新来部门负责人精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇新来部门负责人范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

篇(1)

二店各经纪人和负责人利用假期正常值班，期间也产生过几位准客户。本月签租赁4套，二手房预收订金二套，（转交给房东）计划下月上旬办理过户手续；在工作方面做了认真总结分析如下：

1、要沟通：经常与店里负责人、经纪人及小区物业、售楼等部门人事沟通，为今后我店创造良好的条件。

2、要交流：经常与经纪人、店长、文员相互交流，了解店内外自己不知道事情、店内正常销售信息及相关情况，真正做到取他人之长，避已之短。

3、要了解：对于工作当中所遇到的任何问题，深入了解这件事的全过程，分析利弊才取最有效的实施方案。

4、要总结：总结过去经验，将未曾做好的事情，吸取教训，从小事踏踏实实做起，求真务实。

篇(2)

在6-1至6-3号生产的t8椭圆1/2平钩26*29.5和t8 1/2斜钩v字型直径26的产品，现这两款产品在生产至出货过程中混料包装出货到客户那里，导致影响客户的出货交期，有损客户对我司的印象，并造成公司物力资源的重大损失。

产品工序责任人如下：

开机技术员：

品质ipqc：

点数贴标签：廖凤凤、罗贞凤、吕明

裁管：

出货检验：

品质部经查证对此事做原因分析如下：

1、 商务部的制令单上的图纸没更新只是文字描述。

2、 针对产品规格和形状差不多的产品，且在同一台机器上生产，生产一款产品订单时更换模具生产下一款时，技术员未跟品质或点数工序沟通说下。

3、 产品点数贴标签的时候标签贴错了，但当班的ipqc盖章时没检查到位发现问题。

4、 裁管工序裁切时也没核对制令单来做，裁管员在裁管时没主动把首件拿给oqc检验确认。

5、 生产出来的产品没有明确区分标识并分开放置，导致裁切、包装容易出错。

6、 出货检查时oqc检验没及时发现问题杜绝流入客户那里。

7、 新来员工及临时工未做相关岗前作业培训，容易放错误。

永久改善纠正措施如下：

1、通知此事件相关负责人，然后召开品质异常检讨会。

2、商务部发出的制令单产品资料要及时更新。

3、新来员工及临时工应做相关的产品品质与作业规模培训再上岗。

4、品质部加强对品质检验员的培训与督导，特别是出货检查要把关到位。

5、生产车间5s要做好，如产品要准确标识区分，对于类似的产品要做明显标识并分开放置。

6、各部门的岗位职责说明书的制定落实。让工作流程化，制度化。这样大家工作更顺心。

7、各部门的管理制度撰写制定出来，并落实执行到位。

8、成立iso内部审核小姐，对各部门的工作流程、5s、管理制度、作业规范、检验规范等相关事项进行不定期地审核与督导。

篇(3)

关键词:公路施工 试验检测 制度管理

1 提升公路施工试验检测管理的几点建议

在我们的质检工作中试验检测工作是一个关键的环节,最终检测结果的准确性与可靠性将会直接影响到质检的工作质量。为了确保所提供的数据真实准确可靠,在这要求我们检测人员在试验检测的全过程中必须严格的遵照有关试验检测规定,并最大限度的消除试验检测误差,提升试验检测精度。

1.1 严格规范的执行试验检测工作制度

一个工作的制度是否健全,制度能否有效坚持贯彻执行, 就是反映了一个单位的管理水平。对质检机构来说,必然会影响到在检测工作的质量。所以为保证检测质量,就必须要从全面质量管理的观点出发,才能对检测结果的各种因素进行有效的控制。本人认为,作为一个质检中心就要建立以下的几个基本的工作岗位制度:实行岗位责任制;计量标准、标准物质、检测仪器的管理制度; 仪器设备购置、验收、维修、降级和报废制度; 检测事故分析报告制度;技术资料文件的管理及保密制度;检测样品的管理制度; 试验室管理制度等。

1.2 制定试验检测工作细则

试验检测方法应根据我国或部委颁布的现行最新的技术标准、操作规程和行业规范制订详细的实施细则来执行。

(1) 试验检测工作实施细则的制定

在有些标准、规范可能会规定得不详细, 而有些质检机构的在检测操作人员会有可能是新来人员,他们虽然是已通过本单位的技术考核, 但却不一定很熟练,更重要的是质检机构的工作就像工厂生产产品样,每步都应该按工艺要求仔细地实施,所以必须制定有关实施细则。

(2) 试验检测工作实施细则的内容

将实施细则的内容归纳为可以分为: 技术标准、规定要求、检测方法、操作规程等;抽样方法及样本大小;检测项目、被测参数大小及允许变化范围;检测仪器设备的名称、型号、过程、准确度、分辨率;检测人员组成和检测系统框图;对检测仪器的检查标定项目和结果;对检测仪器和样品或试件的基本要求;对环境条件等的检查及从保证计量检测结果可靠角度出发,允许变化范围的规定;在检测过程中发生异常现象的处理办法;在检测过程中发生意外事故的处理办法;检测结果计算整理分析方法。

(3) 试验检测工作实施细则的有关方法

①抽样方法为随机抽样。确定样本大小后,由委托试验检测单位提供编号进行随机抽样、原则上抽样人不得与产品直接见面,样本应在生产单位或使用单位已检测合格的基础上抽取。抽样前, 不得事先通知被检产品单位,抽样结束后,样品应立即封存,连同出厂检测合格证一并送往指定试验检测地点。

②样本大小的确定方法,凡产品技术标准中已规定样本大小的,按标准规定执行;凡产品技术标准中未明确规定样本大小的,按试验检测规程或相应技术标准中的方法确定,也可按百分比抽样方法进行。百分比抽样的抽样基数不小于样本的5倍;在生产场所抽样时,当天产量不得小于均衡生产时的基本日均产量;在使用抽样时,抽样基数不小于样本的2 倍。

③样本确定后,抽样人应以适当的方式封存,由样本所在部门以适当的方式运往检测部门。

④抽样结束后, 由抽样人填写样品登记表。

(4) 试验检测工作注意事项

①对于比较重要的检测项目,若采用专用检测设备,应通过试验确定其检测数据的重复性。

②对于某些比较简单的试验检测项目,如果标准规定得很细,能满足上述要求时,可不必制定实施细则。

2.3保证试验检测人员的合理配置

质检机构的人员配置应合理,人员的配置包括行政管理人员、试验检测技术人员和其他工作人员三类。

(1)质检机构的技术负责人要对整个质检机构的工作全部负责, 业务上应该有较高的水平。另一方面, 由于技术负责人在一定程度上决定了检测工作的质量,因此,当技术负责人变动时,应检查在技术负责人变动后该机构的技术水平。

质量保证负责人协助技术负责人对整个质检机构的全部检测工作的质量负责;在技术负责人不在时代行其职权。在校的质检机构, 质检负责人可由技术负责人兼任。质量保证负责人不一定要求精通所管辖的每一项具体工作,但须熟悉本单位的主要业务,且具有质量管理方面的知识。质量保证负责人必须使该机构的主要负责人之一,这有助于质量工作中的有关规定能够得到贯彻执行。

技术负责人、质量保证负责人及质量检测管理人员,应熟悉国家、部门、地方关于产品质量检测方面的政策、法令、法规、规定;应熟悉工程技术标准;应熟悉抽样理论,熟练地应用各类抽样标准,确定样本大小;应具备编制审定检测实施细则、审查检测报告的能力;应熟悉国内外工程质量的检测方法、检测技术的现状及发展趋势,掌握国内外检测仪器设备的信息。

质检机构的人员应按业务范围进行配置,各类工程技术人员、工程师以上人员不得低于20%。各业务岗人员的配置,英语所从事的检测项目相匹配,重要的检测项目应有两人,每人可兼做几个项目。

(2)试验检测人员要求

试验检测人员应按各自的岗位分工,认真履行岗位职责,做好本职工作,确保检测工作质量。

①检测操作人员应熟悉检测任务,了解被测对象和所用检测仪器设备的性能。检测人员须经过考核合格,取得上岗操作证后才能上岗操作。凡使用精密、贵重、大型检测仪器设备者,须熟悉该检测仪器的性能,经过考核合格, 取得操作证书才能操作。

②检测人员应掌握所从事检测项目的有关技术标准, 了解本领域国内外测试技术、检测仪器的现状及发展方向,具备制订检测大纲、采用国内外最新技术进行检测工作的能力。

③检测人员应了解误差理沦、数理统计方面的知识,能独立进行数据处理工作。

④检测人员应对检测工作、数据处理工作持严肃的态度,以数据说话,不受行政或其他方面影响的干扰。

(3)计量检定人员要求

①从事计量检定工作的人员,须具备从事计量检定工作所必备的知识和技能,且经上级计量行政部门考核合格并取得“ 检定员证”,才能从事所考核合格项目的计量检定工作。见习人员或学徒工、代培人员, 不得独立从事检定工作, 不得在检定证书上签字。

②计量检定复核人员应真正起到复核的作用,复核人员须从事该项目两年以上具有工程师职称的人员或从事该项目五年以上的助理工程师。

③计量检定人员必须具备高中以上文化程度。计量检定人员应不断学习新知识。随时了解国内外本领域计量技术的现状及检测仪器设备的信息。

2.4 严格试验检测数据的分析与处理

(1)试验检测原始记录

原始记录是试验检测结果的如实记载,不允许随念更改, 不许删减。

原始记录应印成一定格式的记录表,其格式根据检测的要求不同可以有所不同,原始记录表上要应包括:产品名称、型号、规格;产品编号、生产单位; 检测项目、检测编号、检测地点; 温度、湿度; 主要检测仪器名称、型号、编号; 检测原始记录数据、数据处理结果; 检测人、复核人; 试验日期等。

记录表中应包括所要求记录的信息和其他必要信息、以便在必要时能够判断检测工作在哪个环节可能出现差错;同时根据原始记录提供的信息,能在一定准确度内重复所做的检测工作。

工程试验检测原始记录一般不得用铅笔填写,内容应填写完整,应有试验检测人员和计算校核人员的签名。

原始记录如果确需更改,作废数据应划两条水平线,将正确数据填在上方,盖更改人印章。原始记录应集中保管,保管期一般不得少于两年。原始记录保存方式也可用计算机软盘。

原始记录经过计算后的结果即检测结果必须有人校核,校核者必须在本领域有五年以上工作经验。校核者必须在试验检测记录和报告中签字,以示负责。校核者必须认真核对检测数据, 校核量不得少于所检测项目的5 % 。

(2)试验检测数据整理

试验检测结果的处理是试验检测工作中的一个重要内容。由于试验检测中得到的数值都是近似值,而且在运算过程中,还可能要运用无理数构成的常数,因此,为了获得准确的试验检测结果,同时也为了节省运算时间,必须按误差理论的规定和数字修改规则截取所需要的数据。此外,误差表达方式反映了对试验检测结果的认识是否正确,也利于用户对试验检测结果的正确理解。由于目前尚未规定报告上必须注明不确定度,暂时可不考虑。

①数据处理应注意:检测数据有效位数的确定方法;检测数据异常值的判定方法;区分可剔除异常值和不可剔除异常值;整理后的数据应填入原始记录的相应部分。

②检测数据的有效位数应与检测系统的准确度相适应,不足部分以“零”补齐,以便测试数据位数相等。

③同一参数检测数据个数少于3 时用算术平均值法;测试个数大于3时,建议采用数理

统计方法, 求算代表值。

④测试数据异常值的判断,对于每一单元内检测结果中的异常值用格拉布斯法;检测各试验室平均值中的异常值用狄克逊法。

这里要强调一下,对比检测是用三台与原检测仪器准确度相同的仪器对检测项目进行重复性试验。若检测结果与原检测数据相符,则证明此异常值是由产品性能波动造成的;若不相符, 则证明此位是因仪器造成可剔除。

(3)试验检测结果判断

在工程质量检验评定中,施工质量的不合格率是大家所关心的问题,由于所抽子样的数据都是随机变量, 它们总是存在一定波动。看到数据有一些变化,或某检测数据低于技术规定要求,就认为施工质量或产品有问题,这样的判断方法是不慎重的,也是缺乏科学根据的、因此很容易给施工带来损失。

篇(4)

1、让新员工了解集团，公司概况，规章制度，组织结构，使其更快适应工作环境

2、让新员工熟悉新岗位职责，工作流程，与工作相关的安全，卫生知识以及服务行业应具备的基本素质。

二：培训程序

1、大学生或合同工人数多，文化层次，年龄结构相对集中时，由集团职校与用人单位共同培训，共同考核。(不定期)

2、人数较少，分散时，由具体用人单位从中心具体班组负责培训，培训结果以单位和员工书面表格确认为证，职校负责抽查。

三：培训内容

1、中心(公司)岗前培训――中心准备培训材料。主要是要对新来员工表示欢迎；按照各中心(公司)行业特点，中心(公司)的组织结构，工作性质，中心(公司)有关规章制度和本公司服务行业基本素质准备手册或专人讲解；指定新员工工作部门的经理或组长作为新员工贴身学习的辅导老师；解答新员工提出的问题。

2、部门岗位培训――新员工实际工作部门负责。

介绍新员工认识本部门员工；参观工作部门；介绍部门环境与工作内容，部门内的特殊规定；讲解新员工岗位职责要求，工作流程，工作待遇，指定一名老职工带教新员工；一周内，部门负责人与新员工进行交换意见，重申工作职责，指出新员工工作中出现的问题，回答新员工的提问；对新员工一周的表现进行评估，给新员工下一步工作提出一些具体要求。

3、集团整体培训:集团职校负责--不定期

分发《员工培训手册》――(简述东南大学的历史与现状，描述东南大学在南京市地理位置，交通情况；集团历史与发展前景，集团的企业文化与经营理念；集团组织结构及主要领导，集团各部门职能介绍，主要服务对象，服务内容，服务质量标准等；集团有关政策与福利，集团有关规章制度，员工合理化建议采纳的渠道；解答新员工提出的问题。)

四、培训反馈与考核

1、各中心(公司)制作的培训教材须经过集团职工培训学校的审核，并交集团培训学校存档，所进行的中心(公司)部门培训应在集团职工培训学校指导下进行。各中心(公司)每培训一批新员工都必须完成一套“新员工培训”表格，部门中心(公司)集团职校的培训链，应环环相扣，层层确认。

2、培训实施过程应认真严格，保证质量，所有培训资料注意保存，并注意在实施过程中不断修改，完善。

3、培训结果经职校抽查后，统一发放培训结业证书；职校对各中心新员工培训情况每学期给各中心总结反馈一次。

五：新员工培训实施

1、召集各中心(公司)负责培训人员，就有关集团新职工培训实施方案，征求与会者意见，完善培训方案。

2、各中心(公司)尽快拿出具有针对性的培训教材，落实培训人选，配合集团职校组建从上至下的培训管理网络。

篇(5)

一、工作介绍

公司主要做的是农产品资讯信息服务的，记得刚来这家公司时，发现它与别处的不同之处在于，公司规模大，有一百多人，办公区域的面积也大，应该算是一家中型以上的公司了，公司主要由两个部门组织，一个是电话营销部，就是我所在的这个部门，大约有快一百人了，另一个是技术部，主要做的是信息，如：掌握国内各大粮油期贷市场的价格信息，国外各地大豆、粮油的市场价格变动，国内各地市场价格信息等。

而我们主要负责的是，连系客户，让他办理我们网站的会员，一年费用是7000元，我们可以给他提供全国各地的粮、油、棉花等农产品的价格报价和市场行情分析。一般的工作流程是，我们通过网络查找相关农产品企业，拨打电话联系负责人，向他推销我们的服务，并且给他提供一个免费的用户账号，并让他试用一个星期。如果客户满意的话，双方就进行合作，他出钱办理会员。

二、电话销售工作内容

刚开始工作时，我们这些新来的员工，会被分批集中到会议试开会，主要由人事部经理给我们讲解公司的一些制度，和奖处罚决定，因为刚来这家公司，所以我们都要先进行一个星期的试用，如果合格的话，公司会与员工签署一份一年期的劳动合同。会议结束后，我们被安排到各个小组，就这样，我正式开始了自己的电话销售工作。

当我进入到小组以后，组长会发给我们一份客户电话表，这份电话表是由小组负责电话查询的工作人员在网上搜集到的，然后，组长还会给我们一份对话单，主要写了如何与客户沟通交流的对话示例，如：我们先问，“请问，您这是__公司吗”。对方回答是的话，我们会介绍自己：“您好，我们是北京__科技有限公司的，主要是给您提供粮油咨询信息服务的”。对方有可能会继续与我们通话，或直接拒绝，这份对话单上都做了说明，让我们这些新人进行参考。而第一天的工作就是，拿着这份用来参考的对话单，把电话表上的电话全打完，我精略看了一下，电话表上有大约100多个电话呢。而我的办公桌上只有一部电话，我只好先把对话单看了个明白，然后，拿起电话表打出了第一个电话。电话接通时，难免有些紧张，嘴巴有些发抖，说话接接巴巴的，但好在我及时控制住了，把要说的话都和对方讲了，但是和我预料的一样，对方说他们公司目前不需要，很有礼貌的谢绝了我。

打完了第一个电话，我绝的有了些底气，于是又照着电话表打了下去，这其中有的电话打不通，或者是空号，这种情况很多，或者就是电话号是别的公司的，估计是以前的公司不干了，网上的信息又没有更新，这种情况也很多的，还有的就是对方客服人员接电话，可能她们经常接这样的电话吧，所以总是想法设法的敷衍你，把你打发掉，比如：他们说领导没上班，或者经理出差了，当我说要找别的负责人时，她会说所有负责人都出差了，总之，就是想尽快的把你打发掉。还有的就是对方的负责人态度比较恶劣，我想，应该是经常接这样的销售电话，可是也不能用这种不好的态度对待我们呀，但是这种情况还是少的，因为大部份经理负责人还是很有素质的，他们会比较友好的拒绝你，或者暂时先试用你的服务。

我们组长何伟伟对我说，每天要尽可能的多打电话，这样潜在的客户就能发掘出来，就会有收益了，她让我把那些对产品感兴趣的用户名字单独列出来，然后隔两天在给对方回电话，进行沟通，这样会好一点。因为电话销售这个工作，有点像守株待兔，或者通俗的说就是碰死耗子，我们除了要有良好的口才与沟通能力外，自身的运气成份也很重要，因为有可能对方就急需你的产品服务，可就是找不到，这个时候，你一个电话打过去了，对方会十分兴奋的和你合作，并且把钱给你汇过来，而对那些感兴趣的客户进行反复沟通，他极有可能就心动了，并且最终决定和你合作，当然，电话销售工作对于女孩子来说优势很大，因为女孩子可能更善于和人沟通，由其是男老板，对方及时不做，也会很耐心的和你聊几分钟，说不定在这几分钟里，机会就来了。

同时，当我们打的电话数量越多，潜在的机会也就越多，因为在社会上，有了一种产品，肯定就会有需要的人，只不过，你要把消息告诉他，这样他才会决定是否购买你的产品或者服务，所以我们每天都要打超过100个电话，工作强度非常大。

三、工作心得

每天来到公司后，我们都要从组长手里拿最新的电话单，在全天打超过100个电话，有时候会突然觉的好无聊，因为感觉电话单上的东西，很有点虚无缥缈的感觉，你不知道什么时候才能有客户会与你合作，而这个时期也是最难渡过的时期，组长对我说，“今天工作不努力，明天努力找工作”，只有拼明的工作，才能在公司生存下来，并且为公司创造最大的利益，是啊，我想了想，组长说的很对，于是我就重新鼓舞起斗志来了，和客户聊天、唠家常，总之让客户对你

篇(6)

(一)总厂层面上的内控特征分析1、目标分解。总厂根据目前市场需求环境以及国家产业政策导向，当前主要以产能增效为内容的目标设计。产能增效包括压缩现有过剩产能，并通过技术创新来提升煤炭资源的利用水平和深加工质量。这一总目标便需要在各分厂内部进行目标分解，进而转化为被具体执行的行动力。2、目标协同。与其它根据生产类型所划分的事业部企业不同，煤炭企业各分厂的划分具有内在的逻辑性，即根据有机分工的技术组织要求所进行的事业部单元设计。因此，目标协同在这里就显得十分重要。在克服和降低非效率因素干扰的情况下，需要尽量保持企业内部供应链系统的运营流畅性。(二)分厂层面上的内控特征分析分厂作为具体的实施单位一般以直线职能型作为内部组织架构，这种架构存在着一个显著的弊端，即因职能范畴决定工作内容而导致了各部门之间存在着不同的利益诉求。如，原煤开采分厂中的生产部门追求工效，而后勤保障部门则追求安全质量。从而，分厂层面的内控还在于协同各职能部门的目标函数。1、利益协调。在煤炭企业普遍采取的薪酬分配体制下，奖金这一块构成了分厂职工收入的重要组成部分。但因生产岗位、生产辅助岗位、生产管理岗位的绩效考核标准不同，而使得各职能部门在为了获得奖金的同时而偏离相互合作的轨道。因此，利益协调便成为了解决这一问题的思路。2、质量管控。无论是原煤开采还是煤焦油的提炼，都需要建立起质量管控机制，但在实施内控时却时刻受到信息不对称现象的影响，这一影响便降低了分厂、总厂管理层的监管效能。因此，解决信息偏在现象便成为了优化质量管控的保障。(三)班组层面上的内控特征分析在工业企业管理中班组对于企业的发展产生着极为重要的。

二、分析基础上的机制构建

根据上文所述并针对难点，增强煤炭企业内控绩效的合理化模式可从以下四个方面进行构建。(一)总厂层面的合理化模式方面目前存在着一个事实，即在科层结构下总厂的诸多制度安排过于同质性，而没有考虑到各分厂的实际，使得各分厂一半欢喜、一半忧。因此，总厂管理层应在践行群众路线的大背景下，切实到各分厂和内部的班组进行调研。在此基础上，以总厂制定原则、分厂制定实施方案，最终由总厂审批的形式来提供制度安排。在增强掌控全局的方面，需要考虑收紧各分厂的财务权限，从而建立起总厂权威。(二)分厂层面的合理化模式方面分厂层面所面临的难题主要归因于信息偏在的影响，因此对于两个方面的难点都需要从降低这一影响上入手。首先需要明确，信息偏在现象无法避免，因为企业内部不可能具有充分信息的条件。那么建立起与分厂职工相关联的利益，便能使他们从主观上采取配合的态度进行生产。因此，分厂可以在薪酬分配上以班组为单位，建立起生产质量和成本控制量化体系，通过考核公开、公正的给予班组绩效奖励或惩戒。这样一来，也能提到督促其它班组的效果。(三)班组层面的合理化模式方面笔者认为，强化班组成员之间的凝聚力需要通过构建班组文化来实现。遵循从上到下的企业文化建设路径，班组负责人应在生产安全和成本控制上做出表率，并通过传帮带机制来帮助青年职工快速成长起来。从中，来逐渐形成融合的、在工作中你追我赶的局面。(四)三层次融合下的合理化方面作为一个系统，增强煤炭企业的内控绩效还需要建立起三个层次的融合局面。融合的关键在于形成总厂管理层与分厂管理层、分厂管理层与班组负责人的协商、沟通机制。特别对于总厂和分厂管理层应消除国有企业特有的行政气息，而是放下身段切实倾听基层职工的心声。

三、小结

篇(7)

新员工培训方案【一】一、培训目的

1、让新员工了解集团，公司概况，规章制度，组织结构，使其更快适应工作环境

2、让新员工熟悉新岗位职责，工作流程，与工作相关的安全，卫生知识以及服务行业应具备的基本素质。

二、培训程序

1、大学生或合同工人数多，文化层次，年龄结构相对集中时，由集团职校与用人单位共同培训，共同考核。(不定期)

2、人数较少，分散时，由具体用人单位从中心具体班组负责培训，培训结果以单位和员工书面表格确认为证，职校负责抽查。

三、培训内容

1、中心(公司)岗前培训 --中心准备培训材料。主要是要对新来员工表示欢迎;按照各中心(公司)行业特点，中心(公司)的组织结构，工作性质，中心(公司)有关规章制度和本公司服务行业基本素质准备手册或专人讲解;指定新员工工作部门的经理或组长作为新员工贴身学习的辅导老师;解答新员工提出的问题。

2、部门岗位培训 --新员工实际工作部门负责。

介绍新员工认识本部门员工;参观工作部门;介绍部门环境与工作内容，部门内的特殊规定;讲解新员工岗位职责要求，工作流程，工作待遇，指定一名老职工带教新员工;一周内，部门负责人与新员工进行交换意见，重申工作职责，指出新员工工作中出现的问题，回答新员工的提问;对新员工一周的表现进行评估，给新员工下一步工作提出一些具体要求。

3、集团整体培训:集团职校负责--不定期

分发《员工培训手册》--(简述东南大学的历史与现状，描述东南大学在南京市地理位置，交通情况;集团历史与发展前景，集团的企业文化与经营理念;集团组织结构及主要领导，集团各部门职能介绍，主要服务对象，服务内容，服务质量标准等;集团有关政策与福利，集团有关规章制度，员工合理化建议采纳的渠道;解答新员工提出的问题。)

四、培训反馈与考核

1、各中心(公司)制作的培训教材须经过集团职工培训学校的审核，并交集团培训学校存档，所进行的中心(公司)部门培训应在集团职工培训学校指导下进行。各中心(公司)每培训一批新员工都必须完成一套新员工培训表格，部门中心(公司)集团职校的培训链，应环环相扣，层层确认

2、培训实施过程应认真严格，保证质量，所有培训资料注意保存，并注意在实施过程中不断修改，完善。

3、培训结果经职校抽查后，统一发放培训结业证书;职校对各中心新员工培训情况每学期给各中心总结反馈一次。

五、新员工培训实施

1、召集各中心(公司)负责培训人员，就有关集团新职工培训实施方案，征求与会者意见，完善培训方案。

2、各中心(公司)尽快拿出具有针对性的培训教材，落实培训人选，配合集团职校组建从上至下的培训管理网络。

3、集团内部宣传新员工培训方案，通过多种形式让全体职工了解这套新员工培训系统，宣传开展新员工培训工作的重要意义

4、所有新员工在正式上岗前，都必须在中心(公司)集中培训一次，(培训内容见中心岗前培训);然后再到具体工作部门进行培训(培训内容见部门岗位培训);各中心(公司)可根据新员工基本情况实施相应的培训教材和时间，一般情况下，培训时间为1-3天;根据新员工人数集团职校不定期实施整体的新员工培训，总体培训时间一周为宜，培训合格发放结业证书，培训合格名单报集团人力资源部。

新员工培训方案【二】一、培训目的

1、让新员工了解公司概况，规章制度，组织结构，使其更快适应工作环境。

2、让新员工熟悉岗位职责，工作流程，与工作相关业务知识以及服务行业应具备的基本素质。

二、培训对象

公司所有新进员工

三、培训时间

新员工入职培训期1个月，包括2-3天的集中脱岗培训及后期的在岗培训。

四、培训方式

1、脱岗培训:采用集中授课的形式。

2、在岗培训:采用日常工作指导及一对一辅导形式。

五、培训教师

行政人事部负责人、店面经理、助理店长、在某方面具备专长和特殊技能的老员工

六、培训教材

公司简介、公司管理制度、部门管理制度、职位说明书、案例

七、培训内容

1、公司概况(历史、背景、经营理念、愿景、价值观)

2、组织结构图

3、公司福利待遇方面(保险、休假、请假等)

4、薪酬制度(发薪日、发薪方式)

5、绩效管理制度

6、职位说明书和具体工作规范、工作技巧

7、内部员工的熟悉(本部门上级、下级、同事及合作部门的同事等)

8、仪态仪表服务的要求

八、培训考核

1、书面考核。行政人事部统一印制考试受训者。脱岗培训中使用。

2、应用考核。通过观察测试等方法考查受训者在实际工作中对培训知识或技巧的应用。由部门直接上级、同事、行政人事部共同鉴定。