企业年度考核个人总结精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇企业年度考核个人总结范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

篇(1)

关键词：综合绩效考核；分类考核；日常考核；沟通

综合绩效考核制度起源于企业，后又被应用到事业单位当中。由于事业单位与企业的目标、性质等方面有所不同，因此，综合绩效考核制度在事业单位的应用存在着诸多问题。交通运输部烟台打捞局（以下简称烟台打捞局）是交通运输部所属自收自支的事业单位，自2003年以来，救捞体制改革烟台打捞局逐步实现企业化运作，综合绩效考核制度也被引入到烟台打捞局的管理体制当中，并对改进的工作和提升绩效发挥着重要的作用。但随着市场经济的飞速发展和企业化运作的不断深入，烟台打捞局的综合绩效考核制度呈现出些许问题，有待进一步完善以适应市场的发展。本文以烟台打捞局为例，对综合绩效考核制度进行分析，并试图提出相应的解决建议。

一、烟台打捞局综合绩效考核制度存在的问题

综合绩效考核的关键在于如何做到真实和全面。真实，即要反映出被考核员工的实际工作情况，将偏差降低到最小程度；全面，则是要考虑到方方面面的信息与评价，而非“独”或“专”采取某一人、某一方面的信息。从这两个关键点入手，烟台打捞局的综合绩效考评方案存在以下几个主要问题：

1.考核标准单一化

从组织机构的类型看，烟台打捞局组织机构分为机关处室和基层单位两部分，而且两部分的性质与职能不同，机关处室主要为综合管理部门，例如财务处、组织处、党委办公室等，基层单位则多为生产经营部门，例如百通公司、银河轮渡公司等。性质与职能的差异决定绩效考核方案不能是单一的，而应该具有部门特点，但烟台打捞局的绩效考核方案缺乏差异性，考核标准单一化。一方面，机关处室与基层单位的考核标准较单一。烟台打捞局各部门综合绩效考核方案多是根据《交通运输部烟台打捞局综合绩效开合工作实施方案》（以下成为方案），再结合各部门实际制定。《方案》以履职情况为考核重点，兼顾工作能力、工作态度、工作作风和学习情况，对这五个方面进行考核。但这种考核比较适合行政人员的综合绩效考核，因为他更多的是针对工作人员日常工作能力、工作态度等企业内部的考核，对于企业对外效益和影响的关系程度较小。另一方面，各个基层单位的考核方案也缺乏针对性。打捞局有14个基层单位，且多为独立的生产经营单位，各自业务类型、目标也不尽相同，例如百通公司以房地产开发为主要工作，银河轮渡公司以船舶专业化管理、进行长途运输等为主要业务，烟台海员职业中等专业学校以培养航海类职业人才为目标。对于这些基层生产经营单位需要更多的定量性评估指标对其进行考核，仅施行一套考核方案显然难以显示各个单位的业绩和工作效果。

2.考核过程简单化

烟台打捞局综合绩效考核采取年度考核的办法，考核依据主要参考职工个人年度工作总结报告，员工最后综合考评分数是由公司领导、部门经理和普通工作人员各自平均分结合相应权重组成，其绝大部分工作都是通过打分进行，这种考核方式难以全面的反映员工的实际工作绩效。首先，“一锤定音”的年度考核，往往注重的是员工的工作结果，而对工作过程有所忽略，这难以全面的考核出员工实际的工作绩效，特别是对于那些从事日常管理、勤务工作的员工，其工作多繁复琐碎，年终难以看出工作有突出的业绩，但其日复一日的平淡工作就是对单位的最大贡献，这类岗位仅仅进行年度考核显然有失公平，考核结果缺乏激励力。第二，仅仅采用年度考核，容易产生“近因效应”， 由于评估者对新近发生的事情印象深刻，对较早以前被考核对象的工作表现则容易淡忘，因此被考核对象往往在考核前的一段时间尽力表现良好，以求获得较高的评价，导致考核结果失真。

3.考核信息不全面

烟台打捞局综合绩效考核主要依据员工的个人总结进行，这种考核方式涉及员工工作的信息量少，往往难以体现实际工作情况。首先，考核者与被考核员工沟通较少，员工个人总结常常“报喜不报忧”，而领导或考核者不与被考核员工进一步的沟通，难以全面获取员工的工作信息，考核结果缺乏说服力。第二，缺乏广泛的群众意见，从打捞局整套的综合绩效考核方案来看，考核偏重于单位的内部考核，而对外部评价有所忽视，尤其是对于基层生产经营性单位，考核不全面，结果就会发生偏差。例如，百通公司销售部员工工作的考核，仅依据其个人的售楼量进行综合绩效考核，显然没有体现出“综合”的意义，其客户对所购楼盘是否满意、对服务人员态度等相关内容是否满意，这些外部评价也是“综合”的重要组成部分，但目前的考核方案中这方面的考核有所缺失。

二、烟台打捞局综合绩效考核制度的完善

找到了现存综合绩效考核制度的症结所在，要不断的向“真实”和“全面”的综合绩效考评制度靠拢，可以考虑从以下几项工作着手：

1.应用分类考核

烟台打捞局作为一个整体，虽然有统一的战略和工作指导思想，但其各个工作单位都有不同的性质、具体目标和工作任务，因此不能用单一的评价标准衡量所有人的工作绩效，而应考虑开展分类考核。分类考核即以定量考核和定性考核相结合的方法，依照不同的工作性质、任务和目标等对不同性质的工作设立不同的评价指标，进行针对性考核。具体来讲，首先，对于机关处室部门等综合管理部门工作人员，应偏重责任意识、事务处理能力、协作能力等工作过程方面的考核，其定性考核较生产经营单位的定性考核偏多，因为从事综合管理工作人员的工作业绩少有直接的数据成果，因此可以采用等次描述，对各等次用数据或事实进行具体和清晰的界定，以此作为评价标准；第二，对于基层生产经营部门工作人员则应偏重于业绩、创新能力等工作结果方面的考核，因为基层生产经营部门工作成果多以数据的形式呈现，例如百通公司的房屋销售量、船厂的船舶制造量、港务处的年旅客吞吐量等，其定量考核比重较大。基层生产经营部门绩效考核的定量标准，可以考虑以上级下达的目标数据作为标准，也可以考虑使用上年的数据、历年平均值、最高单位值等作为参照标准，通过实际完成值和参照值对比，发现偏差，判断业绩。在此也应当注意，不论是综合管理部门的考核，还是基层生产经营部门的考核，都应当把握定量与定性考核相结合的原则，从而综合、全面、准确、真实的考核各个工作岗位的实际绩效。

2.年度考核与日常考核相结合

针对年度考核有失公平原则，缺乏激励性，易产生“近因效应”的情况，应当及时开展日常考核工作，使年度考核与日常考核相结合，从而更加写实的考核员工的工作绩效。首先，平时就当注重考核资料的积累，例如要求员工写学习记录和工作日志，详细记录员工各自的学习工作情况，或者按月、按季做个人工作总结、自我评价等，避免单一的年终个人总结“报喜不报忧”或有失真实性等情况的发生，为绩效考核提供信息依据。第二，变单一的年度考核为月度考核、半年跟踪和年度考核相结合，将个人年度目标分解到每季度甚至每月，每月或者每季度对照分解目标进行考核，1因为月度考核能够把考核工作做在平时，逐步积累，做到日常考核有参考，年度考核有依据，考核更加全面和客观。年度考核与平时考核相结合能有效克服“近因效应”带来的影响，2减少仅靠年底凭印象打分带来的不公平性。年度考核与日常考核相结合也应到考虑个考核单位的特殊性，以百通公司为例，房地产开发工程的进行是受季节因素影响的，冬季寒冷作业量低，在此季度考核中，应到考虑到实际情况，而不能仅仅以工作成果来衡量本季度的工作绩效，这也正是不能单一采取日常考核或者年度考核，而要采取年度考核与日常考核相结合的重要原因之一。

3.注重与绩效考核相关主体的沟通

绩效考核中应加强各类相关主体之间信息的传递与沟通，以使考核主体更能全面了解被考核员工的工作具体情况，对其工作绩效做出客观评价，不断提高员工积极工作的意识和动力，最终实现综合绩效考核的激励与鞭策作用。首先，加强考核者与被考核员工的经常性沟通，例如建立面谈机制等，通过有效的交流沟通，一方面，可以使考核者获取被考核员工工作的具体情况，另一方面，可以使被考核员工充分了解其所在部门对其的期望目标，从而进一步明确下一步的努力方向，促进打捞局整体绩效的提升。第二，加强考核者对被考核员工以外相关主体的沟通，其中包括，同事、下属等与被考核员工的有直接工作关系的内部员工和客户等与被考核员工相关的打捞局外部人员，与这些人员的沟通可以从侧面获取被考核员工的工作信息，作为自我评价和总结的补充，进一步排除员工自我评价与考核者自身的主观性因素，更加客观的把握员工的工作绩效。通过上级、同事、下属、客户的评价和自我评价，获取被考核员工全面的工作信息，形成一种360°绩效考核制度，充分真实地评定员工工作的实际效果和业绩。

通过开展分类考核，将年度考核与日常考核相结合，并积极与绩效考核相关主体沟通等工作，不断完善烟台打捞局的综合绩效考核制度，使考核结果更加真实、全面。只有有了真实全面的考核结果，才能反映出员工工作的不足与漏洞，最终实现综合绩效考核工作的目标——进一步激励员工改进工作，不断提升烟台打捞局的整体绩效。我国其他事业单位的综合绩效考核制度也存在着与烟台打捞局相类似的问题，各单位在解决各自问题时，不仅要从分类考核、日常考核和沟通等各方面入手，更要注意与各自考察对象的实际情况相结合，制定符合自身实际情况的考核方案。如此，综合绩效考核才能发挥其真正的作用。

参考文献：

[1] 马海志.在科学发展观指导下完善企业绩效考核体系[J].中国勘察设计，2009（11）：25-28.

[2] 周敏等.某事业单位绩效考核弊端分析[J].人才资源开发，2004（12）：19-20.

篇(2)

关键词：高校 教师 绩效考核 做法 问题

随着高校人事制度改革特别是绩效工资的实施，考核作为人力资源管理中的重要环节，其提法也由原来传统意义上的教师考核向现代管理意义上的绩效考核转变。从理论层面，学术界对高校教师绩效考核的相关问题展开了广泛而深入的研究，产生了丰富的研究成果，通过中国知网文献检索平台，以“高校教师绩效考核”为篇名共搜索到950余篇文献。从实践层面，结合岗位设置改革，高校教师考核的内容、时间、方式等方面都发生了变化，考核逐步将“岗位”和“绩效”结合起来，突出了岗位管理，体现了优绩优酬。本文将从做法和问题两个方面对高校绩效考核工作进行论述，以期为广大高校人力资源理论和实践工作者提供借鉴和参考。

1.高校教师绩效考核的基本做法

目前高校教师绩效考核按照考核期限长短可以分为两种，分别是年度考核和聘期考核。

1.1年度考核

教职工年度考核一般每年12月份开展，考核期间，学校成立年度考核领导组，主要职责是制定年度考核实施方案，下达各单位年度考核优秀人员指标数，审核各单位确定的考核等次和受理个人关于考核结果的申诉等，各二级单位成立年度考核工作组，具体负责本单位教职工的年度考核工作。考核内容为教职工本年度的德、能、勤、绩等各方面的总体情况，主要有政治思想表现、思想品德、职业道德、敬业精神、遵守劳动纪律情况，以及学术（业务）水平和工作能力情况，岗位职责的完成情况，重点考核履行职责和岗位绩效情况。考核的程序分为个人总结、个人述职、单位考核、学校审核、结果反馈五个步骤。考核等次分为优秀、合格、不合格三个等次。个人年度考核结果作为津贴分配和岗位聘用的重要依据。年度考核不合格者，不予正常增加薪级工资，不发奖励性津贴，情节严重者将调整岗位或低聘，连续两年考核不合格者，将予以待聘或辞退处理。

1.2聘期考核

教职工聘期考核一般每三年组织一次，考核的依据是教学科研等系列各级的岗位职责，考核方式采取校院两级组织，以二级单位考核为主体。考核期间，学校成立岗位聘期考核工作组，工作组主要负责组织协调、监督抽查、审定结果及处理有关申诉等。各二级单位成立岗位聘期考核小组，负责制订聘期考核实施细则，组织实施本单位聘期考核工作，提出各类人员聘期考核结果意见，接受学校工作组抽查。考核的程序分为个人总结、单位考核、结果公示、学校审核、结果反馈五个步骤，其中很重要的环节就是结果公示，各二级单位应将参加考核人员的个人业绩成果、测评结果、考核结果等在单位公告栏或网站进行公示。考核结果分为优秀、良好、合格、不合格四个等次。考核合格者可以续聘上岗，在下一轮分级聘任中可以参加高一级岗位的应聘。对于考核不合格者，将停发所聘岗位相关津贴，不得参加高一级岗位的应聘，学校将根据岗位空缺情况决定是否缓聘或低聘。

2.高校教师绩效考核存在的主要问题

从理论和实践两个层面对高校教师绩效考核存在的主要问题进行分析。

2.1理论层面

2.1.1缺乏对高校教师“绩效”概念的深刻理解。绩效一词源于英文performance(原意是性能、能力、成绩、工作成果等)。[1]目前，高校对于教师绩效的理解受到企业员工绩效概念的影响，认为内容主要为教学工作量、授课课程数、科研项目论文数量和级别等教师工作中可量化部分，这样的理解不仅契合绩效原意，更为有利的是操作性强。不难想象，这样理解的不足也很明显，因为教师的职责不仅仅是教学、科研工作量，还有更重要的方面，即“育人”，教师的职业道德以及教学科研工作产生的育人效果，都应纳入教师考核内容。所以，高校在实施教师绩效考核中，首先遇到的理论问题就是教师绩效是什么，从现实来看，这一问题在很多高校都没有得到很好解决，高校管理者和广大教师均没有对其深刻思考和理解。

2.1.2理论研究与实践操作的脱节。从笔者搜集到的950余篇高校教师绩效考核文献的内容看，可以发现一个显著的问题，即理论研究与实践操作的脱节，主要表现在三个方面，一是对教师绩效考核相关理论问题没有做深入系统的研究，如上文中提到的教师绩效概念，特别是高校教师绩效与企业员工绩效之间的区别，大部分论文都没有理论概念问题分析的内容，主要篇幅用于对操作方面的问题进行阐述，重复性研究较多。二是在研究中，“教师绩效考核过多移植企业绩效考核办法”[2]，并没有考虑到教师的工作特点和职责，研究缺乏针对性，所以借鉴意义不大。三是论文中提及的考核前准备、考核方法选择、指标体系设计和绩效反馈等步骤都十分复杂，操作性不强，很多都停留在理论研究的层面。

2.2操作层面

2.2.1考核主体方面。目前，高校对教师绩效考核还是自上而下的，教师的教学科研工作量计算办法、考核标准和方法等都由学校职能部门如教学处、科研处、人事处等制定，考核主体和客体界定很明确，考核的行政性很明显，考核方案、标准、指标等制定过程中教师很少或者根本不参与，这样就导致教师对于绩效考核工作的不理解，甚至产生抵触情绪，要改变这一现状，应首先从考核主体方面去思考和改革，第一，高校教师绩效考核工作应改变原来的行政管理的模式，建立考核者和被考核者之间更加开放的关系，教师应更多的参与考核的整个过程，以提高其对于考核的接受度。第二，高校应加强学术权力在绩效考核中的应用，即充分发挥教师协会、教授和学术委员会的作用。第三，教师绩效考核应采取360度考核方法，即考核主体应包括领导、同事、学生、自己等，这样考核信息和数据的来源会更加全面。

2.2.2考核内容方面。基于对绩效概念的狭义理解，绝大多数高校教师绩效考核的内容主要为教学和科研工作量，有些高校还将工作量换算成分数，以分数为标准来设置各级专业技术职务的职责和考核内容，这样的做法可能会存在一些问题，一是弱化师德的因素，教师的职业道德具有典型的育人功能，教师通过自身的道德和人格潜移默化的影响着学生，在塑造学生价值观中发挥着一定的作用，但考核中片面强调教师的教学和科研工作的量，将使学校忽视对教师师德的关注和培养，也引导教师忽视道德的自省。二是容易造成教师浮躁的心理，由于考核的引导，教师会从量的方面追求教学和科研方面优秀，而忽视质方面的提高，从而产生浮躁心理，而不利于其教学水平和科研能力的进步和成长。三是缺乏对教师不同群体的区分，一方面，很多高校对同一专业技术职务的教师采取相同的考核标准，没有区分不同学科，另一方面，对于不同层次的教师也应从考核期限上加以区别，如对于青年教师的考核应一年一次，主要从量的角度去考核，引导青年教师完成教学和科研方面量的积累，而对于骨干教师特别是高职称科研型教师，应考虑其科研的周期性，以目标管理为主，考核期应以3-5年为宜。

绩效考核是高校完善教师收入分配激励体系的基础性工作，考核结果的运用直接关系到教师的切身利益，所以，建立科学合理的教师绩效考核体系，既是各高校提高管理水平、营造公平环境的要求，也是广大教师增强职业认同感、体现个体价值的需要。各高校正积极探索符合本校实际的绩效考核办法，逐步提高考核工作的专业化水平，加强对管理者的理论学习和实践培训，积极向广大教师宣传绩效考核政策，营造考核氛围，并创造机会使教师参与到考核的全过程，力求考核达到良好效果。

参考文献：

篇(3)

企业在绩效管理的过程中，绩效考核体系的设计是绩效管理的核心。本文通过分析绩效考核概念和设计原则，探讨了如何结合企业战略目标，系统的、科学的对企业绩效考核体系进行设计。

【关键词】

绩效考核 体系 设计

前言：绩效考核是绩效管理的重要环节。绩效考核是针对企业中每个员工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对员工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核评价，是企业人事管理的重点内容，更是企业提高管理水平的手段之一。其最大的特点，就是能将个体的绩效与企业整体的战略目标有效结合，将企业的战略体系落实到每个人头上，它是众多管理者将其作为解决企业管理问题的重要手段之一。

一、绩效考核的基本定义

所谓绩效考核，是一种正式的员工评估制度，它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，它是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益，其最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意度和未来的成就感，最终达到企业和个人的“双赢”。

二、绩效考核设计的基本原则

1.公开与开放的原则。只有公开才可能上下认同，只有开放才可能面对面的沟通。

2.反馈与提升的原则。及时反馈考核结果，告诉员工将好的东西坚持下去，发扬光大；不足之处加以纠正和弥补。通过反馈，提升员工绩效水平和业务能力。

3.定期化与制度化的原则。绩效考核是一个连续的过程，定期化、制度化的绩效考核不但可以评价以往的绩效结果，也可以预测未来的表现。

4.可靠性与正确性原则。绩效考核的可靠性是指绩效考核方法应保证收集到的人员能力、工作结果、工作行为与态度等 信息的一致性和稳定性。明确考核因素和考核尺度是提高可靠性的必要条件。绩效考核的正确性是指绩效考核方法测量人的能力与绩效内容的准备性程度。

5.可行性与适用性原则。可行性指任何一次考核方案所需时间、物力、财力等资源是可容许的，它要求根据考核目标合理设置方案，并对其进行可行性分析。适用性包括两方面的内容：一是考核工具和方法应适合测评的目的要求，即要根据考评目的来设计考核工具；二是设计的考核方案与对应的行业、部门、岗位人员素质等特点和要求相适应。

6.重视并有效沟通的原则。绩效考核的结果仅仅反馈给部门、员工是不够的，考核者应重视绩效考核过程的沟通，将考核指标、考核内容、考核方式、考核周期、考核对应的薪酬等内容，及时与被考核者进行事前、事中、事后沟通，确保沟通有效。

三、绩效考核体系设计的思路

绩效考核体系的设计要立足公司的经营环境和管理现状，以公司战略目标为导向，在建立指标体系的过程中，重点考核定性考核与定性考核相结合，关键业绩考核与能力素质考评相结合，年度考核与短周期考核相结合，真正体现企业的核心价值观。

四、绩效考核关键要素的设计

考核体系设计首先明确考核对象的范围和应执行的考核周期，而后根据考核对象和考核周期内可衡量的考核业绩和任务设定考核体系，制定相应考核实施的细则和整套绩效管理方法。

1.考核对象范围。考核体系设计应有力支持公司战略目标的分解和责任传递，所以各级责任主体均应成为绩效考核的对象，各单位应以公司的绩效考核体系为指导，在此体系的基础上细化部分指标和执行办法，各自制定合适本单位的考核方法。

2.考核周期设计。考核周期可根据实际设计为年度考核、半年（季度）考核及月度考核。

（1）年度考核对一年工作的检查和校验，是一个相对综合全面的考核。目的是保障目标责任的达成，并保障战略方向的明确。

（2）半年（季度）考核是对是对年度考核的补充，在年度考核指标外，加入一些阶段性工作的考核指标，既可形成对战略目标、绩效责任的支撑，又可以准确反映阶段工作的成果。

（3）月工考核主要为加快日常职能服务与监督工作的提高，在短期内充分的调动员工的积极性，起到对员工及时激励、对企业及时纠偏的良好效果。

3.考核指标体系的构成

（1）关键业绩指标。关键业绩指标反应了被考核对象的业绩，从量化的指标中衡量被考核对象的工作成果。关键指标的设计要紧密结合企业的战略目标，关键业绩指标可根据企业性质的不同，分为安全类指标、经营绩效指标、服务类指标、企业治理指标四个组成部分；安全类指标包括：人身伤亡事故、设备事故、误操作事故等；经营类指标包括营业收入、利润、资产债率；服务类指标包括客户满意度、客户投诉量等与服务相关的指标；企业治理类指标包括员工培训率、培训合格率、持证上岗率等指标。

（2）工作任务指标。工作任务指标是衡量被考核部门和员工工作范围内的一些相对 长期性、过渡性、辅导性且难以量化的关键任务的考核方法。很多日常工作对于公司整的业绩起着于关重要的作用，但不能由关键业绩指标涵盖，所以需要工作任务指标补和完善与完善。

（3）职能服务评价和工作能力态度评价。职能服务评价是对被考核对象的工作态度、精力投入的主观评价，是一种由被考核对象的客户或下级从其感知的工作成果来评价被考核部门或员工的方法，是与业绩非直接相关但却有关业绩质量的考核方法。工作能力态度评价属单位的经营班子成员，评价内容包括被考核者个人的工作过程表现，承担工作体现出的个人能力，以及对待工作、公司及下属员工的态度。

（4）关键事件考核（奖惩指标）。关键事件指标包括事故类否决性指标和评选类奖励性指标。事故类否决指标是对不正常事项的惩罚性指标。该类指标在当发生事件时，突破控制了要求，针对考核对象应承担的责任，按事先约定的责任权重给予相应惩罚成绩。评选类奖励指标是对各层级竞赛、评优活动所取得成绩的奖励性指标。该类指标在考核对象取得竞赛、评优成绩时，根据竞赛评选的影响效应和奖项等级综合考虑，针对其所做出的贡献，给予相应权重的奖励成绩。

4.绩效计划

要遵循战略导向的指引，被考核各层级在绩效计划中需要明确指标、目标值、工作任务目标等，并形成层层支撑的指标体系结构，从而形成各层级的目标得以完成。绩效计划强调在指标制订、目标确定、绩效执行指导过程中进行双向沟通，而不是简单的上级向下级下达命令，命令指标和目标进行深入讨论，以充分保证指标的合理性和可行性。

5.绩效实施

指标和目标值的合理性并不能完全保证企业的战略目标，绩效实施过程中考核的意义重大，绩效考核主管部门要定期对被考核对象的考核要素进行监控和反馈，并对其差异性进行深入分析，提出改进措施。同时对被考核对象的绩效目标是否清晰明确，指标和目标值是否合理，业绩完成情况的数据是否真实，主观评定是否基于事实等行为，及时汇报绩效管理的决策层，对绩效管理加以纠正。

6.绩效评估及应用

一个考核期周期完成后，考核主管部门需要组织开展绩效评估，对业绩指标加以衡量，再综合考评人的评价，对被考核对象给出综合评定成绩。然后依据考核制度和考核成绩实现绩效奖惩的兑现。

薪酬激励体系中可分为绩效工资和年度奖金，绩效工资与短周期的绩效考核成绩进行挂钩，而年度考核结果决定年度奖金的发放，以充分体现赏罚分明的管理原则。同时综合考评结果作为员工职业生涯发展、公司培训计划和公司后备人才计划等非薪酬激励手段的执行依据。

7.绩效反馈和改进

绩效管理的根本目的不是奖罚，而是实现公司战略和持续提升员能力，考核主管部门或被考核员工的直接领导将绩效考核的成绩反馈给被考核对象，帮助其分析上一周期的绩效执行中的缺陷和差距，引导其工作方式方法的提高改变，并对下一周期考核的具体执行提供建议和指导，也就是从企业绩效贡献的每个单元实现绩效目标达成，从而有力促进企业整体绩效目标的完成。同时也是从企业整体绩效目标的执行情况来检讨绩效目标的设定是否合理，企业战略的方向是否得当，进而端正企业的战略方向，构建一个更合理精确的绩效管理体系。

五、总结

绩效考核是绩效管理的核心手段，以考核作为重要的后评价手段，其目的不是奖惩，而是监督企业各层级的前进方向是否一致，是否有力支撑企业整体目标的实现。没有科学、合理的设置绩效考核要素，很难使企业的绩效考核发挥应有的激励导向作用，也无法将企业战略目标与个人目标达成一致，难以形成合力。绩效考核要素是以企业的战略目标为出发点，有效解决企业绩效考核当中出现的问题，有效端正了企业各层级的发展方向，从而构建起企业的凝聚全力，加速企业发展步伐。

作者简介：

翁昌优，男，1971年4月生，海南琼海人，大学本科毕业，中级工程师，研究方向：企业基础管理及绩效管理。）

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如何建设一支结构优化、专业水平高、创新实践能力强的“双师型”教师队伍事关职业教育的前途和发展。组织教师到企业实践，是加强职业学校“双师型”教师队伍建设，实行工学结合、产教融合、校企合作人才培养模式，提高职业教育质量的重要举措。

关键词：

中职学校；会计教师；“双师型”培养；实践与思考

职业教育的特点决定了“双师型”教师在职业教育中的地位和作用。教育部日前《职业学校教师企业实践规定(试行)》(以下简称“规定”)，并面向社会公开征求意见。《规定》中提到，职校专业课教师要根据专业特点，每5年必须累计不少于6个月到企业或生产服务一线实践，没有企业工作经历的新任教师应先实践再上岗。《规定》指出，组织教师企业实践，是加强职业学校“双师型”教师队伍建设，实行工学结合、产教融合、校企合作人才培养模式，提高职业教育质量的重要举措。为做好“双师型”教师培养这项工作，建设一支结构优化、专业水平高、创新实践能力强的“双师型”教师队伍，以适应“高素质应用型”人才的培养需要。从2011年开始，我校分批选派专业课教师到企业一线挂职和实践，同时制订了《教师实践能力培养办法(试行)》，对“双师型”教师培养进行实践和探索，五年来取得了一定成效。

一、确定选派原则

学校根据专业师资队伍建设和学期专业教学工作需要，在不影响正常教学安排的前提下，有计划地选派专业课教师参加企业实践锻炼。学校根据师资队伍现状制定分期培养计划，分批、分层次选派教师到企业实践锻炼。按以下原则选派：

(一)优先安排教学名师、学科带头人和评职称急需条件支撑的专业课教师到企业实践。

(二)优先安排校教坛新秀到企业实践。

(三)优先安排无企业实践经验的青年教师到企业实践。

二、明确实践任务

下企业实践前，学校需与实践单位商定实践内容，实践内容应与所从事专业教学或课程的要求相一致，明确实践任务。专业课教师到企业实践的主要任务有：

(一)了解企业的生产组织方式、工艺流程、劳动定额和产业发展趋势等基本情况。

(二)熟悉企业相关岗位职责、操作规范、技能要求、用人标准、管理制度、企业文化等。

(三)学习所教专业在生产实践中应用的新知识、新技术、新工艺、新材料、新设备、新标准等。

(四)结合企业的生产实际和用人标准，不断完善教学方案，改进教学方法，强化实践教学环节，提高技能型人才培养质量。

(五)利用教师个人的专业知识和特长为企业提供会计、税收、营销等方面咨询或培训工作，实现双赢。下面为我校会计专业青年教师到某企业集团有限公司为期6个月实践的工作任务与时间安排。实践内容在6个月(约24周)内完成。其中入场教育与安全教育、企业管理、岗位规范、企业用人要求采用集中培训，其它岗位可轮岗。(见表1)

三、多种实践形式

教师企业实践的形式，包括到企业考察观摩、接受企业组织的技能培训、在企业的生产和管理岗位兼职或任职、参与企业产品研发和技术创新等。主要实践形式有：

(一)挂职实践。主要是选派教学名师、学科带头人和专业学科科长到企业挂职总会计师助理、财务总监助理或财务科长助理，要求利用寒暑假时间和工作周每周安排不少于一天的时间到企业学习，挂职时间周期一般为1年。

(二)脱产实践。专业课教师到企业从事与本专业相关的实践工作，具体实践内容由学校和实践单位共同协商确定，实践教师需要全脱产到岗工作6个月，实践期间视同完成基本教学工作量。

(三)弹性实践。教师到企业单位从事与本专业相关的实践时间，安排采取全脱产以外的灵活实践形式，主要利用寒暑假时间，实践时间每年安排2个月至3个月，以2年为一个周期。具体由参与实践的教师、学校和实践单位共同协商确定。

四、严格管理考核

(一)参加企业实践的教师应填写《教师实践能力培养申请表》，经科室推荐并提交人事科报经学校研究批准后实施。脱产到企业实践锻炼期间一般不再承担教学工作，但应定期向所在科室汇报实践情况。

(二)由学校牵头，签订学校、企业、实践教师三方参与的《青年教师企业实践协议》，作为教师企业实践的主要依据。实践期间采用“员工+学徒”的考核评价方式，综合评定教师的实践效果，实践教师以培训企业管理和考核为主。实践教师以员工的身份进入企业，在企业技术人员指导下直接承担具体岗位工作，按企业管理制度进行考核与评价。企业考核包括考勤和业绩考核。采取企业员工的考勤制，由企业按照员工的考勤方式每天进行考勤(打卡制或签到制)，按照企业的管理模式进行管理。业绩考核包括工作态度及任务完成情况的考核，由企业相关部门完成。实践教师必须遵守企业员工基本守则、考勤制度和工作纪律，保守企业秘密。实践期间，学校定期到企业听取企业意见反馈。

(三)企业实践结束后，企业要对实践教师的实践表现进行综合评价、鉴定。实践教师要结合企业实践和教学实际，撰写不少于3000字的总结，汇报、交流实践体会和实践成果，同时填写《教师实践能力培养总结表》，由实践企业、学校考核小组考核鉴定，确定考核等级。考核结果分为优秀、良好、合格、不合格四个等级。

(四)学校成立教师实践锻炼考核小组，考核小组由校领导、人事科、教务科及所在学科(教研室)负责人组成，负责教师实践锻炼的考核工作。教师在实践锻炼期间，如严重违反实践单位的规章制度，或未按计划完成实践，无故缺岗者，实践考核不合格。考核结果送交校人事科备案，并存入教师个人业务档案。考核结果将作为教师年度考核、评奖评优的依据之一。实践考核结果不合格，年度考核不得评定为称职及以上等次。

五、制度措施保障

(一)学校要加强对实践教师的安全教育，会同企业做好实践教师的管理工作。确保实践教师的人身、财产和交通安全。

(二)学校要定期与企业联系和沟通，及时了解和掌握教师实践期间的思想状况、现实表现和任务进展情况。

(三)实践教师应自觉遵守有关的劳动法律、法规和企业依法制定的各项规章制度，严格遵守安全操作规程，服从管理，按照要求完成企业实践任务。

(四)经学校批准脱产到企业单位实践且考核合格及以上者，实践期间的奖励性绩效按平均数发放。年度考核及聘任期考核时，教师实践期间的工作量，根据实践锻炼的时间，视同完成相应岗位要求的基本工作量。教师实践期间的相关费用按有关规定执行。

参考文献：

[1]周景武，田立荣.中职学校“双师型”教师队伍与校企合作构想[J].国家林业局管理干部学报，2012(2)：44-46.

[2]福建省教育厅：《关于下达我省中等职业学校教师素质提高计划2013年度国家项目任务的通知》(闽教人〔2013〕78号).

篇(5)

【关键词】企业；绩效；考核

一、绩效考核概述

绩效考核是指考评人依据绩效标准，评定员工的工作任务完成情况，工作职责履行程度（即工作结果）及影响其工作结果的行为、表现和素质特征，并将结果反馈给员工的活动。

二、绩效考核的基本原则

1.公开与开放

考核程序公开、公正、透明

考核标准明确，为上下级共同认可

2.反馈与提升

考核结果形成之后，及时与本人见面

肯定成绩，改正不足

3.定期化与制度化

绩效考核是一个管理过程，必须定期化、制度化

有利于绩效的提高、员工激励和发展等

4.可靠性与正确性

考核标准、方法明确、一致、稳定

考核指标、标准科学有效

5.可行性与实用性

方案设计经济合理

充分考虑不同岗位、业务特点

三、绩效考核如何有效开展

1.导入绩效考核理念，全员参与绩效考核

实施绩效考核之前要对员工进行充分的理念宣传培训，对绩效考核到底是什么？为什么要进行？为什么要在全员树立正确的认识？让大家理解绩效考核的真正目的是为了提高个人的能力和企业的业绩，从而实现企业的战略目标。只有将“蛋糕”做得更大，员工才能够分享得更多，才有更大、更好的发展空间。同时，要让员工知道，绩效考核需要全体员工全过程共同参与。

2.结合公司战略,从BSC的四个维度,设计绩效指标

根据平衡计分卡的理念,从财务、管理运营、客户服务、学习成长四个维度来对员工的绩效指标进行设计,并分为任务绩效考核和态度能力绩效考核两方面。任务绩效考核的指标分为定量指标与基于GS（工作目标设定）的定性指标两部分。定量考核指标是可以量化衡量该部门或岗位的工作职责完成情况的关键指标，如销售经理岗位的绩效指标包括财务指标（如销售收入完成率）客户服务类指标（如客户服务的投诉次数）学习成长指标（如参加培训合格率），这都是关键业绩指标，以定量化考核为主。GS指标作为定性评价指标，能弥补完全量化的关键绩效指标所不能反映的方面，更加全面反映员工的表现，尤其是基层员工。比如客户的满意度需要通过问卷调查或走访客户的方式获得；部门内员工的团队协作性，可以以一定的标准表示，比如0-50表示很差；51-70表示较差；71-90表示良好；91-100表示优秀。

态度能力绩效指标主要是对员工工作的态度和能力的阶段性定性评价，评价也分为四个标准。例如评价销售经理的工作态度的积极性或工作能力方面，不同的标准对态度和能力的定性描述是不同的，也可以一定的标准表示，如0-50表示工作非常懈怠，业绩不能够保质保量完成等。同时任务绩效考核和态度能力绩效考核应根据员工层次和类别，设置指标权重。

3.强制分布考核结果，并与绩效薪酬挂钩

为了将绩效考核的得分更好地与薪酬挂钩，需要将得分与绩效薪酬系数对应起来，绩效工资=标准绩效工资×个人考核系数，绩效考核得分按比例进行强制分布――优秀、良好、合格、需改进。调薪是最直接的绩效激励方式。通常情况下，企业在加薪酬调整的激励力度上，应该考虑激励的幅度和频次，根据员工年度绩效评定结果，进行薪级调整，如年度绩效等级为优秀的员工，下一年度上浮1个薪级；年度绩效等级为合格的员工，下一年度薪酬不作变动；年度绩效等级为需改进的员工，下一年度薪酬下调1个薪级。事实上，随着全面薪酬概念的不断发展和实践，绩效评价结果正在和员工所能够获得的特别福利，比如休假、购房利息补贴、旅游度假计划等联系在一起。公平地把绩效评价结果应用在各种物质和非物质的激励方案中，是绩效考核需要深入思考和研究的问题。

4.考核结果不能只与工资挂钩

绩效考核结果最直接的应用是确定绩效工资，但是绩效考核的目的远远不是仅仅为了计算工资，而是为了全面提高员工的绩效，因此，绩效考核的结果还要用于人力资源管理的其他方面。在职务升降方面，绩效优异是职务晋升的必备条件。对年度考核为“不合格”的员工或连续三年考核为“基本合格”的员工，由人力资源部门提出相应岗位调整意见，甚至解除劳动合同。在员工培训方面，年度考核排名在公司前10%的“优秀”员工，可以优先列为深造培训的对象。考核为“不合格”的员工，由人力资源部组织对其针对强化培训，帮助其改善绩效。

5.重视绩效沟通

绩效考核是一个系统工程，不能等到考核周期满了之后才进行考核评价，考核主体要注重对员工日常工作的了解、沟通和反馈，将发现的问题及时进行修正，真正达到提升公司业绩的目的。让员工感觉到管理者是在帮助自己，管理者在绩效考核中所表现出来的角色是支持者和帮助者，而非简单的考核者。主管要对执行情况进行跟踪，每个月要和员工一起总结，将关键事件记录下来，并在每月末进行回顾，指出员工哪里做得不好，让其及时改正。如果月度不总结，到考核周期末发现目标变化很大，但是没有在执行过程当中指出并记录，不仅执行效果会大打折扣，而且在考核期末跟员工沟通指出员工做得不好的地方时，员工的反应会是：“你当时为什么不告诉我！”这就使主管限于被动局面。当然，在绩效反馈的过程中，考核主体还要注意绩效反馈的方法，要能够让员工易于接受。

人力资源的核心问题是人才激励的问题，如何才能激励企业的人才发挥出最大的效能，实现企业做大做强的战略目标？完善的绩效考核体系是有效方法之一，绩效考核，可以促进企业跨越式发展。

参考文献：

篇(6)

第一条 为落实《农业部财政部关于印发〈现代农业产业技术体系建设实施方案（试行）〉的通知》（农科教发[]12号）及农业部《现代农业产业技术体系人员考评办法（试行）》精神，保证我省现代农业产业技术体系产业示范培训基地人员遴选及考核工作的顺利进行，特制定本办法。

第二条 省现代农业产业技术体系产业示范培训基地人员是指在产业示范培训基地任职的主任及技术员。

第三条 主任岗位主要职责：

（一）在省现代农业产业技术体系管理咨询委员会及首席专家的领导下，负责产业示范培训基地的全面工作；

（二）根据省现代农业产业技术体系产业任务规划，制定产业示范培训基地的中长期规划及年度计划，并负责落实和具体实施。

（三）组织技术员认真完成首席专家下达的各项农业科技成果的适应性试验示范和转化任务，积极开展如品种、栽培、土壤肥料、病虫防治等技术集成配套大示范，展示最新科技成果，让当地农户亲眼见证科技惠农的力量。

（四）组织技术员员调查、收集本州县生产实际问题与技术需求信息，监测分析本州县疫情、灾情、产销信息等动态变化，按季度上报首席专家及省现代农业产业技术体系管理咨询委员会办公室，并协助处理相关问题。在应急或灾害情况下按管理咨询委员会办公室的具体要求进行上报。

（五）配合首席专家，在产区进行相关调研与指导，发现产业中的问题，与首席专家和有关专家共同确定试验、示范有关技术，通过示范总结出解决问题的技术方案。

（六）积极开展专业技术骨干和农业技术推广人员的培训工作。

第四条技术员主要岗位职责：

（一）在主任的领导下，按分工负责产业示范培训基地的具体工作；

（二）认真各项农业科技成果的适应性试验示范和转化任务，积极开展如品种、栽培、土壤肥料、病虫防治等技术集成配套试验示范。

（三）调查、收集本州县生产实际问题与技术需求信息，监测分析本州县疫情、灾情、产销信息等动态变化，

（四）开展专业技术骨干和农业技术推广人员的技术培训工作。

第五条省现代农业产业技术体系管理咨询委员会指导基地人员的遴选工作，执行专家组具体承办基地主任遴选工作，首席专家具体承办技术员的遴选工作。

省现代农业产业技术体系监督评估委员会指导产业示范培训基地人员考核工作，执行专家组具体承办基地主任考核工作，首席专家具体承办技术员的考核工作。

第二章 遴选方式

第六条产业示范培训基地主任及技术员人选遴选范围重点在州（地、市）、县农（牧）业局、农（牧）科所、农业技术推广服务机构、涉农院校和农业科技示范园区、产业示范基地、龙头企业等单位。主任的遴选采取首席专家推荐或个人自荐的形式产生，技术员的遴选采取产业示范培训基地主任推荐、产业示范培训基地依托单位推荐或个人自荐的形式产生。

第七条遴选遵循公开、公平、公正、选优原则。

第八条主任应具备以下条件：

（一）具有扎实的专业理论基础和丰富的实践经验，主持或参与过本产业技术领域的科研项目任务，熟悉本产业发展现状及产品的生长发育规律和特点,有丰富的生产一线或基层实践经验。

（二）从事相关产业技术试验示范或推广培训研究工作10年以上，具有高级以上专业技术职称的专业技术人员。原则上年龄在55岁以下，在本领域中有一定学术地位的中青年人员优先考虑。

（三）身体健康，有良好的科学道德和工作作风，诚信廉洁，具备较强的社会活动、组织管理和协调合作能力，对现代农业技术推广培训领域有创新性的构想,具有争取和主持重点推广培训项目的能力，能自觉接受体系相关制度的管理。

（四）保证有超过80%的时间和精力完成承担的试验示范和推广培训任务。

第九条技术员应具备以下条件：

（一）热爱农业科技推广事业，具有扎实的专业理论基础，熟悉本产业发展现状及产品的生长发育规律和特点,有一定的农业科技试验、示范、推广培训经验。

（二）从事相关产业技术试验示范或者推广培训研究工作5年以上，具有中级以上专业技术职称的在职专业技术人员。原则上年龄在50以下，在本领域中有一定学术地位的中青年人员优先考虑。

（三）身体健康，有良好的科学道德和学风，诚实守信，具有较强的协调合作能力；能自觉接受体系相关制度的管理。

（四）保证有超过80%的时间和精力完成承担的试验、示范和推广培训任务。

第十条 管理咨询委员会办公室根据省农业产业化发展布局和《省现代农业产业技术体系建设实施方案》的要求，制定主任及技术员遴选方案，并相关信息。

第十一条拟应聘主任参选人员填写《省现代农业产业技术体系产业示范培训基地主任推荐（自荐）表》，征得所在工作单位的同意，并报管理咨询委员会办公室。

拟应聘技术员参选人员填写《省现代农业产业技术体系产业示范培训基地技术员推荐（自荐）表》，征得所在工作单位的同意，并报管理咨询委员会办公室。

第三章 审批

第十二条 执行专家组对申报主任的自荐、推荐人选进行评审，拟定产业示范培训基地主任候选名单，报管理咨询委员会审核。

首席专家对申报技术员的自荐、推荐人选进行评审，拟定产业示范培训基地技术员候选名单，报执行专家组审核批准。

第十三条管理咨询委员会将产业示范培训基地主任候选名单向社会公示7天，接受社会公众的监督。

第十四条 管理咨询委员会将产业示范培训基地主任侯选名单呈报省农牧厅审批。

第四章 考核

第十五条 考核分年度考核和综合考核。年度考核在每年12月至下一年度2月之间进行；综合考核在每5年一个实施周期的第5年年初进行，综合考核当年不再安排年度考核。

第十六条考评的主要依据：

（一）任务书、任务委托协议书；

（二）产业示范培训基地年度工作总结报告

（三）个人年度述职报告；

（四）工作日志；

（五）其他。

第十七条主任岗位考核内容：

（一）任务委托协议中规定的各项指标及完成情况；

（二）对本区域产业发展和技术支撑情况；

（三）组织管理和本站人员的工作协调情况；

（四）团队人员参加体系工作和团队建设情况；

（五）工作日志填报情况；

（六）经费使用情况。

第十八条技术员岗位考核内容

（一）任务委托协议中个人承担的各项指标及完成情况；

（二）对本区域产业发展和技术支撑情况；

（三）工作日志填报情况；

第十九条考核组根据主要考核内容对产业示范培训基地主任及技术员工作业绩和成效进行科学、准确地考核，并确定是否称职，形成考核意见，提交管理咨询委员会办公室。

第二十条管理咨询委员会办公室报管理咨询委员会审核考核结果。

第二十一条管理咨询委员会向产业示范培训基地反馈考核信息，并辞退不称职人员。

第五章 附则

篇(7)

关键词：绩效管理 企业管理 薪酬

当前，我国有着相当多的企业已认识到绩效考核在经营管理工作中的重要作用，然而，大多数企业的实际运作效果却欠佳，主要是因为目前运用的绩效评价系统存在着明显缺点。集中表现在绩效判断的主观性，以及不同管理者的评定不能比较；反馈延迟，使员工因好的绩效没有得到及时的认可而产生挫折感。因此，有必要进一步系统思考绩效考核工作，客观分析其中存在的问题。

一、我国企业绩效管理存在的主要问题和不足

1、考核目的不明确，存在较大偏差

很多企业实际上对通过绩效考核要解决什么，绩效考核工作要达到什么目的缺乏清醒的认识。现代管理理论认为，考核是对管理过程的一种控制，其核心的管理目标是通过评估员工的绩效以及团队、组织的绩效，并通过结果的反馈、分析绩效差距来实现员工绩效的提升，进而改善企业管理水平和业绩。同时，考核的结果还可以用于确定员工的培训、晋升、奖惩和薪酬。很多企业都将考核定位于确定利益分配的依据和工具，这确实会对员工带来一定的激励，但势必使得考核存在一定的风险。

2、重员工个人绩效管理，忽视企业整体绩效管理

绩效管理的主旨是企业战略和经营目标的达成，其手段是通过员工个人目标的实现从而带动企业整体目标的达成。然而，在管理的现实中，管理者们往往是本末倒置。他们多关注于员工个人绩效的管理，轻视、甚至忽视企业整体绩效的管理。其实，企业整体绩效管理才是管理者应该关注的重点，员工的绩效管理是工具和过程。高绩效的企业往往设有绩效管理委员会，由企业高层亲自领导，其成员包括企划、财务、人力资源等部门负责人，他们的任务是确保企业的战略和经营目标能层层分解到员工个人，使员工的工人目标与企业的目标协调一致。

3、强调被考核者而忽视了考核者

考核应该是“全员性”的，然而，很多企业在考核中往往眼睛向下死盯基本员工，而忽视了对手握考核权力的考核者的考核。难怪有的员工常常抱怨说：“当官的就是权大嘴大，有嘴说别人，无嘴说自己！”应该说，对考核者的考核往往比对那些被考核者的考核更加重要。

4、把绩效考核简单化

不少企业把绩效考核的目标和用途简单化。对于他们来说，考核就简单的=打分=发奖金，即通过绩效考核对员工的绩效打分，然后把绩效分数机械地同薪酬，特别是员工的月度、季度、半年或年度奖金挂钩。把考核结果同薪酬直接联系没有错，而且在中国企业中还应该加强、普及。但是，绩效考核的目标是多重的，考核的结果更要广泛地运用在员工招聘、培训和发展、晋升等人力资源管理系统中。通过绩效考核，发现企业招聘的员工是否是企业实现战略目标所真正需要的人才；通过绩效考核，发现员工的知识和技能同企业为实现战略目标所需要的知识和技能之间的差距，从而制定出相应的培训和发展计划；通过绩效考核，不仅通过财务方式进行激励，奖勤罚懒，还要通过其他方式，如公开表扬、晋升，对绩优员工进行激励。

二、就如何加强企业绩效管理提出的相应对策

1、树立科学绩效管理观念，指导科学的绩效管理

绩效管理不是管理者对员工挥舞的“大棒”，也不应成为无原则的“和稀泥”。绩效考核的目的不是为制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处和短处，以便让员工及时改进、提高。要提升担当绩效考核工作的管理者的现代经理人意识、素质和能力，真正使企业各层级管理者在企业的所有管理活动中发挥其牵引力。

2、明确绩效管理的目的

企业的高层管理人员、人力资源管理部门工作人员以及企业员工应该对绩效管理目的有一个全面的认识。绩效考核目的不仅是要考核人、监督人、控制人，而且要激励人、发展人。而通过绩效考核激励员工，确定员工的发展方向是企业绩效考核关键。只有这样才能让员工感到企业有安全感、成就感、成长感，有发展的希望，从而增强员工对企业的认同，达到吸引人、留住人，最终促进员工为企业作贡献的效果。

3、定周期、讲方法、用结果

我们应该重视团队考核，周期包括季度、半年度、年度考核，而一些新的项目则按照项目考核来做。员工考核包括月度考核，季度考核，半年考核和年度考核，考核方法多种综合，根据不同的目的，采取不同的方法。绩效考核的结果的使用，一般涉及是调薪、职务晋升、岗位调动，奖金分配以及培训。分工方面，一般是人力资源部推进绩效考核进程，但不负责制订具体业务部门员工的指标。概括而言，员工考核的周期中，周考核、月度考核、季度考核及项目考核等各企业按照业务的性质灵活选用或者综合使用。

帮员工取得工作胜利，企业和员工双方面都有得益。当员工拥有清晰的目标，有意义的工作，以及每日的支持，他们工作意愿将受到鼓励。这意味着员工在工作中所做的事对他们本身就存在价值，他们认为自己每天都为这个世界带来改变，他们本身都获得发展。最终让员工获得一种强烈的归属感。员工来这里工作，感到自己属于这里。当员工认为自己能带来改变时，他们就会爱上这种归属感。当员工想留在一个地方，他们留的越久，就会想方设法地回报所在的组织，而且他们自身也获得发展。员工的保留率和创造性都会得到提高。