产品项目计划精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇产品项目计划范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

篇(1)

【关键词】复杂产品研制项目；计划管理；信息系统；设计

1引言

复杂产品项目的研制全生命周期中，研发制造周期需花费较长时间。产品电气结构复杂、零部件多触发的设计、生产制造等环节流程繁杂，多专业融合交叉作业、多区域流转作业和多组织协同作业，很大程度上也增加了计划管理的难度。使用传统的管理方式以及管理手段已经无法满足现今项目研发对快速产出管理的实际需求。为了使产品满足用户的进度需求，同时确保质量能得到有效保证，就必须要针对复杂产品研制项目的特点，进行信息化工作，做好计划管理信息系统的设计，本文就此进行了相关浅析。

2计划管理信息系统架构

为实现对项目的计划分析控制和管理，基于专用网络进行了项目计划管理信息系统的设计开发。该系统在开发过程中应用数据库映射，结合企业计划模式完成设计，具有计划分级分解编制、偏差预警、分析统计、实时进度查阅等多种功能。系统构架分为五层，从第一层至第五层依次为表现层、应用服务层、基础服务层、统一访问控制层和数据存储层。表现层依托于浏览器，也可以功能界面弹出；应用服务层主要包含WBS结构网络云图、组织目标管理、日常/专项计划管理、系统进度管理等内容；基础服务层涵盖日志记录、用户权限管理、系统安全控制、生成器/处理器等内容；统一访问控制层，主要包含有容器及数据访问两部分；数据存储层主要是指大数据管理分析系统。

3计划管理信息系统功能模块

产品启动研发流程时，为确保组织能及时按节点进行产品设计制造并交付用户，同时产品质量符合质量管理体系等标准的要求，就需要针对产品研制进度及日常工作开展协调安排管理。计划管理通过对各维度资源的统筹协调，来对各流程进行有效控制，是项目组织管理工作的一项主要工作内容。在开展产品研制业务时，需要结合各个部门实际情况，将计划分为年度计划、季度计划、月计划、周计划甚至是日计划来监控管理，每一个层级有里程碑式的流程职责和节点要求。同时，在各流程特别是加工、装配、移交等关键流程中要有效的进行信息交互。通过这种分层管理方式，可以实现对计划管理工作难度的有效分解和掌控，更好牵引产品高效产出。各个层级共同构成和谐、完整的整体，主要特点具有逻辑层次性、动态关联性、目标统一性等。

3.1网络云图计划管理

零级网络计划是产品研制的完整计划，是一级计划的基础内容，有着产品研制生产的所有节点及产出要求，能够实现对产品研制进展情况的全面分析考核。

3.2年度/季度计划管理及月/周/日计划管理

年度/季度计划主要是指本年度/本季度内所要完成的任务指令，是以一级计划为基础的计划分解，有着目标编制、流程审核、项目浏览、进度审查等多项功能。月/周/日计划是以年度/季度计划为参考划小时间节点编制的计划，主要强调其时效性。

3.3专项计划管理

在进行复杂产品项目研制时，会涉及到某些急难险重的项目研制工作，通过专项计划管理，可以实现对多部门协同工作的有效管理，从而提高生产效率，主要强调其重要性。

3.4系统进度管理

在加工、装配等关键流程中，多部门协同、产品周转等问题，使得信息交互的重要性愈发显著。对各流程的实时把控，可以有效减少某些瓶颈环节的时间消耗，并通过预警系统进行对人员的督促。如产品在处于部分部件机加及部分装配环节交叉的时候，可以从系统进度管理模块中查询A部件的加工状态、预计完工时间，同时查阅B部件的装配进度及物料齐套情况，并能够在系统中通过数据分析，对A部件和B部件的共同上级C整件的齐套时间进行预估，从而对人力资源投入及其它资源分配提供配置参考。综上，计划编制及执行需要参考产品WBS来完成，如果未对WBS展开分解，则非常容易受到计划随意调整等因素的影响，导致计划管理工作无法发挥出应用的作用。另外，还需要与不同的项目管理制度结合在一起，根据经验模板快速完成计划编制，提高编制效率和执行效率。同时，进度管理模块的大数据信息的实时上传、分析和整理，也是信息系统建设较为关键的一环。

4计划管理信息系统应用实例

该计划管理信息系统应用在某产品研制中，职能管理人员将用户需求映射后，通过系统提供的相关方列表将研制计划发放至相关参研部门，参研部门管理人员在确认研发计划后，根据部门情况对研发计划进行相应分解，转化为年度计划、月计划、周计划、专项计划等，并独立完成阶段性调整反馈，并接受职能管理人员审查。同时，职能管理人员审查、汇总、调整并匹配用户节点需求。在正式下发计划之后，职能管理人员及部门会按计划进行相关监控，实现对复杂产品顺利研制。在之后的生产制造阶段，相关人员通过进度管理模块查询产品各组成的状态，通过提前调度来匹配相应资源。通过这种方式，在规定时间内有序的完成研制工作，并对质量等进行了有效的监控。

5结语

随着用户多元化需求的发展，复杂产品研制时，设计生产复杂度方面的要求不断提高，计划管理工作的难度越来越大。以层次网络模型为基础、针对管理工作设计研发的计划管理信息系统，可以实现层级间计划管理的动态关联，提高对项目的监控力度，保证其执行的有效性，并能显著提高计划效率及管理水平，增强计划管理的合理性。

【参考文献】

[1]周子岩，刘检华，等.复杂产品研制中的实做装配工艺技术[J].计算机集成制造系统，2014，08：1859-1869.

[2]任长伟.复杂产品研制费用风险量化管理信息系统研究[J].电脑知识与技术，2014，24：5680-5683.

篇(2)

关键字：项目管理 质量控制

0. 摘要

举个例子来说，就拿做一个汽车零件来说。原先是让车工先用车床做出一个毛胚，然后由钣金工在进行手工的制造，最后成型。一个成品的工时是按经验给的一个比例，不论这个员工是否是熟练工还是新手，成品工时都是一样。但是众所周知一个新手和一个老师傅的零件在同一段时间内合格品率是相差很大的，所以收入也是相差很多。原来项目的成本也是按照产品所需总工时累加乘以系数再加上材料成本来计算的，而现在的项目成本由于是用先进的项目管理方法计算，把产品的生产成本计算的十分的“精确”，对于一些计算外的资金损失并不能完全涵盖。所以造成预计的项目成本和实际的项目成本之间有很大的差距。

1. 项目管理的定义

项目整体管理就是在项目生命周期中协调所有其它项目管理知识领域所涉及的过程。包括项目计划制定、项目计划执行、整体变更控制这几个重要过程。

项目成本管理，就是确保在批准的预算范围内完成项目所需的各个过程。项目经理必须确定他们的项目有恰当的定义、精确的时间和成本估算、以及他们参与同意的、切合实际的预算。项目成本管理的过程包括资源计划、成本估算、成本预算、成本控制。

项目计划制定，它包括收集其它计划编制过程的结构，将它们整合为一个协调一致的文件，即项目计划。项目计划是一个用来协调所有其它计划，以指导项目执行和控制的文件。项目计划要记录计划的假设以及方案选择，要便于各项目相关人员间的沟通，同时还要确定关键的管理审查的内容、范围和时间，并为进度评测和项目控制提供一个基准线。项目经理要与项目组成员及其他项目干系人一道制定项目计划，这样有利于项目经理较好的理解项目的整体以及指导计划的实施工作。因此，在项目的计划制定阶段就要把项目的整体管理和项目成本管理有机地结合起来，使制定出的项目资源计划、成本估算、成本预算较为全面、合理和准确，这样就有利于在项目实施过程中对成本进行有效的控制和管理。

项目成本管理、质量管理同其它管理领域之间，有很密切的关系。项目计划执行，它是通过执行项目计划所包含的有关活动，来实施项目计划。通过管理和运行项目计划中所规定的工作，把项目整体管理和成本管理又紧密地联系起来了，因为项目资源的使用情况、项目质量是否达到要求、项目工程的进度是否符合时间计划这些因素，都会影响项目的成本能否按原预算计划执行。反之，通过项目成本管理，也可以发现项目计划执行的好坏，易找出发生问题的环节，促进项目整体管理水平的提高。

2. 整体变更

整体变更控制是指在项目生命周期的整个过程中对变更的识别、评价和管理等工作。整体变更控制，它包括调整整个项目的变更。

第一，影响促使变革形成的因素以确保变革对项目来说是有利的。

第二，确定变更的发生。要确定变更的发生，项目经理必须知道项目几个关键方面在各个阶段的状态。另外，项目经理还必须及时和高层及主要项目干系人取得沟通。

第三，对实际的变更发生或正在发生的，在事后对变更加以管理。管理变更是项目经理和项目人员的一个重要工作。整体变更控制的几个重要输入包括项目计划、执行绩效报告和变更请求。几个重要的输出包括更新的项目计划、纠正行动和教训记录文档。可以看出，整体变更对项目成本的影响有时是巨大的，整体变更控制做的及时和到位，就可以节省项目投资或减少项目投资损失，最大程度上保证项目按原成本控制方案进行管理。

项目整体管理需要高级管理层的支持，因为只有获得高层的支持，项目经理才能获取足够的资源，才能及时获取对项目特殊要求的审批，才能与来自组织全体部门人员的合作，才能在领导事务上得到帮助和指导。在高层强有力的支持下，项目易在人、财、物方面得到优先保障，项目在实施过程中就会进展顺利，工期和项目质量等方面就会较好的达到项目计划要求，把成本控制在预算内的目标就易达到，项目的成本管理工作也就可以得到较好的进行。

此外，对某些项目来说，要

施整体管理就需要对项目的各个方面进行有效的整合，这样的整合就需要建立一个管理实施平台，这个平台可以是信息化系统构成的平台，也可以采用其他有效的方式，但这个平台的建立和管理流程的再建也是需要付出成本的，这在项目成本管理中必须要考虑到的。

对一个项目的子项目在进度、质量保证、物资供应、资金保障等方面的综合协调管理，实际上也是对项目的一种整体管理，子项目内的各因素之间的关系管理的不好，也会造成项目成本的增加，反之，则可以减少项目的成本。

项目的整体管理贯穿于整个项目的生命周期中，在通过对时间、范围、采购、沟通、人力资源、风险等因素的不断整合，不断地把实际情况同项目计划进行比较、修正这一过程中，实际上同时也完成了项目的成本管理。

3.项目管理与质量控制之间的平衡关系

控制成本前提下保证质量是每个管理者想得到的最理想的目标。通俗地讲，项目就是在一定的进度和成本约束下，为实现既定的目标并达到一定的质量所进行的一次性工作任务。而项目管理就是要在预定的成本、计划的工期内实现预定的目标质量。成本、质量、工期是项目管理的三大基本目标，这三个要素直接存在互相制约的关系，要提高质量就可能增加成本，要缩短工期也可能提高成本。项目管理就是要处理好三者的关系，使之处于最佳状态，或者说项目管理的目的就是谋求快、好、省的有机统一。

篇(3)

关键词：统一管理；变更控制；协调管理、整体管理

中图分类号：TU712 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）10-00-01

项目整体管理主要指项目全生命周期管理、全局性管理、综合性管理。生命周期主要指项目启动到项目结束的周期，全局性管理主要包括项目管理工作、技术工作和商务工作等。综合性管理主要包括项目需求、范围、进度、成本、质量、人力资源、沟通、风险和采购。

项目整体管理主要利用有限的人力资源、物力和财力达到最优配置，通过一系列措施成功地完成干系人的需求满足以及实现对他们更好的管理。项目管理人员要按照项目整体计划执行并监督其实施，协调各要素之间的关系，使项目完成为最理想的结果。

下面主要通过项目整体管理方法进一步分析：

一、首先对项目整体管理活动和流程作如下介绍：

1.项目整体管理的主要活动包括：

（1）分析项目所包括的范围，对项目干系人和其他人员所要达到的需求所涉及的影响因素进行最优管理和协调。

（2）对产品期望和相关标准显示在文档中。

（3）通过计划过程组联系具体实施项目编制详细的项目实施计划。

（4）把项目大的工作分为小的实施性比较强的工作。

（5）针对特定的工作按照详细的计划对项目展开实施。

（6）监控项目实施过程及产品质量。

（7）预测项目风险。

2.项目管理的流程：

（1）项目启动。制定相关章程开始项目实施。

（2）编制开始项目计划书。

（3）编制项目管理计划及协调分计划。

（4）指导项目实施实现项目计划中所要达到的目标。

（5）监控项目的启动、计划、实施和结束完成项目所要达到最终效果。

（6）整体变更及时控制。

（7）项目结束。完成项目所有活动。

二、下面主要从三个方面谈谈对项目整体管理的看法

从项目整体管理过程来看我们可以把它概括为三个主要方面：项目计划制定、项目过程执行、总体变更控制。

项目计划制定。所谓项目计划是指通过分析由专业人员制定并形成一定结果的文件。综合考虑各分计划之间关系制定出整体计划用来指导项目如何执行、监督控制及结束项目。

1.项目计划整体的综合分析

对项目计划整体分析是制定项目计划不可缺少的重要的一个环节。通过前期准备的数据，结合现场环境分析难度系数认真、科学地作好全面的分析。这样才能更好地对项目三要素进度、成本和质量结合。进度影响成本的增加与减少。好的质量也要有成本投入。三者只有做到完美结合才能制定更好的切实可行的项目实施计划。

2.项目计划的初步方案

通过对项目整体分析才能更好地制定出项目计划的初步方案。项目计划的初步方案是从项目各种时间资源出发编制的。对项目相关人员综合考虑，对项目计划的进一步优化。项目计划初步方案也可以按照整体计划思路去分析，充分考虑三要素之间关系。为下一步方案的进行作好更好的基础指导。

3.项目计划的全面分析

项目初步方案完成后运用项目编制的基本原则，对项目方案进行分析变更，使所有干系人满意。把握好三要素的关系，使干系人至少分别满足自己的三要素中突出点之一。权衡各方利弊，达到统一管理，尽可能满足项目干系人的需求。项目各个管理过程对项目生命周期都有影响，每个过程至少出现一次，有的甚至多次循环出现。以时间顺序协调管理技术和管理工作，将分计划纳入项目计划统一管理。各种要素达到平衡后，由项目相关主体对项目方案进行综合评审。

4.项目计划最终方案编制

接下来就是可以编制项目计划方案了，计划方案是项目实施的主要依据。计划方案必须符合正规的格式，最终项目最高决策方要审核通过。

项目计划文件是很重要的文件，它的内容一定要有血有肉，它应该包括项目的批准及与特许描述性说明、项目范围管理、项目管理方法、WBS的描述说明、项目关键用户、内部顾问及所需人员描述、项目成本进度绩效说明、项目重要里程碑和目标日期描述。已有问题和尚未决策问题的描述。

三、项目计划实施

项目计划实施这一过程就是比较重要和关键的过程，体现成果与风险并存的过程，各分计划在这个过程里体现。大量的资源和成本的消耗，直接反映计划编制的执行力及项目组成人员的控制力。

1.项目计划实施所需要的技术信息

在完成项目编制计划所需信息后，我们就开始按照项目计划进行实施。在实施期间会遇到很多问题，我们要及时收集相关纠正问题的数据，为下一步更好的运行，直到项目结束，使项目按照正确的方向进行。及时收集重要信息。

2.项目实施过程中管理方法与原则

项目实施中的管理方法是按照项目计划在实施过程中作更细化的安排。包括：作业计划、项目任务书、计划报告、调度、控制、计划管理和计划修订工作等。

我们执行的项目是一个整体的项目，在执行的过程中要考虑整体性，运用系统管理和技术管理从项目整体目标出发。使项目组成员能够按照计划实施的有机体系。在实施的过程中要结合企业现状和相应的管理方法和工具更好地完成项目。

3.项目实施结果与变更要求

在项目实施的过程中所生成的项目产出物即项目的输出结果及相关的资料文件。我们可以根据这些结果判断哪些完成，哪些没有完成。项目团体要根据情况判断出哪些计划需要变更，及时作出处理。

四、项目变动的总体控制

项目的总体控制是相对于单项控制而言。项目总体控制就是在项目实施过程中对有问题的地方多检查、如有变动的地方及时与项目干系人沟通。

在项目实施过程中针对某一项如质量、进度、目标、成本等在这些方面发生变更。可以通过专项的控制中解决。项目总体控制是对项目各要素更高一层控制。

综上所述关于项目整体管理，我们要把握好整体的最优配置。这就要求我们在实施的过程中要结合实际运用恰当的管理方法和工具充分考虑到项目的各环节要素去实施，更好地满足项目相关人员的需求和期望。

参考文献：

篇(4)

关键词:地铁工程　项目管理　项目计划　项目控制

0　引言

地铁工程是一项庞大而繁杂的系统工程，具有工程技术含量高、施工难度大、组织管理复杂等特点。因此，地铁工程的施工单位一般都是在工期紧、任务重、矛盾多、压力大的情况下进行项目管理。而施工单位几乎全都是国家特大型施工总承包单位，过去对大型项目的施工和管理具有丰富的经验。但随着市场机制的转变，建筑业和基本建设管理体制改革的不断深化，大型施工单位的生产方式和组织结构必须进行深刻的变革，必须运用科学的项目管理体系，使管理水平更上一个台阶，做到更加科学化和规范化。实事求是地说，目前国内在建的一些地铁工程项目中，相当一部分施工企业离项目管理的标准差距还较大，管理模式陈旧，缺少创新，表现为效率低下，执行力微弱。特别是项目的计划与控制技术，更是缺少科学的手段和方法。这样便很难生产出优质的产品，无法满足经济增长的要求。现就地铁工程中的项目计划与控制技术进行讨论和研究。

1　地铁工程项目的特点

1.1　地铁工程项目具有系统性

地铁工程项目是一个大系统[1]。项目的系统性主要表现在项目范围的系统性、项目目标的系统性和项目实施过程的系统性。其项目管理首先是管理系统的运行，体现项目管理的科学理论，应以系统论、控制论和信息论为基础，并细化到项目实施的组织、计划、指挥、控制和协调的有效性上来。因此，地铁工程的项目管理活动要建立系统观念，运用系统方法进行系统管理。

1.2　地铁工程项目具有一次性

地铁工程项目和其它大多数建设项目一样，从项目的实施开始到最终产品完成之间，不会产生完全相同的任务，也不容许重复，更不允许推倒重来。这也给地铁工程项目管理带来了较大的风险。只有充分认识这一特点，才能有针对性地根据项目的特殊情况和要求进行科学、有效地管理，以保证地铁工程的一次成功。

1.3　地铁工程项目的空间固定性

地铁工程项目具有空间固定性。规划与设计的线路与地点一旦敲定，项目实施过程不管遇到什么障碍和阻力，均不会轻易改动。因为一个站台点的改动，牵一发而动全身，投资额将会成倍增加。那么对项目管理的要求更为严格，不管多大困难均要进行克服，确保按计划完成工作量，严格进行过程控制达到目标。

1.4　地铁工程项目具有高投资性

地铁工程项目均是投资额巨大的项目，少则几十亿，多则过百亿。这就要求项目建设只能成功、不能失败，否则将带来严重后果，对地方或城市的经济发展带来巨大影响。

1.5　地铁工程项目具有较长的周期性

地铁工程项目由于规模大、工作量繁多、技术复杂、专业面宽。因此，其项目的周期也较长，从开工到运行一般需要3~5年时间，要求项目管理者在进行管理时具有长期作业的意识，计划应周详，过程控制应严谨，能承上启下。

2　地铁工程项目计划

根据以上地铁工程项目各特点。施工企业应制订详细的工程项目的施工计划。

2.1　地铁工程项目计划制订的必要性

项目管理的首要目标是制订一个构思良好的项目计划[2]。对于地铁工程，特别是在作出影响项目整个过程的主要决策的初始阶段，由于项目管理非同于作业，它很少具备重复性，它是一个创造性的过程。项目早期的不确定性很大，所以项目计划必须逐步展开和不断修正，这又取决于能否适当地对计划的执行情况作出反馈和进行控制。一个完善的项目计划可以将失败概率降至最低，将风险控制在一个合理的水平之上，还可以最大限度地保证在预期的时限内达到预期的效果。

2.2　地铁工程项目计划制订时应考虑的因素

1)项目计划应具有可调性。即在制订进度计划时必须留有一定的余地。必须充分考虑到项目实施过程中的交叉，尽量避免冲突和干涉。能够根据预测到的变化和实际存在的差异，及时作出调整。

2)项目计划应具有创造性。充分发挥与利用想象力和抽象思维的能力，对分包商和业主进行充分的了解和掌握，通过创造性地管理和协调，满足项目发展的需要。

3)项目计划应具有分析性。以项目为核心，研究其内外部的各种因素，及时发现各种不利及有利因素。确定各种变量和分析不确定的原因。

4)项目计划应具有响应性。项目计划要以工程小组为核心，注意并行小组之间项目计划的协调。能及时地对项目实施过程中存在的问题作出快速反应，确定问题所在，提供计划的多种可行方案。

篇(5)

一、项目管理在软件开发项目应用的原因

目前，我国许多软件企业，无论是项目型企业，还是产品型企业，都还没有适合企业特点的软件管理模式形成。随着软件开发的深入，各种技术的不断创新以及软件产业的形成，人们越来越意识到软件过程管理的重要性，管理学的思想逐渐融入软件开发过程中，应用到软件开发的项目管理日益受到重视。各软件企业都在积极将软件开发项目管理引入软件开发活动中，从而对软件开发实行有效的管理。有些企业自己制定了一些软件管理的相关规定来规范软件的开发过程，但是还是没有解决软件开发的根本质量问题，由于这些问题的出现导致了软件产品质量的不稳定，后期的升级维护有很大障碍，对使用者造成了严重的困扰，甚至会损害客户的个人利益。从概念上讲，软件开发项目管理是通过对人员、成本、质量、进度和风险进行分析和管理，从而使软件项目能够按照预定的成本、质量和进度顺利完成；实际上，软件开发项目管理的意义不仅局限于此。进行软件开发项目管理不仅有利于将软件开发工作人员的个人创造力转化成企业软件的研发能力，而且在很大程度上提升企业的软件创新能力，促进企业软件产品能够稳定发展，并逐渐走向成熟。软件开发是一项复杂的系统工程，牵涉到各方面的因素，实际工作中，经常会出现各种各样的问题，人员分配不合理、成本过高导致项目无法继续、质量太差、严重问题过多以及种种无法预料的风险，最终都会导致项目的失败。同时，随着软件开发队伍及开发规模的逐渐增大，软件开发不再是只需要几个人员就可以很容易解决的事情，这就需要对需求人员、开发人员、测试人员和运维人员制定制度来规范每个人的工作，同时进行规范化管理。需求人员需要利用自己的业务知识、软件项目系统功能解决方案，对客户提出的需求进行专业化的分析，给出合理的建议，充分避免返工和不必要的风险；开发人员需要进行专业分工，降低软件研发成本；测试人员利用各种自动化测试工具，在最短的时间内做出准确的问题分析，协助开发人员定位问题，确保软件产品保质保量的顺利上线；运维人员运用良好的沟通能力和谦和的态度做好售后服务，切实解决软件产品上线后用户的各种问题和困惑，保证良好的用户体验。

二、软件开发项目管理的流程

软件行业没有建筑工程等领域规范，是一个很特殊的领域，软件的发展具有很开阔的空间，而且目前软件开发项目管理理论和标准还在发展中，所以在项目管理中经验具有很重要的作用。

为实现软件开发项目管理的目标，使软件开发获得成功，需要对软件开发项目的范围、需要的资源、实施的成本，工程的进度、实现的任务以及可能存在的风险等做到心中有数。保证软件开发项目管理的所有信息贯穿于整个项目管理过程中，软件开发项目管理全过程包括项目初始、项目计划、项目执行控制、项目结束四个阶段，其中每个阶段之间是紧密相连的，这些阶段分别又包含多个不同的过程，而且反复循环、并行工作的情况也比较频繁。软件开发项目管理过程中各阶段之间的信息反馈和沟通要及时进行，在遵循项目组管理和团队间管理的同时，进行定期和不定期的沟通、协调和交流。

1、项目初始阶段的管理：软件开发项目管理的首要阶段需要确定项目的目标范围，包括开发商和客户双方的协议合同、软件产品主要需要实现的功能和这些功能所量化的范围、项目开发的周期等方面。同时，软件所配备的硬件运行环境、性能、稳定性、限制条件都必须同客户明确表明，以满足客户的要求。项目组要系统地阐述项目的范围，确定所要实现的软件系统的资料、功能、性能、目标及预期达到的效果，提出问题及充分描述问题，并进行成本的粗略估计，通过技术评估、经济分析，论证项目在资源、时间、效果、资金、实施方法和技术等方面的可行性。

2、项目计划阶段的管理：项目行动指南的基准是建立项目计划，其中包括对软件开发项目的初步估算、进度规划、人员的选择、设备配置、产品质量规划、风险分析等，是指导项目全面发展的路标。对软件项目的预算进行规划建立时，首先要为将来的评估提供参考，同时也提供一个控制项目成本的尺度，这是项目进度安排的依据，最终形成的项目计划书将作为跟踪控制的依据。软件开发项目计划是一个以指导项目执行和控制为原则的可操作的文件，用来协调所有其他计划。它体现了客户的需求，是软件项目跟踪与监控的依据，是开展项目活动的基础。编制一个好的项目计划需要不断修改、评审、优化、再评审、最后细化等，需要不断地对其进行完善，最终确立完整的项目计划。新编制出来的计划进度，如果达不到要求，就要对项目进行优化计划、资源调整、解决资源冲突，同时，要适当的调整被优化项目的工期、降低成本预算，最终降低项目的成本。无论是成本计划、进度计划、风险计划还是质量计划等，所有计划的管理和制订都不是独立存在的，所有计划要从全局角度出发，以整体思想为指导，消除管理的局部性，确保各项工作有机的协调、相互的配合进行，平衡各个目标的冲突。

3、项目执行控制阶段管理：一旦建立了项目的基准计划就必须严格按照计划执行，包括按计划执行项目和控制项目，以使项目在预算内按客户要求和进度进行。在这个阶段，项目管理过程包括测量实际进程，在与计划进程相比较后，若出现计划有不足，就需要整合人力和其他方面资源，监控项目性能，最终保证项目计划的实现。为了测量实际进程，需要掌握实际上已经完工或未开始的工作，对所有的资源消耗等都要有详细的了解，这些都很重要。如果实际进程与计划进程相比后，出现实际进程明显落后于计划进程、达不到要求、超出预算等方面的问题，就必须立即采取纠正措施，或者更正计划的不合理之处。以使项目恢复到正常轨道。

4、项目是一个集成过程，在实施过程中必须从大局出发，有一个宏观的项目掌控，当局部发生冲突时，项目管理者必须做出最后决定。一个系统是一个整体，系统元素彼此联系、相互影响，项目集成管理的目标在于对项目中的不同组成元素进行高效、正确的协调。在项目执行控制过程中，项目管理者需要制定一个可行的管理流程，对项目的范围、成本、进度、质量、风险等问题进行规范，以此来保证项目的顺利实施。

三、软件开发项目管理种常见问题

1、缺乏项目管理的系统培训：在软件行业中，过去几乎没有比较专业的人员担任项目经理，一般都是在技术上能够独当一面的员工被任命为项目经理，这些人往往在对项目管理方面不够专业，对管理知识比较匮乏。

2、项目计划意识不足：项目负责人对项目的整体计划和各个阶段的计划认识不足，因此制定总体计划时，许多事情都欠缺考虑，制定计划比较随意；在阶段计划进行的过程中，因为各种理由导致计划拖延，造成计划与控制管理无法衔接，最终导致进度无法有效的进行。

3、项目关系人问题：在软件识别阶段，由于项目需求人员对整体计划的制定、人员的确定及相关关系，对客户的工作职能缺乏了解，最终导致企业无法得到最终经权威客户代表确认的需求或完整需求；还有因为客户各个部门的负责人想法不同，对自己的观点不断进行改变，使得项目计划得不到统一，又要求项目要尽早完工，最终造成项目进度不断拖延，范围的不断蔓延，成本也越来越高。

4、沟通意识问题：在项目中一些重要信息没有进行有效及充分的沟通，在制定计划、情况通报、意见反馈、成果或技术问题等方面与负责人的沟通不足，造成每个人各忙各事，重复工作太多，产生很多不必要的损失。

5、项目组内分工协作问题：由于有时项目团队内部同阶段不同角色或各阶段不同角色之间的责任分工不够清晰，从而产生责任互相推卸、工作互相推诿的现象，有时同阶段不同角色或各阶段不同角色之间的责任分工比较清晰，但是各项目成员不愿意与他人协作，只顾完成自己那部分任务。这些现象都将造成项目组内部资源的损耗，从而影响项目进展。

四、解决对策

1、项目经理接受系统的项目管理知识培训是非常必要的，有了专业领域的知识与实践，再加上项目管理知识与实践和一般管理的知识和经验的有机结合，必能大大提高项目经理的项目管理水平。

2、计划的制定需要在一定条件的限制和假设之下采用渐近明细的方式进行不断完善。提高项目经理的计划意识，采用项目计划制定的相关知识、技术、工具，加强对开发计划、阶段计划有效性的制定，同时进行事前事后的评估。

3、项目关系人管理应从项目启动时开始，项目经理及项目需求人员要分析项目关系人的构成情况，并通过沟通协调，研究最佳方案。

4、增强沟通意识，需求人员与客户之间进行充分沟通，便于了解实际的需求情况，能够尽快反馈所完成的功能效果图，让客户明确系统的实现情况；开发人员内部充分沟通，让新技术得以普遍的使用，让每个人遇到的问题能够及时的解决；测试人员和开发人员之间进行充分的沟通，利于将风险和隐患扼杀于项目的初始阶段；运维人员与用户之间进行充分沟通，方便尽快解决问题，了解系统需要优化的方向，从而提高系统的易用性。

5、项目经理应当对项目成员的责任进行合理的分配并清楚地说明，同时要强调不同分工、不同环节的成员应当相互协作，共同完善。

结束语：对于软件企业而言，对软件实施有效的软件开发项目管理，是一件很复杂的管理事务，合理有效的对软件开发进行管理，对企业的可持续发展有着至关重要的作用。对于软件行业来说，软件开发项目管理是企业重要的核心环节，需要所有管理者的共同协作。

参考文献：

[1]马丽.保险软件项目管理的常见问题及解决方案[J].金融电子化，2008，12：82.

[2]李子潇.软件项目管理常见问题及解决方案[J].吕梁高等专科学校学报，2009，01：59-60.

[3]郑海澎.浅谈软件项目管理中的常见问题[J].黑龙江科技信息，2012，13：12.

篇(6)

【关键词】CMMI2（已管理级） 公司内部问卷调查 裁剪活动

1 引言

在企业内部问卷调查系统项目开发中，人员较少，只有项目经理、开发人员和测试人员各一名组成；资源也十分有限，人员的技术基础也较为薄弱。人员一般未经过充分的系统培训就开始工作。该项目的软件生产领域有限，软件产品用户有限，该软件的使用人群仅仅是针对使用企业内部问卷调查系统的为数不多的人，虽然如此，但是要在较短的时间内拿出尽量让用户满意的产品，那么就需要具有比大型软件项目更高的生产效率。因此，在企业内部问卷调查系统项目中进行CMMI2实施和裁剪是非常有必要的。

2 系统方案

2.1 组织机构的剪裁

在我们的企业内部问卷调查系统仅仅只有三个人，因此，我们的质量保证由项目经理兼职完成。

项目经理（1人）。

开发人员（1人）。

测试人员（1人）。

2.2 需求管理过程的裁剪

可以进行裁剪的活动有评审计划文档。用户能抽出时间与项目组一同参与评审，那么只需要简要书写的评审计划文档。

不能进行裁剪的活动有如下2种。①定义需求规格说明书标准。客户没有向项目组提供需求规格说明书标准，同时项目组没有现成可以借鉴的需求规格说明书标准。②需求技术培训：需求分析人员缺乏开发经验，在过去又没有经过严格的技术培训

2.3 项目计划过程的裁剪

项目计划的目的是制定和维护项目计划，在企业内部问卷调查系统开发过程中要根据自己的管理经验，实施以下工作。

可以进行裁剪的活动有如下两点：

（1）在项目人员足够的条件下可以指定单独的软件项目计划人。在该项目组中，人员不足，资金不够，规模小，项目经理完成软件项目计划人的工作。

（2）在企业内部问卷调查项目中，人员少，资金不足，项目经理在项目计划的整个过程中都在对软件项目计划进行评审，所以评审计划可以裁剪。

不能进行裁剪的活动有两点：

（1）在企业内部问卷调查中，客户未提供软件项目计划的标准格式，这样就需要明确项目所需的各类资源、所用的开发软件方法和内部控制有可能会面临的风险。

（2）企业内部问卷调查存在一定的风险，在风险估计就是要对可能出现的风险做预测，并将其按0级到10级做等级划分。

2.4 项目监督和控制过程的裁剪

而在企业内部问卷调查系统项目中，项目经理要在项目中还扮演着其他的角色，并与其他开发人员一直存在一起，他熟悉项目的开发进程。这时，项目经理就不需定期对该项目进展做调查了，他可以随时对项目进展调查。在该项目开发中，我们随时就会对项目的进展情况进行一次详细的考察，其中包括：企业内部问卷调查系统的项目任务跟踪；企业内部问卷调查系统的项目费用跟踪；企业内部问卷调查系统的项目资源跟踪；企业内部问卷调查系统的项目工作成果及其规模跟踪。

软件跟踪与监控在企业内部问卷调查系统中具体活动的裁剪。

可以进行裁剪的活动有如下两点：

（1）在企业内部问卷调查中，人员少，资金不足，项目经理直接参与到了整个项目的开发跟踪和监控管理，项目经理完全了解到了该项目的开发的过程，所以不需要专门制定跟踪计划。

（2）由于企业内部问卷调查的人员少，所以不需要专门定期召开状态评审会议，可以直接由跟踪负责人随时对状态进行评审，所以评审会议可以裁剪，用跟踪负责人随时对状态进行评审来代替评审会议。

2.5 过程和产品质量保证过程的裁剪

下为过程和产品质量保证在企业内部问卷调查系统中具体活动的裁剪。

可以进行裁剪的活动有如下两点：

（1）在企业内部问卷调查中，没有足够的人力，所以不用设立专门的质量保证组，质量保证由其他组兼任。

（2）在企业内部问卷调查中，项目经理直接参与项目的质量保证，这样项目经理清楚软件项目开发的整个过程。

不能进行裁剪的活动有如下几点：

（1）无论是大型软件企业还是中小型软件企业开发的中小型软件项目，质量保证经费预算都是必不可少的。

（2）在企业内部问卷调查项目中，用户参与软件项目的质量保证时，对软件产品的质量问题提出的意见或建议。

（3）在企业内部问卷调查项目中，虽然用户抽出了时间与项目组一起进行评审，但质量保证评审文档仍应进行详细文档书写。

2.6 供应商合同管理过程的裁剪

由于该项目为中小型项目，且根据开发中的具体情况，不存在第三方软件的购买以及软件外包情况。

可以进行裁剪的活动有如下两点：

（1）该项目不需要将软件承包给第三方厂家，所以就不需要外部联络。

（2）由于企业内部问卷调查项目不需要对软件实行外包，所以就不需要对外包进行监督。

2.7 配置管理过程的裁剪

可以进行裁剪的活动有如下两点：

在企业内部问卷调查项目中，由于人员有限，所以项目经理担任了配置管理的监督人员，因此将该角色对软件的评审与项目经理按时评审软件配置管理合并在一起；

不能进行裁剪的活动有：组织的自身的管理机制不够完善，所以需要引进相关软件管理工具帮助软件项目开发的管理。

2.8 度量和分析过程的裁剪

度量和分析过程的目的是开发和维护一个用于支持项目信息需要的度量能力。

可以进行的裁剪活动有：提供将度量合并到未来的附加过程中的基础

不能进行的裁剪的活动有： 在该项目中，不妨将实最终数据的收集、存放、分析和报告纳入项目专用仓库中。

3 总结

本论文主要从CMMI第2级（已管理级）的角度进行剪裁实施研究。根据CMMI2的7个关键过程管理域的各自过程特点，与中小型项目的特点相结合进行合理的剪裁。以企业内部问卷调查系统为例，具体阐述了CMMI2如何在中小型项目中实施并裁剪。在开发过程的每一个阶段，都应用CMMI第二级进行管理和改进，保证软件的质量，从而更好地进行中小型软件项目的开发。

篇(7)

关键词：项目管理； 实践；认识；核心工作

中图分类号：C29文献标识码： A

一、概述

项目管理是一个管理学分支的学科，是运用各种相关知识、技能、方法与工具，为满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望，所开展的各种计划、组织、领导、控制等方面的活动。当今项目管理在西方发达国家作为一种系统的知识体系和方法论，早已形成并广泛应用于各种以项目方式运作的行业和领域，近年来，国内一些铁路装备制造企业，也逐渐在企业的生产经营活动中引入了项目管理。

作为一个具有百年历史的铁路机车制造厂——大连机车车辆有限公司（简称连车公司），也于近几年踏入项目管理的门槛，先后在铁道部的机车技术引进项目、出口机车和国内路外机车项目中，以适应铁路市场发展需要为根本，以保证市场合同的准确履行为目的，以改善企业的经营与管理流程为目标，以有效提高企业核心竞争力为宗旨，运用项目管理开展工作，实现了合同相关者的满意，同时也从实践中提升和积累了对项目管理的认识和经验。

二、项目管理在企业的应用实践

连车公司自2005年起最先在执行铁道部的机车技术引进项目上采用了项目管理，累计七年多的时间，先后实现了东芝项目、EMD项目、BTG项目等合同的落实。经过多年的实践与积累，逐步掌握了项目管理的基本理论与方法，并逐渐应用到出口机车项目和国内路外机车项目的管理中。出口市场和国内路外市场是一个竞争极为残酷的市场，不但经济规律制约较为明显，而且客户对产品的个性化需求繁多，对产品质量和交货期要求也十分苛刻。连车公司采用项目管理方法，在出口新西兰机车、乌兹别克斯坦机车及香港地铁机车等项目管理中收到了很好效果。

在推行项目管理的实践中，连车公司结合实际，编制了公司《项目管理控制程序》，并通过了欧标认证。

在《项目管理控制程序》中，公司对项目整个生命周期及项目管理活动进行了较为细致的工作划分：

在项目启动阶段，主管副总经理负责项目的立项审批，同时任命一位副总工程师为项目总监，并对项目总监进行授权，通过公司项目管理室认命项目经理，组建项目组。

在项目计划阶段，项目总监领导项目经理及项目团队成员，编制项目计划，包括进度计划、成本计划、质量控制计划、管理计划、人力资源计划、风险控制计划、采购计划等，并报主管副总经理审批。

在项目执行阶段，由项目总监领导、项目经理负责整合、调动资源，项目组以及各职能部门严格按照经批准的项目计划，完成相关的工作内容；同时，项目经理对项目执行全过程进行整体变更控制，对执行情况进行绩效考核，控制实际执行与计划的偏差，确保项目按照项目计划执行。

在项目收尾阶段，项目经理要从客户一方获得项目结束相关文件的确认，如质保期结束的确认、最终交付物的验收文件等；同时，项目经理还要组织项目组及各职能部门总结整理项目经验教训，将项目重要文件进行归档，形成组织过程资产。

《项目管理控制程序》涵盖了项目管理的计划、组织、领导及控制等各种功能，确保项目管理的有效实施。《项目管理控制程序》的有效操作和执行，使项目在全新的管理平台上运作，公司各职能部门在完成职能任务的同时，树立为项目服务、为企业战略目标服务的意识和观念，各尽所能、各司其责完成项目工作，确保项目一次性成功。

三、项目管理核心概念的实践认识

项目管理在企业的应用有它的必然性，这个必然性来源于项目管理的核心理念，即“以客户为中心”。而“以客户为中心”又恰恰是企业在市场经济形势下的重要经营方针和发展规划。项目管理可以使项目履行的全过程，即从项目启动、规划、执行、监控到收尾等项目管理程序，始终紧紧贴近和充分反映用户的意愿，最终实现或超出用户的满意。

项目管理在企业的应用选择于它的严谨性，其严谨性体现在“注重计划”这一重要理念中。注重计划，强调项目的全过程、全方位控制，使项目的各阶段、全过程都始终处于受控状态。注重计划的载体就是《项目计划书》，通过《项目计划书》，定义并实施开发进度、成本预算、质量控制计划、人力资源计划、风险控制计划、采购计划等。

项目管理在企业的应用展现了它的灵活性，“优化组合、动态管理” 是项目管理灵活性的核心特征。这一特征是由“项目”本身所具有的临时性、独特性所决定的，因为“项目”就是为创造独特产品、服务或成果而进行的临时性工作。其灵活性同时还体现在项目管理的模式中。项目管理模式的采用可以根据企业实际，从多个运行模式中选择最适应可行的管理模式。

项目管理在企业的应用突出了它的目标确定性。这一性质有助于合同目标的落实，由此也成为企业在执行合同项目时优先选择的管理方法。项目管理的目标确定一般包含三个方面内容，一是时间性目标，即在规定的时段内或规定的时点之前完成可交付成果；二是成果性目标，项目的最终都要有一定的产出——提供某种规定的产品或服务；三是约束性目标，项目在既定的资源基础上进行，在不浪费资源的前提下产出可交付物。

项目管理在企业的应用体现出控制的整体性和系统性。项目的活动虽然可以分解，但分解后的一系列活动，其实质还是一个相互关联的整体。在实际工作中，一个合同项目的执行，涉及到企业人、机、料、法、环等各个方面，在项目总计划项下会有许多的分项计划、子计划，要保证整个项目执行启动有序、过程有控、结果有效，就必须以系统的观念、整体的方式去编制这些总计划与子计划，并始终以整体的概念加以操作，才能保证合同执行工作中全过程、全方位的落实。

四、项目管理在应用中的核心工作

在项目管理活动中，要特别认识四方面工作的重要性：

一是项目组织方式选择的重要性。项目管理理论中提到项目组织的三种形式，有职能制式、项目制式、矩阵式（包括弱距阵、平衡距阵、强距阵）。实践中我们体会到，选择哪种组织形式的前提是它的适应性，要结合项目特点、企业经营组织特点等，选择最适合、最可行、最有力的组织方式。

连车公司在实践中选择了平衡矩阵结构模式，但在项目管理办公室的设置上趋近于强距阵结构模式，即在职能部室垂直管理中成立与各职能部门平行的专门的项目管理办公室，负责企业内的项目管理，专职的项目经理都归项目管理办公室管理。由于有了专门的组织负责部门，项目管理作为企业内的一项任务长期存在，并能够不断地积累、发展，项目经理也不是根据项目临时任命，而是成为常设岗位，这样从组织上、人员上都强化了项目管理工作。

二是项目计划制定的重要性。项目管理的一个重要核心理念就是“注重计划”，具体体现在项目计划书的编制上。作为一次性成功完成项目的纸面模拟过程，项目计划书是项目管理的基线，其细化程度直接关系到项目的可执行度。项目计划制定的越详细，工作目标就越明确，作为项目决策的依据就更具科学性，同时也会降低项目计划频繁变更的风险。因此，一个科学的计划可以决定项目一半的成功。

三是项目团队建设的重要性。项目团队是各项目人构成，包括项目总监、项目经理及执行经理等。强调项目团队建设的重要性，实质就是这些项目经理人的重要性。近两年同行业的株洲电力机车有限公司、株洲电力机车研究所、戚墅堰机车有限公司、大连机车研究所等都在紧锣密鼓地对重要岗位的员工进行项目管理资质培训，以此提升项目管理人才培养的力度。储备项目管理人才，是企业应该高度重视的工作。如果说一个科学的计划决定了项目成功的一半，那么一个合格优秀的项目团队就决定了项目成功的另一半。

四是项目执行责任落实的重要性。项目管理在企业的应用有它的成果不可挽回性，这个属性决定了项目不同于其它事情，可以试做，做砸了可以重来。因此，我们在实际工作中必须以严谨、负责任的态度，以“工作质量零缺陷”“第一次把事情做对”等先进管理理念开展工作，同时通过项目管理绩效考核制度等建设，体现公司利益与员工的价值观，成立考核委员会，对项目实施的过程、项目完成的质量、项目的成果及对项目经理进行考核，项目经理也对项目团队成员进行考核。

五、结语

项目管理在企业的应用显示了它的有效作用，连车公司在实践中也受益匪浅。但是，作为一种现代管理方法，如何使项目管理在企业的应用更加完善，发挥更大的作用，还需不断地实践与探究。

参考文献：

[1]戴大双.现代项目管理[M].北京：高等教育出版社.2004

[2]朱方伟，程海琼.项目组织动态职务分析法[J].管理工程学报，2002,16(ZL)

[3]李晓宇，戴大双.非投资项目中人力资源管理研究[J].科技进步与对策，2003,20(2)