班组培训总结精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇班组培训总结范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

篇(1)

关键词：火力发电厂；班组培训；方式；研究

1引言

火力发电厂的员工培训指的是为了更好的开展业务，对发电厂现有员工进行的有目的、有计划的学习管理活动；通过科学有效的员工培训，能够使厂内员工专业知识和技术水平得到不断的提升，同时能够改善员工的工作动机、工作态度和工作热情，以更好的适应当前的职务。火力发电厂班组培训方式和效果的好坏将直接关系到整个电厂甚至整个电网的生产安全和运行质量，同时能够大幅度提升发电企业内部人力资源整体质量。因此，相关组织管理人员应该进一步加大培训力度，不断改善培训模式，使我国火力发电厂更好的满足社会的发展需求。

2火力发电厂班组培训主要方式

对于火力发电厂班组来说，选择何样的培训方式是人们广泛关注的问题。对于岗位在职培训或者岗位培训来说，大多数人的概念是请一位或者几位老师，再将员工集中在一起，讲几天课，最后设置一个结课考试。这种培训方式具有明显的弊端，即课程投入资金较大，但是得到的回报或者效果极其微小，浪费了员工的工作时间，也没有达到既定的效果。对于岗位技能类的培训来说，此类课程班型集中培训只是形式之一，更为重要有效的是经验交流传授培训和问题针对性培训。

2.1经验交流传授培训

经验交流传授培训指的是班组聘请具有丰富工作经验和实践经验的老员工，对新员工或者青年员工进行的一边工作一边讲授要点、注意事项的培训方式，这种培训方式类似于师徒制，也是使青年员工进步最快的培训方式之一。

2.2问题针对型培训

问题针对型培训主要可以分为两种情况，第一是针对工作过程中经常出现的问题或者存在的隐患进行的专项培训，这种针对型培训多数是采取一对一的培训方法，或者多名员工同时进行模拟操作的方法。另外一种情况是纠错型的培训，即针对长时间以来总结的员工工作中普遍存在的错误和问题进行的纠错培训，通过纠错培训能够及时的改正员工工作时养成的不良习惯，为发电工作的安全稳定提供有效保障。

2.3课程班型集中培训

课程班型集中培训则指的是将班组成员选送到厂内进行统一、集中的课程培训，培训方式多采用聘请厂内或者厂外的专家对班组成员进行专门的理论知识培训。

3当前火力发电厂培训存在的问题

3.1员工自主学习氛围差

现阶段发电厂一线员工自主学习的氛围仍有所欠缺，他们通常具有一定的行业优越感，内心深处存在一定的安逸性，缺乏竞争意识和紧迫感，多数员工很少在工作之余进行自我充实，另外少数员工学习也只是为了岗位提升或者技能考核。这些因素都导致发电厂员工参加培训的积极性不高，更多时候，参加班组培训被当做是一项迫不得已的任务，很多员工并不认为厂内组织培训是一种福利待遇，而是抱着一种消极被动的态度进行学习，导致当前发电厂员工培训效果较差，更多是敷衍了事。

3.2培训不够基础、系统

当前火力发电厂组织的班组培训缺乏基础性、系统性，很多培训没有从发电厂长远发展角度考虑，而是更注重眼前的目标，例如员工缺什么就重点补什么，员工表面上哪差就集中时间和精力补哪，培训的随意性过大，很难使员工综合素质得到提升。

3.3培训监督不足流于形式

一些发电厂班组的培训活动质量不高，过于敷衍，培训监督力度不足，一些培训仅仅是流于形式，找个时间简单总结了事，甚至有一些班组根本没有按时进行培训，而是由培训员定期在培训记录上填写培训计划和培训笔记，最后写出来的培训过程像模像样，但是实际过程一片空白。另外，发电厂培训监督部门监督不足，班组培训质量的提升需要监督人员的配合，根据时间和计划对培训过程进行监督并督促员工及时将培训内容付诸实践，有效的将理论培训转化为实际生产技术。

3.4培训效果评估过于简单

当前火力发电厂进行班组培训后，培训评估方式过于简单，人力资源部门为了减轻工作量和工作压力，对于培训效果的检测多采用调查问卷的形式。对于培训后实际的应用效果有所忽视，没有从动手实践方面进行评估，更缺乏对发电厂收益程度的预测评估。

4火力发电厂班组培训改进方式

4.1加强员工思想培训

要想改进火力发电厂班组培训的效果，首先要从加强员工的思想培训入手，使员工树立对岗位培训的正确认识，不断创造良好的培训环境，加大培训资金的投入，对优秀培训者进行物质上和精神上的奖励，只有这样才能逐渐提升员工参加培训的积极性，改变员工被动参加培训的态度。

4.2注重日常培训

火力发电厂的班组培训还应该多注重日常培训，在日常工作中进行经验交流，分析操作中存在的漏洞和隐患，通过日常培训一方面可以使员工对日常操作流程更加熟悉，另一方面能够从整体上提升员工的工作水平。

4.3注重与实践结合

培训工作应该与实践充分结合，例如在进行理论讲授后，应该带领员工进入操作车间或者模拟车间，进行具体实践操作，避免经过培训后成为理论上的高手，实践上的矮人。

4.4提升培训评估多样性

最后火力发电厂应该注重提升班组培训评估的多样性，例如可以对培训内容、培训教师、培训场地以及培训方法等进行评估，并将评估结果与相应责任人的绩效进行挂钩，一方面能够从根本上提升培训的效果，另一方面能够为日后更多的培训奠定基础、提供借鉴。

篇(2)

“创建学习型班组，争做知识型员工，打造行业排头兵”是中国石油抚顺石化公司合成洗涤剂厂BOPP二车间工艺丙班全体班组成员在开展“五型”班组，即“王海式”班组的创建活动实践中的经验总结。“创建学习型班组，争做知识型员工，打造行业排头兵”用极其精炼和非常简单的语言，高度概括了企业现代班组的定位、方向、目标及实现定位、方向、目标所采取的有效方法、途径和具体措施，是企业现代班组建设的本质和核心。在开展的“五型”班组，即“王海式”班组的创建活动中，工艺丙班的班组成员牢牢抓住创建活动的最核心、最本质的内容，深入研究和探索企业在新形势下，如何才能“创建学习型班组，争做知识型员工，打造行业排头兵”的具体方法和有效途径，经过不断的实践和归纳总结提炼，推介出一套新的方法，即“3435”班组培训激励法。其具体的形式和内容可概括为以下几方面，即：

“三讲、四争、三在岗、五个一”，简称“3435”班组培训激烈法。其具体内容可划分为以下几点：

1.“三讲”的形式和内容

一讲企业员工的素质意识和班组的整体意识；二讲企业员工无私奉献和爱岗敬业精神；三讲企业员工求真务实和创新发展的思想理念。

2.“四争”的形式和内容

一争当岗位操作的技术能手；二争当装置设备的维护能手；三争当节能创效的节约能手；四争当技术创新的改革能手。

3.“三在岗”的形式和内容

一在岗是班组的成员所有的学习内容，必须在自己的岗位上完成；二在岗是班组的成员所有的技术技能培训科目，必须在自己的岗位上展开；三在岗是班组的成员所有培训效果，最终必须在自己的岗位上体现。

4.“五个一”的形式和内容

即一日一题，天天学；一周一讲，不重样；一月一考，见结果；一季一赛，动真格；一年一评，见成效。

这种“培训技术不离厂、训练技能不离岗”的班组培训激励法，在较短的时间内就取得明显的成效。班组生产的产品达到了1.02吨/吨，班组生产的产品综合能耗达到了355千克标油/吨；产品的合格率达到了100%；产品的优级品率达到了98.99%。班组的安全技术工艺、生产操作、劳动纪律等十项班组管理的考核指标一下子居于行业中同类班组之首。

篇(3)

【关键词】神华准格尔能源有限责任公司；班组建设；管理；五型班组；三步汇报法

1、概述

神华准格尔能源有限责任公司（以下简称准能公司）是集煤炭开采、循环经济、发电及铁路运输为一体的大型煤炭综合能源企业，随着准能公司各项生产任务的逐年增加，产业链的逐年延伸，公司班组建设管理工作扎实推进。准能公司现有班组985个，班组职工人数13608人，班组长1136名，其中一级班组（50人以上）38个，二级班组（30-49人）83人，三级班组（10-29人）373个，四级班组（10人以下）492个，广泛分布于公司23个直属单位。

准能公司以安全高效完成各项生产经营任务为目标，确定班组管理工作重点，按照《神华集团公司关于加强区队班组建设的指导意见》精神，紧紧围绕安全有保障、现场要文明、技术要创新、成本要下降、班组要团结的“五型班组”基本要求，不断丰富班组建设内容，深入开展“五型班组”创建活动，全面推广班组长“三步”汇报法，公司各级班组长管理能力明显提高，员工综合素质明显增强，班组管理水平明显提升，基础作用明显发挥，为准能公司各项目标任务的完成奠定了坚实的基础，提供了坚强的保障。

2、班组建设管理工作

准能公司班组建设管理工作基础扎实，日常工作机制规范，管理制度健全，班组设置合理，班组长选拔公开、公平和公正，班组内业资料精简，实用，班组民主管理氛围浓厚，班组文化各具特色，班组内部人际和谐。准能公司班组建设管理工作归纳如下：

2.1加强组织领导，完善管理制度，夯实班组基础工作

根据《神华集团公司关于加强区队班组建设的指导意见》精神，准能公司建立和健全班组建设长效管理机制，进一步突出党委在班组建设管理工作上的领导地位，明确相关领导和部门职责，即企业管理部牵头具体抓，党委工作部、安监局、工会、人力资源部等部门指导协调，密切配合。具体工作中，各直属单位形成了适合本单位的班组管理组织结构，形成了比较成熟的班组建设管理模式。推行单位抓车间（段队）、车间抓班组、班组抓职工的三级管理方式。

没有完善的规章制度就没有规范的班组管理。准能公司始终坚持通过制度创新来引领班组建设，结合每年的工作重点，定期对班组管理制度进行补充完善，为全年的班组建设管理工作指明方向。各直属单位根据各自工作特点，完善了本单位、车间（段队）、班组三级班组建设管理制度，如《班组考核办法》、《班组现场管理制度》、《班组安全管理制度》、《班前、后会制度》、《交接班制度》、《考勤管理制度》、《班组节能降耗制度》等制度，呈现出公司班组建设立体式的管理体系。

准能公司各级班组分布范围广，数量多，工作内容各不相同。各单位针对实际，从班前会，班组工作汇报，班组工作记录方面入手，逐步完善并不断改进班组管理制度，班组设置划分，班组长选拔和班组信息收集等基础工作，形成了各具特色的班组日常工作机制，班组基础工作更加全面、扎实有深度。如矸电公司利用信息化系统管理班组，将班组制度，班组信息，班组工作标准和班组分配任务等工作内容纳入到信息系统中管理，充分发挥现代信息工具的高效性，准确性。

2.2拓宽培训渠道，注重工作实效，加强班组培训力度

班组是企业发展的基石，是职工实现价值的基本场所，是职工学习业务技能、展示聪明才智的舞台。准能公司把完成各项生产经营任务与促进职工的自身素质提升有效结合，实现职工与企业共同发展。公司经常性地开展班组专项培训，拜师学艺，岗位练兵，技能比武等活动，培养了职工学习创新的能力，解决问题的能力，展示自我的能力和沟通协作的能力。

黑岱沟露天煤矿建立的涉及全矿20多个工种的理论及实际操作试题库成为公司技能竞赛的标准试题库，还有大准铁路的职工教育培训基地，选煤厂建立的典型事故案例分析，设备维修中心建立的英语学习角等。

班组长在班组工作中发挥着至关重要的作用。准能公司始终把班组长摆在人力资源管理的重点层面，拓宽培训渠道，加大培训力度，提升班组长的思想文化素质及综合业务技能、沟通协调能力和班组管理水平。准能公司每年分期分批对班组长进行轮训，进行有针对性的实战培训。为了推动“安全生产月”活动深入开展，公司组织各单位分批次观看《金牌班长》，并以召开座谈会，撰写观后感等形式，教育班组长结合本职工作，认真找差距，不断提升自身素质和工作能力。各单位还购置了《白国周班组管理法》、《卓越管理》等学习书籍。

2.3加强班组考核，严格班组考评，促进班组规范管理

准能公司建立健全了班组建设管理办法，主要包括班组基础工作、班组生产、班组安全、班组培训、班组经济核算、班组长管理、班组民主、班组党建和文化建设八个方面。各直属单位同时制定了具有可操作性的考核标准，实现了车间、段队对班组月考核，矿处级单位每季对班组建设工作综合考核。

2.4树立典型，积极引导，创新班组管理方法

准能公司每年组织进行班组经验交流活动，并表彰优秀班组和班组长。各直属单位也组织开展班组经验交流总结会，为基层班组提供互相学习，互相交流的机会。

班组对标是准能公司班组建设管理工作的有益探索和有效途径。通过与神东煤炭集团、宁煤集团进行对标，从班组安全、技术创新、民主管理等方面比较异同，对比差距，形成对标工作总结，指导班组建设工作。

篇(4)

关键词：工人先锋号；自动自发

自主管理是物业服务企业在管理实践中探索的一种有效的管理方法，它对提升我们企业管理水平，实现人企共同增值有着重要的意义。如何借助自主管理这个平台，将自主式“五型”班组与“工人先锋号”的创建有效地相结合起来，提升班组基础管理，实现职工由“要”到“我要干”、“要我安全”到“我要安全”的逐渐转变，使“工人先锋号”创建实现自动自发，是我们在创建“工人先锋号”活动中应该思考的问题。结合山东能源新矿集团泰兴物业公司开展创建自主管理式工人先锋号的经验，笔者认为应从以下几方面做起：

一、创建工人先锋号的基础——构建自主培训体系

职工素质的高低，关系着一个企业的成败。在开展“工人先锋号”创建中，我们首先要从提高职工的素质入手，有效利用思想教育、亲情管理等各种方式将职工的思想统一起来，通过各种培训引导职工牢固树立改革意识、进取意识、竞争意识和自我成才意识，通过建立健全以基层区队自主培训为主的培训体系，逐步形成“学习工作化、工作学习化”的浓厚氛围。

一是因人制宜。公司制定出台职工“自主培训”相关规定，在班组培训中，要求每个班组根据每个人的具体情况制定详细的培训计划。比如说，一个员工的理论水平较高，实际操作水平欠缺，那么制定培训计划时，就要加大实际操作、事故处理等方面的内容，使这位员工的整体素质大幅提高；在培训计划上要体现出具体培训对象、培训内容、培训时间、培训目标，也就是班组培训本着缺什么补什么。这样对于一个班组来说，每个人都可以取长补短，在提高个人素质的同时，也就提高了班组的整体水平。

二是因岗而动。公司根据班组人员和工作内容的变化 ，制定相应的培训内容使培训工作更有利于员工实际能力的提高，及时弥补因岗位变动而带来的知识的不足。在现场进行一些针对性的考问讲解、事故预想，使员工在工作的同时能力得到提高。同时组织一些小型技术练兵比赛，如：电梯操作、供暖运行、水电暖维修、餐饮服务等多各个工种的岗位练兵、物业服务技能大赛、安康杯劳动竞赛等技术比武活动，鼓励和激励员工进行自主自发向上的学习，在班组内形成比学赶帮超的氛围。

三是因效而动。在职工中可以实行“以考促培、考培结合”的制度，将“培训——锻炼——考核——使用”实行一体化管理，形成了一个有利于激励企业职工参加培训学习的动力机制，使培训达到制度化、规范化。我们可以将班组自主管理中成效评估运用到其中，对员工每季度进行理论知识和业务技能测试，拿本季度的成绩与上季度相比，看有没有明显提高。对班组培训的效果评价，由单位通过各班组对接受培训前后的工作态度、熟练程度、工作成果、考核经济指标完成的情况进行间接评估。对各单位培训的效果评价，由自主培训领导小组进行评估。并将实施培训的效果与职工工资相挂钩，对完成自主培训任务较好、素质提升较快的职工，给予适当的奖励，自主培训效果不好的职工，进行相应的收入减值。

二、创建工人先锋号的保障——构建自主考核体系

企业要快速健康和谐的发展，必须有系统、科学的管理体系和评价考核体系，考核体系是否公平、公正，又直接决定着职工的切身利益。将日常工作责任落实到每一个岗位、每一个人，各个环节的责任都清晰明确、各个制度都公平合理的做法，使“责任”与“利益”得到了统一，可以有效提高班组职工的责任意识和风险意识。

一是建立帮扶体系。公司在各服务单位建立以班组长为主导的班组监督管理检查考核帮扶主体。检查帮扶成员由有业务技术能力的人员担任，对每个岗位的操作过程和维护检修、岗位的质量标准和服务水平、岗位的业务保安履行状况，及时进行动态的检查督导帮扶，并将检查结果与工资直接挂钩。

二是建立考核体系。为确保考核的公平、公正，在班组内部可建立了三级闭环考核体系，即班组长每天考核各包片责任人，各包片责任人每天监督员工，员工季度评议班组长的闭环考核。在班组内部形成一个公平、公正的闭环管理体系。

三是建立整改体系。公司工会不定期及时进行检查和指导，了解存在的问题和困难，对查出的问题要相应的总结不足，制订措施，并及时进行整改。对于考核结果，通过会议及文件形式进行通报，并兑现奖惩。

三、创建工人先锋号的动力——构建自主激励体系

为充分调动职工的积极性和创造性，使员工对企业产生认同感，自觉与企业形成同甘苦、共命运的共同体，从而凝聚人心，推动每一个员工产生良好的自我约束、自我激励行为，公司结合物业服务实际，构建出比较完善的班组激励机制体系。

一是目标激励。公司实施了全员考核，从经理层到班组员工制定切合实际的工作目标，通过目标的制定，按项目分解，责任到人。同时，可根据工种的不同，制定出各工种的考核标准，将标准量化到人。这种方法不仅使职工认识形势，明确各自责任，而且能够看到班组奋斗的方向和完成目标后获得的自身利益。这样既增强职工的集体意识，又能增强班组职工工作的责任感。

二是待遇激励。利益引领是实现职工自动自发的关键机制。为了激发职工的工作积极性，每月可从工资总额中提取定量基金对评选出的“金牌班组”、优秀班组长进行奖励，各班组对班组成员实行动态标准化考核奖励机制，职工在工作过程中，行为达标、质量达标与当天的工分分配直接挂钩，进行奖罚。

三是竞争激励。对于职工每进言一次有助于安全生产经营等的合理化建议，以及工作过程中有创新、能节约的职工，根据贡献大小给予不同标准的奖励。在材料节约方面，可将指标落实到了各单位、各班组，节奖超罚。只有将指标和个人利益挂钩，职工们在材料的领取和使用过程中就会自觉的严格把关。

四是典型激励。在创建活动中，泰兴物业公司以开展创先争优活动为依托，对涌现出来的优秀区队、优秀班组、优秀员工进行奖励。通过选树典型，使大家感到先进就在身边，学有榜样，赶有方向，使职工在心理上产生认同感，激励大家不断进取，从我做起。

四、创建工人先锋号的核心——构建自主和谐体系

在工作管理上，泰兴物业公司通过更多地体现以人为本的思想，不断增强班组的凝聚力和和谐力。

一是构建人事关系和谐。在创建工人先锋号过程中，泰兴物业始终注重班子成员和职工之间的和谐。职工家里办婚丧事，班子成员亲自上门关心；职工生病住院，班子成员去看望；职工家庭生活方面的困难，积极帮助解决。同时，建立健全职工家庭档案，组织青年志愿者进行“一助一”服务，开展“每日互送一句暖心话”等活动，每天班组成员之间互相说一句关心问候的话语，如：“祝你今天工作愉快”、“注意安全”等，简单的问候，让职工感受到企业大家庭的温暖。

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关键词：班组管理 问题 应对方案

班组是企业组织生产经营活动的基本单位，企业的各种生产全部要靠班组来执行，是一个企业生存、发展的基础环节。经过日常工作的接触，笔者发现班组管理有以下几方面亟待解决的共性问题。

一、工作有计划而无检查、落实

有一些领导或班组长，工作中制定的计划非常详尽，但工作计划制定（布置工作）后就了事，不管工作有没有完成、完成的情况如何都不去检查落实。对此，可根据企业管理的基本方式“PDCA”进行控制，一个工作一旦策划好后要严格按照计划、执行、检查、处理（PDCA）的步骤进行，必要时可借助一些管理软件进行管理。

二、班组安全活动流于形式，可操作性差

企业的生产发生在班组，如果班组不能正常开展安全活动，或安全活动只是一味地学习文件，班组的安全就得不到保障，企业的安全就无从谈起。对此，可采取如下解决方式：

1.有选择性地学习安全文件。安全文件学习要把握好尺度，尽量学习一些上级下发的实际案例。不要一味地用宣读方式学习，可通过视频等方式播放一些案例。学习后可让学习人员结合自己的工作岗位谈谈体会及应吸取的教训，这样效果会更好。

2.要让员工参与其中发现问题。企业每年都要进行若干次安全大检查，可让每位员工针对管辖设备制定自己的安全大检查计划书，然后自己找搭档进行安全大检查，这样发现的问题会更加全面，对检查的结果进行汇总、分析，共同制定解决方案。这样会调动每位员工的参与热情，同时也能对每位员工专业技术方面起到促进作用。

3.安全活动多进行可操作性强的内容。有条件的情况下可进行如紧急救护、安全防护用品的使用方法、安全工器具的使用、消防等实际操作安全活动，这样就能够提高人员参与的积极性。

三、班组培训工作与实际脱节

1.培训层次不分。一个班组人员结构复杂，学历参差不齐，工作经验不同，已掌握技术的人员就不愿在统一培训中认真地接受培训，同时还影响到其他员工的培训情绪，培训效果大大降低。所以在培训中要根据员工的实际情况制定分层次的培训计划，使不同的员工在培训中各取所需。

2.讲课内容陈旧。一些班组制定的培训内容陈旧，与实际工作相差较远，适用性差，员工学习热情不高。因此，在制定培训计划时要切合工作实际，紧密联系现场设备，同时制订好培训计划后要经过部门技术专工审核。

3.技术人员保守，技术封锁严重。一些技术人员对掌握的技术及技术资料不轻易传授给其他员工，其他员工对设备的相关技术及资料掌握甚少，工作起无从下手。针对这一情况，应定期进行技术资料更新及移交，对技术资料进行统一管理，尤其是新设备安装调试的原始资料及设备的随机资料，更要建立详细的移交目录，防止资料被一人垄断，造成技术封锁，给工作带来不便，同时统一管理也便于其他员工借阅。

4.员工自主学习热情不足。目前一线班组80后、90后占据一大部分，这些员工缺乏自主学习的热情，要人逼着学，造成班组日常管理及维护工作非常被动。这就要求管理人员建立一套员工培训激励和考核机制，视员工的培训结果进行相应的奖励、考核，一般以奖励为主，考核为辅，以循序渐进的方式逐步提高专业技术水平。

四、人员配置问题

班组管理人员安排工作时要考虑以下几方面的问题，以求合理搭配人员。

1.一项工作需要几个人同时参与时要考虑人员搭配问题。要分工作能力强、弱，技术水平高低以及劳动强度大小等，依据不同的工作进行不同的搭配，以达到效率最高、效益最大化，尽量避免窝工、有劲使不上等现象。

2.设备维护班组宜采用设备专职制方式进行日常的设备维护工作。这就要求管理人员安排设备专职人员时要考虑个人能力的问题，有的人安排给专职设备即使以前没有维护过也能通过学习将设备维护好；有的人能力有限，而管理人员器重他，安排给他专职设备，但他也维护不了，对他自己也是受累，不如给他一些其他力所能及的工作。

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（一）以完备适用为原则加强班组制度建设

1.推行制度清单，规范基本制度和自选制度。

为兼顾制度建设的统一性和灵活性，推行班组制度清单制，区分“必选项”和“可选项”。将班务分工管理细则、班组台帐分工管理、班组经济责任制考核细则、班组文明生产考评规定、班组奖金分配方案、班组设备责任划分、班组学习培训管理细则、班组职工岗位绩效评价等列为班组必须制订的制度，其余如班组值班制度等可以参照上级管理制度设为班组自选制度。

2.强化重点突破，构建优绩优效的动力机制。

班组制度体系的核心是调动人员积极性、提升班组执行力，因此要把建设“绩效考评－奖金分配－评优评先”挂钩的“动力”机制作为重点，发挥制度对人的激励约束作用。各部门可以通过个别试点、逐步推开的方式，着力探索和建设班员议事、评优评先、奖金分配、奖惩激励等制度。在关系班组建设和员工利益的重点事项决策执行方面应充分发挥群众智慧和主体作用；在奖金分配方面，要充分发挥班组“二次分配”调节职能，对班员岗位绩效每月进行量化，如检修工时制，运行职工绩效要量化到操作任务完成量、缺陷发现数量、小指标完成情况等，把班员在班组管理中承担的工作也量化到绩效考评中，切实实现按劳分配、多劳多得，让班员干多干少、干好干坏不一样，从制度设计上减少员工职业倦怠，发挥工作潜能；在评先评优方面，要建立与绩效考评、经济责任挂钩的评先评优机制，规避以往部分班组先进轮流当等弊端，改进民主投票等简单化的操作手法，做到“评有依据、奖有实据”，切实让责任心强、绩效突出、作风优良的员工评为先进，让先进实至名归，评先评优不流于形式。

3.狠抓制度执行，推进制度文化建设。

好的制度就是适用管用，衡量制度好坏关键是看执行。在以往班组考评中，班组建章立制的考评浮在面上，今后应将班组制度执行情况纳入班组升级考评体系，同时还要对班组制度是否体现安全、节能、环保、文明、创新、崇学、和谐、人本、民主等文化理念进行评定。

（二）以精简高效为原则完善班组台帐

基层班组认为当前企业各类检查学习的台帐太多太繁琐。班组安全学习、政治学习等还通过传统的中心发言形式，已不能被身处互联网自媒体时代的职工所接受。台帐是一种过程的记录，如何提高台帐的实效性、真实性是体现管理功能有效性的关键。组织职能部门应当梳理台帐、分清责任主次，各类计划、总结要尽可能合并，对一些形式大于内容的文件要坚决取消，为班组管理减负。

（三）以分层培训为抓手，推进班组培训工作

人是企业第一资源，人才是企业核心竞争力。只有把班组培训抓细抓实，班组学习力不断增强，班组人员素质才能持续提升，企业培训工作也才能真正落实到岗、落实到人。对班组人员技能水平、能胜任业务的范围进行量化并与其绩效评价、奖金分配挂钩；将导师带徒、内训授课、技术比武成绩计入个人绩效、工作量。培训工作要充分调动老班员、骨干人员的传帮带积极性，挖掘内部培训资源潜力，形成人人事事、时时处处的团队学习氛围，将班组学习力转化成班组生产力。

二、抓龙头：推进班组长队伍建设

“火车跑得快，全靠车头带”。一个班组要建设好，班组长是“灵魂人物”，所谓“强将手下无弱兵”，班组长自身的素质和能力对班组建设水平、班组文化氛围、队伍生机活力有着举足轻重的影响。谋求班组管理提升，必须要着力加强班组长队伍建设。

（一）丰富激励手段，完善“争优评先”机制

有激励才有动力。从人才选拔使用、职业发展上讲，班组长的职业晋升渠道主要是向专工、部门管理人员、中层干部发展。为保持和提高班组长管班组、带队伍的长期积极性，提高班组长的责任感和班组长岗位的吸引力，要进一步完善对班组长的选拔、任用、激励机制，特别是在建立多元化、常态化、长效化的激励手段上下功夫。

1.优化班组长选拔。

要细化班组长的任职条件、任职资格，对班组长的任职条件要区别于其他岗位，适当放宽学历、年龄等要求，降低班组长任职门槛，而将“重实效、重能力”作为主要导向，甚至可以破格录用，对广大职工起到激励示范作用。在方法上，班组长选拔也可引入民主选拔、竞争性选拔等手段。

2.开展“好班长”评选。

推行“好班长”常态化评选奖励机制。工会已建立“好班长”考评标准和实施细则，通过实事求是、好中选优推选出群众公认、业绩优秀的“好”班长，丰富班组长的激励方式，从而有效增强班组长的责任感、激发班组长的工作热情和创造力，以持续加强班组长队伍建设、提升班组长综合素质、增强企业创新发展能力。

（二）拓展交流渠道，完善“能力增长”机制

班组长不仅要具备较强的职业技术能力，还要具备良好的职业道德素养、管理能力。对班组长的培训要强化针对性，以学促干、以干促培。

1.开展班组长岗前培训。

嘉兴发电公司有关制度有条款要求进行班组长培训，但对具体培训内容、培训时间、培训方式没有详尽规定，应尽早完善并执行，最好是班组长上岗前进行专业培训，或者在一定时间内进行培训，或是对潜在班组长进行提前培训。

2.加强班组长动态培训。

随着时代的变化、管理理念的创新、技术的进步，要为班组长提供适当的外出参观、交流、培训的机会，不断更新、丰富自身能力，优化管理水平。

3.开展班组长岗位交流。

由于专业的壁垒，班组长的岗位交流难度大，今后要突出班组长“管”的能力，也就是弱化班组长的专业特长而强调管理能力。要实行班组长定期“轮岗”机制，促进班组长在管理上“跳出班组看班组”；提高班组长在班组骨干培养方面的积极性，避免班组对班组长业务能力的依赖性，规避班组“后继乏人”的情况；同时也带动对副班长、班组技术员的培养，通过“压任务”促提高。

（三）打破“终身”惯例，完善“新老交接”机制

提高班组长的职业成就感和岗位价值，关键要打破“终身”制，让班组长赶有方向、退有“空间”。考虑让班组长到一定年龄退下来做一些培训工作、安全监督工作，包括做班组建设考评工作等，此举一是可以解除班组长职业发展的“后顾之忧”，明确班组长的职业前景，让班组长在职业生涯后期实现平稳“转型”，变带兵打仗为管事育人，从而也增强班组长岗位的吸引力和岗位“含金量”、荣誉感；二是充分发挥班组长的经验优势，让班组长的隐性知识为企业所用，这也是企业知识管理的一部分；三是让班组长岗位不断新老“换血”，为年轻员工提供锻炼成长和发挥才干的机会，让班组长队伍年轻化，提高班组长队伍的生机活力。通过以上做法让优秀班组长政治上受优待、经济上得实惠、精神上有奔头。

三、抓内化：推进班组文化建设

推进班组管理提升，必须进一步发挥班组文化建设“柔性”、高层次管理作用，通过文化的“凝心剂”、“催化剂”作用，进一步提高班员对班组集体的认同感、归属感，全面发挥班员的创造力和积极性，推进“闪光”企业文化落地，深化文化强企，促进班组软硬实力的同步发展。

（一）理念提炼，让班组文化符号化

班组理念是班组文化的精髓，因此要着力对班组文化理念进行再提炼、再完善，突出“个性”，体现班组自身鲜明的管理特色。在理念口号上要做到朗朗上口、深入浅出，让文化口号成为班组成员的精神动力和座右铭，激励班组成员自觉地向着所认同的目标奋进，这将是班组健康发展、和谐发展的力量源泉，促进班组各项工作的开展。

（二）硬件入手，让班组文化可视化

1.提升班组形象。

对班组休息室、更衣室等进行形象布置，统一班组定置，优化办公家具、“职工小家”布置，结合企业VIS视觉形象系统开展设计和装饰，提升班组的外在形象，美化班员日常工作环境。

2.推进文化上墙。

经过不断的探索和实践，相当部分的班组形成了具有自身特色的班组文化，但要对班组建设上墙工作采用更加先进的工艺、创意，进一步细化、美化、优化，达到强化班组职工的学习认知，通过入眼入脑入心，发挥班组文化的潜移默化作用。

（三）典型引领，让班组文化人格化

先进典型是企业和班组文化的具体体现，通过选树典型，强化典型引路和榜样示范作用，以身边事教育身边人，具有弘扬平凡、激励进取的精神激励意义。各级工会组织要主导在部门和班组设立“明星栏”。大力挖掘和宣传员工先进事迹，做好先进“亮化”工作，提高先进员工的荣誉感、自豪感，促进员工比学赶超，在业绩考评的基础上，定期对绩效优秀、表现突出的员工事迹进行展示，让明星“亮”起来，强化精神激励。

（四）丰富活动，让班组文化亲和化

开展健康向上、员工喜闻乐见的班组活动，不仅是企业精神文明建设的载体，也是营造阳光氛围、积聚正能量、激活“细胞”活力的需要。工会要大力开展丰富多彩的员工文化、文体活动，注意形式创新、点面结合，寓教育于活动，寓活力于活动。如开展安全亲情活动、环保宣传活动、工间健身活动，让员工劳逸结合，促进团队协助，强化人文关爱，缓释员工压力，促进员工身心健康。

四、抓创新：完善班组建设管理模式

（一）完善班组建设领导体系，从上至下落实责任

管理工作最重要的是落实任务和责任，最终都要落实到基层班组。因此认识上要到位，班组建设不仅是工会的事情，也不仅是职能部门的事情，而是各级管理层都需去做的事情。成立各级班组建设领导小组和工作组，专业部门协同配合，形成整体合力，建立起“公司领导、工会牵头、部门负责、班组参与”的班组建设格局；明确科室职能部门、生产专业部门、分场、班组在班组建设中的职责。针对以往对班组建设的评价侧重于检查班组，忽视了检查各级管理层履行班组管理的职责。有针对性地修订标准，把部门班组建设成绩和部门业绩考评挂钩。另外在完善各级班组建设领导体系的同时，要设置班组建设专业工作组，制定工作组的工作细则、标准。让考评组更有针对性的指导班组建设，切实把班组建设融入专业管理和日常工作，形成整体合力。

（二）建立科学的考评体系

篇(7)

(一) 、知识管理

2015年根据集团知识管理积分办法，结合公司实际，调整了公司原有的km推进考核评价方案，新的积分卡更加注重考核结果量化、过程导向化、知识创新化。通过近半年的施行，达到了较好的效果。

数据回顾：

(1)、2015年集团知识管理考核积分卡(截止5月)

说明：截止5月，集团平均分为87分，90分以上的有25家;80分以上的有34家，最低分为57分;并列100分的有14家(包含集团职能部门)，黄石公司集团并列第一，华南第一。去年同期排名43名。

(2)、2015年集团知识管理考核——个人积分

说明：员工平均积分年累计为18.85分，排名前列。

(3)、2015年集团知识管理考核——频道点击

1、培训覆盖面力求100%

2015年，集团调整了考核要求，形成了以CKO频道为核心的考核机制，重点关注各工厂的频道点击、员工积分，同时也调整了CKO积分办法。对此，公司也作出了相应的调整，并在3月至5月对各部门进行相关培训。通过培训，使员工明白怎样可以提高积分、怎样推荐、怎样点评、怎样使用审批流程等。各部门通过培训，KM推进氛围较好，员工自觉使用KM工具并达到可喜成果。

2、组织成立项目小组

3月成立QC小组，主要围绕“如何提高KM积分卡在集团的排名”展开项目攻关。4月召开项目启动会议，明确责任人及活动分工。每月回顾总结，遵循PDCA原则达到预期目标。通过项目攻关，我们规范了推进要求，解决了每月存在的不同问题。

3、迎接集团KM现场审计

3月底，集团企划总部刘曾、张宇童两位老师来我司现场查核知识管理推进工作，高度赞扬了我司的KM推进工作，认为我司亮点很多，值得兄弟工厂借鉴，特别是流程规范、流程效率高。本次查核我司成绩为99分，为第一批查核单位。

4、参加知识管理年会，黄石公司大放光彩。

4月28日，青岛啤酒第二届知识管理精英论坛与QC成果会在上海松江隆重召开，姜宏副总裁等公司领导及来自各业务单位及各职能部门知识管理和QC工作者200余人共同参加了此次盛会。

在本次大会上，黄石公司集体或个人共荣获4项荣誉，着实给力。

(1)、黄石公司总经理檀总荣获集团“知识管理卓越领导者”荣誉称号(全集团各级工厂及职能部门参评，本奖项只有6名);

(2)、黄石公司荣获集团“知识管理频道经营进步奖”(KM推进团队集中亮相，并多次受到好评，其中黄石公司的KM推进考核细则在知识管理精英论坛上被集团老师分享推荐);

(3)、个人荣获集团“最佳知识管理专员”荣誉称号。

本次年会上，集团高度评价我司的KM推进工作，通过交流学习，其他兄弟工厂也纷纷表示赞同我司的考核思路和推进思路，对我们的工作给予了充分的肯定。

(二) 、现场管理

数据回顾：

1、调整考核思路，纠正了部门班组原有“做得多错的多”、“职能部门和生产部门考核不均衡”等现象;

2010年，通过与部门班组的沟通，发现很多员工对6S推进有抵触情绪，认为“面积越大，做得事情越多，错就越多，考核就越严重。”这种情况无形中打消了员工的积极性，特别是生产部门员工认为与优秀无缘，索性放弃。针对这种情况，2015年公司调整考核思路，引导员工“有做必有果”，班组培训、班组自查、按时整改、完成会议决议等等要求纷纷纳入考核项目，改变以往只以检查结果作为考核依据的形式，让员工正真认识到“做得多、做得对就可以得分高”。

2、规范班组现场管理，发挥班组主观能动性，变被动为主动，持续开展部门自查和班组自查;

按照2015年制定的推进思路，各部门积极开展部门或班组自查，周自查已经成为部门的习惯。各部门均形成以部门部长和部门6S推进员为核心的自查小组，按期查核一周内部门不合格事项并督办上周整改事项。各部门或班组6S推进氛围较好，例如综合部小车班成员主动开展季度现场管理回顾工作;生产部成品库较去年改观较大，现场面貌焕然一新;工程部制冷班、配电班、财务部收发中心等区域现场有条不紊，被评为“现场管理红旗班组”;班组会议学习现场管理推进技巧，回顾现场管理存在的问题。

3、“示范点”、“现场亮点”以点带面，提升员工积极性。

公司月度查核，部门主动上报，各部门纷纷打造部门班组现场亮点，例如包装部生产现场统一有序，标示规范的员工水杯、工程部锅炉班的小改小革、人力资源部物品定置管理等。班组示范点及亮点的宣传有利的推动了部门的管理工作，提升了员工的积极性。

4、引入“现场管理优秀部门流动红旗”及“现场管理部门警示旗(蓝旗)”管理策略，鞭策部门力争先进。

(三)、包装有效工时

数据回顾：

1、成立“包装有效工时”项目攻关小组，围绕课题进行项目攻关。3月成立“包装有效工时”QC项目小组，成员包含生产部、人力资源部及包装部成员。月度开展小组活动，按期回顾和总结月度推进工作，并解决存在问题。

2、包装部“有效工时”氛围较好，班组长学习有效公司的统计方法，有效工时数据评比落实到包装班组，班组成员每周可以查看有效工时数据。

3、有效工时管理工具指导生产，引导包装开班生产。按照生产部的生产计划，结合工时统计方法指导生产，包装部部门领导一致支持“开三班”生产。与2010年同期比，产销量增长，生产人员减少，达到了“减员增效的”目的。

(四) 、E-HR人事信息管理

E-HR人事信息管理为2015年新增职责，通过半年的学习和实际操作基本掌握了相关要求和操作技巧。

1、员工自助查询。

2、积极学习新操作手册，月度erp维护正常，集团月度查核没有出现异常。

3、参加华南区域ERP人事薪酬管理培训，考试成绩名列前茅，顺利取得结业证书。

二、上半年工作不足：

1、深入一线不够，基础工作缺少根基。对基层员工的需求情况了解少，不能及时掌握他们的相关情况。

2、管理缺乏魄力。主要体现在考勤管理上，工作滞后，致使迟到、早退现象时有发生。

3、对精细化的管理理念和工作方法缺少深刻的认识和理解。对集团推崇的较好的管理工具学习不透，研究不深，理解不全面。例如对集团包装有效工时的理解不深，导致HR绩效积分卡多次失分。

4、学习力还有待提升，关注面过窄，自己的学识、能力和阅历与其任职岗位都有一定的距离，不利于工作的正常开展。

5、现场管理检查力度不够，常规性问题经常出现，对一些不符合项的整改跟进滞后，部门间的沟通还有待于加强。

三、下半年工作计划：

1、知识管理

(1)、完善知识管理月度查核清单，梳理部门常规文档，建立KM文档上传档案，按期查核文档上传的及时性。

(2)、总经理特殊门户的搭建。积极争取集团的资源，力争成为第一批试点单位，为公司高管定制专有的KM门户。

(3)、进一步完善审批流程。

(4)、网上调查、时间管理模块的推进。

我们的目标：总结先进工厂的亮点，打造一流的知识管理团队，奋力跻身集团前12名。

2、现场管理

(1)、持续开展旺季综合检查。

(2)、部门6S专员培训学习，加强检查的能力。

(3)、编制办公室及部分生产班组现场管理示范图，要求部门管理人员比对图文规范现场。

3、有效工时管理

(1)、完善班组有效工时评比制度，充分激励班组员工。

(2)、规范员工考勤管理，跟踪数据统计，加强班组长对有效工时的深入理解。

4、E-HR人事信息管理

(1)、员工照片维护;