直销管理制度精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇直销管理制度范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

篇(1)

第二条企业申请直销应提交其在指定银行开设的保证金专门账户凭证，金额为2000万元人民币。保证金为现金。

第三条直销企业与指定银行签订的保证金专门账户协议应包括下述内容：

（一）指定银行根据商务部和国家工商行政管理总局（以下简称工商总局）的书面决定支付保证金；

（二）直销企业不得违反《直销管理条例》擅自动用保证金，不得以保证金对外担保或者违反《直销管理条例》规定用于清偿债务；

（三）指定银行应及时向商务部和工商总局通报保证金账户情况，商务部和工商总局可以查询直销企业保证金账户；

（四）直销企业和指定银行的权利义务及争议解决方式。

企业在申请设立时应提交与指定银行签署的开设保证金专门账户协议。

第四条直销企业开始从事直销经营活动3个月后，保证金金额按月进行调整。直销企业于次月15日前将其上月销售额的有效证明文件向指定银行出具，并通过直销行业管理网站向商务部和工商总局备案。直销企业对出具的证明文件的真实性、完整性负责，指定银行应当对证明文件进行形式审查。

直销企业保证金金额保持在直销企业上月直销产品销售收入的15％水平。账户余额最低为2000万元人民币，最高不超过1亿元人民币。

根据直销企业月销售额，如需调增保证金金额的，直销企业应当在向指定银行递交月销售额证明文件后5日内将款项划转到其指定银行保证金账户；如需调减保证金金额的，按企业与指定银行签订的协议办理。

第五条出现下列情形之一，商务部和工商总局共同决定，可以使用保证金：

（一）无正当理由，直销企业不向直销员支付报酬，或者不向直销员、消费者支付退货款的；

（二）直销企业发生停业、合并、解散、转让、破产等情况，无力向直销员支付报酬或者无力向直销员和消费者支付退货款的；

（三）因直销产品问题给消费者造成损失，依法应当进行赔偿，直销企业无正当理由拒绝赔偿或者无力赔偿的。

第六条直销员或消费者根据《直销管理条例》和本办法第五条规定要求使用保证金的，应当持法院生效判决书或调解书，向省级商务主管部门或工商行政管理部门提出申请，省级商务主管部门或工商行政管理部门接到申请后10个工作日内将申请材料报送商务部和工商总局。

直销员除持法院生效判决书、调解书外，还应出示其身份证、直销员证及其与直销企业签订的推销合同。消费者除持法院生效判决书、调解书外，还应出示其身份证、售货凭证或发票。

商务部和工商总局接到申请材料后60个工作日内做出是否使用保证金支付赔偿的决定，并书面通知指定银行、直销企业和保证金使用申请人。

直销员违反《禁止传销条例》有关规定的，其申请不予受理。

第七条根据本办法规定支付保证金后，直销企业应当自支付之日起30日内将其保证金专门账户的金额补足到本办法第四条第二款规定的水平。

第八条直销企业保证金使用情况应当及时通过商务部和工商总局直销行业管理网站向社会披露。

第九条直销企业不再从事直销活动的，凭商务部和工商总局出具的书面凭证，可以向指定银行取回保证金。

企业申请直销未获批准的，凭商务部出具的书面凭证到指定银行办理保证金退回手续。

第十条直销企业违反本办法规定的，按照《直销管理条例》第五十一条予以处罚。

篇(2)

现在的直销市场估计销售量将在千亿以上，保健品、化妆品等已经捷足先登了，医药企业也在逐步跟进，但许多医药企业由于对直销市场比较陌生，现行没有可以借鉴的行销办法，或者相等的管理制度，所以仍然处于徘徊与尝试阶段，据了解，目前市场上已经有不少大中型医药企业在筹建直销体系，把它作为一个部门或者一个运作的事业体系，从直销较早的企业里面招兵买马，形成一股新的直销力量。由于直销所涉及到的体系完全是自主式的，企业可以根据自己的产品价值、操作模式、行销行为、管理制度、激励方式上有不同的标准，在执行上表现的方式是多样性的，因此，我们总究能够看到直销领域的各尽所能、繁华似锦。

医药企业要介入直销领域，笔者认为目前正进入两个非常好的时期，也就是无论在外部的环境上或者内部管理上，还有消费市场的转型上，均是医药企业发展直销事业的机会，如果直销事业能够带动起来，那么，医药企业整体发展将又有一个新的飞跃。

医药市场建设发展时期

医药消费市场环境与体系的发展进入新的时期，消费领域在深刻变化的过程当中，企业也在发生新的质变，尤其是大环境的变化将对企业进入直销市场有着重要的影响．下面我们看看目前环境体制下，是否是可以把直销作为一种机遇期，来执行、开拓这个未知市场。

OTC的逐步放开后

OTC的放开以后，医药企业对于市场的竞争有着深刻的警示作用，对于怎么样竞争这个市场，总是把目标放在对市场的控制上，所以在控制市场的情况上，带来的现象就是市场在限制的情况下变成为一种压抑，需要有更多的方式来拉动OTC的全面开花，然后，OTC本身所具备的放射作用不是很明显，迫切要想从OTC上全面落实销售计划，变得更加有难度，在这样的情况下，依靠OTC进行推动的效果将逐步显现出来，比如促销活动上量，围绕OTC进行推广活动等，因此，可以直接影响到直销的启动。

直销制度即将出台后

直销制度的即将出台，为医药市场增添了一个领域，我们熟悉的保健品操作模式将可能被用来直销领域的展开，也可能是为切入这个领域打下基础，尤其是我们国家的许多中药来产品，非常适合于对消费者的直接销售，只是在什么样的监控条件内下，产生一种什么样的销售模式，为此，医药企业有新的尝试，也有新的创意，只是在这样一个背景下面，需要在直接销售的法律框架下，来变通执行一种全新的模式了。

现代医药企业内部改造后

我们知道医药企业经过一段时间的改造以后，所有需要达标的企业也经过了GMP认证，企业内部更加规范，企业也更加强调对社会的责任，内部改造后的医药企业将更加现代化，在现代化企业里面所生产的产品，更加安全，更加能够满足消费者的需求，从根本上来说，解决了消费者用药的安全信任问题，所以在企业要改变的就是一个市场机会了，从销售上抓住机会变得越来越重要，因此，也就是创造一种新的销售模式，也越来越实际了。

中药产品执行新的标准后

中药市场的逐步扩张，尤其是“非典”以后对于中药的需求认识程度在大幅度上升，中药需要有更加贴切的销售渠道，也需要有更多的专业队伍来执行，所以，中药产品在执行新的标准以后，比如用药、产地、疗程、周期等，有了市场容量的迅速扩大，为此，中药市场销售将大幅度提高，那么，直销模式是对中药宣传与推广的较好办法，也符合消费用药安全，也能够比较细致的服务消费者，在这样的背景下，有一种好的执行方式将是非常有利于中药市场的销售。

在以上四点市场建设与发展时期里面，我们能够嗅到直销时期对于医药产业的机遇问题，从一个侧面能够看到医药企业所带来的机会，抓住这个环境机会，也是对进入这个系统有了基础，对于增加销售与增加产值有很大的帮助，医药企业能够认识到其中的发展潜力，将是对行业整体有很大的促进。

客户消费转型时期

客户消费转型时期我们已经观察了很多年了，真正转型的消费群体并不突出，传统消费观念与消费方式将长期在我们的市场环境下存在，那么消费转型是在一种什么样的环境下展开的呢？我们从理解的角度看，是在企业做了大量的教育与说服工作以后才转变的，并不是消费者自主转入这样的一种形态上，因此，在客户消费转型的大要求，或者大背景下，转型成为一种推广的理由，我们需要在转型的技术要求下，来准确平衡市场是否可以介入直销体系来运做，包括借鉴其它行业的直销经验。

知识消费转型后

消费者对于产品的说明看的比较重了，任何一个消费者对于产品说明有迫切的需求，那么就带来了知识消费的概念，能够让消费者明白的东西，或者消费者自己能够看明白的东西，销售才有机会，而更多的是需要通过一个平台让消费者清楚知道自己买的是什么，因此，留给医药企业的就是需要一种新的销售方式，我们所推广的直销时期，就是一种比较好的方式。

教育消费接受后

教育消费的概念就是在信息社会的背景下，信息交换变得越来越重要，而医药信息交换的平台比较有限，也不能够满足日益需要保健的消费者的需求，企业作为一种产品的代言者，需要把自己的产品介绍给消费者，就必须为自己建立一个销售的平台，而在目前的医药销售流通环节上，就是缺少直接面对消费者进行教育的机会，而直销所采用的平台体系将大大满足这个要求，也是这样需求下的一种教育消费的行为，医药企业可以利用。

自主消费进入后

自主消费进入后，就是医药销售超市化，许多地方建立的大型医药平价超市化，给消费者带来 全新的医药消费理念，而不再需要等待医生开药后取药的麻烦，也是自主进行个性化消费时代，在这个环境下，自主消费把医药领域引领到了最低层，而这个层面需要化解的就是用药安全的问题，以及服务的问题，而这些问题是需要人了做的，因此，直接组建销售队伍，直接组建销售医药专家，服务于消费者也将非常现实，所以直销的范围将更加广泛。

目标服务消费后

目标服务的消费概念是有针对性的销售，现在医药企业在做产品推广的时候，也非常注重对消费者的选择，认为目标消费服务好了，是对企业稳定销售有很好的帮助，而目标消费服务将是一种趋势，也是一种企业价值的体现，无论对于企业产品的品牌推广，均有很大的影响力，直销服务是一种可以发挥极限的服务，医药企业在介入这样的服务体系以后，可以将目标客户更加具体化，也更加具有针对性与号召力，所以，目标服务销售将成为根本问题。

篇(3)

与众多传统企业转型直销相比,隆力奇直销部门得到总部的扶持和关心无疑是最多的,徐之伟多次表达“爱上直销”之情,这将是隆力奇直销事业取得良好发展的重要动力。

资源整合

2010年年初,徐之伟董事长便开始了自己的新的思考,发表了“2010年隆力奇直销资源大整合”一文,旨在向业界透露隆力奇2010年新的动向。

要谈资源整合,就必须要考虑到隆力奇具备哪些资源优势。24年的发展历史,不但为隆力奇积淀了良好的企业文化、悠长的发展历史、规范的管理制度,也为隆力奇形成了政府资源、社会占有率资源、消费者认可资源、市场渠道影响力资源、品牌影响力资源等优势力量。

徐之伟表示,为促进隆力奇直销市场更好更快地发展,推动直销事业与传统事业等平台更好地配合。2010年隆力奇将在之前的基础上,对隆力奇所有的资源进行强有力的整合,使所有的资源能够更加集中、更加完善,向更高层次的发展空间寻求突破。

以隆力奇传统的市场渠道为例,隆力奇拥有超过1万名的市场人员,传统销售渠道内拥有3000多家经销商,每家经销商至少拥有5名分销商,每位分销商至少拥有50个以上的网点,这使得隆力奇至少拥有75万个网点。同时,隆力奇还拥有上千家的供应商,这些供应商为隆力奇正常开展业务起到了支撑作用。而隆力奇也明确表示在2010年将会把这些供应商纳入到直销事业共同体的渠道中,使其成为隆力奇事业发展的伙伴和左膀右臂。

现在,隆力奇的直销渠道建设也进展神速,与隆力奇合作的聚德21系统、易系统、爱家系统和博川系统、圆爱系统等隆力奇的团队规模随着隆力奇深入直销的程度越来越大,并为隆力奇网络了数十万的直销会员。前不久还有乌克兰的一些国际直销系统、澳门的D@SMART LTD国际直销系统都已经开始与隆力奇开展接洽工作。

如此大规模的资源整合,需要隆力奇总部、直销事业部大力配合,做为隆力奇董事长徐之伟,他的穿针引线就是隆力奇资源整合成功的关键。

管理团队建设

隆力奇在直销行业还是新兵,要想迅速在行业取得成就,直销管理团队建设的完善和与总部的完美配合是关键。徐之伟深刻地认识到了这一点,并写下“隆力奇董事会和职业经营团队”一文,对管理团队的建设进行了详细说明。

徐之伟在文中指出,董事会统筹公司的总体发展思路,是大脑,是中枢指挥系统;职业经营团队是将董事会的构思变成具体成果的行动部门,是四肢,是行动的落实者。有思想,无行动,没有实操,干不成事;无思想,有行动,没有目标,不足成事;有思想,有行动,目标一致,攻击性强,一定成事。

在这种理念下,徐之伟认为董事会和职业经营团队只要做到了“六个一致”,企业就能更好地发展。这“六个一致”是指奋斗目标、项目合作、对人真诚、努力勤奋、利益认知、对直销事业的认识一致。

徐之伟还在该文中对隆力奇定制营销事业部总经理尹联进行了评价,“他不仅拥有非常专业的直销专业素质,创造过非常骄人的业绩,而且在加盟隆力奇后,能够继续保持谦虚谨慎的工作作风,继续发挥专业性,扎实勤奋地工作,为隆力奇直销事业取得突破性发展做出了非常大的贡献。这也说明隆力奇董事会与职业经营团队成员合作所达成的默契,更说明尹联作为一名高级职业经理人,仍然能够身先士卒,服务直销团队的非常可贵的敬业精神,更代表隆力奇整个直销服务团队的专业性和服务素质。”

隆力奇优势

和资源整合一样,徐之伟把隆力奇的市场吸引力也进行了整合,这既包括了隆力奇的平台优势,也包括了隆力奇

独特的直销理念。

徐之伟在“隆力奇直销平台风险低、成本低、投资回报高”一文中,详细阐述了隆力奇的平台优势。成为他对直销人讲解为什么要选择隆力奇直销的原因分析。

直销牌照被认为是隆力奇的第一个平台优势。徐之伟认为,隆力奇拥有国家商务部颁发的直销牌照,因此最大程度地降低了直销的行政风险。对于隆力奇来说,有了合法的身份,当然能够更加顺心地在直销领域里发展;对于直销人员来说,只要他们能够按照国家的各项政策法规合法经营,不偏离基本的发展道路,也不会存在任何的行政风险。

其次,徐之伟认为,由于隆力奇进入直销后奉行“力行节约、杜绝浪费,将每一笔费用、每一分钱都用在市场的发展中,用在人员和团队的建设中,提高大家的凝聚力和战斗力”,因此当经销商将隆力奇当作一个生意来看待时,便减少了亏本风险。

此外,徐之伟还总结出了隆力奇在行业中的10大优势,包括技术、人才、模式、培训、品牌、企业实力等。

而在观念上,徐之伟还提出“直销制度不是唯一的竞争力”的独特理念。

徐之伟认为,世界上缺乏的不是优秀的制度,缺的是专业的执行能力。现代企业竞争已经不单单是企业的发展制度竞争,而是在比谁能更加深入地贯彻执行公司的制度,谁能拥有更具专业性的知识。制度只是一张施工图,而施工人员的专业知识、施工人员的执行能力以及施工人员的道德水平,都将决定直销大厦是否能建得更好。

而对于初涉直销的隆力奇来说,直销制度是其健康发展的主要因素之一,但却并不是其唯一的竞争力,因为一个公司的制度可以通过在发展中不断借鉴和成长,而就优势来看,则需要在长时间内慢慢积累。

在徐之伟看来,直销制度并不传统的制度更为复杂。“我们理解直销制度当中的利益分配制度,主要在于寻找到自己最想要的级别和位置,以获得最好的收益,就像传统的经销商完成月度、季度、年度的销售任务,就有更好、更高的返点收益。直销也是一样,通过努力完成任务,才是最终的目标,才能拿到制度当中所列出的各项利益分配。”

在徐之伟眼中,专业是最不可缺失的竞争力,这也是隆力奇的优势。“专业健全的直销知识是最具竞争力的武器,因为专业,才不会盲目;因为健全,才不会偏失。直销知识涵盖了对直销产品的了解,包含了对直销制度的理解。因此,对保健功能的熟悉,对护肤、化妆品的熟悉,对洁净无菌生活的熟悉,是最好的竞争力。”

篇(4)

关键词：校园；厂商直销；法律纠纷；关系；监督途径

一、大学校园厂商直销的调查情况分析

（一）大学校园厂商直销在校园的现状

校园厂商直销在90年代开始流行，与此同时电子商务也在兴起，但是当时的物流、信誉基础建设还不够完善。引发大学生与厂商之间的矛盾日益突出，据本文作者在校园对大学生消费者和校园厂商直销的15份问卷调查和10份访谈笔录得知，约有60%的大学生在服务过程中有过受骗的经历；其中46%的大学生没有主动追究责任；66%的大学生在签订购买合同时草草看过或者认为合同款项和违约责任无关紧要；约有30%的大学生不了解合同的性质，很多大学生有过上当受骗的经历，其中有部分以金额涉及不多和怕麻烦选择了花钱买教训，还有小部分同学选择投诉或者法律咨询的方式维护自身的合法权益，由于很多厂商直销资格难以确定，大学生兼职常引发大学生之间矛盾冲突，而学校在监督方面职责不清，发挥作用甚小。

（二）主要问题

1.大学校园厂商直销所产生的问题是不可忽视的，很多问题单凭学生自身难以解决，其复杂性随着商业模式的混杂而难以理清其中关系，其中主要的问题体现在以下几点：

（1）直销厂商良莠不齐

①众多直销厂商是皮包公司，利用大学生尤其是大一新生单纯，并以低廉的价格吸引眼球，形成价格欺诈，经常通过冒充学长学姐加以上门推销的方式，使新生放松心理戒备，从而实现其诈骗的目的。

②由于校园厂商直销门槛较低且缺乏有效地监督管理，诸多厂家都是以小作坊，盗用或者套用大品牌的方式存在，通过各种广告推销，标注物美价廉，抢购从优的方式吸引大学生消费者，消费者很难通过主观判断辨清真假，往往发生购买商品质量低劣的情况，例如，电子产品U盘发生断裂，读取空间不足，小电器漏电、衣服起毛掉色、热水瓶掉底烫伤、移动硬盘烧坏等。

（2）签订合同极不规范

①为了提高效率，在很多厂商直销售过程中往往通过口头约定的形式订立合同，在出现合同纠纷或者侵权纠纷时，厂商直销态度恶劣，借口推脱责任，大学生消费者居于不利地位，很难维护自身合法权益。

②在大学生消费者与厂商直销之间签订合同时，其书面合同往往是格式合同并且在篇尾经常标注，本合同最终解释权归该厂商所有。这使得消费者在法律上居于被动不利地位，在引起法律纠纷时，消费者难以据合同维护自身合法利益。

（3）校园人资格漏洞频出

①一些厂商根本不具有合法销售资格，则其任命的人表面上足以使大学生消费者相信其资格，比如苹果电脑直销，出国留学校园，往往涉及金额数目较大，在交付押金签订合同后人去楼空，携带资金潜逃，无权事件在大学校园中时常发生。

②在厂商直销过程中，常有假借推销的名义随意出入学生寝室，行盗窃之实，学生贵重物品时常丢失，据调查，校园中经常发生笔记本电脑失窃事件，每学期至少有三起以上。

③大学生校园往往几家以上的品牌，而且和厂商签订的合同一般为一年，这样引发了大量表见案件，商通过大量盖章的空白合同与购买商品或服务的消费者间订立合同关系，而后撤出，引发了消费者与厂商之间的争端。

（4）大学校园监管机制缺乏

①纠纷发生前，学校对厂商校园一块视为校园外的事物，对于其设立和撤出都缺乏明确的标准，任其发展，大学生消费者的权益仅通过自身判断力，辨别商品的真伪，很难获得校方的帮助。

②纠纷发生后，维权成本过高是很多大学生消费者采取花钱买教训的重要原因，例如，大学生通过团购的方式订购寒假火车票服务，在交纳20元的订购费用后，常常因为火车票订购困难、“严打黄牛党”等情况，导致无法按时回家，而且无法收回其费用，因为时间紧张，往往产生“花钱买教训”的心理，放弃追讨费用。

2.问题成因

厂商直销纠纷产生的原因不仅仅局限在商的产品问题，随着销售模式的多样化和涉及人员的复杂化，主要问题成因表现在以下几个方面：

（1）大学生签订合同缺乏审慎心理

①在选择直销时，通常是因为被商品的价格低廉所吸引，直接购物不便利或者校园是其熟悉同学时，匆忙下单，只有口头约定，没有签订具体的合同。

②在大学生消费者与厂商直销签订合同过程中没有仔细审核合同条款，往往忽视了一些对消费者非常不利的条款，在出现问题退换或者保修时，商据此不利条款不以理会。

（2）厂商直销纠纷是各方责任的综合

①大学生消费者的责任：在选择厂商直销，尤其是以上门推销的方式介绍商品时，没有通过网络或者电话在工商部门网页上查询该厂家是否存在，尤其是大宗商品的销售资格，像笔记本电脑、移动硬盘、考证培训等。

②学校的责任：只将精力关注于日常教学、学生社团组织活动、校园安全保障等方面，欠缺对校园商家的监管力度，将其认定为社会有关部门应当承担的责任，没有设立统一的进入门槛，统一采取外包的方式，成为受益者的同时忽略了其作为监管者的作用。

③厂商直销的责任：一般情况下直销由两类人构成，其一是专职商；其二是大学生兼职，第二种更为普遍，其特点是没有基础工资，而是依靠产品销售提成的方式作为回报，只有合同，按销售业绩提成。为了提高销售业绩，通过夸大宣传、联合排挤其他竞争对手等不正当的手段给校园环境带来不良影响。例如，校园常常宣传网络包月套餐，限时套餐，校园此前统一定价，形成价格垄断。

二、解决问题的策略和方法

（一）防范机制

1.学校应当承担积极的监督角色，一则有利于维护校园环境，保障学生财产安全，二则有利于促进厂商直销这种商业模式的完善，提高师生在生活上的便利。

2.正规商家在厂商直销中的作用

例如北京澳加教育咨询公司针对高校制定了专门的澳加高校管理制度，本身通过制定公司条例的方法，明确权、责、利。不仅规范了本身的模式，对总、复的选择也作出了详细的规定，这样才能更好的防止关系的混杂而出现不必要的纠纷，同时也为自身树立良好的品牌形象。

3.提高大学生消费者的法律维权意识

（1）针对大学生普遍缺乏的自身权益维护意识，可以由学校或者校团委组织开展消费权益保护的专题讲座、发宣传单的方式增强大学生维权意识和提高购物判断力，减少上当受骗的几率。

（2）另外，通过本校法律专业学生组成法律问题咨询小组，针对校园厂商直销常见问题总结报告，为大学校园购物监督条例的制定提供借鉴素材和法律依据。

（二）纠纷解决机制

1.协商机制

在建立纠纷解决机制之前首先要分析纠纷产生的原因，尽量避免发生暴力冲突，如果在该处不能得到很好的问题解决方法，可以通过了解厂商联系方式直接沟通，对该商品购买的数量、质量和售后服务全面了解，并协商得出解决问题的方法。

2.调解机制

（1）通过由学校、厂商、学生代表和消费者权益保护协会之间协商成立专门的调解组织，可以设立在校园，成立专门的办公室，在发生纠纷时，可以通过该组织直接找到厂商，对核心问题厘清，并出具调解书，这样更具有法律效力，也有利于挽回大学生消费者的损失。

（2）在厂商设立校园，其商品在校园的销售时，通过学生会及学生代表的监督，由其厂商在新设立银行户头上存入保证金，数额由其销售标的价值和厂商的规模而定，该保证金由学校设立专门账户进行管理，在厂商、学校、学生代表调解成功或认定厂商责任时支付，以尽快解决纠纷。

3.诉讼机制

（1）在大学厂商直销的商业模式中最为普遍的情况是涉及人数众多，而争议的标的额普遍较小，在涉及标的额较小的大多数情况下很少有同学注意索取保存凭单，只有销售记录，而这些销售记录常常没有印章而缺乏法律效力，而且校园人数过多，很难搜集相关证据，因此本文作者认为，在涉及诉讼，尤其是代表人诉讼时，应当采用民事诉讼法中的证据共同原则，只要有一人能证明其与有权人签订了有效地合同，即使其他的消费者证据欠缺，仍应该推断他们是交易的第三人，除非该厂商有相反的证据进行抗辩。

（2）通过诉讼的方式解决纠纷既有其有效地一面，也有其不利的一面。法律手段解决问题，诉讼往往是最具有执行力的，但作为大学生，通常没有时间、精力和金钱去耗费。厂商有时也会通过“拉锯战”使调解胶着不前，最后的情况往往不了了之，本文作者提出一个建议，可以由本学校法学院学生将涉及交易同种类合同汇集起来，代为诉讼，一方面，由于数量众多，囊括金额积少成多，便于法院受理，另一方面，可以培养该法学院学生司法实践的水平。

三、结语

校园厂商直销是大学校园普遍存在的商业模式，这种模式便利了大学生校园购物生活，但是也存在着众多问题亟待提供法律依据加以解决，对于大学生选择校园进行工作实践签订合同前，应当询问曾兼职或者正在兼职的同学，发生纠纷难以解决时，更要即时咨询父母、老师亦或者律师等专门的法律人员寻求解决问题的途径，而不要轻易发生直接的冲突，以免出现损伤。并且需要社会、学校、学生组织、消费者权益保护组织加以监督和管制，完善这种模式，通过借鉴各种先进法律理念加强立法监督强化权利救济机制，完善司法规制，同时提高大学生自身的法律维权意识。（作者单位：江西师范大学）

参考文献：

[1]魏振瀛.民法（第四版）.北京：北京大学出版社.高等教育出版社，2010，185.

[2]王泽鉴.债法原理（第一册）.北京：中国政法大学出版社，2001，282-284.

篇(5)

Z公司是一个民营企业，在成立初期，只设立了拥有2个人的销售管理部外加各省区市场部（平均每省2-3人）的简单机构。伴随公司的发展，Z公司的营销组织机构也从小到大、从简单变得非常复杂：在全国设立了18个直营分公司和6个办事处；销售管理部演变为北方、南方、中部三个销售部；分布于各区域市场的市场部人数也增加到60人；销售人员从70人扩展为近600人。

营销组织的规模是随着销售的增长而逐步扩大起来的，但Z公司发现，在营销组织扩大以后，销量却长时间难以得到进一步的提升。许多销售政策在有的区域难以执行下去、在有的区域执行得很不彻底，异化曲解销售政策的现象也屡见不鲜。此外，区域市场的人员编制、职务、职责采取的是因地制宜、一地一策的方式由下而上建立起来的，总部的规范性不强，各个大区差异性很大。

如何有效管理这个机构复杂、职能细分、人员遍布全国的营销组织，如何使现有人力资源发挥更大的效益和提高营销执行力，从而推动销售持续的增长，是摆在企业面前的核心任务。

策略分析

一套完备的执行系统不仅是业务的推进器，而且对庞大组织来说也是降低运营风险的减震器。这种组织执行系统本身就是一个“自为自洽”的耦合系统，会降低组织运行的成本、提高效率。

提高企业的营销执行力，并不仅仅在执行环节，它是一个体系，涉及到组织、流程、绩效考评与激励等方方面面的管理要素。事实证明，执行不是一个简单的命令与奖惩，执行需要科学的结构、流程、机制设计，因此执行的定义应该这样描述才是完整的：执行是建立科学的运作流程，同时设立目标与评估标准，明确奖惩规则，透过组织结构内外部的检查互动，推进人员的奖优罚劣及优升劣汰，确保目标的完美达成。具体内涵如下：

目标是统摄执行各环节的灵魂：完美的执行可以创造执行力强的组织，而目标错误的执行将会导致组织的崩溃。目标是组织战略选择的标志，即向全体员工昭示组织的使命：在那里、用什么获取现金流与利润。目标必须与企业的资源相匹配，这里的资源既指有形资产、也包括无形资产，既包括现有资源、也包括“时间资源”（即在时间推移中创造出来的“运动资源”）。将战略目标分解为年、季、月、旬/周、日子目标，并且要明确责任人、关系人（如经销商）、导致目标达成的子项目（如销售里的渠道分解）。此一层层分解的目的，不仅是明确各部门及人员的日常管理目标，而且能够看到责任人达成目标的支持条件，同时这些目标就成为考核标杆。

组织结构设计：根据目标确定组织结构、人员编制、行政关系、管理原则。组织设计的难点在于如何确定各部门的职务设置、人员编制及薪资方案，从另一个角度看，流程的效率取决于组织结构的设置甚于人员的操作技能。如果部门过细过多会增加沟通的成本、影响运作速度，很容易造成“管理肠梗阻”；而如果采取大类合并的办法减少正式机构、增加机构内的职能分工，则会产生考核粗放、鱼目混珠现象，降低人员考评的透明性，影响最终的作业品质。理想的组织结构设计应遵循两个基本原则：作业信息流在部门间单向运动：必须避免多头指挥，每一个指令必须由终批人负最后责任；将指令到达执行人的传递层级压缩在3个以内、终批层级不超过5个（含传递层级）。

执行的核心是目标的完美达成：即100%完成预定的目标就是完美的执行！如果达成有偏差，只需在目标合理性与执行人的执行品质之间做出判断即可，不必再寻找任何其他的理由与借口。

执行效果以速度与品质为衡量标准：速度与品质都是建立在成本—效益比的基础之上，就是说对品质的衡量以效益最大化、成本最小化为依归，而速度不仅体现执行的效率与执行人的专业素养，也是降低成本的切实途径。

人员是执行的中枢神经：通过对执行人员的激励改变其行为与专业素养，以人促产。对人的激励体现在奖优罚劣及优升劣汰，这是执行力文化的精髓：对执行品质高的员工必须奖励或提升，对执行力低的员工必须惩罚或淘汰。这是铁的纪律，也是唯一的评估准绳，其他的学历、资历、关系等均不能成为选人用人的标准。

人员的评估以组织为平台：必须排除长官意志、裙带关系、黑箱操作这些以人际亲疏为平台的“关系网”，这是对士气杀伤最强的毒气弹！无数的历史事实及商业竞争表明，只代表一小部分人的利益（哪怕这些人都是天才）、只维护一小部分人利益的组织，不可能具备抗击风险与打击的能力，根本就没有竞争力。

奖惩规则与评估标准是透明的：规则与标准一但确定，就不允许任何人随意变动或享受“治外权利”。需要强调的是评估标准的务实性、奖惩规则的实用性，以及必须做到简洁化：即容易执行、容易检查、容易考核。

组织各功能结构间的相互检查是推动执行的外在力量：按照业务流程设计组织的职能与架构，每一个环节都对上游提出要求、同时被下游环节所评估，最终结成一个“功能耦合”的“自组织系统”。

构建动态的营销系统

由以上分析不难看出，Z公司如想要提升营销执行力，进一步提升销量，构建一个动态的营销系统势在必行。

明确管理层架构：建立以销售为中心的营销组织

销售部：总监负责，内部配备三个专业销售助理，分别对数据、渠道、客户进行分工明确的专业化“条条”管理，销售目标从单纯的“量”（回款）逐步增加“质”（铺市率、生动化、推广执行），以后逐步增加“利润”与“市场份额”两大目标，从而构建一个全功能的销售管理系统。

市场部：分渠道、稽核（市调）、新品、品牌四大功能模块，全国区域全覆盖、同步跟踪销售过程，持续系统地搜集、追踪、建立完整、动态的市场数据，推动新产品的上市，以品牌宣传为销售推波助澜。

系统管理部：设数据、制度、客户服务三个功能模块，确保各项销售管理制度的规范、统一与执行，建立信息化管理系统，实现销售人员工作报告的即时传递等。“无边界”的信息传递不仅保证了总部对一线销售动态的及时了解，而且提供了即时检查、考核销售人员的依据，为实现全天候考核提供了坚实的技术保障。

上述职能及职务设置全部以“职务说明书”的形式予以确定，并逐步以“作业指导书”的形式进一步细化，将作业内容及完成形态、流程、传递时限、各环节间的过程记录等全部规范，真正做到“以势驭人”的程度。

规范销售管理层级

由于销售模式的混合性质及区域市场开发程度的不同，各地区的销售管理组织及直营分公司在架构、职务设置、编制上都有很大差异，不规范带来的是名称的紊乱，经理主任满天飞，资源配置的效率并不合理。

因此，从厘定职务名称开始梳理销售管理层级。将省级机构职务规范为2个经理层（省区经理、中心城市经理）、4个主任层（办事处主任、销售主任、商超主任、流通主任）、5种渠道业代层（批发业代、商超业代、直销业代、郊县业代、助销业代）的组织系统，在此基础上制定每一职务的作业指导书、薪资及考核标准、管理流程等。进一步，按照销售规划目标确定各省区销售人员编制，将销售指标层层分解到每一个人头上，并对每日的工作内容、达成目标都进行了规定。

通过上述规范化梳理，省区管理系统得到建立，同时目标体系、考核体系也随之建立，这一规范内容全部编入制度性文件之中，如《分公司管理制度》，该制度也成为销售管理的“基本法”。

制定目标与过程考核制度

将主要结果目标及次级过程目标制定以后，每个职务下人员的考核标准按照“三一律”的规定设计，但在此同时必须兼顾到市场的差异性。比如同样是对销售部经理，对成长型市场，考核的“一”就是回款率，另外的“三”按权重顺序依次是铺货率、生动化（展示率）、费用比；而对于成熟市场，“一”就是利润率，“三”依次是回款率、分销渠道均匀度、生动化。这样的设计既可以保证考核指标与公司战略目标的一致性，同时也与区域市场的差异性相适应，可以做到公平与平衡的考核，使考核体系对公司战略的推进起到积极作用。

将各层级人员结果与过程考核指标汇编成册，使每个人都清楚每一天的目标，并且每天对达成结果进行检查、考核，按奖惩规则进行处罚。如对销售经理制定《销售管理制度》，对日/周/月回款最低额、新品销售额等规定罚款标准，也对销售前三名、环比增长等给予奖励；对销售主任制定《奖金考核细则》，将销量奖金的50%拿出来进行市场“质量”的考核，指标包括渠道铺市率、生动化、客户沟通及服务、日工作完成等；对商超业务员制定《商超业务考核标准》；对直销员制定《直销业代绩效考核标准》等。这些激励制度文件构成对全体业务人员的结果与过程考核体系，经过管理层级的逐层贯彻，形成一个全方位、全天候的指标考评体系。

检查与督导系统

为了充分贯彻制度的考核功能，建立了三层检查体系：

销售部内部监查：由销售部渠道助理协助销售总监对所属部门员工的日常工作过程及结果进行检查，从执行的角度做到每日追踪、每日检查；

营销中心考核：由系统管理部的制度主任每天对工作日报表的填报率、合格率进行检查，依据制度做出处罚并在内部网上通报，填报率有专门设计的自动统计程序进行汇总；

人力资源部述职考评：分为转正考评、晋级考评、季度述职、年度述职四种，从时间上、人员上做到全覆盖、全程性。

就执行而言，检查与考评的目的是不断强化各级业务人员对销售目标的认识，从根本上讲，只有对目标保持清晰的紧张感及认同感，才能确保执行结果的准确性。同时，加强营销人员的选择、培训也是不可或缺的，此不详述。

经过近四个月大规模持续性地组织改造，每月销售额均以30%以上的水平环比增长。销售队伍在“高压力、高考核”下经受了考验，很多业务人员经过抵触、疑虑、抗拒的痛苦过程，在“高培训”下得到技能与思想的提高，最终享受到“高奖励”的果实！

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而且，直销经过一个世纪的发展，已经成为具有鲜明特色文化的营销方式。

每一种文化，都会对周围社会有所影响，直销也是如此。

特点和作用

组织文化，是精神文化，是公司的“意识形态”,但却是引导组织人言行的强有力的工具。笔者将直销公司组织文化的特点归纳为以下几个方面：

一、反映直销方式的魅力 这是直销公司组织文化最为核心的一个方面，是公司文化的灵魂。众所周知，正规直销公司都有两大有形要件：优质产品和一套奖金制度。从学术角度讲，优质产品是直销事业的基础，是最能体现直销方式社会功能价值的标志。产品还具有支撑价格的重要作用。而奖金制度是直销公司的核心要件，也是核心竞争力。业绩优秀的直销商可以按照制度规定获得物质财富和精神“薪酬”（级别、称号、旅游资格等所蕴含的价值），满足不同层次的需要。

直销公司的理念，最常见的就是诉求直销方式的魅力。比如安利的传统理念：为穷人提供致富的机会；完美：建立完美事业，拥有完美人生；克缇：克缇直销事业帮您做自己的主人；永久：帮助人们白手起家；立新世纪：让生命更精彩（外表更靓丽，身体更健康，生活更绚丽）……

二、树立公司良好的公众形象 这也是直销公司组织文化的一个核心诉求点。《世界行为守则》制定的宗旨之一是提高直销的公众形象。组织文化具有塑造组织形象的作用，优良的组织形象又是组织成功的重要条件。直销公司希望通过建立某种组织文化达到提升公司形象的目的。比如完美有：“取之于社会，用之于社会”的理念；天狮有：“健康人类，造福社会，发展实业，报效国家”的理念；中山理科有：“发展健康产业，增强人民体质”的高度的社会责任感（理念）等等。

三、反映“以直销商为中心”的管理思想 组织文化作为一种管理哲学，是以人为中心的，组织文化是“人本”文化。加之直销是直销商直接售卖公司产品给顾客的零售方式，直销商是直销公司最重要的外部力量，因此，直销公司的组织文化常常反映“以直销商为本”的管理思想，着力建立直销商文化。克缇有六大信条：“扶助值得帮助的朋友，你就会有福气；敬爱家人朋友，也必得人尊重；把喜悦与人分享，喜悦也必会更加丰盛；奉献爱心不求回馈的人永不缺欠；爱自己的事业，诚实对人，必得成功；事事讲求分享，代代永得平安”。

四、导向、规范作用 组织文化具有整合功能，“要求”组织人的行为应当符合组织的价值观和目标。对直销商的管理是直销公司管理的重点和难点，一些直销公司通过制定有针对性的理念引导、约束直销商的行为。比如中山理科有“诚信经营”的理念。

五、差异性 一些直销公司的组织文化具有个性化的特征。比如理科有“弘扬民族文化，共享美好人生”的经营理念；南方李锦记有“专心做中草药保健品，推动传统中药现代化”的经营理念。

直销公司丰富多彩的组织文化，在行为引导、改善企业形象、组织凝聚力、激励、组织规范等方面发挥了巨大的作用。由于直销商与直销企业只是伙伴关系，组织文化发达的企业当中，文化的作用要强于直销商合同、守则的作用。

辐射方式

每一种文化都具有不同程度的社会影响力。组织行为学将组织文化的影响力称为组织文化的辐射功能。在一个直销市场，直销公司的组织文化作为社会文化大系统的一个子系统，对所在城市、地区甚至国家的社会大众和企业公民具有辐射影响功能。那么，这种文化是如何向社会文化市场辐射呢？简单而言，主要有三种辐射形式

一、产品辐射 优质产品是直销公司的要件，又是组织文化重要的载体，其品质、科技含量、性能价格比都能折射出组织文化。

二、服务辐射 在中国这样的市场，在服务方面，消费者对直销公司服务质量的评价与下列三个因素存在正相关：一个因素是店铺数量和功能性。二是咨询和相关服务。优质产品具有一定的科学知识和功能，这些产品信息靠广告很难一下子让消费者弄明白，这就需要直销商耐心细致的口碑介绍、示范、开大会，甚至让消费者亲自体验产品。

最后是售后服务

服务辐射比单一产品辐射的效果要强烈。

三、媒介传播辐射 借助媒介传播组织文化分为两种情况：公司主动地传播行为和社会媒介的传播活动。

安利公司有一本内刊《安利新姿》，据说发行数量巨大，在安利公司组织文化的传播机制中占据重要地位。2003年初，完美公司的产品被选入人民大会堂精品展示中心，供全国人民和世界人民参观了解，并获得了完美组织文化的产品辐射和媒介辐射双重相乘效果。这些都是公司精心策划的媒介传播行为。

社会媒介的传播活动。以本刊为例，2004年已经成功举办多次全国性直销学术交流研讨会。由于社会媒介，特别是专业性文化媒介的传播渠道宽阔畅通，对组织文化的传播质量更好，效果也更为强烈。

对企业的影响

随着2005年直销方式的再度放开，直销公司的组织文化会对中国的企业和企业文化产生什么影响呢？笔者归纳为“六个意识增强”

一、产品创新、创优意识增强 反映直销魅力的文化，很重要的一个方面是反映健康产品、美容产品的文化。由于开放后会使这些产品的市场竞争进一步加剧，相关企业会增强产品的创新、创优意识，并且会辐射到其他企业；

二、利润意识增强 直销公司都有“致富”的文化。由于产品品质和直销渠道的“升值”作用，使得直销公司能够获得比较高的利润，这会对其他企业产生比较强烈的辐射影响，利润意识会有所增强；

三、渠道意识增强 直销公司的本质，不是生产性企业，也不是贸易公司，那是什么呢？是直销这种销售方式，这种渠道，直销公司组织文化的核心也可以说是这种渠道的文化，这种特色文化会对其他企业产生辐射作用，渠道意识会有所增强；

四、文化激励意识增强 组织文化具有一定的精神激励作用。直销公司反映直销魅力的文化、树立良好企业形象的文化，通过直销商的口碑传播和内部刊物、资料、VCD以及一些社会媒介，如出版向上文化氛围的书籍、专业直销杂志等等共同的辐射作用，有助于增强其他企业的文化激励意识；

五、培养组织人的意识增强 直销公司组织文化的一个特点是“以直销商为主角”的管理思想，这是直销公司组织文化极为重要的组成部分，这种文化的实质是重视对直销商队伍的培养建设，通过辐射机制，有助于促使其他企业对组织人的培养意识的重视；

六、建优质公司文化的意识增强 有业界人士指出，直销是一种先进的营销方式。对此，笔者也表示一定的赞同。为什么呢？一个原因就是直销公司的组织文化符合组织文化理论的发展潮流，形成了特色，并且发挥着导向、凝聚组织、激励、规范等种种不一般的作用。所以，从这个角度来讲，直销方式有一定的先进性。直销公司建立优质组织文化的做法具有示范作用，有助于提高其他企业建立优质公司文化的意识。

总结暨未来

有的朋友希望笔者将直销公司的组织文化和影响用最精炼的语言概括总结出来。

对于概括直销公司的组织文化，笔者认为换一个角度更好，将这个问题升格，并杜撰了一个词语：直销文化。直销文化是什么呢？直销是三种文化。

第一种文化是优质产品的文化 研究、开发、生产、销售、使用优质产品，这就是这种文化所倡导的；

第二种文化是美好生活的文化 身体要健康、形象要出众、事业要成功、财务要自由、精神需求要满足，还要时间自由等等，这是这种文化所倡导的；

第三种文化是直销商文化 这种文化倡导企业以直销商为中心的种种文化。

对于直销文化的影响，可以概括成四个字：积极向上。上文谈到的“六个意识增强”，其实说的也是这四个字。

所有的影响都将发生于未来！

开放以后，随着直销方式在中国得到进一步规范化、法制化，直销方式的社会功能价值会越来越被社会大众所认可，优秀的直销文化也会对社会文化大系统产生一定的积极影响，对一些企业及其企业文化产生更显著、更深刻的影响。

附录

组织文化理论

1980年，日本的国民生产总值达到10,300亿美元，占世界生产总值的8.6％，跃居世界超级经济强国之列。这一事实成为20世纪世界经济的一大奇迹，构成了对美国经济霸主地位的主要威胁。1981年，美国对日本的贸易逆差近200亿美元，达到了历史最高水平，占到了美国贸易赤字总额的50％。人们跳起脚来惊呼：“桃太郎”生吞了“山姆大叔”！

震惊之余，美国人不得不考虑，是什么力量促使日本经济持续、高速地增长呢？一个弹丸小国，资源匮乏，科技也远不比美国发达，日本人凭什么实现了经济的迅速崛起？

研究的结果是，日本的管理比美国的好，日本组织内部有一种巨大的精神因素在起作用，这就是日本的组织文化、组织精神。于是，关于企业组织文化的研究盛行起来，组织管理理论也发展到了第四个阶段：组织文化阶段。

关于组织文化，现在还没有被广泛接受的定义。有一种精神文化说认为，组织文化是以价值观为核心的，包括信念、作用、传统文化等在内的精神现象。组织文化是一种管理哲学，是以人为中心的。

在具有强烈文化的组织中，人们的行为在很大程度上为组织文化所左右（组织文化的作用参见本文有关内容），管理规则、管理制度的作用被大大地削弱了。

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[关键词]期刊；编营分离模式；实践研究

[中图分类号]C93 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2014）17-0029-02

近年来，随着我国市场经济体制改革的深化以及报刊行业转企改制进程的推进，期刊业内部制度的创新与改革，正快速朝着以资本经营为媒介，迅速推广扩张的方向发展。市场的形势要求期刊业须探索出能够适应自身发展的、独特的行业发展模式，走出一条前景光明的市场化发展之路。

1编营分离模式对期刊业的推动作用

我国期刊行业的改革进程中，内部制度的创新与管理是改革的首要目标。而在这一过程中，编营分离模式逐渐取代了传统的经营模式，成为期刊业发展的主流模式[1]。改革越深入，期刊业的编营分离经营模式就越得到社会各界的广泛认可。编营分离成为推动我国期刊业持续发展的重要动力。对这一模式进行深入研究并实际应用，是我国报刊行业进行大规模扩张与发展的基础和保障。

期刊是我国报刊行业中的重要组成部分。据统计，我国目前共有各类公开发行的期刊8900余种。期刊作为一种大众传媒，除了自身固有的传播属性，它还是一种文化商品，需要有自身独特的经营模式来运行；这也使得期刊的发行成为了一种推动消费的商业行为。对此，期刊的发行要转变以往的传统模式，逐渐向商业化靠拢，即便是学术类专业期刊，也要在保证期刊的学术价值和专业水准的基础上，以期刊的销售为平台，采用独特的经营模式加快期刊发行的步伐，充分地向社会展现期刊的文化魅力和商品价值。很长一段时期以来，我国报刊行业的体制改革仍在不断地推进，这要求期刊业要随着市场化经济的发展，不断改革经营体制和经营模式，借鉴其他出版类行业的成功经验，创建具有特色性的体制改革，增强报刊业的经济效益，拓宽行业的发展方向。

2编营分离模式的可行性分析

20世纪90年代以来，编营分离这一新型经营模式在我国出版行业逐渐成熟。对期刊业而言，一个完整的期刊发行体系主要包括编辑和市场两个主要部门，编辑部门的编辑过程主要包括稿件初审、评审以及编辑加工等一系列的文字活动[2]。而期刊的市场活动主要包括印刷、出版、发行等过程，是一种经营性的活动。在期刊业进行体制改革的进程中，采用编营分离的经营模式，将编辑过程与经营过程分离，将有利于期刊业体制改革，并促进期刊的进一步发展。

2.1实现文化、效益的双赢

实施编营分离策略后，期刊的编辑部门对期刊实际的刊登内容具有完全的决定权，不受其他部门的干预，也不需要受到经营方面的影响。这种制度可以保证编辑部门工作的独立性，是期刊社创办高质量的期刊文献的基本条件。在实现编营分离后，编辑人员可以将精神全部集中在期刊文稿的编辑上。编辑部门以学术为主，经营部门以效益为主，二者可以在某种程度上达到统一。编营分离的模式可以有效解决期刊的商业化带来的弊端，在创办高水平期刊的基础上，达到经济和文化利益共同发展。

2.2确立期刊的市场主体地位

在期刊业转体改制的进程中，运用编营分离模式可以确立期刊经营者的市场主体地位，让期刊的营销更好地融入市场[3]。期刊的经营者拥有了市场主体地位，可以避免期刊带来的复杂权责问题。把期刊作为推向市场的平台，在社会信息化逐步推进的情况下，形成一条期刊出版的产业链。

在期刊业进行体制改革的同时，由于改革制度的不明确性，许多期刊工作人员认为期刊转企改制有可能会触犯到自己的利益，进而对体制改革有抵触[4]。实施编营分离的体制改革，可以确保期刊工作人员的利益不受侵犯，因此对改革的阻力会大大减少。体制的改革实际上与人是分不开的，只有解决大多数人的问题，改革才能够顺利开展。

3期刊编营分离模式应用探讨

3.1编辑部与市场部的分工与责任

将期刊社的编辑部与市场部进行职权分离，对两个部门的工作内容与责任进行详细划分并明确责任。把编辑部的职责定位于对期刊本身科学性、准确性的把握，保障期刊内容的高质量、高水准。在这项模式之下，编辑部只需要对期刊的内容负责，不需要参与经营工作。而市场部以期刊的发行为操作平台，只负责市场推广与经营销售，不需要参与期刊的实际编辑工作。

编营分离的含义是分工与职责的分离，并不是完全意义上的互不干涉。相反，期刊业的良好发展需要两个部门的共同配合。在期刊实际运作的过程中，编辑部与市场部都必须把期刊的良好发展作为基本理念，在各个环节互相配合，通过合作保证期刊社每日工作按时完成。以下通过对广告工作、网站运营以及人才管理三个工作内容，就“编”“营”之间的合作配合进行具体分析。

3.2.1期刊广告工作的分工

期刊社的广告一般的刊登渠道是网络与杂志，在广告刊登的过程中，编辑部与市场部既要进行明确的分工，也要注重合作的统一。实际工作过程中，首先需要从定位方向上对两个部门进行分工，编辑部主要负责广告内容并保证质量，市场部负责广告的美术设计以及发行渠道的扩展[5]。同时两个部门的工作不能完全独立，在开展工作的过程中要相互配合，互相监督并及时对出现的问题进行纠正与补充。

为了进一步符合期刊广告高质量的刊登要求，编辑部要充分发挥自身的特长，在广告内容方面做到尽善尽美，并在进入市场部的工作范围前，仔细审查广告内容各方面的合理性与正确性。从各个方面对内容进行补充及修改，对不真实的广告信息不予刊登，维护期刊社在业内的良好形象。

3.2.2期刊网站工作的分工

对期刊网站工作的分工仍然需要两个部门共同来完成。网站中期刊的销售、广告位的招募等运营方面的具体工作都由市场部独立完成。而编辑部在网站工作中的主要内容是对网络期刊以及其他内容的及时上传与更新。同时两个部门的工作是相辅相成的。编辑部通过对点击率等网络数据的收集，可以分析出读者的需求方向。市场部把这些信息及时传达给编辑部，通过修改刊登形式、内容等方向，可以满足读者的需求，提升网站的点击率和报刊社的社会影响力。编辑部要根据消费者的实际需求积极上传刊登内容，并根据上传的内容向市场部提出网站改版的看法。通过两个部门的共同配合，期刊网站工作得到了良好运行，不仅保证了上传内容的高质量，也展现了网站运营的高效率。

3.3改进人才管理制度

期刊社采用编营分离的运营模式体现了由编营一体到分工合作的模式转变，这一模式的转变并不困难。为了满足市场的需要，推动期刊社更快地发展，对内部人才管理制度的改革是不可缺少的。经营人才的引进和管理对于编营分离的经营体制来说是至关重要的。目前，我国许多的期刊社的市场部经营人员是由编辑做起的，这些人员对于经营方面并不十分的精通。这种情况对编营分离的经营模式的开展是非常不利的。因此，对人才管理制度的改革是十分有必要的。期刊社要引进专业的经营管理人才，并通过对人员进行专业技能培训等措施，培养出一批掌握先进经营技能、专业知识掌握熟练的市场部经营人员，并通过电话营销、网络销售、直销多种营销渠道，彻底地打破以往较为单一的经营模式[6]。为期刊社带来更大的经济效益，促进其更快、更好地发展。

3.4管理制度的创新

在对市场部及编辑部进行明确定位与分工的过程中，期刊社要对各部门人员的管理制度进行规范与创新，保证编辑人员工作的高质量和高效率。一般情况下，期刊社编辑部由于工作性质的原因，工作人员具有学历较高、工作自觉性较强的特点。对此，采用合适的编辑部管理制度可以比较容易地保证编辑人员的工作效率与质量，并创造一个和谐的工作环境。如采用签约作者管理制度，通过提高工作人员薪酬等措施，可以有效地保证稿件的质量并形成一个稳定的编辑团队。为了进一步保证稿件的质量，期刊社可以采用专家审稿的管理制度更好地对期刊的内容进行优化。每隔一段时间，对编辑部的工作人员进行业务知识的培训与更新可以使编辑人员的创作内容更好地与时代接轨，编辑人员的业务水平也会相应提高。另外，在编辑部门内部创建一个选题策划小组，并完善其相关制度可以有效地保证刊登文章内容的针对性和时效性。其他一些创新制度，可以对报刊刊登内容的质量进行严格地把关。如通过编制编辑负责制度可以提升编辑人员的工作责任心；栏目均衡制度可以保证每期刊物内容上的均衡性；编辑差错率统计制度可以更好地减少编辑人员的错误率，还可据此作为年终编辑部门的考核指标。

3.4.2期刊市场部门管理制度的创新

和编辑部门的工作性质不同，市场部工作人员并没有稳定的工作量，工作状态相对来说比较自由，因此市场部门的管理制度与编辑部门相比有着本质的区别。采用不同的制度将工作业绩与年终绩效结合的管理手段是非常有效的。这种工作制度主要采用广告月报制度，每月将广告客户的人数与合同金额等如实向市场管理人员上报[6]。其次，杂志发行期报制度也是一种重要的手段。在每期期刊发行之后，工作人员定期将每月的邮局订阅量、网站订阅量以及期刊社订阅量等数据如实上报[8]，每月通过绩效的考核制度，确定工作人员的实际薪酬水平。这种管理制度对于促进市场工作人员的工作积极性与工作态度有着积极的效果。

4结论

期刊编营分离这一经营模式通过对编辑权与经营权的分工合作等实践，使期刊行业体制改革有了显著的成效，并为行业的发展带来了生机与活力。然而，在编营分离的实际应用过程中还有一些需要完善之处，需要进一步的研究与解决。随着报刊业务范围的不断扩大，如何在新的科学领域处理好“编”“营”之间的关系，仍然需要不断探索与研究。

参考文献：

[1]徐建月.科技期刊编营分离经营模式的实践[J].科技与出版，2011，18（19）：128-135.

[2]王林.科技学术期刊体制改革的可行性选择之一：编营分离[J].编辑学报，2011，18（23）：245-256.

[3]宋艳霞.浅谈期刊转企改制后的经营之路[J].编辑之友，2013，11（12）：147-152.

[4]杨小平.编营分离是文化体制改革下科技期刊走向市场的必然选择[J].科技与出版，2009，14（18）：116-119.

[5]李建中.国外科技期刊运作模式研究[J].西南民族大学学报，2011，8（22）：152-158.