培训评估总结精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇培训评估总结范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

篇(1)

关键词：培训；评估模型；人力资本；指标设计

科学的培训评估对于评判培训目标达成，优化培训资源配置，判断受训者知识和技能的提升，界定培训效益，提高培训效率，都具有非常重要的作用。然而培训评估也是培训过程中问题最多、最具争议的环节。本文拟对培训评估制度进行系统的探讨，以期对我国企业培训评估起到一定的借鉴作用。

一、培训评估的经济学分析与模型构建

培训的路径通常是：企业培训管理部门培训师受训者，依据委托理论,四者之间目标各不相同，且存在着信息不对称、不确定性、道德风险、诱导与监督行为以及风险分配等因素。企业为了在相互博弈达到均衡的过程中实现自身利益的最大化，并提高培训管理部门、培训师和受训者的工作或学习的积极性，事先拟定培训考核标准，然后在培训过程中和培训结束后分别对培训管理部门、培训师和受训者进行培训评估不失为一种有效可行的方法。

20世纪60年代创立的人力资本理论，为培训评估的经济学分析提供了另一个视角。该理论认为，企业培训是一种人力资本投资，企业是否愿意提供培训，取决于培训收益的现值大于或等于培训成本。因此，我们可以建立如下的培训评估数学模型：

∑［An/(1+R)n］-C0

其中，A―培训与未培训个体的收入差额

C―参与培训的总成本

R―贴现率（利率）

n―受益期限

由于上述计算非常困难，也为了减少评估风险，通常将培训过程纳入评估范围，并采取定量和定性相结合的方式。下表是笔者依据中国实际，参考现有培训评估模型拟定的一种培训评估模式：

二、我国培训评估现状分析

目前，培训越来越受到我国企业的重视，但在培训评估方面仍面临不少问题。

1.对培训评估认识不足，没有建立起完整的培训评估制度。据中国人力资源开发网调查，只有15.22%的企业进行较完整的评估，而54.34%的企业很少或偶尔开展评估。

2.培训评估方法单一，量化指标少，科学性不足。中国人力资源开发网调查数据显示，在开展培训评估的企业中，79.09%的企业选择满意度评估，51.16%的企业采用笔试或口试评估，37.21%的企业采用培训前后员工行为的改善作为评估，而采用培训投资回报率或其他专业评估工具的企业分别为2.33%、2.33%。

3.培训评估不够全面，仍停留在初级阶段。由于培训评估费时、费力，培训的成本效益难以量化，多数企业仅对培训内容、环境条件、教材、讲师等进行考核，很少对受训者回到工作岗位后的行为及态度的改变、能力的提高、工作绩效的提升和对组织绩效带来的变化进行跟踪考核。

4.培训评估少了反馈和结果运用环节，培训评估缺乏激励作用。由于培训大多具有时间短和受训者分散的特征，因而培训结束后多作鸟兽散，反馈环节往往被忽视了。

三、企业培训评估制度的构建

要改变当前企业培训评估的现状，提高培训效率，必须着眼于长远，尽快构建完整的培训评估制度。具体包含以下内容：

1.构建培训投资的风险防范机制。对企业而言,应做好培训投资的战略规划,重视员工职业生涯设计,加强内部文化建设,完善银行薪酬福利制度，以不断增强员工对企业服务的意向和忠诚度。对受训者而言,应优化知识结构，注重知识积累,选择合适的职业生涯规划,加强体育锻炼。

2.建立完整的培训评估指标体系，制定培训评估标准。即拟订培训全过程的指标，并针对这些指标分别制定具有可操作性的评估标准。其中，培训前的评估包括培训需求评估、培训目标评估和培训资源评估；培训过程中的评估主要是为了避免培训出现较大的偏差所进行的临时性评估，以便及时对培训作出相应的调整；培训后的评估包括培训师资、培训内容、培训保障和培训目标分析等。

3.培训评估人员和评估方法的合理选择。主要是精心挑选培训评估组织者和培训评估报告撰写人员，回避道德风险。同时，在实施评估前，应对参与评估的受训者进行必要的评估知识讲解，避免评估的随意性。在培训评估方法的选择上，应注意定性评估与定量评估相结合。

4.适时反馈评估结果，重视培训评估结果的运用。适时的培训评估包括五条反馈路径：即受训者、受训者的直接上级、培训师、培训组织者和高管层。培训评估结果的运用主要将培训结果与受训者任职、岗位轮换、外出交流实习、晋升、奖惩、工资福利等结合起来，让受训者受到某种程度的鼓励。

5.培训评估数据库的建立、培训评估总结和资料归档。培训数据是评估的重要参数和实施评估的基础，因此，做好培训评估工作，必须注重评估数据库建设，包括硬数据和软数据。前者如评估参数，后者如组织文化、环境、培训目的与要求、满意度和主动性等。

参考文献：

篇(2)

关键词：远程培训 培训评估 柯克帕特里克评估法 对策 建议

中图分类号：G642 文献标识码：A 文章编号：1674-2117（2014）16-00-01

随着信息技术的不断发展，利用互联网开展远程培训已经成为教育培训的一种重要形式。远程培训突破了传统培训在空间、时间等方面的限制，可以为学习者提供个性化的学习服务，具有共享培训资源、扩大培训范围、节省办学经费、提高综合效益等优点。远程培训与传统培训在培训方式上有较大差异，对促进远程培训不断完善、改进远程培训质量具有重要意义。

1 培训评估技术

培训项目一般由需求分析、目标制定、培训实施和培训评估等部分构成。其中，培训评估是整个培训过程和培训循环系统的重要组成部分。培训评估就是运用现代科学方法和技术手段，收集并处理与评估对象有关的数据资料，并以既定的评估标准为依据对处理结果做出分析和价值判断。培训评估的目的一是考核远程培训是否实现了预期的培训目标，二是评估受训人员经过培训是否提高了工作绩效。

目前培训评估采取的技术主要有柯氏评估技术、菲利普斯评估技术、考夫曼评估技术、CIRO评估技术、CIPP评估技术等，其中柯氏评估技术是使用最为普遍的评估技术。柯氏评估技术由美国威斯康辛大学教授唐纳德・柯克帕特里克（Donald Kirk patrick）于1959年提出，该评估法包括四层，即反应评估、学习评估、行为评估和结果评估。柯氏评估技术的评估对象集中于受训人员，适合评价受训人员在培训过程中和培训结束后所产生的行为变化，是经典的培训评估理念。

2 远程培训评估存在的问题

培训评估作为整个培训过程中的监督反馈环节，在传统培训中已经有比较成功的实践应用，为传统培训的质量改进提供了帮助。远程培训的最终目标是为了提升受训者的绩效表现，进而提高组织的绩效水平。由于远程培训还处于起步探索阶段，还没有形成健全的培训质量监督保障机制和评价机制，在一定程度上制约着远程培训的发展。笔者结合本单位远程培训实践经验，指出了远程培训评估中经常遇到的一些问题。

2.1 网络培训平台缺乏评价功能

国外的一些网络培训平台，如Blackbord、Virtual-U等，提供了相应的定性定量评价功能。而国内网络培训平台受开发成本、开发理念等因素影响，其开发人员首先侧重培训功能的实现，对评价功能重视不够，网络培训平台评价功能不够完善全面。

2.2 反应评估对学员参与评估重视不足

反应评估是柯氏四级评估中最低层、最常使用的评估形式，反应评估是评估学员对网络培训平台学习方式的满意程度，其核心是以学员为中心、评估学员对网络培训平台的用户体验。但在实际应用中，远程培训评估组织者往往对学员参与评估重视不足，在设计评估内容时，往往以教员为中心，侧重于培训教员的评价，如授课内容是否成体系、教员授课质量的高低等。这种以教员为中心的评估导致学员不愿意花费时间和精力去填写调研表格，培训评估效果较差。

2.3 培训评估层次较浅，很少开展行为评估和结果评估

行为评估是考察学员通过学习所引起的工作当中行为的变化，结果评估是计算通过培训组织取得的效益，这两种评估一般在培训结束一段时间后进行。由于实际运行时存在很多困难，如学员行为的变化与组织取得的效益往往是多因多果、评估方法难以统一等，远程培训主办方很少开展深层次评估，培训评估多停留在反应评估和学习评估阶段。

3 对策与建议

3.1 从顶层规划，建立远程培训评估指标体系

在制订远程培训计划时，应当依据柯氏评估技术要求，把终点作为起点，从顶层建立培训评估指标体系，明确远程培训评估目的、评估时间、评估方式与评估内容。把终点作为起点就是从培训期望和目标出发，通过培训结果评估，确定培训所需要的资源和措施，从而帮助实现培训目标。在评估指标体系设计中，应充分考虑远程培训的特点，以学员为中心进行评估指标设计，如在反应评估中设立网络平台体验满意度、培训服务满意度、培训质量满意度等一级指标，并根据需要对一级指标进行细化。

3.2 以定性评估为主，综合运用定性与定量评估方法开展远程培训评估

定性评估是对受评对象进行分析、比较、综合，用平实的语言作出描述性的鉴定，肯定成绩，指出问题，提出建议。定量评估主要是以数学的方法对受评对象进行估量和说明。定性评估易操作，但也存在相对模糊、主观性强的不足；定量评估精确、客观，但操作困难、结果烦琐。由于远程培训是一项复杂的教育实践活动，有些评估指标的实现情况很难用数字进行描述。因此，对远程培训的评估应以定性评估为主，以定量评估为辅，以此增强评估的科学性和准确性。在远程培训评估中定性评估方法主要包括座谈、资料分析、分组讨论、他人评价、专家评估等，定量评估方法主要包括问卷调查、试题测试等。

3.3 建立远程培训评估档案管理制度和评估结果反馈机制

对参加远程培训的学员，应该建立学员培训档案，细化考核条目，全面真实地反映学员培训效果。档案应该全面记录学员入学前的能力水平、培训目标、培训情况、培训结果等信息，并对培训后工作绩效、产出利润、他人评价等信息进行追踪记录，直至下次培训开始为止，以此形成培训的终身档案。

同时，应建立培训质量评估结果反馈机制，在远程培训评估结束后，及时将评估结果反馈给远程培训组织者、授课教员、学员单位，便于远程培训参与各方及时根据评估结果查找问题与总结经验。

（装备学院装备试验系，北京102206）

参考文献：

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培训评估可以界定为运用科学的理论、方法和程序对培训主体和培训过程及其实际效果的系统考察。培训效果评估是培训流程中最后一个环节,它是组织管理中对培训工作修正、完善和提高的重要手段,也是员工培训流程必不可少的组成部分,培训效果评估既能对培训组织部门业绩做出评价,也能了解接受培训的人员培训效果;培训效果评估还可以作为对培训投入产出的收益进行定性的统计分析的基础,为企业人力资本投资和管理提供依据,培训评估能够帮助决策者做出科学的决策,在不同的培训项目之间做出科学的选择,确保培训项目实现所确定的目标。

培训效果评估的工作尽管位于一个培训流程的末端,但这种评估工作不是在培训结束后才开始的,它要贯穿在整个培训体系流程的始终,也就是说,我们所做的不仅是对结果的评估,也是对整个培训过程的评估。

在培训效果评估中,应用比较广泛的是柯克帕特里模型,各企业可以针对自己的实际情况对评估内容做出相应的调整,制作出培训效果评估表(见表1)。

表1基于几个层面的内容根据企业的实际情况进行细化和变动,然后分类进行评估。

第一,反应层面:在此我们要了解学员对培训项目的反映,通过学员的态度、情绪、意见、互动情况等来总结他们对培训设施、培训方法、培训内容和培训教师的看法。这个过程中我们可以采用问卷调查等方法,譬如要求学员填写《学员满意度调查表》或者《培训课程评估调查表》,以此掌握学员对培训项目的主观感受。

第二,知识层面:这个层面的评估主要是针对学员在知识、技能、态度的学习情况,通过卷面或实际操作,了解学员在学习前后,对于在培训中涉及到的一些理论知识和实际技能有多大程度的提高,这种对学员实际学到知识的评价可以直接检验这个层面的培训效果。

第三,行为层面:这个层面评估的是学员所学应用于工作的情况和学员的行为改进的情况,评估中可以通过跟踪调查,由学员的上下级和同事判断其在工作中对所学知识的应用情况,包括工作态度、工作表现和分析解决实际问题的能力,这个层面的评估也可以综合员工个人的自评,尤其要注意与员工所属职能部门和人力资源部门的配合。这个层面的评估非常重要,它直接体现了培训的意义和目的,如果得出的结论是负面的,也就是员工没有通过培训对行为产生积极影响,就要从多方面入手调整培训工作内容,使其更贴近实际工作需要,同时配合其他部门为配培训知识的应用创造良好的氛围。

第四,结果层面:这里要评价的是培训为公司带来多大程度的效益和效率的提高,它要从两个角度入手,一是员工个人绩效的提高,二是组织绩效的提高,综合两方面来总结员工培训对员工和企业的影响,具体地可以通过事故率、出勤率、销售额、利润率、单位电量能耗、安全生产周期等指标来进行考查。

篇(4)

关键词：基层央行；培训评估

一、基层央行培训评估中存在的问题及原因分析

（一）评估理念落后。许多单位和部门对员工培训效果评估的重要性缺乏足够的认识，总认为培训评估是“软任务”，进行评估的积极性不高。目前对培训活动评估的指标过于简单化，主要用培训规模、投入大小、培训期次、入学率、出勤率来考核，而忽略了内涵要求。

（二）评估主体单一。从调查中发现，基层央行内部培训评估主体单一，评估呈现单向性，主要以自上而下的评估为主，缺乏自我评估和内部评估，同时也缺乏社会评估的引入。

（三）评估内容不系统。从实践来看，培训评估更多的集中在低层面，多数部门的培训评估大多采用学习层评估方式，仅仅是检查所学内容的掌握程度，对培训课程中所授予的知识进行考核，没有深入到评估被培训人员的工作行为、态度的改变、工作绩效的改善和为社会带来的经济效益。根据柯氏的四层次评估模型，培训评估工作仅仅停留在反应层和学习层的评估，没有深入到更深层次的行为层和结果层的评估，且很多关于反应层、学习层的评估也流于形式。由于缺乏深层次的评估，就难以暴露培训工作的弊端，无法很好的改善培训工作。

（四）评估工具单一。在培训评估中，应该针对不同的评估目标选用不同的评估工具，如问卷调查、访谈法、技能练习、后期培训、现场观察、行为监测等。而在人民银行培训工作的实践中，主要采用的是问卷调查、考试考核等评估方法，只局限在培训结束对学员进行一个简单的考核，或者是针对培训教师、课程、管理方面的意见调查上。该种评估方法会导致被培训人员针对考试而考试，这样使测试后的结果不能反映实际的情况。甚至有时测试只是流于形式，实际效果差。这可能导致评估工具不能有效反映培训项目的内容或者降低预见未来行为或结果的程度等。此外，单纯的问卷调查法又容易受到个人情感的影响，削弱了评估结果的有效性，导致评估方法不能有效反映培训项目的内容。

（五）评估流程不完整。一个完整的培训评估流程包含了培训前评估、培训中评估以及对培训效果进行的评估，而不只是在培训后做一个简单测试。但在实践工作中，只有极少数的单位会进行培训前评估，这导致了单位对成员的培训需求不清楚，提供的培训并非单位成员所需要的，无法提高他们的学习积极性。同时，由于没有明确的评估目标，仅侧重于抓培训学习过程，对受训后缺乏跟踪管理，以至于培训工作不能收到预期的效果。

二、基层央行系统培训评估体系的构建

（一）建立培训评估系统。一个完整的培训评估系统包含了培训前评估(即培训需求评估)、培训中评估(即培训过程评估)、培训后评估(又称培训效果评估)三个方面，因此本文在分析和借鉴前人研究的基础上，根据实施某一项目的逻辑流程，从这三个方面来构建基层央行员工培训评估系统逻辑图(见图1)。

1、培训前评估：包括三个方面的内容：一个是可行性分析，主要包括培训方案的可行性分析以及评估本身是否需要进行；第二就是对评估方案的设计，明确评估数据的收集与分析等具体方法和步骤。最后就是要对受训者在培训活动前的状况进行相应的考察，以便和其受训后的表现进行比较。

2、培训中评估：该阶段主要是对培训活动的具体执行过程进行监控，包括培训对象的参与状况、培训内容、培训进度和中间效果、培训环境、培训机构、培训人员进行监测。它的作用是对执行情况的反馈和计划的调整提供信息，有助于科学解释培训效果。

3、培训后评估：该阶段主要考察培训的效果，也是培训评估中最为关键的部分，是对培训活动的系统考察和评价。效果评估所获得的信息也是改善培训决策的主要依据，不仅能确认培训活动是否成功，而且能够确认导致培训成败的主要因素。该阶段的评估工作主要包括：计算培训活动的成本-收益；培训的跟踪评估（既包括对培训对象工作表现的评估，也包括培训后，整个组织绩效的评价）；评估的反馈。

（二）基层央行培训效果评估的主体选择及其运作模式。培训效果评估主体。评估主体解决的是“由谁评估”的问题，对于任何一个评估主体而言，由于自身特定的评估视角和认知态度的不同，具有其自身优势，然而，不同身份的评估主体亦有自身难以克服的评估局限，这些优势和局限性都会对评估效果的有效性产生强烈的影响。因此，需要培育和完善多元化的基层央行培训效果评估主体，使之达到互补的作用。具体包括基层央行人事部门培训处、培训机构、培训客体所在单位及受训人员、专家等。

培训效果评估主体运作模式。培训效果评估是贯穿于整个培训过程的管理控制活动，评估主体作为评估体系的重要组成部分需要在这个过程中充分发挥各自的作用，各司其职、各尽所能，把基层央行培训效果评估工作落到实处。（见图1）

首先，人事部门培训处的综合指导性评估，扮演着组织者和规划者的角色，应统领全局，协调评估主体，把握评估的整体方向；其次，培训机构、受训人员进行的自评和互评，培训机构负责课程设置及师资安排，组织员工培训，其一方面要对自身工作情况进行评估，另一方面，可采用书面考试、角色模拟等方式在培训前、中及培训结束对学院所学知识和技能进行直接考核。培训客体所在单位也需要进行评估，可考察培训人员在参加培训后，执行力是否有所提高，工作能力和创新能力是否有所改善，培训对受训人员的工作态度、工作理念、工作质量、工作行为所产生的影响等；另外，受训人员作为评估的主体，可进行自评和相互评价，并且可对培训季候的相关方面进行培训，指出培训中存在的问题及今后的培训工作建议等。最后，专家实施专业性评估。

（三）形成基于培训效果分析的评估模型。由于本文研究的对象属于公共部门的培训项目，对社会以及组织环境产生的影响也是关注的重点，因此根据唐纳德·L·柯克帕特里克(Donald.L.Kirkpatrick)的四级培训评估模型和考夫曼(Kaufman)的五层级模型以及菲力普斯（(Phillips.J.J.)）的五级投资回报率模型(Return on Investment，ROI)，结合基层央行实际情况，形成培训评估模型（见图2）。

（四）基层央行培训效果评估方法选择。培训效果的评估是一项复杂的管理活动，需要针对不同的评估层次、目标和内容，选择不同的方法来进行评估。根据基层央行实际情况，可选择的评估方法如下：

1、测试比较法：测试比较法是衡量受训者相关学习内容掌握程度的有效方法。测试比较法有多种不同方案，最简单的一种方案是单纯的后测，即只在培训后对参加培训的受训者进行测试。为了克服这种方法没有对比的局限性，可以采用另一种方案：事前、事后测试法。主要是在参加培训前后，对学员分别进行内容相同或相近的测试，这样可以体现出被测试者受训前后的差别。

2、目标比较法：目标比较法要求在制定培训计划时，将学员完成培训计划后应学到的知识、技能、应改进的工作态度、行为及组织应达到的目标列入其中。培训课程结束后，应将学员的测试成绩和实际工作表现与既定培训目标相比较，总结出对培训效果的评估。目标比较法能够使得培训目标与培训需求相一致，通过对比说明培训效果，但对目标确定标准的准确性要求很高。

3、关键人物评估法：所谓的关键人物是指与受训人员在工作上接触较为密切的人，可以是他的上级、同事，也可以是他的下级或者服务对象等。有研究发现，在这些关键人物中，同级最熟悉受训者的工作状况，因此，可采用同级评估法，向受训人员的同级了解其培训后的改变。这样的调查通常很容易操作，可行性强，能够提供很多有用信息。同其他培训效果评估方式一样，同级评估法也有缺陷，尽管同级间相互很了解，但由于存在竞争，有时会导致评估结果失真。而让上级来评估培训效果同样避免不了局限性，因为有的上级不太了解全面情况。因此，有学者设计了一种360度的评估法-由上级、下级、服务对象、同事，甚至培训管理者等从不同角度来评估学员的变化。这种方法对了解工作态度或学员培训后行为的改变比较有效。

4、问卷调查评估法：问卷调查法是以书面提出问题的方式搜集资料的一种方法，它通过将需要调查的项目与内容一一列出，让受调查者确定给出其认定的评估之后，对所有的有效问卷进行统计归纳，可以得出一个较为确切的初步结论，以此来确定培训效果。问卷调查的设计可以分为两类：一类是文字问卷，被调查者的具体意见可以写在上面；另一类是判断式问卷，让被调查者在各种结论上进行选择。实际操作中可以将这两类表合成设计。由于问卷调查法一般都是采用匿名的方式进行，可以揭示出一些实质性的或共同性的问题。但此方法具有很大的主观性，而且缺乏弹性，容易受到个人情感的影响，不能进行深入的定性调查。

5、访谈法：访谈法是指调查者依据调查提纲与调查对象直接交谈，收集培训信息的方法，是一种口头交流式的调查方法。访谈法的主要特点是：采用对话、讨论等面对面的交往方式，是双方相互作用、相互影响的过程。据访谈对象的数量，可以分为集体访谈法和个别访谈法；根据层次，可以分为常规访谈法和深度访谈法；根据媒介，可以分为当面访谈法和电话访谈法。

在培训效果评估中，应该针对不同的评估目标选用不同的评估方法，为了防止评估的主观随意性，一般应尽量将多种方法结合起来使用，最大程度上做到主观评估与客观评估的有机统一。

参考文献

[1]孔赞春.对优化基层人民银行培训效果的思考[J].金融与经济,2010,(7):90-91。

[2]李亚东.基层人民银行干部培训管理与效益分析[J].甘肃金融,2012,(1):67-68。

[3]刘成炳.创新基层人民银行干部教育培训工作的思考[J].中国商界,2010,(8):177。

篇(5)

关键词：柯氏模型；医院；效果评估

培训效果是指在培训过程中受训者所获得的知识、技能和其它特性应用于工作的程度。培训效果评估是培训工作中最后的一个环节，也是最重要项目之一，其目的在于为医院的管理者明确培训项目的好坏、了解培训是否获得预期目标，为今后医院培训需求、医院培训计划的制定与实施提供有益的参考借鉴作用。

一、培训评估的方法—柯氏四层次评估法

医院进行培训评估主要可以考虑从两个方面进行：一是通过培训当时的观察及培训结束时受训人员的考核成绩及问卷调查，二是通过受训人员回到工作岗位后所取得的实际工作绩效的改进情况。

在这里，采用柯克帕特里克（Kirkpatrick）的四层次评估法对医院的培训效果进行评估。这一评估方法是由威斯康辛大学的唐纳德.L.柯克帕特里克（Donald.L.Kirkpatrick）教授于1959年提出，也是世界上最早的、应用最为广泛的培训评估工具，其地位在培训评估领域难以撼动。

第一层——反应评估（Reaction）：用来评估受训人员对参加培训的满意程度。

其含义指的是了解受训人员对于培训项目的反应，包括了解对培训选择的教师、培训科目的设置的看法，对于在设施、方法、内容上的满意程度，以及通过培训自身的收获等方面的看法。

反应层评估采用的方法，主要是在培训项目结束时，通过对参加培训人员发放事先做好的问卷，来获得参训人员对于培训效果的反馈，落实培训项目的有效性。这一层次的评估，可作为对培训内容是否需要改进、培训方式是否需要转换、培训的教学进度是否需要调整建议，或者作为针对综合评估的参考，并不能把它当做是评估的结果。

第二层——学习评估（Learning）：测定受训人员的培训所得，知识、能力、技能的提高程度。

这一层次的评估是目前最常见常用的一种测评方法。在评估方法的选择上，可以通过可以笔试、实际操作已经模拟工作场景的方法，对受训人员进行考核，从而了解参加培训人员在知识、能力以及工作技能方面到底获得多大的提高。

第三层——行为评估（Behavior）：用来考察受训人员将知识运用到实际工作中的能力。

简单地可以概括为将理论应用到实践的能力。培训结束后，受训人员回到各自的工作岗位，通过他们与领导、同事、下级或者相关客户的接触，通过这些人的视角了解到其行为是否发生了变化，是否将通过培训所学到的知识应用于实际工作中，并取得较好的效果。

行为层评估通常被作为培训效果评估中最重要的评价指标。它既包括受训人员自己的主观感受和自我评价，又涵盖了与其相关联的、所有工作上有来往的人员对其在培训前后行为所发生变化的感知。对行为层的评估方式，往往是通过一系列的评估表来完成，从而获得对其培训所得知识、技能应用于实践工作的程度。

第四层——成果评估（Result）：用来评估培训获得的收获，主要指的是通过培训所产生的经济效益。

成果层评估是用来判断培训是否为组织带来了最具体、最直接的贡献。大部分应用效果层评估的组织都会通过确定一系列的指标来衡量。就医院评估而言，可通过床位使用率、床位周转率、手术例数、数、科研成果数量、员工辞职率、医护人员精神面貌以及患者满意度等来衡量，从而使医院管理者真正了解到通过培训医院所获得的收益。

柯氏四层次评估法是目前应用最广泛的评估模型，它的特点是简单，全面而且具体的从四个不同的层次进行了论述，系统且可操作性强。这一模型成为之后所有评估模型发展研究的基础。

二、评估层次及方法

根据柯氏四层次评估法，可设计医院培训评估体系内容如表1所示。

对于四层次不同评估所了解的内容如表2所示。

三、培训效果评估

1.分层次组织开展培训评估。科教科针对反应层和学习层的评估负责设计问卷调查表、回收和统计，并协助培训师进行组织考试、录入成绩并向有关部门反馈。

行为层评估则要由科教科会同培训教育工作委员会共同组织，主要由具体的受训部门负责实施，根据受训员工的工作表现与绩效表现进行评价并及时向科教科反馈，从不同的层面来了解受训人员在知识、技能及态度等方面的变化。

2.培训进行中，科教科要委派专人担任培训主管，及时观察受训人员的反应、做好相关培训记录，听取培训师及受训人员的意见。

3.培训结束时，根据培训内容进行考核，通过成绩来评价培训效果。同时发放不记名问卷调查表，收集受训人员对于培训课程的效果反应，以此来进行反应层次的评估，并及时反馈给培训师，以便有利于课程的改进。

4.培训结束后，科教科对培训师和受训人员进行访谈，总结培训经验，交流心得，回顾学习的成果，及时了解上数两个群体对培训项目及组织工作的评价。

5.对受训人员进行追踪调查，根据其在岗位上的表现进行行为层次的评估，以进一步了解受训人员实际知识、技术水平及能力是否真正得到提高。

6.培训评估结束后，对评估数据和材料进行整理分析，并在此基础上形成分析评估报告，上报主管领导，同时将评估结果在院内进行公开，让全院职工都能了解到培训评估的效果，以便于今后可以更有针对性的调整培训项目和计划，从而促进受训人员了解并及时改进不足之处。最后将所有材料整理归档。

参考文献：

[1]加里.德斯勒.人力资源管理[M].北京：中国人民大学出版社，1999.

[2]徐芳.培训与开发理论及技术[M].上海：复旦大学出版社，2005.

[3]雷蒙德.A.诺伊（著），徐芳（译）.雇员培训与开发[M].北京：中国人民大学出版社，2001.

篇(6)

建立企业员工培训效果评估指标体系，对通信企业内培训项目之间的横、纵向比较与后续培训项目开发具有借鉴意义。

关键词：通信类企业；研发人员；培训效果评估；评估指标设计；层次模型 文献标识码：A

中图分类号：F293 文章编号：1009-2374（2015）36-0158-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2015.36.078

随着移动通信技术与互联网科技的飞速发展，我国的通信企业得到了迅速发展。通信企业内研发人员的孜孜追求与不断创新正是通信企业的发展驱动力和核心竞争力。企业通过培训一方面提高研发员工的生产力与创新力，获取并保持市场竞争力，另一方面促进企业与员工、管理层与员工的双向沟通，增加企业的凝聚力，塑造优秀企业文化。但是，目前很多通信企业对于培训管理工作的重要性认识不足，特别是培训效果评估，它作为企业培训工作中最为重要的阶段，对于培训项目的选择、调整与实施具有重要意义。

1 培训效果评估的重要性

培训评估是指对培训项目或培训活动的过程和结果进行评价。广义的培训评估体系一般由三个模块组成，即培训前期评估、培训实施过程评估及效果评估、培训评估结果反馈。

培训效果评估作为培训评估体系中的重要组成部分，是对培训评估体系中各评估环节的总结与归纳，起着承上启下的关键性作用。通过对培训效果的评估，企业充分了解到培训投资的效果、培训对组织的贡献、员工的学习成果等重要信息。同时，培训效果评估还对于改进员工培训质量、保证培训活动顺利实施、改善培训决策等方面具有重要作用。

因此，对于以科技研发为核心竞争力的通信企业而言，开展科学、有效的培训效果评估是企业人力资源管理中一项非常重要的工作内容。

2 培训效果评估的层次模型与指标设计原则

2.1 培训效果评估的层次模型

参照柯克帕特里克的四个层次评估模型，企业培训效果评估指标体系的设计应从反应层评估指标、学习层评估指标、行为层评估指标和结果层评估指标四个方面入手，每个层次的关注点有所不同，各有优缺点。

2.2 培训效果评估的指标设计原则

进行培训效果评估最关键的问题是确定评估指标，即通过对什么进行评价来确定培训的效果。效果评估的指标是反映培训效果的指示器，指标水平的高低反映了培训效果是否理想。

按照现代人力资源管理理论，在制定培训效果评估的指标和标准时，应该注重四个方面的原则：相关度、信度、区分度与可行性。

3 某通信类企业研发人员培训效果评估指标设计

某通信类企业的人力资源部门准备开展《提升GSM客户感知》培训项目。项目计划聘请企业外部的行业专家对公司的研发人员进行为期3天的技术培训。下面本文将结合本次培训项目，对培训效果评估的指标体系进行具体设计与分析，并对体系内各指标的权重进行设计。

3.1 反应层评估的指标设计

本次培训项目的反应评估主要以培训教师以及培训环境、机构、培训人员为对象进行效果评估，在培训结束的同时收集培训学员的第一主观印象。

由于反应评估的主观性较强，设计指标时应当采用更加全面、系统的指标，尽量避免首因效应、晕轮效应等带来的负面影响。同时，设计指标时应注意遵循相关性、可行性原则，剔除与学习成果和目标不相关的指标，评估标准应切实可行。

3.2 学习评估的指标设计

以通信研发人员为对象的培训，GSM理论知识与操作技能都是基础技能，所以在学习评估指标中应当重点考察这两者的培训效果。

工作态度决定了研发人员对通信技术的钻研与创新的能力，通过培训来改善通信企业研发人员的工作态度，是塑造优秀企业文化的必要手段。工作态度的评估方法一般采用问卷调查、访谈法与行为观察的方法。

3.3 行为与结果评估的指标设计

在设计行为与结果评估的指标时，应注意结合设计原则中的信度与区分度。

信度是指成果的长期稳定性，只有信度较高的成果才能对企业的战略目标和关键绩效指标产生长期和稳定的积极作用，所以行为与结果的评估应当在培训结束一段时间之后进行。对于本次培训项目来说，提升GSM客户满意度是关键绩效目标，其评估周期一般为三个月，因而选择在培训结束三个月后开展行为与结果评估。区分度是员工绩效成果的差异化。在关键绩效指标设计中，如果其标准设定得过低，容易出现宽松误差，即多数人被评为优秀；如果标准设定得过高，则容易出现苛严误差，即多数人被评为不合格。本次培训通过对5个优秀科研人员的样本进行分析，将关键绩效指标的提升目标定为2%，即培训后提升2%的GSM客户满意度即视为优秀。

3.4 培训效果评估指标权重与评估结果

构建完整的培训效果指标体系需要对不同重要程度的指标进行权重分析。本次培训活动邀请7名公司技术与管理专家，利用德尔菲技术对整体培训效果指标体系与各个指标进行分析，确定了各指标权重。

培训结束三个月后，某通信企业的人力资源部门对研发部门的绩效信息进行收集，通过360度测评等多种评估手段对全体参加学员的培训效果进行评估。

4 结语

本文通过分析通信企业研发人员的培训案例，结合培训效果评估的层次模型与指标设计标准，建立了培训效果评估指标体系，确立了培训效果评估的指标和权重，明确了培训效果评估各层次内的重点指标及关键绩效指标。

通信类企业可根据该指标体系以及文中提到的指标收集方法，收集相关数据并对各指标计分，依据权重得出总分，由此对不同受训者或不同培训项目的培训效果进行横向比较，也可以对企业不同时期的培训效果进行纵向比较。同时，评估结果对通信企业后续的培训项目开发也具有一定借鉴意义。

参考文献

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[2] [美]唐纳德 L.柯克帕特里克，詹姆斯 D.柯克帕特里克.奚卫华，林祝君，等译.如何做好培训评估：柯氏四级评估法[M].北京：机械工业出版社，2007.

[3] 任维仓.企业培训效果评估指标体系设计[J].石油教育，2009，（2）.

[4] 姜真，张福玲.企业员工培训效果评估指标体系的构建[J].青岛科技大学学报（社会科学版），2013，（4）.

篇(7)

供电企业在“人才强企”战略的指导下，投入大量时间加强人才队伍建设。由于生产班组直接关系电网的安全稳定，供电企业为生产班组员工提供了大量的培训。在实际工作中，各供电企业感觉到一线员工培训收效甚微，如何通过培训获得尽可能大的效益呢？本文将结合供电企业生产班组员工的培训现状，为如何提高培训效果提供建议。

一、供电企业生产班组员工培训现状

目前生产班组员工的培训方式较为丰富，在职培训有“师带徒”、专项培训等方式，脱产培训以“单元制”培训为主，并充分利用网络大学为员工提供自我开发的平台。供电企业的培训机制有力地促进了生产班组员工知识技能的更新、补充，提高了技能操作水平。但是，在长期的实践中各供电企业的培训也暴露了一些不足。

1.培训内容缺乏针对性。供电企业的培训没有考虑到各员工的岗位胜任能力。有时员工接受的培训是已经掌握的，有时培训的内容超出了其目前掌握的能力范围，造成了培训和员工的需求不匹配。

2.重视技能培训，忽视态度培训。供电企业对于生产班组员工的“单元制”培训，将技能人员的培训模块化，过于强调技能的提升，而忽视了企业文化等态度方面的培训。只有技能和态度两方面的提升，员工才能将学到的知识技能用于工作实践中。

3.培训评估力度不够。供电企业对于生产班组员工培训效果的评估通常以调查问卷、考试和实际操作等方式开展。但是，对于生产班组员工能否在工作中应用所学知识提升工作绩效，能否在工作中进行创新带来业务流程的改善，以及能否为企业带来效益方面的评估有所欠缺。

二、提高供电企业生产班组培训效果的方式

1. 建立基于胜任力评估为标准的课程体系

企业培训主要关注两个问题：一是岗位需要员工具备什么样的能力素质；二是怎样开展培训才能使职工具有企业发展需要的能力素质。因此，对于生产班组员工培训，首先应建立完善的岗位胜任力模型，针对该岗位不同的胜任力级别建立相应的课程体系。其次，每年组织班组长对班组员工的岗位胜任能力进行评估、汇总。再次，由班组长申请该班组各员工需要的培训课程，同时班组成员根据职业生涯申请想要的培训课程。最后，由人力资源部培训管理人员对于培训需求进行汇总，建立结合岗位需要、班组长评估和个人需要相结合的培训课程体系。

2. 开发基于问题学习的培训方式

基于问题的学习（PBL）是一种以问题为基础，理论与实践紧密结合的教学方式。PBL包括“情境”、“协作”、“会话”、“建构”四大要素，突出强调知识的动态性、学习者知识经验的丰富性和差异性、学习的主动建构性、社会互动性和情境性。构建基于问题的学习应当模拟各岗位的实际工作情景，由学员自主建立协作团队，自行分配角色，利用学习到的知识、经验匹配现有的问题，通过知识的重新构建提出解决问题的方案。

3. 开发培训评估系统

企业培训运用最为广泛的评估模型是柯克帕特里克的四层次模型。柯式四级评估将培训效果评估分为反应层、学习层、行为层和结果层四个层级。目前，生产班组员工的培训评估仅仅停留在反应层和学习层。因此，对于生产班组员工的培训效果的评估应当结合绩效考核，在培训后的行为得到显著改善的可以由班组长进行适当加分。另外，应逐渐建立独立的培训评估体系，由班组长进行行为层的评估，由公司组织专人对结果层进行评估。

4. 构建能力付薪的薪酬机制

能力付薪是指企业根据员工所掌握的与工作相关的技术、技能以及知识的深度和广度支付报酬的一种薪酬制度。供电企业应当将胜任能力评估和培训评估相结合，对那些能力得到明显提升，并在工作中将培训获得的知识技能进行实际应用的生产班组员工在薪酬福利上给予倾斜。此外，还应当将生产班组员工的培训与职业生涯、晋升通道、绩效管理等方面相联系。

三、总结

供电企业为生产班组员工提供了大量的培训，但在实际工作中，一方面生产班组员工认为他们所接受的培训课程并不是他所需要的；另一方面各供电企业认为生产班组员工的培训效果并不明显，并没有给企业的生产活动带来显著的提升。本文从课程体系建设、培训方式、培训评估和效果激励等方面给出了建议，期望在供电企业中形成一种良好的培训氛围，提升生产班组员工的培训效果。

参考文献：

[1]陈雁枫. 培训效果评估及其在企业的运用[J]. 上海交通大学学报 2007， 4 （41）： 88-93.

[2]杨学军， 王政. 提高电力企业培训效果的方法探讨[J]. 价值工程 2011， 22： 42-43.

[3]于鉴夫， 赵晶， 时勘. 针对管理人员开发的PBL培训模式研究[J]. 中国人力资源开发 2012， 3： 45-47.

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