人员需求分析报告精品(七篇)
时间：2023-01-30 17:03:28
序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇人员需求分析报告范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。
篇(1)
一、项目实施方案概述
软件产品，特别是行业解决方案软件产品不同于一般的商品，用户购买软件产品之后，不能立即进行使用，需要软件公司的技术人员在软件技术、软件功能、软件操作等方面进行系统调试、软件功能实现、人员培训、软件上线使用、后期维护等一系列的工作，我们将这一系列的工作称为软件项目实施。大量的软件公司项目实施案例证明，软件项目是否成功、用户的软件使用情况是否顺利、是否提高了用户的工作效率和管理水平，不仅取决于软件产品本身的质量，软件项目实施的质量效果也对后期用户应用的情况起到非常重要的影响。项目实施规范主要包括项目启动阶段、需求调研确认阶段、软件功能实现确认阶段、数据标准化初装阶段、系统培训阶段、系统安装测试及试运行阶段、总体验收阶段、系统交接阶段等八个阶段工作内容，每个阶段下面有不同的工作事项，各个阶段之间都是承上启下关系，上一阶段的顺利完成是保证下一阶段的工作开展的基础。下面将按照每个项目实施阶段分别介绍。
二、项目实施方案介绍
（一）项目启动阶段
此阶段处于整个项目实施工作的最前期，由成立项目组、前期调研、编制总体项目计划、启动会四个阶段组成。
此阶段主任务：
公司：在合同签定后，指定项目经理，成立项目组，授权项目组织完成项目目标。
公司项目组：进行前期项目调研，与用户共同成立项目实施组织，编制《总体项目计划》，召开项目启动会。
商务经理：配合公司项目组，将积累的项目和用户信息转交给项目组。将项目组正式介绍给用户，配合项目组建立与用户的联系。
用户：成立项目实施组织，配合前期调研和召开启动会，签署《总体项目计划》和《项目实施协议》。
1、成立项目组
部门经理接到实施申请后，任命项目经理，指定项目目标，由部门经理及项目经理一起指定项目组成员及成员任务，并报总经理签署《项目任务书》。
2、前期调研
项目经理及项目组成员，在商务人员配合下，建立与用户的联系，对合同、用户进行调研。填写《用户及合同信息表》。在项目商务谈判中，商务经理积累了大量的信息，项目组首先应收集商务和合同信息，并与商务经理一起识别那些个体和组织是项目的干系人，确定他们的需求和期望，如何满足和影响这些需求、期望以确保项目能够成功。
3、编制《项目总体计划》
《项目总体计划》是一个文件或文件的集合，随着项目信息不断丰富和变化，会被不断变更，主要介绍项目目标、主要项目阶段、里程碑、可交付成果。通常包括以下几方面内容：
项目描述，项目目标、主要项目阶段、里程碑、可交付成果。所计划的职责分配（包括用户的）；
沟通管理计划，确定项目干系人对信息和沟通的需要：即什么人何时需要什么信息以及通过什么方式将信息提供给他们。质量管理计划，确定适合于项目的质量标准和如何满足其要求。如果有必要，可以包括上述每一个计划，详细程度根据每个具体项目的要求而定。未解决事宜和未定的决策。
4、启动会
项目组与用户共同召开的宣布项目实施正式开始的会议。
会程安排如下：
共同组建项目实施组织，实施组织的权利和职责；双方签署《项目实施协议》。
项目组介绍《项目总体计划》和《项目实施协议》，包括以下内容：
项目目标、主要项目阶段、里程碑、可交付成果。所计划的职责分配（包括用户的）；
项目实施中项目管理的必要性和如何进行项目管理，项目的质量如何控制；
项目实施中用户的参与和领导的支持的重要作用；
阶段验收、技术交接和项目结束后如何对用户提供后续服务。
（二）需求调研确认阶段
此阶段的主要工作是软件公司的项目实施人员向用户调查用户对系统的需求，包括管理流程调研、功能需求调研、报表要求调研、查询需求调研等，实施人员调研完成后，会编写《需求调研分析手册》，并交付用户进行确认，待用户对《需求调研分析手册》上所提到的需求确认完毕后，项目实施人员将以此为依据进行软件功能的实现。如果用户又提出新的需求，实施人员将分析需求的难度及对整个系统的影响程度来确定是否给予实现。需求调研阶段具体包括如下内容：
1、进行需求调研准备
2、编制《需求调研计划》
3、内部评审是否通过《需求调研计划》，项目组、部门经理、商务等人员根据合同要求和项目实际情况对《需求调研计划》草稿进行评审，如评审通过，则在稍后的时间内签署，如评审不通过则重新修改。
4、用户是否签署《需求调研计划》，如用户签署《需求调研计划》，则作为以后需求调研工作的指南。否则重新修改。
5、《需求调研计划》是否有变更，如果计划存在变更，则执行变更控制流程，否则按计划进行后续工作。
6、编写及发出《需求调研通知》，项目组编写《需求调研通知》，确定进行需求调研的相关事宜，发给用户，为顺利完成需求调研工作做准备
7、需求调研，项目组以《需求调研手册》为依据，从业务流程、单据使用、打印格式、报表查询几个方面展开深入和全面的调研，并搜集用户的个性化需求。
8、需求调研分析根据调研的结果，项目组和公司其他技术部门将进一步进行分析，确定合理、可行的需求，将分析结果形成《需求分析报告》草稿。
9、内部评审是否通过《需求分析报告》。项目组、部门经理、公司其他技术部门的人员对《需求分析报告》草稿进行评审，如评审通过，则在稍后由用户签署，如评审不通过则重新修改，直至内部评审通过。
10、编写及发出《需求分析报告确认通知》。项目组编写《需求分析报告确认通知》，发给用户，确定进行需求确认的相关事宜，告之相关部门及人员安排好工作，准时参与需求确认工作，为顺利完成需求确认工作做准备。
11、用户是否确认《需求分析报告》。如果用户确认，并签署了《需求分析报告》，则需求调研阶段工作结束，进行后续的软件功能实现的工作；如没有确认，则进一步进行调研、分析，直至用户最终确认并签署《需求分析报告》。双方签署了《需求分析报告》，需求调研工作结束之后，如果用户提出新的需求或是变更已有的需求，则执行需求新增及变更流程。
（三）软件功能实现确认阶段
此阶段的主要工作是项目实施人员根据需求调研阶段确认的《需求调研分析手册》中的用户需求内容进行具体软件功能的实现工作。在软件功能实现的过程中，项目实施人员将记录软件实现的详细过程。便于公司售后服务之用。每一个实施技术人员必须严格按照要求记录、存档。按照调研要求的所有功能实现完毕后，项目实施人员将编制《软件功能确认表》，将定制好软件功能待用户确认，用户根据《软件功能确认表》上的功能逐一确定软件功能是否达到要求，对不满足要求的功能，项目实施人员将会记录下来并进行功能修改，直到满足用于要求。
（四）数据标准化初装阶段
此阶段的主要工作是项目实施人员指导用户进行系统标准化资料的准备工作，并对用户进行初装资料的软件操作培训，以便用户能够及时的将标准资料录入系统，初装完成后，项目实施人员会对资料初装的情况进行核查，为以后具体业务功能的开展做好基础。
（五）系统培训阶段
系统培训阶段工作是整个项目实施工作中比较重要的工作，用户对软件的操作功能是否熟练将直接影响到后面的软件应用效果，所以软件公司和用户双方要对此阶段的工作给予足够的重视。要充分认识培训的重要性和艰巨性。在项目实施之前对用户的相关人员进行系统和规范的产品培训是非常必要的，达到让用户了解软件产品，最终自己能够解决使用中的具体的问题。
此阶段的培训工作中将用户参加产品培训的人员划分为三个层次：决策层、技术层、操作层，对不同层次的用户参加产品培训人员的培训内容分别是：
决策层：领导在实施中的作用与重要性、决策查询。
维护层：系统维护知识、操作方法。
操作层：操作方法。
具体的培训工作流程为：
1、调研培训信息：在培训开始前3天由用户实施负责人，将参加培训的部门和人员情况填入《受训部门汇总表》、《受训人员情况一览表》。
2、编制培训计划：结合调研结果，与用户实施负责人商议具体培训内容、时间，场地，人员等。项目组编制《培训计划》。
3、签署培训计划：用户签署《培训计划》，进一步确认培训安排。
4、发培训通知：培训开始前2天，按照签署的《培训计划》，将培训内容、时间，场地，人员等信息通知用户实施负责人。
5、搭建培训环境：公司项目组在培训开始前，将培训环境搭建及检查妥当，将培训提纲及培训手册准备好。
6、组织培训：公司项目组培训负责人与用户实施负责人组织相关人员参加培训，按培训制度严格考核。由用户将考勤情况填入《培训人员签到表》。
7、培训考核：公司项目组培训负责人与用户实施负责人组织受训人员参加上机及理论考试。
8、培训总结：公司项目组培训负责人与用户实施负责人一起将出勤情况及考核情况做出总结，填入《培训及考核统计表》，及时向相关负责人
汇报。
（六）系统安装测试及试运行阶段
此阶段的主要工作是在用户真实环境下，对用户网络及硬件设备进行测试，对软件系统进行容量、性能压力等测试测试及试运行的目的在于确保系统各项功能均能正常使用，并且符合用户签署的《需求分析报告》中描述的需求，同时把尽可能多的潜在问题在正式运行之前发现并改正；同时目的还在于在正式运行前用户的有关人员能进一步提高操作水平，掌握操作规范。此阶段的主要工作内容为：
1、 编制计划：与用户实施负责人商议具体测试及试运行时间，地点，人员等安排，项目组编制《测试及试运行计划》。
2、签署计划：用户签署《测试及试运行计划》，进一步确认测试及试运行安排。
3、发测试及试运行通知：在测试及试运行开始前2天，按照签署的《测试及试运行计划》，将时间，地点，人员等信息通知用户实施负责人。
4、搭建环境及数据准备：在试运行开始前搭建好软件环境、硬件环境、网络环境、调通线路；检查软件、硬件、网络、线路等各个环节是否有问题；
5、组织测试及试运行：用户相关各级领导给予全面配合，组织相关人员进行测试及试运行。
6、测试及试运行总结：测试及试运行完成，总结试运行中设备、软件的运行情况，总结试运行中业务流程和操作环节的情况，以书面总结形式将测试及试运行结果通知相关负责人。
公司项目组负责担当指挥，检查用户人员组织情况并给予指导，跟踪检查如下情况：
跟踪单据流转状况。
跟踪新资料登录环节。
观察业务流程执行状况。
观察操作人员操作表现。
观察系统运行速度及异常表现。
观察关键数据的正确性。
及时纠正错误操作、对于新发生的问题及时与相关人员沟通，确定解决办法。
（七）总体验收阶段。
此阶段是对项目总体的完成情况进行验收。验收分阶段进行，在每一项目阶段结束时，用户对这一阶段的可交付成果进行验收，在测试及试运行结束后，对系统进行总体验收。
需要验收的可交付成果：
主要项目阶段
阶段组成
主要里程碑
可交付成果
篇(2)
关键词：项目实训课；虚拟公司
中图分类号：G642文献标识码：B
文章编号：1672-5913（2007）05-0023-04
对于IT院校常出现的问题是教育与实践脱节，常常是培养出的学生到IT企业后不能适应公司的工作环境，所学的知识与应用存在距离，公司还要对他们进行特殊培训。在IT院校开设项目实训课，模拟公司的工作环境，把学生组织成项目小组，按照公司的项目开发流程指导学生对真实项目的开发，能够很好地解决这个问题。为此，本文提供了一个项目实训课的实现案例。学生通过项目实训课的学习锻炼，使其达到具有一定IT领域项目开发经验,体验、了解公司的工作环境，熟悉公司的项目开发及项目管理流程，成为上手快、实战能力强、技术过硬、基本功较扎实、具有较强的团队精神和创业能力、用人单位抢手的人才。如果条件允许项目实训课程可采用双语教学，指导教师可尽量用英语指导学生。
1 项目团队组成
教师指导学生以一个虚拟公司为背景，组织成多个项目小组，每个学生在项目小组中承担一个或若干开发角色。进入项目小组后不得无故退出。项目小组有以下角色：
项目经理：负责本小组的人员协调和安排，制定项目开发计划，按照开发计划控制进度，在负责整体的同时，开发好属于自己的模块。
产品经理：主要使命是提高客户的满意度，在项目开发过程中代表为项目付款的系统拥有者的利益。
用户体验角色：代替实际用户使用产品，排除用户在使用产品过程中遇到的问题和障碍。
文档人员：协助项目经理、系统分析员完成要提交的文档，并敦促小组成员提交他们所负责的模块相应的文档，并整理后按照存储路径和格式及项目开发计划任务书中的时间段提交给导师。
系统分析员：负责本小组项目开发技术支持(软件配置管理、培训等)，协助项目经理带领小组成员完成需求分析、概要设计、详细设计、编码、测试等一系列工作。
开发人员：按照项目经理和系统分析员以及项目开发计划任务书的要求，完成相应的工作任务，提交自己所负责的模块或者子系统的文档给文档负责人。
测试人员：负责系统测试。
2 实施流程
实施流程如图1所示。
图1 实施流程
3 项目管理
为了使同学们更好地熟悉掌握软件项目开发流程及项目管理规范，项目管理通过适当精简，主要包括以下活动：
（1）项目进度跟踪与监控
①项目周报制度：项目团队每周总结项目进度情况，撰写《项目周报》。
②周例会制度：导师每周召开项目例会，探讨问题，总结工作。
③项目计划跟踪:老师指导下各项目小组由项目经理根据项目开发计划对实际项目进展情况进行跟踪，作好项目跟踪记录。
④控制偏差：老师指导下项目经理根据项目的需求及设计文档对项目的功能实现进行监控，如果出现偏差应及时更正。确保项目的各功能与需求文档所要求的一致。
⑤指导教师应该给学生作适当的项目管理方面的培训，让学生了解软件工程及项目管理方面的知识。
（2）项目各阶段评审
①项目开发计划评审：由指导教师主持，由该虚拟公司的所有项目小组参加，对各项目小组制定的开发计划进行评审，学生可以提出自己的观点，进行辩论。老师进行讲评总结，然后各小组对项目开发计划进行修改、提交，作为考核项目小组工作的文档。
②项目需求分析报告评审：由指导教师主持，由该虚拟公司的所有项目小组参加，对各项目小组作的需求分析报告进行评审，学生可以提出自己的观点，进行辩论。老师进行讲评总结，各小组对需求分析报告进行修改、提交，作为考核项目小组工作的文档。
③项目设计报告评审：由指导教师主持，由该虚拟公司的所有项目小组参加，对各项目小组作的设计报告进行评审，学生可以提出自己的观点，进行辩论。老师进行讲评总结，各小组设计报告进行修改、提交，作为考核项目小组工作的文档。
④项目实施与测试指导评审：由指导教师主持，由该虚拟公司的所有项目小组参加，对各项目小组演示所做项目的功能，讲解项目实现原理，对认为好的算法或使用先进技术解决问题，应进行说明。其他学生对系统进行评审，学生可以提出自己的观点，进行辩论。老师进行讲评总结，各小组对项目系统作进一步进行修改，然后提交，作为考核项目小组工作的文档。
⑤项目总结与评审：由指导教师主持，由该虚拟公司的所有项目小组参加，以项目小组为单位对项目进行总结，指导学生写出项目总结报告。
（3）里程碑成果提交
①评审确认的各阶段文档。包括：项目开发计划、需求分析报告、设计报告等文档。
②项目总结报告。
③程序代码。
④最终成果物。
可以按照需求达到设计标准的可运行系统。
（4）管理文件及表格
项目开发进度表等。
4 项目质量保证
（1）执行研发中心质量管理体系
①依据ISO9001：2000质量保证体系要素
②适当加入特定文件及质量表格
③严格风险控制
④严格设计及测试环节
（2）加强预防和纠正措施
（3）加强管理评审
（4）加强问题跟踪
5 配置管理
软件配置管理分为版本管理和配置库管理，配置管理软件SourceSafe。
版本管理包括以下主要任务：
* 建立项目；
* 重构任何修订版的某一项或某一文件；
* 利用加锁技术防止覆盖；
* 当增加一个修订版时要求输入变更描述；
* 提供比较任意两个修订版的使用工具；
* 采用增量存储方式；
* 提供对修订版历史和锁定状态的报告功能；
* 提供归并功能；
* 允许在任何时候重构任何版本；
* 权限的设置；
* 晋升模型的建立；
* 提供各种报告。
6 项目考核
平时成绩与项目结项答辩成绩的比例为1∶1。
平时成绩考核：由考勤、程序代码及整个项目实施过程中所产生的所有文档的评审结果的综合。
项目结项答辩成绩考核：
（1）检查项目的系统运行是否正常，各项功能是否按照需求要求实现。
（2）项目结项后组织对项目的答辩会。
7 项目培训
指定项目实训课指导计划，设计流程，按计划对学生进行培训。
（1）指导教师在指导学生从事项目实施过程中，将“软件工程与项目管理”课程融入到项目的立项管理、需求开发与需求管理、系统概要设计等各个过程当中。同时将进行二次集中的知识讲授，讲授内容包含：项目场景的描述、分析项目；项目实施与测试指导、评价。
（2）指导教师根据学生的特点及项目的特点对项目实现过程中所要使用的一些关键技术进行培训。
（3）在项目的实现阶段，对学生项目开发工具的使用、项目开发环境的设置等方面进行指导。可对系统的整体框架，根据每个学生的具体情况，对一两个比较典型的模块进行剖析，让学生有一个开发参照模式，可以避免学生开发时无从下手的问题。
8 项目研讨
实训课的项目研讨分为三部分内容：
答疑解问：导师集中对同学在项目开发过程中出现的各种问题进行解答。
技术预研：是指在项目立项之后到项目开发工作完成之前的这段时间内，对项目所采用的关键技术提前学习和研究 ，以便尽可能早地发现并解决开发过程中将遇到的技术障碍。
项目阶段性研讨会议：实训课分为项目说明会、项目小组确定；项目需求分析研讨；项目设计研讨。其中项目小组成员对评审中的问题可以发表自己的意见，可以进行相互辩论，最后指导教师进行点评。
9 项目评审
由指导老师组成项目评审小组，听取项目团队的汇报并进行评审。包括项目开发计划评审、项目需求分析报告评审、项目设计报告评审、项目实施与测试指导评审、项目总结与评审。
评审目标如下：
* 发现任何形式表现的软件功能、逻辑或实现方面的错误；
* 通过评审验证软件的需求；
* 保证软件按预先定义的标准表示；
* 使项目更容易管理。
通过评审使项目小组成员真正掌握项目开发流程、了解软件工程及项目管理在项目开发过程中的作用。同时解决项目开发中一些问题，也起到对项目小组成员工作考核作用。
（1）评审过程
召开评审会议：一般应有3-5人参加。会议结束导师给予评审分数。
评审报告与记录：所提出的问题都要进行记录，在评审会结束前产生一个评审问题表，另外必须完成评审简要报告。
（2）评审准则
对每个正式技术评审分配资源和时间进度表；
对全部评审人员进行必要的培训。
10 结束语
本文中所论述的实训课的设计及实施方法已在我院的大学生创业中心实施，并收到了明显的效果，经过实训课培训后学生的项目能力有了明显的增强，完全可以在我们的创业中心参与各虚拟公司的项目开发工作并从中得到更多的工作经验。
参考文献：
[1] 林锐，唐勇，黄曙江，石志强． IT企业项目管理：问题、方法和工具[M]．北京：电子工业出版社.2005．
[2] 陈宏刚，熊明华，林斌，等．软件开发过程与案例[M]．北京：清华大学出版社．2003．
篇(3)
项目管理经常在企业发展过程中得到应用，在项目管理的合理条件下，要科学分配项目中的各项资源，协调各部门科学分配工作任务，在有限的资源环境下，使用系统的方法和观点认真分析项目中存在的各项工作内容和资源安排，认真将全部工作进行有效地管理和安排。在项目投资决策过程中，项目结束的全过程开展计划、组织、协调、控制及评价等一系列活动。通过项目中认真负责该活动的处理方法，更好地处理项目的各个细节工作以及独特与复杂环境下的各项活动，将活动的最终目标和价值实现，另外还要在特定的实践、预算单位和资源限定条件内，根据相应规范和制度完成项目要求的各项参数和标准，包括项目范围、质量、成本、时间和资源。项目管理的主要价值在于可以系统的控制企业项目操作中包含的人员、资金、材料和时间等一系列的相关因素，并用科学的方法将这些资源柔和在一起，在规定时间内，完成预算单位的工作，提高项目管理的质量。而且要在项目投资和决策的工作中，不断提高项目操作的计划、组织、只会、协调能力，控制好项目的每一个细节工作。
二、项目管理在中国IT外包服务应用现状
项目管理在中国IT外包服务的过程中，其应用价值主要集中在对中国IT行业的集中管理和资源协调方面。根据组织中存在的矩阵形式展开组合，按照传统的行政部分构成，将主导地位的工作和项目管理的基础内容进行整合，对于不同部门的人员组成和项目组的工作分配进行详细划分，并进行控制。在若矩阵项目组织的特点中，主要包括：项目经理的权力有限，全职项目组工作人员的比例在25％以下，项目管理的行政人员也处于兼职状态。在一些行政部门的发展和IT企业内部组成的各个部门之间的工作配合中，受到一系列的影响，项目管理的基础内容会因为各个部门工作协调和控制的不均衡导致一系列的问题产生。例如，在生产IT产品的过程中，立项的各项基本要素都需要将财务部门的信息与生产部门的信息进行协调和整合，形成一种全新的项目开发模式，注重对项目管理本身的开发协助，改善项目管理能力，提高办事效率，通过项目管理改善中国IT企业的发展状况，协调各项资源的支出与管理。项目管理活动中，企业的发展通过项目管理各项因素的整合而不断加强，项目管理中各项内容需要不断改善控制机制，利用企业的管理模式创新与项目管理理念的转变，提高企业文化的深邃发展。利用企业的项目管理模式，提高项目管理理念的全新应用，让项目管理的时间充分利用，资源充分利用。在项目管理的当前状况中，注重对项目管理和活动的质量管理，通过质量管理项目完成质量控制，通过设定质量标准，提高标准的适用性，采取必要的手段和方法，在质量管理体系中设定有利的计划方案，有组织有策略的开展工作。在项目管理中监控特定的项目成果，判断未来的质量标准情况，并找出方法消除造成项目成果不令人满意的原因。在项目管理过程中，IT企业的推广方法要与项目管理相互结合，当前的IT企业正是因为没有树立好项目管理的定位，才导致了项目管理的长期规划变得更为有效。但是在项目定位中很多IT企业自身的发展水平和能力没有按照质量标准进行控制，项目本身的获取经验和项目发展能力也都受到了束缚。
三、项目管理在中国IT外包服务中的应用
1.项目管理在意向提出时的应用
项目管理的使用和实施在意向阶段就可以得到应用，业务部门的信息整合和资源应用可以通过信息化技术来实现，在业务的需求和实施过程中，信息化系统的建设和发展，都可以在意向提出过程中运用项目管理方法得到有效实现。在意向统筹管理与规划过程中，信息化的部门管理能力处理环节，信息化部门的资源整合与处理是一个难题，只有几种业务规划时间和信息资源，才能保证意向的产生和使用，正常情况下处理好生产与经营模式下的改进和改革工作，这样可以将项目管理中信息化工具产生的需求问题进行解决。在这段项目管理的使用时间间断内，产生的业务模式和改进方法对项目意向的使用需求产生了影响，信息化工作下的需求问题也产生了很多无法预期的风险。根据初步形成的项目建设发展情况和具体的项目战略重点资源投入与建设方案，项目管理与排序方法需要确定好项目建设重点，并在工作规划中确定好整体发展路线，根据整体规划和计划方案的论证内容更加谨慎小心的确定案例中存在的各项竞争因素，在项目管理和使用中要将全部资源和信息集中处理，意向管理阶段就需要正确处理好各个内容。例如项目的必要性、投入的合理性、资源到位的可能性，对已建和在建系统的影响等等。信息化管理部门可以通过建立一些制度与流程，对业务需求的意向进行引导，尽量使意向在集中规划时期提出。意向提出作为项目启动的一个阶段来管理，其意义就在于：对意向进行统筹规划，保证系统建设的整体合理性。
2.项目管理在需求分析阶段的应用
项目管理本身的工作在意向管理后期，还需要再需求分析阶段进行应用和分析，提出具体的需求分析方案，解决好预期存在的问题。再需求分析阶段的应用是要将人员、资金、信息各项基础内容进行综合分析，提出确实可行的应用和执行方案，这样才能更好地处理项目管理中需求分析的具体内容，更好地解决IT企业项目管理的需求内容，处理好外包服务的具体包含内容，降低未来的风险。在受理了项目的意向以后，就进入对项目需求的分析阶段。这一阶段需要有信息化人员与业务人员组成的小组，对业务需求进行详细的调研与分析。采用的方法主要包括各业务层次人员访谈、会议。在这一阶段，往往出现案例中的情况，信息化人员可能认为业务的需求不清晰，而业务认为自己的需求已经十分清晰。解决这个矛盾的关键在于要有详细的管理控制方法，引导业务人员进行需求的细化。例如，制定需求分析报告的框架，针对关键点形成文档。根据项目管理的需求分析阶段产生的问题，采用项目管理阶段方法进行合理地处理，有效规避项目管理期间存在的问题，降低未来的风险，选择合适的机会处理好各项工作。例如，需求分析包括以下内容：当前业务流程分析、未来业务流程分析、当前业务与未来业务的差异分析、信息化功能点需求、对将来系统的非功能需求，如性能需求，环境需求，安全需求等、需求的优先次序、需求分析报告形成以后，还需要组织对需求的评审，以达成项目关系人对需求的一致认可。
3.可行性方案论证阶段项目管理论坛
可行性方案的论证是项目启动阶段的关键活动，它的质量直接影响项目的实施效果。论证小组一般由企业内部的业务与IT技术两方面的人员组成，视项目的重要程度、难度与规模，可能还需要企业外部的专业顾问资源。可行性方案论证的目的是通过确认管理体系和系统技术构架，从而确认未来的管理和技术方案是否有效。它立足于项目从管理上、技术上、实现上的难点进行阐述，逐步理清楚客户的需求。并在需求的基础上，规划总体解决方案，以作为项目投入产出评估的依据、产品选型的依据，以及后续实施方案的约束。产品选型的依据：可行性方案的制定是建立在业务需求的基础上，是不受任何产品影响的。因而它是后续产品选型的依据，它使得企业可以在产品选型过程中始终坚持从自身的需求和规划为原则选择产品与方案，而不至于受到供应商解决方案的误导。
4.立项报告审批阶段
篇(4)
【关键词】软件生命周期；质量管理；软件测试
1.引言
软件质量是指与软件产品满足明确或隐含需求的能力有关的特性，由于软件产品是逻辑体，不具有实体的可见性，因而其质量也就更加难以把握。软件产品的质量是通过软件开发活动和软件开发过程构造入软件的，所以软件开发管理者和软件开发者必须了解每一个开发活动对软件产品质量可能产生的影响，及时掌握每一个开发活动对软件质量所产生的影响，并且对在开发过程中可能产生的或已经产生的质量问题，能够及时发现并加以控制。要做到这些必须实现软件开发的工程化。软件全生命周期质量管理实际上就是工程化管理。它的主要任务就是使软件开发活动规范化、程序化、标准化。软件质量管理的基本方法就是根据软件开发活动的各阶段，将质量管理目标分解为若干可实现并可管理的部分，并采用相应的技术和方法进行管理，并对其阶段性产品的质量进行验证，确保最终软件产品质量满足用户的要求。下图是一个软件开发过程的主要阶段分解图。
2.需求分析阶段
2.1 任务及目标
软件需求分析阶段的任务是确定所开发软件的运行环境、功能和性能要求，编写开发计划。软件需求分析是由软件开发方根据委托方提出的软件任务书以及其它文件，详细确定软件需求并编制出一个需求完整、详细的软件需求规格说明。
2.2 实施步骤
1）分析和确定软件开发和运行的环境；2）明确操作者的要求，经分析后将任务书中的技术指标条文拟定成相应的软件需求规格说明的条文；3）确定人机界面；4）编制项目开发计划，确定项目质量要求，并将它分解为对软件开发各阶段的质量要求，给出检查准则；5）确定本项目的质量保证、配置管理工作，并写入项目开发计划；6）编写软件需求规格说明；7）初步编写软件测试工作计划，明确计划安排。软件测试工作计划一般由软件项目组编写。如要求独立测试，则测试计划应由独立测试单位在本阶段评审通过后根据需求规格说明另行编写；8）开始编写软件使用说明；9）评审；10）安排测试工作。若需要开发专门的测试软件或研制专门的软件测试设备，则应在本阶段评审通过后与软件开发并行地进行此项工作，以保证软件测试工作按时顺利进行。软件测试的测试软件开发和测试设备的研制工作按计划由软件项目组或独立测试单位承担。
2.3 阶段产品
1）项目开发计划；2）软件需求规格说明；3）软件测试工作计划；4）软件项目计划数据表。
2.4 技术要求
1）软件需求规格说明应对软件的主要功能、性能、技术指标进行定义，其内容应全面、可检查；2）项目开发计划中应给出阶段评审及配置管理计划，并明确人员。
2.5 配置管理要求
软件任务书、开发计划、软件需求规格说明、软件项目计划数据表、软件需求分析阶段评审表、软件测试工作计划进入受控库。
2.6 评审要求
在软件需求分析阶段，必须进行软件需求评审，以保证软件需求的完整性、一致性和准确性。提交软件任务书、项目开发计划、软件需求规格说明、软件项目计划数据等，针对项目开发计划及软件需求规格说明，对任务和需求分析、可行性分析、质量保证、标准化、配置管理等进行评审，以决定是否开展下阶段工作。
3.软件设计阶段
3.1 任务
软件设计阶段的任务是根据软件需求规格说明进行软件的总体结构和功能模块间的设计，初步编制软件集成测试计划。定义各功能模块的接口并设计数据结构，对功能模块进行过程描述设计，设计功能模块的内部细节，包括算法和数据结构，为编写源代码提供必要的说明。
3.2 实施步骤
1）总体结构设计；2）设计该软件系统的数据结构，给出所需的模型及所采用的算法原理；3）设计高层模块的数据流和控制关系；4）给出各个功能模块的功能描述、数据接口描述及全局数据定义；5）根据软件可靠性要求，对各功能模块进行可靠性指标的分配和相应的可靠性设计；6）进行安全性分析，使安全性关键的软件设计符合安全性要求；7）初步编制软件集成测试计划；8）确定所有模块的功能及详细的接口信息；9）对构成软件系统的各功能模块逐步细化，形成若干个可编码的程序模块或程序单元。
3.3 阶段产品
1）软件设计说明；2）软件集成测试计划（初步）。
3.4 技术要求
1）各功能模块间应具有低耦合度及高内聚度，功能模块的作用范围应在其控制范围之内；2）各模块功能单一，模块接口的复杂度低；3）软件设计说明和软件需求规格说明要保持一致，并具有良好的可追踪性；4）各子项目、模块的功能和接口要求必须完整、正确。
3.5 配置管理要求
集成测试计划（初步）、软件设计说明进入受控库。
3.6 评审要求
评审软件设计是否实现了软件需求规格说明的要求；评审设计方案与主要算法的可行性和先进性；并针对集成的单元之间的信息流和控制流的可追溯性、数据加工处理与数据结构的一致性、并发性信息处理的正确性、可靠性和安全性技术应用的程度及正确性等进行评审，并最终做出本阶段工作是否完成、是否转入下阶段工作的评审结论。
4.代码开发阶段
4.1 任务
根据软件设计说明对各程序单元进行编码、调试、静态分析和单元测试，验证程序单元与设计说明的一致性，并将经过单元测试的模块逐步集成和调试，完成软件系统集成，
4.2 实施步骤
1）对每个程序单元用指定的程序设计语言进行编码和测试；2）对完成编码的源程序进行静态分析；3）补充和完善单元测试用例并依此产生测试输入数据，开发单元测试程序；4）进行程序单元测试；5）将经过单元测试和调试的程序逐步集成和调试，直至集成为相对独立的软件功能模块；6）及时清除程序中用于调试等项工作的多余语句和程序“垃圾”；7）在集成调试后，对经过修改的模块应进行单元回归测试；8）编写软件使用说明初稿；9）评审。
4.3 阶段产品
1）修改了的软件设计文档及相应的修改报告单；2）程序单元的编码；3）程序单元的测试结果、测试用数据及测试辅助程序；4）软件使用说明初稿。
4.4 技术要求
1）用指定的编程语言进行编码；2）编码符合规定语言的编码格式约定；3）每个程序单元实现的功能、性能和接口应该满足设计说明的要求；4）必须进行程序静态分析；5）按要求应分别采用自检、互检、专检等方式检测软件，以提高软件质量和可靠性；6）被测试单元中的每项软件特性和功能都必须被至少一个测试用例所覆盖；7）采用必要的安全性设计措施，保证安全性设计需求的实现；8）对在单元测试中发现错误的程序应进行修改，修改后的程序单元必须进行回归测试；9）不仅要考虑对合法的输入产生测试用例，而且要对非法的、非预期的输入产生测试用例，既要对正常的处理路径进行测试，也要考虑对出错的处理路径进行测试； 10）程序单元的测试用例需加明确的注释，并和测试辅助程序一起纳入测试集，存档保留。
4.5 配置管理要求
修改的文档和相应的修改报告单、软件使用说明、程序单元的代码、单元测试数据和测试程序、软件实现阶段评审表进入受控库。
4.6 评审要求
评审编码、单元测试的正确性和完整性，在完成文档、程序编码、程序单元调试及单元测试的前提下，提供程序单元的编码、程序单元测试的结果和测试用例、程序开发卷宗等，对程序代码与详细设计的一致性、代码格式与规定要求的一致性、程序代码调试结果的正确性、静态分析过程的正确性和合理性、单元测试用例的充分性和合理性、单元测试数据的产生和测试过程的正确性、合理性和完整性、软件实现过程中若修改了软件详细设计或概要设计，则应多途径审查从被修改阶段开始到软件实现阶段为止所有改动部分的正确性等进行审查，做出软件实现阶段是否完成、是否将程序和文档提交，以便进行软件集成测试的结论。
5.集成测试阶段
5.1 任务
根据集成测试计划，在将底层程序单元逐步集成到子项目、直至整个开发项目的过程中对软件进行测试。在进入集成测试前，各程序单元必须完成代码静态分析和逐步审查、无错误地通过编译或汇编、完成单元测试、满足软件质量要求、程序单元已置于软件配置管理之下等。
5.2 实施步骤
1）补充、修改和完善软件集成测试计划；2）校订集成顺序，编制软件集成测试程序并核对其正确性；3）建立软件集成测试环境；4）对集成软件功能模块进行测试；5）对集成软件子项目进行测试；6）对集成软件产品总体进行测试；7）分析测试结果，找出产生错误的原因；8）提交软件集成测试分析报告，以便尽快修改错误；9）完成软件使用说明的编写工作；10）评审。
5.3 阶段产品
1）修改后的软件集成测试计划；2）修改后的软件设计文档及相应的修改报告单；3）软件集成测试分析报告；4）通过集成测试的代码；5）集成测试用例集和集成测试辅助程序；6）软件使用说明。
5.4 技术要求
1）软件集成测试应保证模块间无错误地连接；2）应测试软件系统或子系统对数据的正确处理能力和经受错误的能力；3）在软件集成测试中，在找出错误后，程序应送回编码者进行修改、调试和单元测试，然后再重新进行软件集成测试；4）通过软件集成测试的软件应满足各模块无错误地连接、满足各项设计要求、对错误输入有正确的处理能力、人机界面正确无误、满足全部操作要求等。
5.5 配置管理要求
软件集成测试计划、修改的软件设计文档及相应的修改报告单、软件集成测试分析报告、最后集成完成的程序代码、集成测试用例集和集成测试辅助程序、软件使用说明、软件集成测试的评审报告进入受控库。
5.6 评审要求
评审集成测试结果的有效性、软件的结构和接口间的协调性；评审在软件集成测试中对所发现的问题进行软件设计修改、程序代码修改的正确性。在完成测试、测试分析和文档提供软件集成测试计划、软件集成测试分析报告、软件问题报告单的前提下，对软件集成测试的恰当性、测试用例集的完整性和恰当性、测试结果和测试用例集的一致性、测试环境和正式运行环境的相容性、测试分析过程和结论的正确性等进行评审。
6.确认测试阶段
确认测试主要是针对软件的全部功能和性能要求的黑盒测试。软件项目开发单位的质量管理部门的测试人员负责测试过程的实施和测试结果的确认，技术管理部门的有关人员与业务部门及项目组成员共同组成确认测试小组，完成确认测试任务。
6.1 任务
1）根据软件需求规格说明中定义的全部功能和性能要求及确认测试计划，测试整个软件，确认其是否符合软件需求规格说明的要求；2）软件确认的依据是软件需求规格说明、概要设计说明及详细设计说明等，测试对象为通过了软件集成测试的源程序代码；3）软件确认测试工作包括测试环境的建立和测试计划的编制两项，此两项工作在软件需求分析阶段就应开始。
6.2 实施步骤
1）组织和确定软件确认测试组成员；2）修订确认测试计划，对确认测试计划进行评审，经批准后实施；3）建立和确认软件测试环境；4）接口测试；5）根据软件需求规格说明中规定的功能对软件逐项进行测试；6）根据软件需求规格说明中规定的性能要求，如精度、速度、适应性等，对软件逐项进行测试；7）逐条运用软件使用说明进行测试，以进一步证实该说明的适应性和有效性，并改正其中的错误；8）分析测试结果，找出产生错误的原因；9）编写确认测试报告；10）评审。
6.3 阶段产品
1）确认测试计划；2）确认测试分析报告；3）确认测试用例集及有关测试辅助程序；4）通过确认测试的程序代码。
6.4 技术要求
1）关键软件部件或测试项目的确认测试应由与该软件项目组无关的技术人员进行，以保证测试的客观性；2）应在正常输入数据和合理的异常输入数据的条件下，考查被测软件功能和性能的完备性；3）确认测试的测试环境必须与软件真实运行环境一致或相容；4）全部测试结果、预期结果及测试数据应当存档保留；5）个别功能和接口要求只能在系统联试后才能确认的，必须在确认测试分析报告中写明；6）软件项目组应积极配合确认测试组的测试工作。
6.5 配置管理要求
确认测试计划、确认测试分析报告、确认测试用例集及有关测试辅助程序、通过确认测试的程序代码、确认测试计划评审表和确认测试阶段评审表进入受控库。
6.6 评审要求
在本阶段应进行两次评审，软件确认测试计划评审和软件确认测试阶段评审。
1）确认测试计划评审
评审确认测试计划的合理性、完备性以及与软件需求规格说明的一致性。提供软件确认测试计划，确认测试计划安排的合理性；确认测试环境选择的合适性；确认测试计划中功能测试的合理性、齐全性；确认测试计划中性能测试的合理性、齐全性；确认测试用例、测试数据、测试方案的合理性、正确性和全面性；确认测试结果分析的合适性；确认测试组人员组成和安排的恰当性。该评审应得出的结论是该确认测试计划是否可行，是否批准实施。
2）确认测试阶段评审
评审确认测试结果的有效性；评审软件功能、性能与软件需求规格说明的相容性；评审确认测试分析结果的正确性。完成确认测试后提供软件确认测试分析报告、确认测试用例集，对确认测试用例集的完备性和恰当性、确认测试用例集和确认测试结果的一致性、确认测试环境和运行环境的相容性、确认测试分析过程和结论的正确性进行评审，最终确认该软件是否实现了软件需求规格说明所要求的技术指标，对确认测试过程不正确或不完整，需改进测试过程后重做或另外组织确认测试组重做。
7.系统联试阶段
7.1 任务
系统联试是大系统开发的一个重要阶段。系统联试应由大系统的开发部门主持，软件项目组参加，以保证软件与大系统的对接。
7.2 技术要求
1）软件与所属大系统的接口应重点测试，不允许有不协调之处；2）对软件向所属大系统输出的信息以及从所属大系统向软件输入的信息，都应仔细归类进行测试，并注意边缘测试；3）测试应在软件和大系统的正式工作环境下进行；4）对存在的问题应分析其产生的原因并给出修改意见；5）全部预期结果、测试结果及测试数据应存档保留。
8.总结
软件生命周期质量管理就是使软件开发过程规范化、程序化和标准化。它通过将复杂的问题分解为若干可实现并可管理的部分，对软件生命周期的各阶段采取相应有效的方法，对其阶段性产品的质量进行验证，以保证软件的质量。
参考文献
[1]周艳会，王静.软件质量管理的几点做法[J].电脑与电信，2012（4）：70-71.
篇(5)
关键词：供电 绩效差距 需求分析
培训需求分析指由培训管理部门采取各种分析方法和技术，对企业及员工的工作目标、知识、技能等方面进行鉴别与分析，从而确定培训必要性、培训内容、培训的对象及培训时机等问题的过程。
培训调查分析的重要性得到了培训业界人员的认可，各级培训管理者都以不同形式进行培训需求调查及分析，但培训需求分析是否准确一直困扰着很多培训管理者，很多时候无论是培训主办者还是参与者对培训需求调查敷衍了事，培训需求调查的目的不明确，使用方法不当，结果培训需求分析不准确。基于此，本文结合佛山高明供电局的实践情况对基于绩效差距的培训需求分析方法做探讨，从而提高需求分析的准确性。
一、基于绩效差距的培训需求调查分析
当组织的要求与员工的绩效产生差距，培训的需求就发生。传统理论认为是因为企业工作岗位要求的绩效标准与员工实际工作绩效之间存在着差距；新的理论则认为也应包括企业战略或企业文化需要的员工能力与员工实际能力之间的差距，这种差距导致低效率，阻碍企业目标的实现。只有找出存在绩效差距的地方，才能明确改进的目标，进而确定能否通过培训手段消除差距，提高员工生产率。然而，培训的需求有真假之分，如何通过绩效差距挖掘真正的培训需求，是培训管理者开展培训需求分析的目的。不同层次的培训需求要求培训的内容及方法也是不同的，佛山高明供电局通过对农电体制改革接收人员进行绩效差距分析出真正的培训需求，从中实践出一套有效的基于绩效差距的需求调查分析。以下结合佛山高明供电局基于绩效差距的需求分析实践介绍和探讨，提高培训的针对性。
二、基于绩效差距的培训需求分析方法探讨
造成员工绩效差距的原因是多方面的，找到绩效差距的存在并不代表完成了培训需求分析，因为不是所有的绩效差距都是可以通过培训手段可以解决的。作为培训管理部门必须要根据差距产生的原因，决定是否采用培训方法或采用培训与非培训结合的方法去消除差距，并且要进一步对员工的态度、知识和技能等方面进行分析，找出不是因为员工个人难以克服的情况，培训才是必要的。2012年，佛山高明供电局采用了绩效差距分析法对144名农电体制改革接收人员进行了培训需求分析，形成了培训需求分析报告，其简单的步骤就是要找对人、问对问题和办对事，具体操作流程如图1所示。具体分析方法如下：
1.准确定义问题关键绩效指标。由于县级供电企业的考核指标比较成熟，模糊业绩问题（即绩效差距）的表现比较容易发现，但要准确定义关键的绩效指标（KPI）还需要通过对业务主管部门的高层领导进行深入调查分析。分析方法可以用问卷调查法、关键事件分析法或直接访谈法（5w1h法），其中，关键事件分析法一般用于安全、技能培训需求调查方面。2012年，佛山高明供电局的局领导及中层管理人员向培训管理人员反映农电体制改革接收的部分员工绩效表现相对较低。为了查找农电体制接收人员较低的关键绩效指标，培训管理部门运用5w1h法对学员直接上级进行访谈，即什么出了问题(业务指标)（what），出了什么问题(程度上的)（how），具体表现在哪些方面（where），哪个部门（环节/人）出了问题（who），为什么会出问题（why），什么时候开始出现问题（when），等等，共访谈8位领导及学员上司。同时设计开放式问题的调查问卷，对班长及部门进行问卷调查。共收集了问卷138份，通过对收集的信息进行分析和逐步筛选，锁定了需要关注的指标，如供电可靠性指标及客户满意度指标。
2.罗列因素，找差距原因。通常影响关键指标的因素很多，并不是所有的问题都可以通过培训解决。为了找出培训可以解决的具体因素，佛山高明供电局对业务主管或实施的部门领导或学员上司进行进一步调查分析，组织部门领导或学员上司通过头脑风暴法或鱼骨头法对可能导致差距的因素进行罗列，通过分析高明供电局对客户满意度指标共罗列了30多条影响因素，然后通过组织要因分析法和岗位工作要因分析法对罗列的因素进行逐条分析，对锁定最后关注的10条因素，最后根据二八原则找出其中最重要的且可以通过培训解决的1到2点因素，从而锁定需要培训的主要内容为营销员工的业扩知识培训。
3.准学员分析。培训需求内容确定后，并不代表能马上组织开展培训，因为是不是所有人都面临这样的问题、是认识问题还是能力问题、是知不知的问题（知识）还是会不会的问题（技能）等，还需要培训管理者进一步确定和分析。佛山高明供电局在实践中，为了区别是态度问题还是知识和技能方面的问题，设计了开放式与封闭式问题结合的调查问卷，对员工本人、员工上级及中高层领导等进行调查，通过整理分析调查问卷、将体制改革接收人员与绩效优秀的员工对比分析，找出绩效差距产生的真正原因，从而锁定了需要培训的人员范围。通过由培训管理者对各部门的业务指标进行比较，找出业务绩优者的差异行为因数，并通过向学员上级求证（如图2），确定培训准学员需要培训行为因素即培训的重点内容（准学员的短板），从而提升培训针对性。
4.学员期望分析。学员期望分析是需求分析的最关键的一步，也是最难操作的一步。在县级供电企业中很多培训管理者通常在确定了培训内容、培训的人员后便匆匆组织开展培训，但往往收到的培训效果与期望相差甚远，究其原因很大一部分的原因是由于培训管理者忽略了学员期望分析。只有学员的期望与教学目标达成一致，并采用学员愿意接受的教学方式，培训效果才可能达到组织方的需要。在县级供电企业中，由于各层级员工的年龄不同、学术背景不同、工作经验差异造成每个学员期望相差甚远。为此，佛山高明供电局在学员分析中，采用了员工技能差距诊断及抽样考试方式，将学员细分成3个档次，为不同层次员工设计不同课时的培训要求及培训方式。为了让学员的期望与企业的绩效要求达成一致，由培训管理部门牵头与业务部门制定培训目标，并组织过关式员工技能竞赛，通过以赛促学的方式促使员工参加培训，提高培训实效。
参考文献：
篇(6)
我国现有的大量中小型科技企业在国民经济中发挥着重要作用，同时也在国家建设、科技创新以及劳动就业等多方面承担着重要任务，国家为其发展也提供了很多优惠政策。但目前我国中小型科技企业普遍存在一些问题，如小型企业普遍存在管理水平低、对信息资料管理不够严格等问题[1]，致使这些企业在市场竞争中处于劣势。本文以某科技企业为例，在对该企业所处地区的中小型民营科技企业的知识管理现状进行了解分析的基础上，将该企业的发展现状、需求和知识管理特点与实施中小型科技企业知识管理的切实措施相结合，采用基于网络的ASP.NET的“B/S”结构为该企业搭建了科技信息管理平台[2]，并对企业未来的知识管理进展做出了短期规划。
该企业主要经营激光器等相关产品，拥有员工数量长期保持在50-60人之间，人员流动性较大，主动的产品技术开发环节较薄弱。经过对该企业进行实地考察并与企业领导进行详细的讨论，归纳总结出企业现阶段在知识管理和知识经营方面所面临的问题：①企业整体资金投入有限，知识管理专项资金投入受限；②企业技术队伍不稳定，技术人员流动性大，同时缺乏对员工素质的进一步提高；③企业技术队伍获得外界新信息、新知识、新技术的途径有待改善；④企业知识体系结构不完整，导致知识分布零散、不均衡，降低了显性知识与隐性知识的转化效率；⑤企业内部缺乏知识共享互动，导致知识增值周期延长；⑥对于知识的资本化运营意识薄弱[3]。
在对经营现状、前景以及现阶段所面临问题的基础上，具有针对性设计、搭建了企业科技信息管理平台，提高科技信息管理水平。
1知识信息平台模块设计
通过对该企业所面向的产品市场特点、自身条件及企业预期发展方向的了解和分析，小组对企业信息管理平台搭建的预期目标以及该企业在信息、知识管理方面的短期规划进行了如下归纳：
通过实现信息资源库的多个子端口共享更新，能够有效实现企业内部知识共享与互动，改善由于沟通交流不及时和技术人员流动性大导致的企业技术知识储存不稳定的现象；
通过专设数据采集员定期集中采集相关电子资源并进行数据更新，以保证企业技术队伍对于外界信息、新知识、新技术的获取需要，能够简化技术创新的流程和时间；
通过设置资料存档模块，整理企业现状，便于后期在市场需求分析和技术对比分析的基础上调整企业运营策略；
通过设计业务分析模块，便于企业直观了解自身的知识体系结构，从市场需求信息、产品工艺信息和技术信息的对比分析中，制定企业发展路线。
综合预期目标，知识管理平台模块划分情况如图1所示，总共分为三大模块：知识积累、资料存档和业务分析。知识积累模块的设立，能够有效解决企业专业技术人员流动所带来的知识损失；在保证模块内容及时更新的情况下能够为企业技术队伍获取外界新信息、知识和技术提供有效途径；并且能够促进企业内部小组知识互动。资料存档模块的设立，使企业能够更加直观的了解其自身资源体系，能够解决由于人员流动引起的资源流失。业务分析模块的设立，对企业的长期健康发展有促进作用，通过市场需求分析规划企业发展方向，通过产品工艺分析不断改进企业产品系列，通过技术对比了解差距，以上都为企业能够在激烈市场竞争中的健康发展打下了坚实的基础。所搭建的知识管理平台初步拟实现以下几方面功能：数据仓库；共享知识积累；资料存档；简易数据库检索；简单信息分析报告展示等。
2信息平台相关技术信息
通过对企业实际情况的调研，在与目标用户进行多次需求分析以及计算机水平的沟通讨论之后，信息管理系统的设计拟采用基于网络的ASP.NET的“B/S”结构。相比传统的“C/S”架构，其优点在于：B/S架构更易于部署和维护，其“瘦客户”端的特点，使在系统部署时仅需要配置部署于一台普通的企业级服务器即可，系统的升级维护仅在服务器上进行。不需要对各工作点PC机进行安装与维护，工作用机无需安装额外软件，利用现有的网络浏览器即可登录。有效地节约企业管理和维护的成本，同时保证了企业内部使用过程中版本的统一。同时，基于网络浏览器的数字图形操作界面，更贴近于用户日常上网的习惯，使用户可以方便快速地上手，降低了操作的复杂性。
平台的开发结合企业实际使用需求和预期实现功能，小组采用了3层架构的平台结构，即前端的用户操作界面、中间的业务逻辑层和后端的数据层。
前端的用户操作界面（即表示层）通过ASP.Net的Web Forms实现，使用户能够根据需要，通过网页进行具体操作。对于用户身份和权限不同的问题，小组将用户划分为4组：①管理员，可对系统进行远程后台登录、相关信息、数据仓库整理及备份。②数据采集员，允许对企业相关的产品资料、员工资料、客户资料进行收集归档，对纸质的数据电子化，提交至系统，供业务流程下一环的审核员进行审核。③数据审核员，对采集员提交的数据进行审查核准，无误后审核通过，相应数据转移至企业知识库相关表中。④普通用户，一般用户可对知识库数据进行查询、浏览，实现知识库数据的使用。在下一步的工作中，可以实现对一般用户的分部门身份识别，即不同部门的职工仅有权限查询与本部门相关的信息，有效确保企业知识库的安全性。
知识管理平台系统的中间业务逻辑层，包括了产品资料管理、员工资料管理、客户资料管理、数据统计和用户访问管理等方面的功能模块。各功能模块高内聚，模块之间低耦合。代码相对独立，便于维护和在未来应用中功能的扩展。
后端数据层主要包括如下几个数据表：用户表（通过对用户身份进行标示，在登录时赋予相应权限）、技术信息表、专利信息表、产品资料表、员工资料表、客户资料表和业务分析报告存贮等。本系统的数据层全部采用数据库的存储过程来实现对底层数据的操作。中间层通过Database类利用ADO.NET来实现对数据层的操作。
篇(7)
【关键词】生产性实训；进度管理；质量管理
1.生产性实训教学环节介绍
为了提高职业院校学生的职业技能，增强学生的就业竞争力，满足企业的用人需求，我校从2009年起，增加了针对毕业年级学生的生产性实训环节。生产性实训是模拟企业的真实环境，从企业引进真实项目，教师以项目经理身份带领学生完成项目。学生在近2个月的实训中，是以企业员工的身份参与其中。
学院以及各教学系建设了大量的生产性实训基地，满足教学需要。经过几年的实践，取得了良好的效果。
2.项目简介及项目组织形式
2.1 生产性实训的项目选取
生产性实训项目结合专业情况，均选取来自企业的真实项目。计算机信息管理专业主要方向为信息系统开发和数据采集、统计分析。由于上一年我企业实习的方向是数据分析以及数据挖掘，而且数据分析与挖掘也是今后发展方向，所以选取了一个来自企业的在研项目，即：某航站楼的燃油分析与预测。
该项目基于某航站楼2011年的燃油数据，首先对历史数据进行统计分析，研究其走势，对于当日加油量等数据进行正态检验以及相关性分析，最后，使用多元线性回归以及时间序列两种方式对当日加油量进行预测。最后，提供给用户，可以按日期对当日加油量及峰值进行查询。
2.2 项目的组织形式
本项目由指导教师和企业人员的共同指导。
企业人员负责项目背景介绍，项目的需求分析指导，项目的技术专题指导。指导教师负责分配每组的任务，进行技术指导，并对项目进行管理，发现问题及时指导或者指正。项目组长对项目经理负责，项目组长负责领取任务，并对任务进行进一步的划分，具体到组内每个人员每天的工作安排，并在完成任务的过程中随时做好组员间的沟通工作，让任务顺利完成。组长还需协助项目经理做好日常的管理工作，如卫生管理工作。组员对项目组长负责，组员服从项目组长的安排，完成项目组长分配的工作。
在实训开始时，对学生进行入训教育。首先使学生明确生产性实训的意义，学生从心理上要完成角色的转换，是企业员工的身份，无论是考勤、考核还有平时新知识的拓展，都不再是教师学生的模式，学生需配合组长和项目经理共同完成项目。
为了帮助学生尽快转换角色，完成学生到员工的身份转换，项目组还实行了签到制度、例会制度、小组每周至少一份会议记录。采用自学等方式，迫使学生完成角色转换。项目中遇到问题首先组内解决，项目经理只在方法上给以指导。
3.项目中的进度管理
项目进度管理，又称为项目时间管理，有时也称为项目工期管理，它包括活动定义、活动排序、活动历时估算、制定进度计划，进度计划控制等。进度管理是项目按时完工的关键。
3.1 工作分解
项目进行之初，要求学生了解项目背景，以及了解用户需求，根据用户需求，编写需求规格说明书；在明确需求的基础上，进行项目可行性分析，从技术等角度确定项目是否可行。项目经理（教师）首先根据项目的难易程度，结合生产性实训的周期（12周），对项目进行工作分解，制定进度计划。
项目分解的结果如下：
表1 项目分解的结果
序号 事项 人日 持续时间
1 项目背景、需求分析 20 2012-9-3至2012-9-7
2 数据描述、数据频率分析 20 2012-9-10至2012-9-14
3 数据相关性、数据趋势分析 20 2012-9-17至2012-9-21
4 多元线性回归 20 2012-9-24至2012-9-29
5 时间序列 60 2012-10-8至2012-10-26
6 完成统计预测，形成报告 60 2012-10-29至2012-11-16
3.2 人员分组及制定详细进度计划
根据项目需求，以上工作将发放到4个组中，每组均独立完成，所以工作量都相当饱满，学生每天需要工作8小时，并且要有比较高的工作效率方可完成任务。
提交的成果形式成果形式包括：项目相关文档、岗前培训各种统计方法的文档、整理后的需求说明书、各阶段的统计结果报告、总体统计分析报告。
为了对项目进行动态管理，本项目采用project项目管理工具，由于project 2003可以定义资源和为任务分配资源、修改任务、优化项目计划、跟踪项目进度、输出项目报表等功能，所以也是企业中常用的工具之一，学生在项目中了解其用法，对以后的工作是有很大帮助的。
图1 project项目进度计划
4.项目中的质量管理
质量管理是企业管理的中心环节，必须开展一系列的技术活动和管理活动，对产品质量的各种要素进行控制，以实现质量目标。
项目的质量控制主要是监督项目的实施结果以及决定他们是否符合相关的质量标准。项目质量控制的方法有：检查、测试、控制工具、统计抽样、趋势分析等。
4.1 项目推进形式
为了保证本生产性实训项目有效进行，制定了具体的项目推进形式。主要有以下几个步骤：学生根据每周下发的任务，对知识点进行自学，可以参考教师下发的资料或利用网络等，并且撰写学习资料文档，撰写ppt；然后组内交流讨论学习内容；根据习得的知识内容对项目进行解析，找到方法，解决项目问题，如有疑难问题，项目经理进行指导。如下图所示：
图2 项目推进形式
4.2 项目检查
项目检查可以是检查单个活动的结果，也可以使检查项目的最终产品。为了保证项目按期完成并且保证质量，项目在进行过程中会进行阶段检查。项目在进行过程中，一般每周项目经理都会对员工进行岗前培训，并且下发岗前任务单，通常任务单包含本周解决项目问题涉及的知识要点。并且出具每周任务书，学生以小组为单位，自主完成。为了跟踪项目质量，项目组考核方式采取周评价和总评相结合的方式，周评价有组内互评和组间互评。根据完成项目的质量及工作态度等进行评价。每周要上交周工作记录，提交工作成果。
4.3 学生成果资料积累
为使学生养成良好的职业习惯，要求项目组成员每天对形成的技术文档、分析报告等资料及时存档。学生成果资料的积累反映了每个人每天的工作态度及工作业绩，也是最后评价的依据之一。学生上交资料的目录树如图3所示：
图3 资料上交目录树
5.结语
生产性实训为学生提供了很好的企业锻炼的平台，教师在生产性实训项目指导过程中扮演项目经理的角色，有效的进度和质量管理将会提升生产性实训项目的水平，提高教师的项目管理能力。
参考文献：
