数据的实证研究表明，企业与银行的关系越密切，其所获得贷款的利率就越低［16］。这从一个角度说明了关系型融资可能对解决信息不对称问题有帮助。张捷发现，银行内部的决策权配置问题实质上是银行如何在集中决策所耗费的信息成本与分散决策所产生的成本之间搜寻最优决策点［17］。根据这一思路，由于股东数较少，委托结构较简单，小银行选择分散决策的成本可能相对于大银行较低，因此其会选择分散型决策以尽可能获取软信息。而大银行由于选择分散型决策成本太高，因此倾向于选择集中决策。
以往的研究充分肯定了小银行对于经济、金融发展的重要作用。但国外的研究并不完全适合于我国。而另一方面，国内的研究在肯定中小银行作用的同时，仍然未能清楚地从理论上阐述不同规模银行发展的内在激励机制。换言之，“银行规模与其债效之间是如何相互影响的”这一最关键问题的黑箱仍未打开。因此，到目前为止国内的研究仍无法回答本文引言部分提出的两个问题。故结合“中国特色”进行更为深入细致的研究是非常必要的。
三、模型
Stein的研究表明［3，4］，中小企业与大企业融资最关键的区别在于中小企业的信息是“软”的，也即信息无法有效传播，除了生产信息的人外，信息无法被其他人所了解。上层管理者看到并相信的只能是“硬”的信息（hardinformation），如企业业主（借款人）过去的交税记录等。中小企业往往发展的时间较短，“硬”信息是欠缺的。Stein证明：虽然分散决策也存在许多弊端，但它的存在使金融机构对“软”信息项目进行信贷成为可能。分散决策最大的好处是加强了对一线客户经理的激励，使小银行客户经理有更大权力决定客户贷款。但如果在大银行机构情况就不同了，集中决策机制使客户经理不可能拥有太多的权力，他们的贷款报告必需经过上级甚至更上级的批准才能进行，而“软”信息是不可能经过这么多层次传递的。只有在一线客户经理时常需要根据“软”信息才能做出更为有效的决策的情况下，集中决策机制才会显示出其对客户经理激励不足的弊端。如果是在“硬”信息为主的环境中，集中决策对激励机制的影响并不严重。
小银行分散决策的优势在西方国家虽体现得较明显，但在我国情况却不太相同。这主要是因为我国存在以下转型经济因素：（1）项目投资回报的不确定性。在市场经济不健全的发展中国家（例如中国），投资项目回报的不确定性很大。在预期回报率相等的情况下，“软”信息环境中的项目投资回报的不确定性通常较“硬”信息环境大。（2）关系型社会中客户经理素质参差不齐。中国关系型社会色彩浓厚，在这种社会环境中客户经理和CEO的任命不一定唯才是举，除了能力因素，关系因素起着重要作用。因此，即使是同一公司内部，经理人的素质也是参差不齐的。如果我们将“能力”狭义地理解为“创造能力”的话，通常在“软信息环境中，对客户经理和CEO的能力要较“硬”信息环境中高。但关系型社会的特质使得处于“软”信息环境中的客户经理和CEO未必能力更强。（3）公司股东的政府背景。
［注：①四大国有控股银行的行长经常会相互调动。另外在不少地区，国有控股商业银行的行长也经常会调动到政府某机构任公务员，或由政府公务员担任商业银行行长。
②为了简化分析，假设公司控股股东也是风险中性的。］
我国政府或国有控股的银行占多数。银行CEO的任命通常由政府部门完成。这使得CEO通常任期有限且调动频繁①，容易产生“短视”行为。
另外stein的模型没有考虑股权激励与薪酬激励的不同，也没有考虑不确定性在单期和多期中的不同。我们将结合中国情况建立模型，对上述问题进行分析。
先考虑单期的情形。将CEO和客户经理的效用（收益）分别表示为：
从式（9）和式（10）可以看出，在多期合同中，客户经理对每期的薪酬收入预期是不变的，但是薪酬收入预期的方差（不确定性）却减少了。这是因为长期合同使得客户经理的风险分散了。特别的，当N∞时，客户经理就近似于风险中性偏好。此时很小αi的值就可以达到较好的激励效果。因此，在长期合同中，薪酬激励发挥的作用比短期合同更明显。类似地，在每一期都努力工作并能够成功发现信息的情况下，i客户经理从股权激励中获得的平均收益可以表示为：
注：①式（18）的计算过程中为了方便起见，实际上假设了当i客户经理选择“不努力”时，他估计j客户经理也将选择“不努力”。根据客户经理的同质性和“以己之腹，度人之心”的一般性推理，这一假设有其合理性。而且这一假设仅是为了分析的方便，没有这一假设对研究结论没有质的影响。
②在这里的分析忽略了客户经理努力成本，这样客户经理的参与约束其实就放宽了。如果考虑努力成本，式（18）较式（17）更不易大于0，分散决策与集中决策情况下CEO的预期收益差距也就可能会更大。③求解过程见附录。］
还是集中决策，股权激励较之薪酬激励此时均更为重要。
命题2的经济学意义是：长期合同情况下一线客户经理间可以更好的沟通。参与博弈的各方更容易形成“分离均衡”。客户经理“努力”与“不努力”工作的情况都会被另一个客户经理观察判断出来。为了获得最大利益，客户经理会选择“努力”工作以获取另一位客户经理的信任。而短期合同下客户经理无法准确判断另一客户经理的选择，因此他选择“努力”还是“不努力”就具有一定的随机性。于是博弈就更容易形成“混同均衡”。
（三）“硬信息”环境下的情形
纯粹“硬”信息环境下，客户经理了解到的所有信息都可以反映给CEO。在监督机制有效的情况下，CEO就成为全知全能的管理者。此时因为在集中决策CEO可以对更多的资金进行准确的调度，集中决策肯定较分散决策为优。在“软”“硬”信息混合的情况下，客户经理可以选择是否向CEO如实报告信息，如果信息是可证实的（“硬”的），客户经理会选择报告。我们假设信息可证实的概率为z，不可证实（“软”的）概率为（1-z）。z∈(0,1)；z<1，表明信息有时候仍然是“软”的，客户经理不再是简单地将信息如实报告给CEO，而是可以选择对自己更为有利的信息报告方式。
命题3：长期合同条件下，分散决策较集中决策何者更优取决于“软”信息与“硬”信息在信息总量中的占比。“硬”信息越多，集中决策越有利，股权激励的作用有可能会有所降低；反之，“软”信息越多，分散决策越有利，股权激励的作用有可能会得到一定的加强。
命题3对我国不同类型银行采用不同激励机制提供了一个解释。对于大银行特别是国有控股大银行而言，其客户以大型企业为主，“硬”信息占据了主要地位，虽然也存在“软”信息，但采取集中决策仍是其较好的选择；而对于小银行而言，“软”信息是信息主体，虽然也存在部分“硬”信息，但其采取分散决策仍是较好的选择。
（四）客户经理素质不同时的激励
此时素质较佳的客户经理会担心素质较差的客户经理在双方博弈合作过程中产生“搭便车”行为。素质较差的客户经理努力成本会较素质优秀的客户经理高，二者的参与约束与激励相容条件都是不同的。博弈的结果有可能导致两个部门的客户经理都选择“不努力”工作。我们用一个简单的模型对此加以说明。首先注意到之前的模型推导都隐含着参与约束自然成立的前提条件，当项目分别为{G，B}时，人（客户经理）投资2单位资金到“好”项目的激励总是大于他的其他选择。激励相容条件也就得到满足。
现在加入客户经理的努力成本。首先考虑“软”信息环境中分散决策①的情况。用ei表示i客户经理“成功”发现信息所需要的努力成本，并假设N足够大，我们把式（16）改写成：
［注：①上文已充分证明了“软”信息环境中采用分散决策是较优的。
②上文也已证明了“硬”信息环境中集中决策是较优的。］
于是素质较优的客户经理更可能选择“不努力工作”。
接着我们考虑“硬”信息环境中集中决策的情况②。观察式（21-a）可以看到，此时股权激励的分母均为8，且分子也不大，所以此时股权超额收益即便全部损失，其数额相对于分散决策情况也是有限的。因此我们得到命题4。
命题4：长期合同情况下，相对于集中决策而言，分散决策对客户经理的素质要求不仅更高，而且更统一。
命题4回答了不同类型银行对客户经理要求不同的问题。因为分散决策体制的灵活性，我国中小银行特别是股份制商业银行在招收客户经理时确实较国有控股大银行有一定的优势，能否利用这一优势对于小银行的发展至关重要。如果不能保证客户经理素质上的优势，小银行在“软”信息环境中的竞争优势就会很大程度上被削弱。
（五）国有控股、CEO与客户经理的短视行为
我国多数小银行均为国有控股（不少是地方政府控股），CEO为地方政府直接任命。地方政府任期的有限性往往导致其对CEO业绩考核的短视行为。CEO的短视行为又会引起其对客户经理业绩考核的短视，使得委托合同更偏向于短期合同。如前所述，较之长期合同，短期合同下股权激励的作用得不到发挥，客户经理的风险偏好难以同CEO保持一致，不确定因素也会对公司绩效产生较大的影响。这些因素都会导致小银行的经营业绩下降。要解决这一问题，一个理论上可行的方案是加大股权激励的比重，将长期股权激励合同与短期薪酬激励合同有机结合。但是实践中我国股市存在的问题又会大大削弱股权激励的作用，因此股权激励比重的增加还必需考虑股票市场改革的进程，这已非本文研究的范畴。总之，客户经理素质较高、股权激励与薪酬激励结合得较好的小银行更容易取得理想的经营业绩。
对于国有控股大银行而言，其目标客户群通常都处于“硬”信息环境下，公司决策以集中决策为主。此时CEO与客户经理的短视行为虽然也会对公司业绩与股权激励作用产生一定的负面影响，但是正如命题6中所证明的那样，在长期合同情况下集中决策公司的股权激励作用本身就是较弱的，因此，CEO与客户经理的短视行为对大银行的影响要远小于小银行。
四、总结
我们运用激励理论，对中国不同类型银行的激励特性和发展前景进行了研究。为了分析处于转型经济情况下的我国银行规模与债效的关系问题提供了一个较为合理的解释框架。主要结论如下：1.在单期决策、CEO风险中性、客户经理风险规避情况下，“软”信息环境中分散决策较集中决策有着明显的优势。股权激励相对于薪酬激励没有明显作用。2.在长期合同情况下，“软”信息环境中分散决策较之集中决策的激励作用更为明显。而在不确定性的环境中，长期合同对于分散决策激励优势的形成可以发挥更为重要的作用。无论是分散决策还是集中决策，股权激励较之薪酬激励此时更为重要。3.在长期合同条件下，分散决策较集中决策何者更优取决于“软”信息与“硬”信息在信息总量中的占比。“硬”信息越多，集中决策越有利，股权激励的作用有可能会有所降低；反之，“软”信息越多，分散决策越有利，股权激励作用有可能会得到一定的加强。4.长期合同情况下，相对于集中决策，分散决策对客户经理的素质要求不仅更高。而且更统一。在以上研究的基础上，我们还重点讨论了小银行的生存性和发展前途问题。发现小银行经营状况是否良好主要取决于以下几方面因素：a、客户经理素质是否较大银行高并且整齐；b、是否能够将对CEO与客户经理的长期股权激励和短期薪酬激励很好的有机结合起来；c、小银行是否将目标客户群准确地定位在“软”信息范围或以“软”信息为主的范围内①。在不存在数据问题的前提下，本文的命题都具有显著的实证意义，因此对本文结论进行实证检验将是下一步的工作。
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篇(2)
绩效考评作为一种有效的管理手段，在商业银行经营管理中发挥着越来越重要的作用，它既对商业银行的经营管理活动起着重要的导向作用，又成为资源配置和内部激励的主要依据，是商业银行改革和完善内部经营机制的核心内容。近几年来，各商业银行为适应商业化经营的需要，在绩效考评方面做了许多积极的探索，逐步形成了具有自身特色的绩效考评制度和考评体系。但是，在金融同业竞争日趋激烈，经营环境的复杂性和不确定性不断增加的新形势下，如何进一步完善绩效考评制度，更好地发挥绩效考评的激励约束作用，有效促进经营业绩和管理水平的提高，仍然是商业银行面临的一个重要课题。
一、商业银行绩效考评存在的主要问题
商业银行的绩效考评经过多年的实践和发展，特别是近几年的不断改革探索，考核内容越来越全面，考核指标越来越合理，考核方法越来越科学，但仍然存在许多不完善的地方。
(一)绩效考评的定位存在偏差。考评的定位是绩效考评的核心问题，其实质就是通过绩效考评要解决什么问题，绩效考评工作的管理目标是什么。商业银行绩效考评定位出现偏差的主要表现是考核缺乏明确的目的，有的是为了考核而考核，没有真正发挥绩效考评的激励约束作用；有的把绩效考评的目的仅局限于帮助做出一些薪酬方面的决策，如奖金的分配和岗位系数工资的调整等；有的认为绩效考评是人事部门的事，与其他部门关系不大，忽视对绩效考评信息的收集和记录，考核时只能凭主观印象，导致评价结果出现偏差。
(二)绩效考评的体系不够完整。商业银行完整的内部绩效考评体系，至少应包括三个层次：一是上级行对下级行的考评(纵向分支机构考评)；管理层对不同部门的考评(横向部门考评)；管理层对员工个人的考评。从商业银行的绩效考评开展情况看，对分支机构的考评开展时间较长，各项考评制度和考评指标较为完善，已基本建立了一套较为完备的考评体系，但对部门、个人的绩效考评开展时间较短，业绩的认定也缺乏客观、科学的方法和标准，工作相对滞后。其结果导致机关缺乏活力，工作效率不高；员工干多干少一个样，挫伤了工作积极性。
(三)绩效考评指标的确定缺乏科学性。目前商业银行的经营指标基本都是自上而下制定，上级行因无法全面真实掌握下级行的经营情况，所以考评指标的科学性和准确性难以得到保证。下级行和部门从自身利益出发，不可避免地会与上级行和管理者讨价还价，使得考核指标在利益搏弈中产生，造成行际间、部门间的人为偏差，出现鞭打快牛或搞平衡、搞照顾现象，影响了考评的公正性。由于指标设置的不科学和考核体系的僵化，使下级行和部门“任务”观念强化，机械地为任务而完成任务，为指标而完成指标，经营失去了应有的创造力和活力，长远规划。对员工的考评要求描述不详细、不清晰，往往以定性为主，定量为辅，缺乏准确、规范的量化标准，考评时多依赖管理人员的主观感觉，很难进行客观评价。
(四)绩效考评的随意性较大。绩效考评制度的制定政出多门，缺乏通盘考虑，往往只针对某个单项工作制定实施，一年一个政策，一项工作一个办法，名目繁多。有时年初制定的办法，年末考核时就变了，令被考核单位和部门无所适从。而且对分支机构、部门和员工的绩效考评基本都由内部不同部门负责，各层次考核之间相互脱节，标准不一，绩效考评的激励约束作用难以真正发挥出来。
(五)绩效考评结果的运用范围狭窄。现实中绩效考核结果的运用范围很狭窄，对分支机构的考评结果主要与工资收入挂钩，而与等级行管理、授权管理、内部资源分配挂钩力度不大；对部门的考评结果主要与奖金分配挂钩，与部门经营管理、部门负责人任免考核关系不大；员工绩效考评结果也主要为员工的工资发放提供依据，忽视了将考评结果用于员工的晋升、岗位调整、培训以及长期发展等方面。
二、完善绩效考评机制的建议
(一)科学设置考评指标。商业银行绩效考评指标设定的科学与否，直接影响考评结果的公正性和科学性，进而影响到绩效考评功能的发挥。因此，要按照先进性、导向性、明确性等原则科学设定考评指标。在设定对分支机构的考评指标时，要进行全面的业务审计，确认负债业务数据的真实性，对资产业务要准确反映形态，对所有者权益项目要准确认定，在夯实基数的基础上确定考核指标，确保绩效考评的真实性。商业银行业务经营以追求利润最大化为目标，存款、贷款、资产质量、中间业务等是实现利润目标的基础和手段，只能作为利润目标的辅助目标。考评目标过多、过细，实际是多标准的考核，容易导致评价失真，甚至产生负激励作用。同时要合理设置“期望概率，考评指标的设置既不能高不可攀，又不能一蹴而就“以跳起来能摘到桃子”为宜。对部门的绩效考评指标要明确、具体，应以定量指标为主、定性指标为辅，采取自下而上、上下结合的方法编制。不同的部门其职责不同，工作重点不同，因此考评指标的制定应与各部门的职责范围相符。要在进行岗位分析、明确岗位职责的基础上，从工作业绩、工作能力、工作表现等方面设定员工的绩效考评指标，业务经营人员的业绩主要通过效益体现，后勤管理人员的工作业绩应从工作计划的制定与执行、执行的结果以及计划外工作等环节来考核。在建立统一考核指标的同时，考核内容应体现岗位特色。
(二)完善绩效考核评价体系。一是对分支机构进行分类考评。商业银行在对下一级分支机构进行考核时，一般采用统一的模式，即设置相同的考评指标、考核标准，采用相同的计分权重和方法，使各分支机构的考评结果具有可比性。但由于各分支机构的经营环境、规模不同，采用统一标准和考核权重，忽略了行际间的差异，忽视了各行主要矛盾、工作重点的不同，有失公平。因此，要根据各行的经营条件不同，划分类别，实行分类考核。如可根据分支机构所处的经营环境进行分类，将所辖分支机构划分为重点类行、关注类行、监控类行；也可根据资产质量分类，按照不良贷款占比，将分支机构划分为不同的级别，分别制定不同的考核权重，分类考核。如对资产质量好的行减少资产质量考核权重，加大效益、增存类指标权重；对资产质量较差的行要加大资产质量考核指标的权重；对监控类行加大资产质量指标、依法合规管理指标的考核权重。通过实行分类考核，发挥各分支机构的不同优势，因行施策，激励先进，鞭策后进，逐步缩小行际差距，实现商业银行资产质量、经营效益的共同提高。二是完善对横向部门的绩效考评。根据部门工作性质的不同，对公司机构、银行卡、资产风险管理等运作体系容易独立的业务经营部门，探索实行责任制。在确定责任部门和划分资金的基础上，建立以内部资金转移价格为主的内部转移价格体系，部门间的人、财、物实行内部介，费用按部门进行分摊，参照损益表计算各部门的责任利润，自负盈亏，建立以利润为中心的指考核体系和奖惩机制，实行工效挂钩，奖惩兑现。对以业务管理和后勤保障为主的部门，实行目标管理考核，根据各部门的分工情况，从工作业绩、部门管理和部门整体功能发挥三个方面进行考核。工作业绩主要考核部门职责履行情况、工作数量、质量和工作创新情况。部门管理主要考核规章制度是否健全、有效；是否发生内外部经济案件和重大责任事故、服务于上级领导、本级各部门、基层单位及客户的情况。部门整体功能发挥主要考核部门内部团结合作、部门之间协调配合和专业工作指导情况。各部门的目标管理考核内容年初根据全行的工作计划和工作任务确定，以正式文件或责任书的形势下达。目标管理内容要以定量为主，对难以量化考核的，以民主评议为主，将不同的考核指标交由不同人员打分，以便全面、公正地进行考核。三是加大员工绩效考评力度。岗位分类是绩效考评的基础。针对商业银行岗位特点，可将员工岗位职务划分为决策类、管理类、客户经理类、专业技术类、业务操作类和后勤保障类，实行分类管理，设置工作业绩、工作能力、工作表现三类指标，分类考核。决策人员对全行的总体目标负责，其考评以综合性经营指标为主，侧重于决策的准确性和领导能力的考评。管理类人员的考评主要看其工作任务和管理措施是否落实到位，管理制度体系建立是否健全，制度执行和检查情况如何等；对市场营销人员的考评主要以市场营销成果和绩效的贡献率为主；对一线操作人员，主要考评工作量、岗位技能、合规操作和服务质量等。就是要通过不同的考核者(上级领导、同事、下属和客户等)从不同的角度来考核，以全方位、准确地评价员工的工作业绩。对不同的考核者，要设置不同的考核权重。采用360度全方位评估制度，从不同的角度对员工进行评价，可以避免单角度评价的主观武断性，增强绩效考评的可信度。
(三)充分运用考核结果，建立健全激励约束机制。有效运用考评结果与科学考核绩效同样重要。为了充分调动各行、各部门和厂大员工的工作积极性，必须在正确评价业绩的基础上，充分运用考评结果，建立健全激励约束机制。
1．对分支机构实行等级行管理。以经营规模和绩效考评两类指标为依据，将所辖分支机构统一划分为若干个等级。以国有商业银行一级分行为例，大体可划分为6个等级，二级分行分为第1至第4等级，支行分为第3至第6等级。第1等级为最高等级，第6等级为最低等级，各类等级之间可以相互交叉，下一层次的分支机构如果绩效水平较高，在资源配置时可按上一层次对待。等级行按年根据经营规模和绩效考评结果进行调整，不同等级的行资源配置不同，主要与领导职位的配备、内设机构数量的确定、员工总数的确定、经营授权的确定、信贷规模的确定、经营费用的分配、收入分配等挂钩。
2．强化部门绩效考评结果的运用。部门绩效考评结果反馈到各部门后，各部门要对照考评结果，找出差距，分析原因，有针对性地改进工作，提高管理水平。各部门的绩效考评结果，要与部门费用、工资收入、奖金分配挂钩，对考评结果优秀的部门，可加大资源分配的倾斜力度，加快这些部门的业务发展。部门业绩是部门负责人业绩的真实体现，因此，要把部门考评结果与部门负责人的个人收入、任免等事项挂钩，真正起到激励作用。
篇(3)
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【摘要】管理整合对于企业并购重组的意义企业并购重组是企业成长的重要途径， 并购重组的完成并不意味着企业追求的目的已经达到， 关键还要看企业并购重组后的管理整合效果。
【关键词】管理整合对于企业 购重组的意义企业并购重组
【本页关键词】应用文写作 自然科学 工程 财会
【正文】
二十一世纪， 是一个世界范围内并购迭起的时代， 并购重组已成为企业扩大规模和增强竞争实力的重要手段。但企业并购重组协议签订生效甚至于开始实际的运营， 只是程序意义上的完成。而并购重组后的管理整合， 则是决定企业并购重组绩效的一个关键环节。管理整合是指通过战略、计划、组织、领导、控制、协调等各种要素的相互配合， 以最大限度在并购重组的基础上实现各种资源的科学合理的配置， 保证企业最佳的经营效率和经营业绩。只有通过有效、迅速的管理整合， 才能真正达到并购重组要素协同效应的发挥、规模经济的实现， 以及高效率管理能力的扩散等目的， 真正实现的企业并购重组绩效目标。
一、管理整合对于企业并购重组的意义企业并购重组是企业成长的重要途径， 并购重组的完成并不意味着企业追求的目的已经达到， 关键还要看企业并购重组后的管理整合效果。管理整合对于企业并购重组有着重要的意义:首先， 影响并购重组的成败。并购重组成功的重要标志是企业并购后能重新焕发出活力， 在市场上重新进行竞争。整合的成功与否往往直接影响着并购重组的成功。其次， 影响并购重组企业的发展。国际上对并购重组能否成功的一个重要判断就是并购企业的各方面资源是否能融合在一起。1998 年底， 德国的赫希斯特和法国的罗纳普朗克合并，成为世界第一大医药制造集团。然而，市场对这一合并反应很消极， 分析家甚至建议股东们及早抛售其股票， 舆论界普遍用“冒险”、“赶风潮”等词语来表达对其前景的怀疑。这些疑虑集中在一个问题上， 即这两不同背景的企业能否真正融为一体。再次， 管理整合与企业经营业绩密切相关。企业的成功， 很直观地来自技术。但如何管理， 如何制订与执行制度， 是十分关键的， 这些都与整个的管理有关。特别是企业并购重组后， 面对各种资源、不同的经营战略、人事关系、制度与规章， 这些都只有经过整合， 才能重新明确企业的目标， 促进各种资源科学地组合与利用， 提高经营效益与业绩。
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篇(4)
一、绪论
21世纪是服务行业快速崛起的时代，服务行业以高速的发展走进人们的视野，政府也越来越重视服务行业的发展。伴随着我国经济快速发展，国民生活水平不断提高，在物质生活得到满足后，对精神文化的需求也亟待上升，而旅游是绝大多数人的最佳选择。也随着整个社会的社会文明、法治的进步与完善，游客也更加注重自己的权益，对服务质量的要求也越来越高。旅行社作为服务行业中重要成员，要跟上时代的发展需求，要不断提升旅游服务的服务质量，赢得游客的信任，赢得同业者的尊重。对于旅行社来讲，游客除了会体验旅游企业提供的产品以外，其中的各方面服务质量也会直接影响到游客对旅游产品的体验，从而降低游客的信任度和忠诚度，也就会影响旅行社的经济效益。在这样一个大时代的背景之下，服务质量与旅行社的经营绩效的关系也越来越紧密。而论文的内容也根据游客的感知来研究服务质量对旅行社的经营绩效的影响，针对这一问题应该怎样去看待或研究游客感知的服务质量与旅行社经济效益之间存在的关系影响，希望通过此课题的研究能为旅行社未来的发展提供相关建议。
二、相关概念
（一）服务质量
对服务质量（包括旅游服务质量）概念的定义：国外学者Crosby（1979）定义服务质量是顾客所期望的质量与实际感知的质量相比较的结果。Gronroos（1982）根据认知心理学的基本理论，提出了“客户感知服务质量”的概念，认为服务质量是一个主观范畴，它的优劣取决于客户对服务的期望同实际感知之间的对比。Lewis和Booms（1982）认为服务质量是一种衡量企业服务水平能否满足客户期望程度的工具。Parasuraman等（1985）认为服务质量是指顾客对服务的期望与顾客接受服务后实际感知到服务之间的差距，即服务质量等于期望的服务水平减去感知的服务水平。Carman（1990）则认为只用消费者在接受服务时所感受到的服务水平来衡量服务质量即可。
（二）经营绩效
企业经营绩效（PerformanceofEnterprise）是指一定经营期间的企业经营效益和经营者业绩。企业经营效益水平主要表现在企业的盈利能力、资产运营水平、偿债能力和后续发展能力等方面。经营者业绩主要通过经营者在经营管理企业的过程中对企业经营、成长、发展所取得的成果和所做出的贡献来体现。影响企业绩效的生产要素主要包括原材料（包括能源）、人力资源和技术。生产要素供应不足，企业绩效难以保证。资金供应充足是企业存在的必要条件，企业取得外部资金的渠道（例如银行信贷、发行股票和债券、引进外资）的通畅与否，也是影响企业绩效的重要指标。市场变化是影响企业绩效的重要指标，市场需求的结构和数量的变化无疑会对企业绩效产生重大影响。政府的法律、法规、规章和政策无一不对企业绩效产生影响。经济形势指企业所在地区的总体经济健康状况，经济形势的好坏肯定对企业绩效产生影响。社会文化主要指社会的教育程度、文化水平、宗教、风俗习惯以及价值观念等，这些指标或多或少对企业绩效产生影响。
三、实证研究
（一）问卷设计
论文通过了解研究国内外关于游客感知的服务质量指标的基础上，归纳出7个对旅行社经营绩效影响的指标：旅游社员工服务（导游）、服务人员学历的高低、旅游社的产品、旅游社产品的售后服务、旅游社的品牌大小、旅行社的社会口碑、游客对旅行社的忠诚度。通过对调查游客对旅行社服务质量的看法了解其感知态度。进而了解服务质如何影响旅行社的经营绩效。
（二）信息统计与分析
1、问卷调查数据分析
2、旅行社员工的服务对旅行社经营绩效影响分析
旅行社员工的服务质量对旅行社经营绩效影响，此项指标分析得知：调查对象选择了分值较高的影响非常大、比较大、大三项，影响不大、没有影响后两项没有游客选择，平均得分高达4.49，证明在游客的感知心中此项指标对旅行社的经营绩效影响非常大。
3、旅行社一线导游的服务对旅行社经营绩效影响分析
旅行社一线导游服务的好坏对旅行社经营绩效影响，此项指标分析得知：调查对象选择了分值高影响非常大、比较大两项，后三项没有游客选择，平均得分高达4.69，证明在游客的感知中此项指标对旅行社的经营绩效影响非常大。
4、旅行社售后服务对旅行社的经营绩效影响分析
旅行社售后服务质量的好坏对旅行社经营绩效影响，此项指标分析得知：调查对象主要选择了前两项，并且总得分很接近，平均得分为4.37，证明在游客感知中此项指标对旅行社经营绩效影响非常大。
5、旅行社品牌对旅行社的经营绩效影响分析
旅行社品牌的大小对旅行社经营绩效影响，此项指标分析得知：调查对象选择了分值较高的前三项，平均得分4.29，后两项没有游客选择。证明在游客感知中此项指标对旅行社经营绩效影响非常大。
6、旅行社社会口碑对旅行社经营绩效影响分析
旅行社社会口碑的好坏对旅行社经营绩效影响。分析得知，调查对象主要选择了分值较高的第一项，后三项没有游客选择，平均得分高达4.8，证明在游客感知中此项指标对旅行社经营绩效影响非常大。
7、旅行社旅游产品对旅行社经营绩效影响分析
旅行社旅游产品的优劣对旅行社经营绩效影响。分析得知，调查对象对此项因指标选项的选项集中在第一项的选择，平均得分高达4.62，证明在游客感知中此项指标对旅行社经营绩效影响非常大。
8、旅行社服务人员学历对旅行社经营绩效影响分析
旅行社服务人员学历的高低对旅行社经营绩效影响。分析得知：调查对象对此项指标选项的选择集中在“3分选项”和“4分选项”，平均得分为3.82，证明此项指标在游客的感知中对旅行社经营绩效影响比较大。
9、旅行社的整体服务对旅行社经营绩效影响分析
旅行社的整体服务质量对旅行社经营绩效影响。分析得知：游客的选择主要集中在“五分选项”，后三项没有得分，平均得分高达4.88.证明此项指标在游客的感知中对旅行社经营绩效影响非常大。
10、顾客对旅行社的忠诚度、信任度对旅行社绩效的影响分析
顾客对旅行社的忠诚度、信任度对旅行社绩效的影响。分析得知：此项指标选项中游客的选择集中在“5分选项”，后三项没有得分，平均得分高达4.94，证明此项指标在游客的感知中对旅行社绩效影响非常大。
四、相关对策探讨
（一）加强从业人员的培训，提高从业人员素质
旅游活动本身就具有较高的文化性，而且随着社会的发展，旅游者的素质和对服务的要求都越来越高。与此同时，旅游从业人员---无论是基层服务人员还是旅游管理人员或者旅游开发人员，都必须具有较高的文化修养和艺术品位，比如作为基层服务人员的导游，一个合格的导游必须具备语言知识、历史地理知识、旅游法规知识、心理学知识、美学知识等各个方面。而对于作为基层服务人员的培训者和管理者的中上层从业人员要求就更高了。而且，我们还应看到，只有旅游从业人员的整体素质提高了，管理理念的科学化、旅游服务的信息化等一系列对策才可能得以实施。
（二）树立良好的社会口碑，建立良好的旅游企业文化
树立良好的社会口碑，建立良好的旅游企业文化，首先要建立一种团结友好、相互信任的和睦气氛，培养团队合作精神，使企业员工之间形成强大的凝聚力和向心力。其次是树立共同的价值观念，使每个员都感受到自己的存在和行为的价值，根据马斯洛理需求定理，自我价值的实现是人的最高精神追求，这种需求的满足必将形成强大的激励。总之，应充分认识到企业文化的凝聚功能和激励功能，结合旅游行业的特点，树立良好的适合本企业的企业文化，使每个旅游从业人员感觉到自己受尊重的和有价值的，促进旅游从业人员更主动更积极地良好的旅游服务。
（三）加强售后服务措施，把合理的游客评价转变为收益
市场竞争的白热化使越来越多的旅行社认识到建立良好顾客关系的战略意义。自旅游产品中有许多是旅行社无法控制的指标。顾客也许会有好评也有投诉，只要正确对待，就可以经顾客的好评和投诉转变为旅行社的收益。要正确看待旅游者的好评和投诉，从中挖掘出企业有价值的东西。首先，顾客投诉可使旅行社及时发现并修正产品或服务中的失误，开创新的商机。并且，旅游者的好评或投诉可为企业提供建立和巩固良好企业形象的素材。游客投诉如果能够得到快速、真诚的解决，其满意度就会大幅度提高。他们会自觉或不自觉地充当旅行社的宣传员。游客的这些正面的口碑将会为旅行社创造更多的价值。
篇(5)
论文摘要：讨论了企业管理控制模式选择的3项原则，提出了集全面预算管理、绩效评价管理及薪酬管理三位一体的煤炭企业集团管理控制模式。
1企业管理控制模式选择的原则
企业集团管理控制模式的选择，关键在于无论选择哪种管理控制模式，都能够最大限度地发挥母子公司资源共享优势和协同效应，能够保证集团总部和下属公司双方共同利益的最大化和各自利益的平衡。
1. 1母子公司战略的协同
企业集团在选择管理控制模式时，应首先考虑母子公司战略的协同。集团公司作为母公司与下属公司之间存在着信息不对称，并且追求的目标往往会有不同。因此，集团总部要制定统一的发展战略，明确母子公司的功能定位，并通过构建和实施适合战略控制的管理控制机制，使子公司的经营不偏离企业的整体战略，确保母子公司战略的协同。
1. 2集团核心竞争力及整体绩效的提升
无论哪种管理控制模式，都必须确保集团核心竞争力及整体绩效的提升。即集团在把握整体发展战略的基础上，通过管理控制协调各下属单位间的资源分配，实现企业现有资源的最佳组合和优势互补，培养和提升集团核心竞争力。同时通过管理控制机制的实施，激发和强化集团的整合作用，以提升集团的整体绩效水平。
1. 3集团内部利益的均衡
集团管理控制模式的选择必须考虑应能够协调母子公司、子公司之间的关系，较好平衡各利益相关者的利益。煤炭企业根据本集团的生产经营特点和实际情况，建立适合本集团管理的管理控制模式。应建立财务控制指导下的以全面预算为主导的管理控制模式，并逐步向着战略指导下的以绩效评价为主导的管理控制模式过渡。具体形式为集全面预算管理、绩效评价管理及薪酬管理三位一体的管理控制模式。
2煤炭企业集团管理控制的模式
2. 1全面预算管理
全面预算管理是指在战略计划的指导下，在预算期内利用计划、组织、控制等管理职能，对预算的执行过程跟踪、协调、控制和修正，以求最优实施企业经营目标的过程。其内容主要包括经营预算、资本预算和财务预算3个方面。
(1)经营预算。经营预算是指企业日常发生的各项具有实质性的基本活动的预算。它主要包括销售预算、生产预算、费用预算及期末存货预算等。
(2)资本预算也称专门决策预算。资本预算是企业发生次数少、具有资金投人量大并在较长时期(1年以上)内对企业有持续影响的投资决策性质的一次性的业务预算。
(3)财务预算。财务预算是指企业在预算期内反映有关预计现金收支、经营成果和财务状况的预算。它主要包括现金预算、预计损益表、预计资产负债表等。
通过全面预算的制定、执行与监控，实现经济资源及经营目标在各子(分)公司之间、母子公司之间及各职能部门之间的合理分配，使之按照预算的总目标和细分目标的实现要求统一步伐，协调联动。
2. 2绩效评价管理
绩效评价管理是指采用现代科学评价手段，对企业所属子(分)公司、子(分)公司经营者及一般员工一定评价期间内实现的以全面预算目标为核心内涵的绩效，进行定性定量分析并做出真实、客观、公正的综合评价，评价结果再与被评价者薪酬挂钩的以绩计薪的内控管理机制。绩效评价管理主要内容包括:①经营者岗位说明书的设置。为了对子(分)公司经营者评价管理规范科学，从任职条件、职责项目、职责内容、职责标准、评价标准等方面对子(分)公司经理及子公司执行董事设置岗位说明书。②绩效评价指标体系设计。经营者绩效评价指标体系包括量化指标(绝对指标和相对指标)、评议指标两部分，并细分为资产运营状况、财务效益状况、发展能力状况及其他能力状况4个方面的内容。定量绝对指标包括本年利润、综合成本、主营业务收人、其他业务收人、应收账款、其他应收款、货币资金缴拨、存货、应付福利费结余及公司综合绩效共10项指标;定量相对指标(比率指标)包括固定资产利润率、资本保值增值率、销售(营业)增长率及全员劳动生产率共4项指标。定性指标也称评议指标，包括领导班子整体素质、管理创新能力、技术创新能力、用户满意度、精神文明建设、其他重点工作(“三量”、开拓重点工程、劳动人事管理)及安全(百万吨死亡率)共7项指标。③评价基准的确定。经营者绩效评价标准，定量指标采用年度下达的预算标准;定性指标由相关部门制定具体评价细则(包括评价要点、评价标准和计分方法)。并在年初以预算及《子(分)公司经营者岗位绩效评价基准书》的形式下达。④评价方式的确定。由集团公司评价部门依据评价基准及各评价指标实际完成情况，采取赋分的方式进行评价。各评价指标合计基准分为100分。定量指标实际得分按照完成比率乘以标准分的方法进行逐指标计算。对于综合成本、本年利润等主要权重指标，根据其完成幅度采取阶梯加减分的方法加大计分幅度;对于定性指标由相关部门依据其评价标准和计分方法进行评价和赋分。最后对各项评价指标得分进行求和，形成经营者综合评价得分。⑤评价结果的分类。经营者绩效评价结果以最后综合评价得分、相应的评价结果类型及级别(A，B，C， D，E)来表示。⑥评价结果的使用。经营者绩效评价评出结果后，由集团公司评价部门编制经营者绩效评价报告，经集团公司绩效评价工作领导小组审核，提交董事会通过后，一份送交集团公司人力资源部，归人经营者个人业绩档案作为评先、聘职的依据;一份评价部门留存，作为经营者计薪依据，进入经营者薪酬档案。
为了控制预算主要监控指标及各明细指标，在对各子(分)公司经营者绩效评价基础上，配合经营者的绩效评价对公司及一般员工也须进行绩效评价。
由于一定时期评价结果的变化可以反映经营者的业绩，又纳人其业绩考核，因此，实施对企业(公司)的评价可以使企业总体经济状况向高一级发展。
2. 3薪酬管理
篇(6)
论文关键词：股权激励，公司绩效，上市公司，因子分析，回归分析
伴随着对建立现代企业制度的积极探索，以管理层持股为代表的激励约束机制正在被引入到众多上市公司治理结构的改革中来。正确、公允地评价上市公司绩效是衡量上市公司治理效果的关键，有助于在理论上丰富和完善公司的治理结构理论，为改进我国目前的公司治理结构实践，提供切实有效的指导。上市公司高管的股权激励制度，作为最重要的长期激励机制已被提上日程，成为推进我国公司治理结构改善，促进我国资本市场与国民经济持续健康发展的重要机制之一。尽管国内外学者对股权激励机制的理论与实证分析己经在过去的几十年中取得了相当丰硕的研究成果，但在现实社会中，管理层持股是否能有效协调股东和管理者的利益冲突，并改善公司绩效这一问题，学术界却一直争论不休，那么管理层持股对改善我国上市公司绩效的作用到底是积极的、消极的？上市公司实施股权激励与公司绩效的关系究竟如何？本文期望就此展开实证研究。
1 股权激励概述
所谓股权激励，是指职业经理人通过一定形式获取公司一部分股权的长期性激励制度管理论文，目的是使经理人能够以股东的身份参与企业决策、分享利润、承担风险，从而勤勉尽责地为公司的长期发展服务。在国际上，股权激励机制是上市公司比较普遍的做法。一般观点认为，股权激励机制可以把职业经理人、股东的长远利益、公司的长期发展结合在一起，可以一定程度防止经理人的短期经营行为，以及防范“内部人控制”等侵害股东利益的行为。股权激励的方式见表1。
表1 股权激励的方式
限制性股票
限制性股票是指激励对象按照规定的条件从本公司或绝对控股公司处获得的一定数量的公司股票，在工作年限或业绩目标符合股权激励计划规定条件后，才可出售限制性股票并从中获益。
股票期权
股票期权是指公司或绝对控股的企业主授予激励对象在未来一定期限内以预先确定的价格和条件从公司购买一定数量股份的权利。
篇(7)
关键词：银行 基层员工 绩效考核 问题 对策
随着经济的不断发展，越来越多企业在市场中面临着众多竞争与挑战，我国的银行业也并不例外。为了提高竞争力，提高服务质量，吸引更多的客户，银行提出了许多的策略。基本而言，基层员工位于与客户接触的第一线，其服务的质量与效益决定了客户对银行的印象。因此，为了提高基层员工的服务质量与效率，绩效考核机制就被引进。虽然这一机制的使用使得员工工作各方面都得到提升，但是我们也不能忽略其中的问题。论文就从分析银行业基层员工绩效考核办法存在的问题入手，希望能为众多银行业经营与管理者提供可行的经验。
一、我国银行业基层员工绩效考核办法存在的问题分析
基本而言，纵观我国银行业基层员工的绩效考核方式与策略，存在以下几个问题：
1.绩效考核标准的制定忽略了银行员工的岗位
总的来说，银行业基层员工可分为销售、运行与专业三种类型，这就决定了虽然都从事银行业工作，但是工作的内容与性质不尽相同。但是通过调查分析可以看出，现阶段银行制定的绩效考核标准却忽视了这一特点，这就导致了绩效考核的效果与理论依据有所出入。
2.现阶段所采取的绩效考核办法对基层员工工作的关注点产生了误导
众所周知，现如今银行业对基层员工的绩效考核办法很多都是实行打分制。虽然这有助于提高员工工作效率，改进其服务态度，但是考核的最终结果更多的取决于银行主管以及客户群体的认同。这就导致了一些基层员工过分注重与银行主管与群众的关系，而忽略了真正工作的内容。也会对一些人际关系方面有所欠缺的员工产生消极影响。
3.绩效考核方法缺乏一定的科学性
在银行业中，对基层员工的绩效考核所采取的方法一般以定性指标为主要依据。这样一来，银行主管只注重员工的工作业绩，而忽略了其思想品德与行为、工作能力等方面的表现。另外，对于基层员工的评价，也会导致前文所述的情况，可能出现根据关系进行打分评价的状况，在印象、关系方面产生不同的结果，其最终结果有失公平性。
二、改善银行基层员工绩效考核办法的几点建议
1.科学合理的规划银行员工作业
针对前文所提及的情况，银行应该重新规划员工的业务种类与流程，重新考虑流程中的增值作业以及非增值作业，将原先无用的一些非增值作业剔除。需要注意的是，在对业务种类进行划分的时候要保持一个合理的度，既不能范围太大也不能过分细致。在这样的基础上，可以将基层员工从事的相关作业流程与步骤整合成一个整体的逻辑作业。同一工作性质的员工将会仅负责相应的作业，承担固定的责任。银行就可以根据员工是否落实工作责任进行业绩考核。为了便于考核与管理，银行必须对每一员工进行编号，随后通过特有的信息统计记录系统将员工业务工作完成的效率、质量进行统计。
2.利用平衡计分卡，综合定量和定性指标
平衡计分卡的优势在于综合了定量与定性指标，从财务、客户、学习成长以及内部运营几个方面对员工进行考核。银行基层员工仅仅对银行业务的某一流程负责，从平衡计分卡方面考虑，其财务指标仅仅涵盖了员工从事某一特定工作的定量指标类型，其业绩考核的标准就仅仅涉及到工作质量、工作效率与业绩等。而定性指标则包括客户、学习成长以及内部运营三个方面。这样，通过客户对员工工作满意度打分，银行员工之间互相打分、银行主管对员工工作、专业技能的掌握以及提升进行打分等，就能对员工的绩效就行科学有效的统计。需要注意的是，即使根据平衡计分卡的框架内容，绩效考核也不是一成不变的，应该根据银行业务和推出的产品即使调整。
3.针对不同员工工作类型确定考核指标
前文提到，银行员工工作类型可划分为运行、专业以及销售三种。因此银行需要对于这三类员工制定相应的考核定量标准。运行类员工工作指标由服务时间、客户
诉量以及工作时差错率组成；专业类则包括销售业绩以及业务操作的工作量；而销售类员工主要负责销售，所以销售量是其定量考核的主要指标。确定每一类员工工作类型及其考核定量标准后，还需要以科学的方法进行计量。否则即使正确划分归类每一工作类型也毫无意义。
4.建立每一员工的平衡计分卡，并合理制定积分权重
前文提到，对于基层员工的绩效考核可以综合定性与定量两种指标。鉴于定量指标易于量化，因此可以为每一员工建立平衡计分卡。对于定量指标来说，因为可以提现基层员工工作的特点，方便量化，因此可以根据多劳多得或者营销收益的理念；而定性指标具有普遍性，适用于从事不同岗位职责的员工。对于定量与定性指标的权重问题，也需要慎重考虑。一般来说，定量指标的性质决定银行在设定其权重时，可以适当提高，而定性指标也并不能因定量指标的提高而过分下跌。基本而言，定量与定性指标的权重可以以6：4的比例进行设置。
总结：
综上所述，只有充分认识到现阶段我国银行业基层员工绩效考核方法所存在的一系列问题，才能针对这些问题提出相应的解决对策，以便真正发挥绩效考核机制的重要作用。另外，银行业的经营管理者也需要综合考虑各方面因素，从基层员工基本需求出发，真正制定能够激发员工积极性的绩效考核办法与机制，才能激发员工工作的积极性，从而提高银行的服务质量，增强竞争力，在日益激烈的市场经济中站稳脚跟。
参考文献：
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