增员企划方案精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇增员企划方案范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

篇(1)

大家好！

XX店支公司自**年**月初开始筹备，在总经理室的正确领导下，市公司个人保险部及市公司各部门的大力支持下，认真贯彻执行总、分公司个险渠道各项工作要求，历时两个多月，于**月**日正式开业。截止**月**日，共完成期交保费470万元，在册人力达到199人，业绩、人力均取得了较好的发展，下面就将XX店支公司全年的工作汇报如下。

根据总公司“超常规、跨越式”的发展要求，在队伍发展初期，瞄准同业公司管理人员，采取自上而下的引进方法，进行队伍组建。**年2月1日，XX，XX，XX三位部经理引进成功，在部经理的引进过程中进行了慎重的筛选，对主管的人品、奉献精神等方面做了深入的调查，为今后队伍快速发展奠定了良好的基础。

三位部经理到位后，依托公司基本法优势，结合聘才计划和星火计划，以“一对一”、“一对多”的增员方式，大力引进同业优秀人才。4月28日开业时，队伍管理架构基本搭建完成，实现人力62人。并在5月16日，成功从同业公司引进一支绩优团队，搭建成徐铭晨经理带领的第四营业部。到目前为止，一部人力达到46人，二部人力达到44人，三部人力达到70人，四部39人。总人力199人。

成绩的取得离不开各级主管的辛勤付出。三部经理XX身体不好，但是他克服了种种困难，取得了骄人的成绩，所辖部是XX店目前最大的，最优秀的一个部门。从3月13日开始筹建，至12月12日在册人力达到70人，累计保费234万元。为了便于开展工作，XX经理买了一辆二手汽车，至今已行驶了五万五千多公里。三部的主管XX，XX，在国寿都是多年精英，每年都是国寿“108将”之一。通过反复沟通，加盟人保寿险。他们在国寿很少参加早会，从不参加培训，但来到人保寿险，每天都坚持参加早会，为了团队的成功，默默的奉献自己。XX和是XX镇的高级主XX，更是投入了全部的精力和财力。为了团队的发展，称得上是尽心尽力，从XX到XX店，来回有二百五六十公里，但他坚持参加公司晨会，每周至少来公司三次，从来没有抱怨过。

在这里我对XX经理及三部所有的主管及业务伙伴的辛勤付出表示衷心的感谢，谢谢你们！

一部经理XX爱琳，在原公司是一位非常优秀的主管，团队人力达到30多人。在选择面前，毅然放弃了安逸的工作环境，为自己的选择付出了全部的心血。XX经理家庭条件非常优越，但是为了团队的发展，她吃了很多的苦。陪同属员在乡下增员，从未做过人力三轮车的XX经理第一次尝试；陪属员去乡下讲保险，为了节省时间，跟属员一起翻山、穿越灌木丛，身上被刺的伤痕累累。创业初期正值春节期间，XX经理为每位属员及她们的增员挨家挨户送去了礼品，这些，都是她自己的积蓄。一部的高级主XX，是个增员高手，也是业绩高手。直接增员人力已达13人，个人保费已达178003元。高级主XX，放弃了同业公司才给装修的二层楼的独立职场，选择了创业，团队增员人数已达10人。

二部经理XX，也是为团队的建设倾注了全部心血，深入农村开发有影响力的人，目前部门架构稳健，人力已达39人。二部的高级主XXXX，深入各村委会发展有影响力的村级干部，付出很大的努力，目前已成功增员8人，都是当地的影响力中心。丛青是一位新人主管，舍下自家经营的饭店，服装摊位，专心投入到人保寿险的事业里来。在同业竞争比较激烈的情况下，成功增员3人，发展有效业务主XX1人，为自己的团队发展打下了良好的基础。

四部是成立相对比较晚的一个部门，在徐铭晨经理的带领下，目前人力已达39人，增员还在不断的进行中。在人力快速发展的同时，四部的保费也在高速增长，5月份当月实现保费43346元，至**月**日，实现保费62万元，真是业绩增员两不误。四部的蔡万胜高级主XX，是一名业务高手，以前从来不想走组织发展，来到公司后快速进入角色，目前已成功增员8人，引进业务主XX一人。还有高永军，焦丽萍等主管，在同业都是非常优秀的业绩高手，加盟人保寿险之后，都能很快的融入角色，为团队的发展贡献了自己的力量。

正是有了各位部经理、各位主管、各位伙伴的辛勤付出，我们XX店才有了如此辉煌的成绩，谢谢大家！

**月**日，是XX店公司开业的日子，在抓好增员工作的同时，作好业务宣导工作，“为公司献礼”成为每一名销售人员的口号，结合市公司的企划方案，制定了公司自己的企划，一举实现保费33.5万。

5月份是公司正式营业的首月，实现规模保费19.5万元。

**年第三季度是XX店支公司发展关键的一个季度。是支公司开业以来第一个自然季，正赶上市公司大力推动和谐人生万能险销售，我们抓住有利时机，结合XX市公司推出的“夏日烽火，挑战新高”的业务竞赛方案，大力宣导万能险，营造出了良好的营销氛围。同时，充分利用公司的资源优势，适时召开了5场产品说明会，场场火爆，取得了良好的效果，拉动了公司业绩的增长，同时也让广大营销员增加了收入，增强了信心。在支公司内外勤的共同努力下，我支公司提前完成了全年的保费XX务，并在在“夏日烽火，挑战新高”的竞赛中荣获“万能险销售优胜单位”称号，并获得XX分公司颁发的荣誉锦旗一面。

进入第四季度，随着全年业绩的提前完成，XX店支公司在XX市分公司领导的正确领导下，适时进行了业务转型，将工作重点转向各级主管的财补追踪及新人星火计划奖励上来，大力倡导康宁人生等**年以上期交业务，切实关注各级营销员的收入，夯实业务基础，稳定团队，为**年的业务发展打下了坚实的基础。

纵观全局，我们可以很自豪的说，我们不只是在XX分公司做得好，在全国也是名列前茅的。在总公司的**年“亮剑行动”——优秀营销服务部争夺赛中，我支公司以470万的业绩名列前茅，远超总公司设定的280万元的标准，获得总公司奖励的笔记本电脑、投影仪等办公设备。

XX经理带领的三部，在总公司**年“亮剑行动”——百强明星团队角逐赛中，以目前保费229万的业绩远超总公司设定的100万的标准，在B类机构中名列第一，获得总公司奖励的台式电脑、激光打印机等办公设备。

三部高级主XX，在总公司组织的“我为奥运加油”的奥运门票竞拍活动中，以100万元的保费目标勇夺XX市分公司的标王，获得奥运门票一张，亲赴北京观看奥运会比赛，并获得总裁室接见，参加总裁荣誉宴，与XX总裁合影留念。并在以后的业务中，率先以100.1万的保费在全系统内首个达成竞拍目标，XX副总裁亲自签发贺电祝贺，为XX市分公司，为我们XX店支公司，在全系统内赢得了荣誉，展现了我们XX店人的风采！

辛劳伴随着喜悦，付出终得到回报，回首**，掌声和荣誉已经升腾，精彩被存于史册，今天，又是一个辞旧迎新的日子，又是一个重新起航的时刻。伙伴们，**年已经悄悄向我们走来，**年的精彩正在向我们召唤。**年将是特别的一年，将是灿烂的一年，将是我们为之奋斗的一年，也必将是再创辉煌的一年！

篇(2)

关键词 新疆基层 销售队伍 建设

随着新疆保险市场竞争主体逐渐增多，保险市场竞争日益激烈，保险公司用来拓展业务、增加销售人力的成本越来越高昂，这对现阶段基层营销员的队伍建设转型产生深远的影响。为了满足市场形势变化和保险业发展方式调整的需要，研究保险公司基层销售队伍建设情况具有积极现实的意义。

一、保险业基层销售队伍存在的问题

1.营销员年龄结构老化。目前，保险公司营销员以四十、五十岁年龄段为主，甚至还有六十多岁的营销员。年龄结构老化为公司的未来发展造成一系列不良后果：一方面营销员事业进取心减弱，职业倦怠感增强，另一方面公司管理层出现断层。

2.保险公司增员难、新增人员素质低、留存难。随着保险市场的竞争日益激烈，各保险公司为了完成上级公司考核目标，采取人海战术的增员策略，不惜耗费大量人力物力开展增员，业务增长方式为新增人员靠人际关系短期完成考核保费任务，待亲戚、朋友保险资源开发完毕后，则面临无法完成考核指标的窘境，在严格的业务考核任务下无奈选择自动辞职。

3.业务发展过度依靠少数精英营销员，新增营销员收入低。保险公司现在普遍存在重业务发展、轻队伍建设的现象。下级公司在日益增加的业务发展压力下，为了完成上级公司业务考核指标，注重发展短平快的发展方式，致力于发展高件均保费业务，业务发展主要靠少数精英营销员带动，新增营销员由于客户积累少、销售技能低等原因造成件均保费低，再加之严格的举绩率考核，新增人员数月不举绩自动脱落辞职。

4.增员模式偏重短期利益。保险公司现今增员注重新增人员人脉关系，对人员的道德品质、综合素质要求降低。八零后新增营销员工作时间不长，社会人脉关系尚未建立，但就业选择面较宽。而保险公司提供的待遇偏低且较社会平均用工水平偏低，工作压力和强度却较其他工作高，故招聘八零后的营销员非常困难，即使花费很大力气增员成功，留存也十分困难。

5.物质激励对销售队伍的边际效应逐渐递减。以前业务发展主要靠投入大量费用开展业务竞赛，但现在的业务竞赛驱动业务发展的能力在减弱，必须抓住特殊的机遇（例如推出高收益、高现价产品）、投入大量费用、创新销售方式才能促进业务发展，甚至如果不开展业务竞赛，会出现业务停滞不前的现象。

6.可开发的保险客户年龄结构逐渐偏大。由于保险公司现阶段增员的主要目标群还是四十岁以上的中年人，有一定的人脉关系且一般将销售保险当做副业。这样随之产生一个问题：四十岁以上的营销员的客户群基本稳定在四十岁以上（少数精英营销员可能例外），对于二十、三十这两个年龄段的客户开拓力度将留下空白，而这两个年龄段的客户群是培育未来保险需求的中坚力量，如果公司增员年龄结构长期偏大，对公司未来发展非常不利。

二、影响保险业销售队伍建设主要因素分析

1.保险业对营销人员的综合素质要求高。随着年龄的日益增长，四十岁以上的营销员体力和精力渐渐枯竭，而保险销售工作重视对客户的拜访，只有通过增加出勤率才能提高保险销售量，保单销售之后的客户服务工作也是一项消耗体力和精力的工作。总之保险销售是一项对营销员销售积极性、体力和精力要求较高的工作，如果没有强烈的事业进取心，良好的身心健康状态，长年从事繁重的保险销售工作必然会造成营销员展业积极性、出勤率降低、职业倦怠感增强。

2.基层管理人员同时肩负销售和管理职责。保险公司的基本法规定基层营销管理人员除了管理职责，同时还肩负销售任务，这就对管理人员的综合素质提出更多的要求。另外现在保险公司普遍存在增员难，新增人员综合素质不高，甚至还有兼职现象，这都增加了管理人员管理难度，对其综合素质提出了更高的要求。而现实情况是营销员的年龄结构老化严重，这对公司管理层的交叠更替产生了严峻的挑战。

3.保险公司增员难、留存难。（1）外部因素。由于保险销售中存在的销售误导、代签名等不良事件层出不穷，保险业的社会美誉度、社会地位逐渐降低。另外随着社会平均用人成本日益上升，保险公司提供的待遇较社会其他企事业单位偏低，难以招聘到合格的营销员。

（2）内部因素。保险营销对个人的综合能力要求较高，即需要广泛的人脉关系、较高的销售技能，更需要诚信的高尚品德和不怕艰难困苦的精神意志。而现在保险公司提供的待遇显然不能满足以上人员的需求。

（3）公司考核。保险公司对于人力的考核要求较严。月均举绩率预算完成率和月均增员率较以前考核都更加严格。月均举绩要求营销员每月都有一定金额新单进账，而这对于艰苦偏远地区难度更大。另外新疆大部分群众从事农牧业，此行业季节性较强，农忙时节无暇进行保险展业，这更增加了保险营销员留存难度。

三、加强保险公司基层销售队伍建设的建议

1.健全人才能上能下流动体制。从省公司、地市公司抽调热爱保险事业、善于组织、协调、肯吃苦的年轻人员积极下基层锻炼，可以先从县支公司管理层干起，保证待遇不变，建立奖惩制度，如业绩欠佳可以返回原岗位继续工作，形成能上能下的良性流动体制，培养基层管理人员的管理、组织、协调、社交能力，避免将来公司管理人才出现青黄不接的情况，保证公司的可持续健康发展。

2.提高新人待遇，增加主管管理津贴，鼓励增员。基本法作为保险公司的第一企划案，对公司的经营管理起着不可替代的基础作用。2014年多家保险公司修订基本法：新华保险2014年1月1日实行的新版基本法具体有以下措施：首先取消低档责任津贴，加大新人入职后1-6个月的责任津贴，增设新人入职后7-12个月的高档责任津贴，并将津贴与大专学历挂钩；然后调整增员奖计提方式，增员奖最高可翻番。重点调整新人利益和主管利益，提高新人津贴发放标准并延长发放时间，增设营业部组经营津贴、季度销售分红和年终管理分红。

某外资寿险公司将原来的双轨制改为了双轨制和单轨制并行的混合型模式；双轨制指的是管理职位和销售职位分开，管理职位只负责管理，销售职位只负责销售。在佣金比例调整方面，将管理职位的管理津贴调高。

另外一家外资寿险公司将新人和负责招聘新人的主管的待遇将增加，新人将有无责底薪，主管将有底薪。

合众人寿新《基本法》设置多项待遇、制度以提高营销员收入，通过给予其良好的福利保障来降低营销员流失率。同时，针对不同层级的营销员和不同时期的营销员提供训练津贴、个人业务津贴、续年度服务津贴等福利，特别是在营销员养老问题上，该公司还提供养老金政策、长期服务津贴等，提高营销员的归属感。

工银安盛人寿启用带薪制保险顾问模式，为营销人员提供底薪支持。

以上保险公司对基本法所做的修订对缓解当前新人待遇低、增员难、管理难、留存难必将起到积极的作用。这也说明保险公司长期靠人海战术来发展业务的粗放模式越来越不适应当前保险市场发展的需求。只有走人性化、精英化、专业化的人力发展之路才能适应日益激烈的保险市场竞争。

3.改革新人薪酬。在新人薪酬的改革中，可以明确的划分时间段，新人入司前三个月采用纯薪金制，考核标准为培训出勤率及完成作业情况，新人主要的职业是学习行业知识，了解公司文化及产品形态，掌握基本的销售流程。在三至六个月时，新人可采用基本薪金+佣金薪资制度。其中基本工资要保证新人的基本生活需求，这主要是为了给新人进入市场的过渡期，促进新人的社会化进程，减轻新人由于不了解业务带来的心理压力，提升新人留存。

4.加强新增年轻高素质人才的职业生涯规划。保险行业实际上对销售人员的综合能力要求较高，中国保险业经过十几年粗放式发展，保险低端客户的市场开发已经基本饱和，而高端客户的开发需要综合素质能力较强营销人员。所以提高营销员准入标准，打造精英团队是保险业发展的大趋势。对于新增年轻高素质人才采取人性化的培养策略，做好其职业生涯规划，职业生涯规划中不仅仅是保险销售者，更应该是复合型的金融人才，将其培养为面向高端客户的综合理财精英。

5.实行差异化激励政策，注重物质激励和精神激励的平衡。当前大多数营销员的收入水平低下，适当的物质激励是必须的，但是当下物质激励已经贯穿到业务发展、增员、留存各个环节，没有业务竞赛就没有保费收入，没有费用投入就无法增员，即使投入很大人力、物力增员成功，营销员的培训、留存需要投入更大的费用。任何物质激励只能激发人的外在动力，外在动力是不稳定的，它需要持续不断地物质刺激才能够维持，这也是我公司业务发展所需费用越来越高的原因之一。而精神激励能够激发人的内在动力，内在动力是稳定可持续的，一旦形成发展的内在动力，营销员将会投入更多的积极性和忠诚度来发展业务。本人对如何加强精神激励，提出一些想法：

（1）激发营销员内在动力，增加认同感。激发内在动力重在增加营销员三个认同感：客户对营销员的认同、公司对营销员的认同、同事、家人、朋友对营销员的认同。传统做法中侧重公司、同事、家人、朋友对营销员的认同，忽视了客户对营销员认同，而这恰恰是当前保险业社会美誉度不高，保险营销员社会地位不高的首要原因。故应该在如何增加客户对营销员的认同感上多下工夫。比如可以在我们的保险客户中做一个问卷调查，让客户评选出心目中优秀的营销员，将评判权利让给客户，这样可以使营销员感觉他的事业、他的工作得到了客户的认同，从而激发其对保险事业的热爱和工作的内在动力，同时也提高的营销员的忠诚度和留存率。另外可以投入一定费用在宣传媒体或者保险公司营业大厅上登出这些优秀营销员的肖像和感人事迹，增加客户和公司对这些优秀营销员的认同感。有了认同感就有了归属感，而归属感是当前保险营销员心灵层面最缺乏的东西。

（2）激励措施需要多样化。由于保险营销员中素质、文化水平、销售能力水平的不同，激励手段也需要多样化。对于精英营销员，这一部分群体有自己比较稳定的客户来源、销售技能精湛，每月的佣金收入不菲，所以对这一部分人群不但要有物质激励，一定要给予精神激励，这些激励要来自于客户、公司等各个层面。对于年龄较大、进取心不是很强的营销员，这部分群体侧重于物质激励，只要保证他们有稳定的收入，就能保证他们的留存率。对于新入司、年龄不大、文化水平较高的新人，这些人一般都有一定的进取心，除了提高其销售技能和保证有稳定的收入，一定要帮助其明确自己的职业规划，树立其投身保险事业的信心和雄心，在业务竞赛方案中一定要留出奖励给予新人，以增加其成就感。只有激励措施的多样化才能吸引多样化的人才，才能保证我们队伍和事业的稳定。

（3）树立标杆。榜样的力量是无穷的，我们把优秀营销员树立成公司的明星营销员，一方面可以激励其他营销员向其学习，另一方面也是对这些优秀营销员的激励和鞭策，让客户、公司、同事共同监督、激励他们，提高其发展的内在动力。

（4）充分授权。要将权利、费用充分下发到营销团队，一方面可以增强营销主管的责任心，而责任心的增强其实也是精神激励的一种效果，责任心的增强可以增加其内在动力，保证队伍的持续可发展能力。

6.制度化管理、人性化管理和谐发展。保险公司对个险、银保、团险渠道都制定了基本法，这些制度中制定了保险营销员的管理、收入和晋升办法，制定的非常详细、周全，制度化的管理是必须的，但是公司对营销员的管理则过于依靠制度化管理，任何制度都是有缺陷的，它往往是约束人不犯错，而不能从根本上激发营销员的内在动力。现在营销员对保险事业认同度低，对保险公司归属感低，自身诚信度低，销售误导事件层出不穷，这些中国保险业的深层次问题是依靠制度化管理是无法解决的，必须将制度化管理和人性化管理相结合才能从根本上解决。人性化管理首先要树立一切来自人、一切为了人、一切借助人的理念。对于营销员的问题不能简单武断开除了事，一定要在公司、营销员的利益之间做到一个平衡，要从大局、战略性的高度处理问题，要有容人之量。营销员遇到了困难，我们一定要像对待自己的事一样热心、关心，帮助他们排忧解难，只有这样才能提高营销员的归属感，才能吸引到真正的人才。

参考文献

篇(3)

我国寿险行业已经有了一支130万人的销售大军，每年的销售收入数以千亿元。但同时，中国寿险营销也走进了一个怪圈：

一方面，寿险人增员愈发困难，而且基本素质呈走低趋势，寿险公司的增员成本和培训成本却在逐渐加大；另一方面，人在保险公司的角色是一群边缘人，脱落率长期居高不下，甚至还屡屡发生误导或欺诈事件。这在损毁人形象的同时，也给保险业带来潜在的信用危机。而这一切的根源，至今还深埋在现行的寿险营销游戏规则之中。

按理说，寿险营销体系应是由保险公司、人、公司与经纪公司形成的完整链条。作为不同的市场参与主体，它们原本应根据各自的不同权益需求来做自己的角色定位，但实际上，它们各自的利益实现，几乎都要靠与保险公司的分佣，因此，保险公司的利益也成了它们的的根本利益。这使得中国寿险业10年来无法制衡卖方垄断，寿险营销陷入了由人模式完全垄断的单一体制泥潭。

去年以来，中国保监会多次强调了营销体制改革的紧迫性。但是，目前市场各方都鲜有实质性突破。有业内资深专家指出：现阶段中国的寿险营销过度依赖人，既有它潜在危机的一面，也有它自身合理的一面。保险营销体系改革不会是破旧立新，而只可能是一个“不停机”状态下的升级版。非常棘手！

最近，中国保监会副主席吴小平在作关于“寿险营销体制改革”的专题演讲时指出，中国的寿险营销员体制首先要达到职业化，其次是要专业化。前者为了求得营销队伍的自身稳定，后者则在一定程度上是要赢取社会上对保险营销员的尊重。这是避免寿险营销误导的最有效途径。

实际上，寿险营销体系升级版在国内已经研发多年，但屡屡在现行游戏规则面前受挫，迟迟不能推出。

“皇上”终于急了

寿险人的整体素质令人堪忧，这在国内几乎是伴随着该体制诞生而延续下来的老生常谈。但是，很长时间以来都是“皇上不急，太监急”，保险公司一直对此无动于衷。然而去年以来，“皇上”终于急了。

近两年来，随着金融市场上投资工具的日益增多，加上国内居民中有相当数量的人都买了保险，百姓对保险产品的兴趣曲线趋于平缓，社会对保险人的关注度也开始下降。但此时，在保险公司内部，对人的关注程度却正在上升。

据有关媒体报道，去年年底，中国保监会副主席魏迎宁在一次寿研讨会上指出：由于近年来营销员和银行在销售分红、投资连结等新产品时有误导倾向，使寿险公司有可能出现新保单减少、退保增多，给寿险公司带来现金流困难。

据知情者透露，从国内排名最靠前的几家大型寿险公司来看，哪家的个人保单也有1000万人上下，按照一家三口来计算，一家保险公司的业务至少影响3000万人的生活。而直到前两年投资连接险风波突起，才让中国的保险公司如梦初醒。

作为一种投保人与保险公司风险共担的投资性产品，投连险比较适合风险承受能力较高且愿意长线投资的中产阶层。但在实际销售过程中，某些保险人片面夸大投连险的投资功能，并向一些风险承受能力差的人群销售。从2001年起，在资本市场低迷、保险资金投资收益下降的情况下，上述误导行为终于导致投连险的退保风波。当前，保险业乃至整个金融业都认为，投资连接险是一个好险种，也是保险产品创新的一个主要方向。它今天的骑虎难下，主要是销售环节出了问题，即用卖菜的方法去卖软件了。

此事件彻底让保险公司为自己人的整体素质感到汗颜。而去年发生在车险市场上的地震――由于公司误导而让保险公司赔惨了，更让寿险公司意识到，保险公司的立命之本并不在于卖出了多少保单，而在于从销售前端开始便要控制信用风险。

当中国保险业经过10年的跑马圈地后，以人制为主导的销售渠道的老化，近来让保险公司感到如坐针毡。一场前所未有的对当前人制的反思开始了：

产能基点不高

一家保险公司算了这样一笔账：在这家公司中，标准化业务员每月的标准化业绩是2500元～3000元，而标准化佣金是首年保费的25％，即每月为750元。750元，在某些地区是最低收入。“而这是一个专业的寿险营销顾问应该得到的吗？按照道理来讲，作为金融从业人员，他的月收入应该在3000元以上。”这家保险公司的企划部培训师说。结果，保险公司做增员近乎是拉“壮丁”。

频爆专业化危机

首先是销售模式危机。绝大多数人只会零售，不会做关系批发；即他们所拜访的都是新客户，而没有在已有客户的基础上做专业性的批发销售。据保险专家分析，普通人与陌生人发生观念冲突的概率大概是一个月一次，因为他们日常的生活圈子大多已经固定。但是，按保险公司的要求，保险人每天必须6次接受与陌生人的冲突，才能保证基本业绩达标，因为卖保险本身就是一个新观念的引导。因而人多数感到心理极度疲倦，这是造成队伍脱落率高的重要原因。

其次是销售专业性危机。现有的保险人中，学历普遍不高，他们仅可以应付标准化传统寿险产品的简单销售。但是近年来，各类证券、债券、基金、期货、外汇等金融产品开始大量分流巨额居民储蓄，这迫使寿险人不仅要了解保险产品本身，还要懂得，在通盘考虑各类金融产品最佳组合的情况下，保险产品如何才能卖得出去，甚至卖得更好。可以说，在保险公司的高档人才空白区，正潜伏着巨大的专业化危机。

根源在于职业化危机

在保险公司中，人已成为边缘化人群。这些人从表面上看似乎是公司的员工，但实际上，他们只是和保险公司签定协议，而没有签劳动合同，因而在薪酬制度、福利保障等方面与内部员工不同。由于缺乏企业归属感，长期以来，从业者本身也没有职业感，保险人的职场成了金融业罕见的“流动人口”聚集地，人大军只得穿梭于低素质人群之间，难觅高素质人才，专业化便显得更加遥远。

成功与失败悖论

尽管如此，人却是中国寿险市场最重要的营销渠道，并支撑了近几年寿险市场的高速增长。

来自中国保监会的统计数据显示，截至去年5月底，保险营销员已实现保费收入615亿元，占同期全国总保费收入的35．5％，居各销售渠道之首。在中国寿险市场上，个人人销售渠道获得的保费收入占总保费收入的75％以上。近几年，寿险业的增长速度一直超过国内生产总值的增长速度。

南开大学保险与风险管理系主任江生忠认为，正是个人营销制度的蓬勃发展，使中国保险业近三四年来一直保持着30%以上的发展速度（按保费收入计），也使寿险规模在分业后不到5年的时间里快速超过财险。也正是因此，在许多老牌保险公司中，保险营销的概念几乎完全等同于人营销制度。

然而谈及此时，某寿险公司主管营销的一位高层却唏嘘不已：“我在七八年前接手营销工作的时候，一心想的是自己辛苦几年，把人队伍提上去。现在看来，这个愿望几乎是永远不可能实现了。”保险人一直是边培训边脱落。“无论从哪个时点把队伍剖开，总是新人占一大半”。他说。至此，当年从台湾引进的“大进大出”人制度，让祖国大陆的同行们头疼不已，甚至深深怀疑它是否能支撑起今后的寿险业发展。

在业内流传着一种说法，即从平安保险1994年最早组织人培训起，10年来，仅平安一家培训过的业务员估计就有北京市人口的两倍；再算上中国人寿和太平洋人寿的，几家最大的保险公司培训过的人大约已有5000万人；也就是说，几乎每20个中国人里面，就有一个人被保险公司培训过；如果再加上被间接培训过的客户，估计中国城市里的所有人都和保险有过近距离接触。

目前，全国真正在从事保险人职业的大约130～140万人。有业内人士指出：“顶尖的人只有3%～5%，他们已经和国际先进水平没有区别；可也有30％～40％的人，无论怎么培训也不能合格。如果将素质最差的一批人展示出来，甚至能让人对整个寿险行业丧失信心。”

保险公司通过人销售的，主要是一些长期保险，如医疗、长期寿险（死亡残疾险）、养老保险等。近几年，许多寿险公司开发的投资连结险也会通过个人人销售。这些长期寿险产品，通常对保险公司的利润以及现金流量贡献巨大。即使近年有了银行保险等其它销售渠道，寿险公司对人营销的依赖度也未见下降。

现行的人营销制度最早源于美国家庭用品推销制度，此后逐渐被欧美寿险公司引入，在经过台湾寿险行业“翻译”后，又原封不动地引进祖国大陆。这种营销制度建立在一种被称为“基本法”――即保险营销基本管理制度――之上。

这种基本法有以下几个显著特征：首先，是大量增员，并鼓励所有人都冲到外面去对陌生人做“扫街式销售”。其次，保险公司极其重视培训上岗，甚至建立了军规一般严格的培训制度。再次，将“低保障、高激励”的人才激励几乎用到了极点。最后，所有基本法都制定有相当严格的淘汰机制，如3个月保单挂零即被淘汰。

在人制最初被引进祖国大陆时，成了我国寿险行业的助推器。以至于某保险公司高层至今都认为：“如果离开了人制度，我们就六神无主，不知道该怎样做业务。”然而，在台湾被证明已经是成熟了的人制度，却在祖国大陆出现越来越严重的“水土不服”。

先看人口结构素质：有数据显示，台湾人口受教育程度高于祖国大陆的平均水平，整个市场的消费习惯和消费心理也和大陆有明显不同。

再看基本法内容：台湾地理区划小，同样的基本法拿到台中或者台南，都可以适用。但是将同一部基本法用于祖国大陆的960万平方公里之上，总会有一部分条文对南方人不适应，另一部分对北方人不适应。最后的结论是：一本厚厚的基本法中，没有几条可以适应所有的人。而作为公司来说，又不能去改基本法。结果是有“法”不能依，甚至因“法”而制造了一定的管理混乱。

再看队伍建设:仅拿人底薪来说：在上海，三个月培训期内每月不给1000元，根本招不到合适的人。可是在山东，一个月只要给300元，门口就排起了长队。即使同在北京和上海，农村郊县和市内又不一样。

结果，不想在管理上走钢丝的保险公司，只得“把基本法变得粗线条一些”，留下一些调整余地。例如：将市场按层次进行切分，即南方与北方切开，东部与西部切开，农村与城市切开。可是这样一来，“各地在管理能力和管理素质上的差别就又显现出来了”。所谓土办法、土条款有时简直让人啼笑皆非。

虽然各地在保险公司管理方式上八仙过海，但对业绩和成功的极端强调，却在天南地北如出一辙。高压之下，少数人为了追求业绩，竟出现了误导以及欺诈的现象。而人“扫街”“扫楼”的行为，一方面使千家万户接受了保险，另一方面也令消费者对保险产生了反感。甚至不少消费者认为，“卖保险的都是骗子”。

前不久，一位不愿透露姓名的寿险公司副总裁指出:“按理说，商业保险的最终目的是承担起整个或者大部分的社会保障职能，但是按照现在这种营销方式，不等商业保险完全发展起来，就已经被社会所抛弃了。可是仍然有些保险公司在不计效益地疯狂发展。我不知道别人怎么想，反正我是睡不着。”

他担心，原有的人模式虽然在今天成功了，但明天可能要失败。

几回合后退下阵去

虽然寿险营销体系升级在2003年被提到了重要地位，但它并非是一个全新话题。实际上，改革的路上早已是足迹斑斑，保险公司向营销体系出拳也早有先例。

第一回合 精英人制――传统人制

早在1996年前后，新华和泰康等中型股份制保险公司进场时，保险人体制的弊端已经暴露无遗。作为新锐，它们自然不甘去直接趟那片混水。

然而，尽管这一批保险公司的规模较小、公司的历史包袱相对来说比较轻，但在现有保险营销文化的紧紧包围下，大公司的营销弊端也几乎成了“胎里带”。一出生，它们就面临重整营销体制的难题。但是它们清醒地意识到,自己要在“先做大还是先做强”之间做出选择。

结果，它们几乎都打出了“先做强再做大”的旗号――将公司客户定位于数量相对较少的高端客户。尽管它们依然选择了人体制，但是却摈弃了当时风行的疯狂增员、盲目做大的流弊。某些保险公司更是明确提出要做“小而精”，引来市场一片赞誉。

在业界，对精英人有一个基本共识：他不是只会做一方面的事情，而要能够走完这样一个全过程：从业务开拓客户的需求分析产品的专业咨询产品销售社会服务转客户的推荐。并可以将此过程循环往复地不断发展。

遗憾的是，中国入世前后，在大量新保险公司涌入争抢市场蛋糕的刺激下，原来想做“小而精”的公司也开始了大规模扩张:短时间内把分支机构由3家增设为近30家，员工与人由1万人激增至10多万人的快速膨胀也屡见不鲜。

此时，虽然它们的市场份额增加了，营销体制的问题却更加突出，而原有的“精英”情结又难以抛弃。结果，它们又开始了新一轮的营销管理变革，重提精英制。

从这条“收缩扩张再收缩”的路径，可以看到中等保险公司两头不着地的尴尬。实际上，在当前这个“大者为王”的时代，这种尴尬早在小保险公司甫一进场时就注定了。请听一家次大型保险公司分公司经理的价值观表述：

“现在这个保险市场对规模看得比较重。的确，一定的规模还是需要的。因为有作为才有地位。包括整个保险行业，在整个的社会经济当中，相比起银行业那么大，保险占的份额这么少也就没有作为，因而也就没有地位了。”而且，保监会最近也指出，中国保险业目前还是要强调发展规模。

显然，“作为”在此就等于“规模”，就等于成功。但有些保险公司却感到，似乎也不尽然。

第二回合 银行保险――传统人制

银行保险最初是一个创新产品，不经意间做成了一个强大的销售渠道，可谓“无心插柳柳成荫”。

银行保险广义上指的是银行作为兼业，替保险公司销售保单，并从中提取佣金作为中间业务收入。但实际上，我国的银行保险90％以上销售的都是近似于银行储蓄产品的5年期分红保险。这种产品的优点在于：接近储蓄产品，但是收益相对高于同年期定期储蓄，保障功能可以忽略不计，产品较为简单，易于客户接受。比如：国寿的“鸿瑞”、“鸿泰”，太平洋的“红利来”等等。

5年期分红保险一经推出，立刻得到了追捧。银行保险的保费收入很快就成为许多寿险公司保费成长最快的一部分，几乎所有的保险公司也因此成立了银行保险部门，区别于传统营销部门。甚至在太平人寿、光大永明等新成立的寿险公司，银行保险的保费收入已经占到了绝大部分。在更多的保险公司，银行保险在2003年的增长都超过了100%。一时间，银行保险的渠道效应日益凸现。一些新进保险公司甚至开始舍弃人体制，而将银行保险发展成为主要营销渠道。

但是不久，一些保险公司对卖银行保险的兴趣有所衰减，因为银行保险在迅速加大了保险公司资产规模的同时，也加大了保险公司的盈利压力，它们还不太习惯。

5年期分红保险的问题在于，这种产品过于近似储蓄，利润不高。它最主要的收益是要将保费进行资金运作之后而产生。但是，保险公司目前是粗放经营，成本核算尚未到位，加上受近年大势走疲的影响，大部分保险公司的资金运作都不是很成功。因此，银行保险在费用不断上升（一般为3%～4%，最高为6%～7%。）时，更加影响利润的实现。

但是，各家又都在拼命卖，因为自己不做，保费收入就会落后，年底结算的时候就受影响。特别是对分支机构来说，费用都是根据该机构上年度的保费收入来决定的，上年保费收入多，下年费用也多，而成本是由总公司来承担的。所以，各分公司不计成本地卖保单也就成为一种普遍现象。

最后相比之下，对某些保险公司来说，反而是依靠人销售的传统险的收益和风险相对可控。迄今，无论是新的竞争主体还是新的产品，在整个市场都在追求规模与速度的游戏规则下，眼下都没能从根本上撼动已经老化的寿险营销体系。然而，银行保险的势能极大。

游戏规则隐患

看上去，现有寿险营销体系近乎是刀枪不入，所有改革者都拿它奈何不得，其外在表现极其强势：整个寿险营销体系近乎是保险公司的集权利益帝国，保险公司决定着包括中介机构在内的各类销售渠道的命运。然而，这未必是保险公司所刻意追求的。因此，这个集权利益帝国的内部结构也非常松散，游戏规则存在隐患：

隐患一 人权益敞着口

尽管人制几乎一统中国寿险营销天下，但是保险人的自身素质和法律地位双双决定了：他们是一个弱势群体，整体权益在很大程度上得不到保障：

首先，保险公司和人签订的是合同，人是作为独立的经济个体为保险公司推销保险产品。而且，保险企业营销员以一个月内取得的收入为一次，先按服务业税目计缴5%的营业税，再按其余额扣减10%～15%的费用；扣除营业税和营销费用后的个人所得，须计缴20%的个人所得税。

其次，从民法的角度看，保险公司和人之间是委托和被委托的关系，而非管理与被管理的关系；也就是说，保险公司必须为保险人的行为承担授权范围内的责任，但这并不意味着保险公司有权管理人。然而，现在几乎所有保险公司都在直接管理保险人，并让其接受一部原本是用于保险公司内部管理的“基本法”。

再次，保险公司的“越界”管理也实属有法可依。新版的《保险法》规定，凡是人在营销过程中出现欺诈、误导等行为，并给投保人带来损失的，由保险公司负责。所以，保险公司在对人进行严格管理的同时，也从给人的返佣中代扣了营业税和劳务所得税，但实际数目并没有规定的那么高。用一家保险公司高管层的话说：“国内目前保险群体的利益太特殊了。”

其实，保险公司早就因这一问题而有所不安，有的甚至私下议论过，在保险行业协会下成立人协会或成立人行业工会。但是，由于惧怕因此而带来的劳资纠纷，最终大家基本没动。保险公司不敢用自己的利益与人进行博弈。

隐患二 机构资格认证与法律责任认定缺位

目前，大部分保险公司和银行签订的也是关系，由银行柜员在处理银行日常业务时一并销售保险产品。但实际上，保监会目前还没有要求银行柜员参加人资格考试，也没有规定，如果在银行保险销售中出现了问题，该由谁来负责。通常做法是，保险公司会就这一问题在与银行签定的合同中写明：如果出现问题，由银行负责。

隐患三 公司与经纪公司在市场中界限不明

理论上，公司是销售保险产品，是为保险公司服务，向保险公司收取佣金；而经纪公司则代表投保人利益，根据投保人要求为其制定保险方案，选定保险产品，向投保人收取咨询费及服务费。而实际上，我国的保险经纪公司和保险公司并无如此分别，特别是在寿险市场。由于保险市场不成熟，经纪公司向客户收取咨询服务费几乎不可能，所以他们的收入也来自保险公司。结果，在寿险业务上，经纪公司代表投保人利益也就变得无从谈起。

至此，一个出乎人们意料的结论是：中国的保险公司、人、公司与经纪公司竟都是以保险公司的利益作为自己的根本利益，谁也无法按它们原本应该代表的不同市场主体的不同利益需求来做自己的角色定位。这也就是为什么中国寿险业10年来无法制衡卖方垄断的根本原因所在。

有资深保险专家指出，保险营销体系升级下一步最迫切要做的，是要以市场各主体的合法利益为出发点，重新梳理营销体系的游戏规则。只有最大限度地保证市场参与各方的利益，中国寿险业才能真正在国际竞争中立足并最终取胜。

【资 料】

寿险营销员职业生涯六大路径

路径一：在营销领域成长为精英中的精英，比如销售总监和营销区域经理。做到这个层级的营销人员现在的主要工作是管理销售队伍和发展组织，是某个行政区域寿险营销员名副其实的“领军”。

路径二：转为内勤管理岗位，成为寿险公司管理人员。转岗的人既有在公司营销系列管理岗位的，也有在公司客户服务、教育培训、人力资源等岗位的，有不少人后来成为这些转岗部门的骨干力量。

路径三：在同一公司体系内进行跨系列转岗。或转变为产险营销中坚力量，或转变为产险系列的内勤销售管理或者客户服务人员。

路径四：走跨行业自我综合发展的道路。跨行业是指营销精英所提供的服务内容已经不单是保险内容了，还包括证券投资、委托理财和银行产品等金融行业服务，甚至包括地产投资、医疗保健和文化娱乐等其他服务。