员工工作目标精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇员工工作目标范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

篇(1)

电力企业在运营的过程中，需要建立治安保卫工作、治安防范措施等，这都是电力企业的保卫工作，主要是为了预防或减少发生的犯罪违法的行为，起到消除电力企业灾害隐患、保护国有资产以及企业员工人身安全的作用，对维护电力企业正常运行有着重大的意义[1]。电力企业实行保卫工作的目标管理，主要是对参与的电力企业员工予以的一种管理形式，当然，需要电力企业的全体员工都要参与到保卫工作目标管理的业务中，并将保卫工作作为主要目标开展。电力企业通过实行保卫工作目标管理，可以保证电力企业从上至下的员工都有着严密的联系性，通过与电力企业总目标的联系，对提高电力企业员工工作积极性有着重大的意义。另外，通过保卫工作的实施，可以让每位企业员工都意识到自身肩负的工作责任，确保员工尽职尽责的完成任务，提高电力企业的运营效率。

2 电力企业保卫工作实现目标管理的思考

2.1 保卫工作管理目标的制定

电力企业的生产和发展的过程中，与人们日常生活用电的安全性、可靠性有着直接的联系，因此，要做好电力企业保卫工作的管理，首先要针对电力企业保卫工作的管理制定总的目标，主要围绕着电力企业的安全生产、稳定发展进行[2]。首先，要根据电力企业的发展规划、任务等，制定一个整体的保卫工作目标，确保电力企业发展有有序进行。其次，要根据电力企业发展的时期性，在一定时期内制定具体的保卫工作目标，要从电力企业各方面发展的需求来制定，同时要结合地方公安机关提出的相关要求，以及电力企业保卫工作的实际情况、生产情况等制定保卫工作目标。另外，在制定电力企业保卫工作管理目标的过程中，还应结合地方的地理环境、工作基础、工作条件以及员工的职业素质等方面进行，实事求是的制定电力企业的保卫工作目标。

2.2 保卫工作管理目标的分解

首先，要明确具体的目标，针对电力企业的近期发展进行分析，电力企业保卫工作的管理目标制定的项目不宜过多，要注意目标项目应突出重点，目标实现期限也不宜过长，适当的选择期限，期限也不能过短，否则将失去管理目标的意义[3]。其次，电力企业保卫工作管理目标要有可预见性，主要是根据电力企业的实际需求来确定目标，并且，保证目标具有一定的先进性、科学性、系统性，尤其是对电力企业内部员工之间的协作关系，要妥善处理，这样才能确保电力企业的保卫工作能够对企业的人力、财力、物力等方面进行有效的分配，实现电力企业保卫工作管理目标的最佳配置。

例如，在某市电力企业的发展中，该市的保卫工作实现目标管理对各个部门以及保卫工作进行分解，具体如下图（如图1所示），该企业对保卫工作的分解非常详细，主动的对保卫工作进行测量和监测，并从中发现问题、分析问题、解决问题，而且，对事故产生的财产损失以及其他损失的情况也都详细的分析出来，进一步保证该市电力企业的安全生产和发展。在对电力企业进行保卫工作管理时，可以参考该市的目标管理结构图，但是，具体的细节要根据企业的实际发展情况来定，要符合企业的发展，这样才能促进企业保卫工作管理的发展。

2.3 保卫工作管理目标的实施

电力企业保卫工作管理目标的制定、分解等都是为了做好前期的准备工作，目标的实施主要是电力企业的各个职工、各个部门以及各级的组织机构等严格按照各自的目标规范开展保卫工作，目标实施的每个阶段都有着不同的授权范围，而且，保卫工作目标的完成程度也与自身的利益有着直接的联系，这样在电力企业保卫工作管理目标实施的过程中，能够充分调动企业员工以及部门的积极性，提高电力企业的保卫工作质量。另外，在保卫工作管理目标实施的过程中，还要本着权责分配的原则，要明确每个部门、人员等权责，各个部门以及个人要在自己的权限之内来完成目标，可以自行选择合理的实施手段以及方法，这样可以充分发挥出电力企业员工以及部门保卫工作的主动性和创造性，进一步提高电力企业保卫工作的质量。

2.4 保卫工作目标实施过程中的管理

电力企业保卫工作目标实施的过程中，可能受到外界因素以及内部因素的影响，导致电力企业保卫工作的水平一般，因此，要对保卫工作目标实施过程中进行管理，这样可以有效的遏制一些影响因素，确保保卫工作目标实施的质量[4]。对保卫工作目标实施过程中的管理，主要是依靠目标执行者的自主管理，由目标执行者主动的工作，并为了更好的完成工作，以目标作为依据予以工作过程一定的创造性，并在实施的过程中，对其进行不断的检查对比，从中发现问题、分析问题，根据实际的发展情况给予一定的解决措施，及时纠正偏差，从而实现对自身保卫工作的控制。在保卫工作目标实施过程中，上级主管部门需要与电力企业基层保卫部门签订相应的责任书，将责任有效的落实下去，应该深入基层了解工作情况，检查保卫工作目标的执行人是否具备正常完成工作的条件，同时要对保卫工作目标执行人进行一定的协助和指导，及时发现问题、解决问题，从而提高电力企业保卫工作目标的实施质量。同时，电力企业保卫工作还应加强与地方司法部门、公安部门之间的联系，一旦遇到难以解决的重大矛盾时，企业相关负责人应及时向地方司法机关、公安部门以及党政领导进行汇报，并取得相应的支持，以此来实现电力企业保卫工作的目标，促进电力企业的良好发展。

篇(2)

一、 职能部考核试行结果

本次在职能部强力推行的绩效考核系统包括：部门kpi指标考核、岗位工作目标考核、员工工作能力评估、员工工作态度评价四个方面的内容，通（）过最后的数据收集与分析,客观地讲该系统在职能部运行是有效的、可行的，初步达到了绩效量化管理的目标，下面就将四个方面内容的收集情况说明如下:

l 部门kpi指标考核(tp):部门的绩效考核本身的难度系数较高，再加上本次kpi指标的设计还不是十分到位，所以本次只收集到部分数据，这些数据只能从侧面反映部门的部分工作，暂时还不能全面反映一个部门的绩效，所以本次部门kpi的收集情况给下一步的工作提供了宝贵的实践经验。下一步的考核工作重点之一是继续改善与优化部门kpi的考核。

l 岗位工作目标考核(ip)：各个部门在公司总目标分解的基础上将部门目标进行分解，变成员工的个人岗位工作目标，在每个月初部门经理帮助员工制订员工的个人工作目标，月底就该员工的工作目标的达成情况进行考核，从三个月的ip考核试行情况来说，各职能部都通过此项考核有效的推动了员工个人工作目标的达成，有效的传递了部门工作压力，提高了工作效率，同时带动了公司工作目标与计划管理,所这部分考核是基本有效的。

l 员工工作能力评估(cp)：职能部经理的cp考核是通过多维度(如：从目标、指导、沟通、对上司的支持 、对直线部门扶持等几个方面)多角度(上司、下属、内部客户)进行的;职能部员工的考核也是多维度的(工作能力、合作与沟通能力、对上司的支持与配合、个人的学习与自我发展能力)，并采用的是上司直接考核的方式，从最后的数据的收集结果反映，职能部cp考核较为客观的反映了员工的能力水平，这一部分的考核是有效的。

l 员工工作态度评价(at)：员工的工作态度是员工日常的工作表现和行为。这种行为和表现在我们公司主要体现在员工对工作的投入程度上，这部分的考核数据主要来自于员工加班时间，所以这部分考核众数据的来源上可以非常准确的反映一个员工作态度即他对工作的投入程度。at考核也是有效的。

二、考核试行中的问题与解决办法

试行中存在的主要问题：

1、 考核本身设计问题

做为考核本身来讲它的运行需要健全的人力资源系统，比如有科学的、相对稳定的组织结构;经过科学的职位描述与评价的职位体系、公正、科学的量化手段等等，这些正是我们所缺乏的，同时也说明我们实施考核的人力资源背景相对薄弱。

绩效考核体系相对公司来讲是一个新事物，新事物必须实践必须经过一个在公司试行，在磨合与改善中找到最适合我们的解决办法的过程，主观上，我们在设计某些指标时，考虑的还不是十分周全，某些流程与指标还不是十分到位。所以从客观与主观上讲在本次考核体系的某些设计方面还不是十分到位，比如部门tp的设计暂时无法收集到完整的数据，目前人力资源部正在按照新的部门tp操作形式协助各部门制订下一季度工作目标。

2、 沟通问题

通过三个月的考核试行，我们认为考核实施操作过程中的关键问题是被考核者与员工之的沟通与互动问题，如果一个部门经理在帮助员工制订个（）人工作目标的时候不与员工进行充分沟通，过程中没有引导与协助，最后的考核结果没有在与员工充分沟通的基础上提出工作改进点，那么最后的考核结果肯定是失效的，就不会起到绩效改进的作用，从本次考核试行来看，部分考核数据的失效是由于这一问题而产生的，被考核者与员工之的沟通与互动是我们考核具体考核结果是否有效的问题关键所在。

3、 认识问题

根据以往考核试行经验，部分员工在认识上还不是十分到位，他们认为本次考核还会象过去一样只是走一个形式，所以从思想上还不够重视。另外在考核实施过程中，认为考核无非就是考倒员工，给员工找麻烦，或者说是走过场，给他们的工作增添许多不必要的麻烦等等，这些负面的认识误区使员工在操作中会产生明显的抵触与排斥情绪。

4、 推动问题

考核在没有形成习惯之前，考核推动仍然是一个很重要的问题，考核的推动除了人力资源部的强力推行之外，中高层领导的强力推动是关键问题，本次职能部考核试行部门较少，推动问题不是十分明显，但如果在全公司全面推广的话，推动问题则是整个考核体系全面推行成败的关键。

针对以上问题，下一步人力资源部的主要解决办法如下：

1.探索与改善，在实践中不断的优化考核体系;

2.通过引导培训，逐步的导入考核理念，逐步形成考核习惯;

比如：最近的的<目标管理>培训，及针对物流系统经理层与员工层的二次引导培训。

3.加强沟通：

人力资源部加强与试行部门之间的沟通与引导工作，并通表格或其它各种方式引导部门经理与员工之间的考核沟通与互动。

4.强力推行：

以人力资源部牵头，自上而下强力推行，其中的关键是中高领导的推行力度，所以人力资源部的工作重点就是：加强绩效考核系统面向中高层管理者的推销工作。

5.与绩效挂钩

只有与绩效挂钩，才能充分引起员工的重视，也才能够充分暴露一些原来无法暴露的问题，然后通过调整达到考核体系不断优化的结果。最终考核体系才能真正达到激励员工不断改进绩效的作用。

三、考核的下一步工作目标与工作思路

工作目标：建立并全力推行有效的、切合公司实际的绩效管理系统，

工作思路：

l 职能部的考核试行结果证明该系统是有效，能够实现公司向目标化管理方向发展(5-7月)。

l 9月份人力资源部将着手对该绩效考评系统进行全面客观地评价，并提出在物流系统推行的具体措施。并同时开始进行前期的培训与引导工作。

篇(3)

十一长假刚刚过去，决战时刻已经到来。在本年度最后的90天里，我们既定的年度工作目标能否顺利实现？我们能否在疲软的大环境下实现逆势发展？我们能否在完成本年度工作目标的同时为公司的未来打下坚实的基础？这取决于我们全体并肩战胜过无数次艰难挑战的xx人的共同努力！在第四季度我们应全力以赴做好以下几项工作：

一、全力以赴，不找借口，实现公司年度目标

公司的核心价值观第一条是什么？是“诚信”。何谓诚信，说到做到就是诚信，百分百完成公司下达的任务指标就是对公司最大的诚信。核心价值观是全体双成人的行为指南，诚信是对所有公司人最基本的要求。

XX年初，公司与各部门负责人在充分讨论的基础上制定了公司及各部门的年度工作目标，并且与各部门负责人签订了年度目标责任状，制定了相应的激励方案，现在各部门的年度工作目标还张贴在会议室的管理看板上。工作目标不仅仅是一串数字，部门负责人的签名不仅仅是一个名字，那是部门负责人代表部门全体员工对公司的坚定承诺，那是部门的荣誉，是部门全体员工的尊严，是涉及到部门每个人利益的关键指标，是衡量部门战斗力的准绳。

企业要赢利，因为只有持续赢利，企业才能生存，才能抵抗外部环境变化的风险，才能满足公司日常经营需要支出的各项费用，才能满足全体员工的基本生活；企业要赢利，因为只有持续赢利，企业才能发展，才有能力拓展经营领域，给员工提供更好的待遇保障，更好的工作环境，更多的发展机会；企业要赢利，因为只有持续赢利，企业才能更好的回馈社会，为国家交更多的税，给需要救助的人更多帮助。企业的赢利来自那里，不是口号，不是表决心拍胸脯，而是靠员工踏踏实实的行动，是靠员工提供的工作成果。请明确“没有淡季的市场，只有淡季的思想”，如果全都是顺境，我们的能力又体现在那里？沧海横流，方显英雄本色！

二、回笼账款，压缩库存，确保企业经营安全

篇(4)

[关键词]企业；绩效考核；实施

[中图分类号]F271[文献标识码]A[文章编号]1005-6432（2013）22-0039-02

企业人力资源管理中，绩效管理是重要的一部分，而在绩效管理中，绩效考核则是最为关键的一个环节，对高质量、高效率的绩效管理而言，其重要性不言而喻。绩效考核质量和效率的高低，对整个绩效管理活动具有决定性的影响，也对企业人力资源管理起着非常重要的作用。

1企业绩效考核的概念

企业的绩效考核是一项系统性、复杂性、长期性的工作。企业绩效考核就是企业在既定的经营目标下，运用特定的标准和指标，对员工的工作行为、工作能力及取得的工作业绩进行评估和测评，并运用考核的结果对员工以后的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。企业绩效考核的结果在一定程度上会影响到员工的绩效工资和职位晋升。

2企业绩效考核的目的

从企业绩效考核的概念，就可以明确企业绩效考核的目的。企业在制定经营目标时，为了更好地完成这个目标需要把目标分解到每个员工，使全体员工明确自己所完成工作的具体内容和责任，最大限度地把员工个人发展目标与企业目标的实现结合起来，提高企业的整体绩效管理水平，增强企业竞争力，同时也为员工职业生涯的持续发展提供平台。也就是说企业绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促使企业人力资源得到合理配置，进而敦促企业与员工的共同成长。

3企业绩效考核的有效实施

3.1企业绩效考核职责划分

3.1.1企业高层

企业领导班子制定企业战略目标、确定年度经营目标，分解工作目标，并关注企业各部门、各成员工作目标的完成情况。

3.1.2企业中层

企业各部门负责人首先依据部门职责，制定部门月度工作目标，然后根据员工岗位职责，分解月度工作目标，并定期与本部门员工就工作目标执行情况进行沟通、分析，解决执行中存在的问题，帮助员工完成工作目标。同时负责本部门员工的绩效考核，通过给本部门员工进行量化打分等方法，帮助员工制定绩效改进措施。

3.1.3企业员工

企业员工根据“员工绩效考核表”及岗位职责制定个人工作目标，并努力完成既定目标；在部门负责人的指导下，填写工作计划，工作完成情况，并制定改进计划，不断提高工作能力。

3.2企业绩效考核的实施

3.2.1绩效考核内容

企业员工绩效考核内容包括四个方面，分别为基于能力、基于行为、基于结果和民主测评。

（1）基于能力。基于能力对员工的要求是持续改进，全面发展。主要考核员工个人胜任特征，包括创新能力、知识能力、计划能力、沟通协调能力等方面。

（2）基于行为。基于行为对员工的要求是自我规范行为，严格要求自己。主要考核员工的工作态度及工作行为，包括劳动纪律和服务意识。劳动纪律：服从领导工作安排、按照公司规章制度办事、按时参加各类会议、坚守岗位、按时上下班等；服务意识：工作态度、配合团队工作能力、大局意识等方面。

（3）基于结果。基于结果对员工的要求是求真务实，客观公正。主要考核员工的工作结果，包括员工完成工作的质量、数量、成本、时间等方面。

（4）民主测评。基于民主测评考核的是员工认可和群众满意。主要考核员工的群众认可度。包括德、能、勤、绩、廉五个方面。

3.2.2绩效考核方式

企业绩效考核方式分为月度、季度和年度考核三个部分，具体考核在部门和员工两个层面进行，如表1所示。

3.2.3绩效考核权重

权重是一个相对的概念，某一指标的权重是指该项指标在整体绩效考评中的相对重要程度。

4企业绩效考核结果的反馈与运用

企业员工的绩效考核结果分优秀、良好、合格、不合格四个等级。原则上优秀占同层次人员总数的15%。

根据员工所在部门及员工年终考核成绩，由企业绩效考核领导小组确定员工年度考核等次。绩效考核领导小组在年底考核分析会上分析和总结各部门在考核期间的绩效完成情况，提出改进意见，并对下一期绩效考核计划提出安排。

部门负责人要在规定的时间内与被考核人员进行绩效面谈。对优秀、良好等级的员工鼓励其维持现有绩效；对合格等级员工，重点通过客观分析，查找存在问题的原因，找出差距，重新制定绩效改进计划。

绩效考核结果主要应用于员工绩效工资的发放。通过一定的公式计算每个人的绩效工资，并给予发放，体现了绩效考核的有效性。

人力资源管理部门为员工建立绩效考核档案，考核结果作为奖金、评选先进、诫勉、解聘（免职）、薪酬调整、岗位调整、职称（技能等级）评聘、评选等的依据。

5结论

有效实施企业绩效考核必须要有一套严格的、清晰的流程，从开始到结束都要有人负责。它不仅仅是人力资源部门的事情，而且是企业每个人的事情，需要整个企业去推动。从企业高层到普通员工，每个人都要关注自己的工作内容、工作效率、工作结果、考核结果及改进措施。企业要营造通过绩效考核发现问题、改进问题、找到差距并进行提升的良好氛围，通过企业与员工共同努力达到双赢。

篇(5)

2012年工作总结汇报如下：

一、各项业务指标的完成情况

1、各项存款。截止月日，我支行各项存款余额为*万元，其中，储蓄存款余额为*万元，对公存款余额为*万元，储蓄存款占比*%。

2、利息实收率。截止月日，共收回利息*万元，收息率*%。

3、客户数。截止月日，我支行共有客户数为*户。其中，对公存款账户*户（基本存款账户*户、一般存款账户*户、临时存款账户*户、专用存款账户*户），储蓄存款账户*户。

二、组织员工认真学习董事长在2012年工作会议上的讲话

三、层层签定工作目标标书

在总行与各支行行长签订《工作目标责任书》后，我支行都利用较短时间,组织员工对工作目标责任书的有关内容进行了学习讨论，对有疑问和不懂的地方及时与总行相关部门进行沟通，将工作目标一项一项搞清楚、弄明白，做到对目标和责任心中有数。然后及时由支行行长和每位员工分别签订了本支行的《工作目标责任书》，做到了目标明确，责任清楚,人人头上有指标,个个肩上有压力。

四、整章建制，完善内控制度和考评体系, 促进三个标准化的实施

1、今年经营转型后，由于管理体制、人员结构都发生了很大的变化，过去的一些制度、措施已经不再适用。针对这种情况，我支行根据总行下发的*********等一系列相关制度和年初签定的工作目标责任书，结合本支行的实际情况出台了。从员工的业务、服务、学习培训、日常行为、工作纪律、创新等方面进行规范，完善内部制度建设，做到有制度可依，用制度来约束人。另外，还根据自身特点，设立了业务监督规范指导员、业务技能指导员、服务监督规范指导员、环境设施监督指导员、安全保卫指导员等五个临时管理岗位，分别由员工负责担任，行使监督权力。这种由员工亲身参与，既是管理者同时又是制度执行者，相互制约又相互促进，将管理者与被管理者融为一体的管理新模式，更加有利于各项工作的稳步向前推进。

2、今年, 我支行根据总行会计条线下发的“三个标准化”相关标准，制定并实施本支行的综合管理制度，由柜员轮流担任大堂经理,负责监督三个标准化的实施，组织员工学习了总行下发的环境设施摆放及卫生标准，针对支行实际情况逐一落实，暂时不到位的与总行进行了沟通形成了共识。卫生及物品摆放得到了改进,今后还需要继续加强此项工作，在服务标准的推行中重点规范了的迎接用语的使用。

五、开展反假币和人民币宣传活动

为了进一步加强人民币管理，严厉打击各种制、贩假人民币的犯罪行为，维护人民币信誉，根据反假货币和开展人民币宣传活动方案的要求，我支行及时召开专门会议部署宣传工作，为确保此次宣传工作顺利开展，我支行成立了活动领导组，做到目标明确，责任到人，扎实有效地开展此项工作。通过近一个月的宣传，使周边居民和商户对人民币的认识提高了，也使广大群众认识到了假币的危害性以及自己持有、使用假币也是一种违法行为。同时，我支行还要求前台工作人员在平时的工作中利用工作便利及时向广大市民宣传反假货币知识，使此项工作常抓不懈，以维护人民币的形象和广大市民的利益。

篇(6)

一、再造人才体系流程，为打造人才高地营造良好制度环境

1.建立健全工作分析和岗位评价体系

一是对企业内各类工作岗位的性质、任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位应具备的资格条件进行系统分析与研究，制定岗位规范。二是在岗位分析的基础上，通过定量与定性相结合的方法建立了岗位评价体系。

2.建立以目标为导向的绩效考评管理体系

一是实行目标责任制。制定年度工作总体思路、主要经济指标及年度主要工作，通过工作会议部署落实全年工作任务，与所属各公司签订《经济工作目标责任书》。各公司根据集团的部署和《经济工作目标责任书》，制定本公司的经营发展目标及实施方案，并逐级落实到人，层层签订《工作目标责任书》，形成一个环环相扣的目标层级体系。二是建立绩效评价体系。以目标责任制为重点，以岗位职责为基础，建立了所属公司、主管部门、集团三级评价相结合的人才考核评价体系。通过考评各公司年度经营目标的进展情况和完成情况，对各公司经营班子实施过程和阶段性考核、任期综合考评及年度考核。制定《员工绩效考核实施方案》，以岗位职责和员工《工作目标责任书》为依据，对员工实行试用期考核、年度考核以及晋升考核。三是建立激励约束机制。制定《员工奖惩制度》，将员工奖惩与企业经济效益、员工个人绩效挂钩，对于完成年度工作目标的公司及员工，按照既定数额兑现年度效益奖金；对于未完成年度工作目标或违反集团各项规章制度、给集团造成严重影响的公司及员工，按照集团有关规定给予处罚，切实做到了奖罚分明，促使员工责任感、使命感、危机感明显加强，确保集团各项管理工作有序进行。

3.建立了体现岗位职责和业绩贡献的薪酬分配体系

一是按照“公平性、竞争性、公开性”原则，制定了《集团公司薪酬管理制度》，“以岗定薪、以能定资、以绩定奖、岗变薪变、动态调整”，推进集团范围内薪酬体系的规范与改革，调整优化企业内部分配机构，逐步做到各类人才薪酬水平向市场价位靠拢，形成收入差距合理、分配关系和谐、内外部环境公平的新格局。二是建立员工工资正常增长机制。坚持员工工资增长幅度与企业经济效益挂钩并向各类一线员工和重点岗位、关键岗位员工倾斜的原则，参考社会平均工资标准、物价水平，制定工资增调方案，对员工工资进行调整，进一步完善了薪酬分配体系，形成了合理的内部分配关系。

二、搭建人才发展平台，为打造人才高地营造良好工作环境

1.创新应用职业生涯多重通道管理

一是根据员工兴趣、爱好、能力、特长、经历以及职业愿景，帮助员工立足现岗、客观分析环境、科学树立目标、正确选择职业生涯，建立与企业发展目标相一致的职业发展规划。二是建立职业生涯发展通道，设计了管理和技术两通道发展模式，引导员工根据自身特点选择职业发展方向，员工通过管理和技术两条路径享有平等的发展机会和薪酬待遇，并允许两条路径之间互相转换，解决了不同性格、不同年龄人员的职业生涯发展需求和不同类型岗位人员的晋升需求。

2.构筑事业平台，促进人才快速成长

构筑事业平台，为各类人才成长创造机会。面向内部甄选优秀青年人才挑大梁，在实干中锻炼、考察、选拔人才，根据项目开发进度，实施项目团队的科学配置和标准化管理，引导广大青年员工立足岗位、扎根基层、顽强拼搏、奋发有为，帮助青年人才实现快速成长。

3.建立健全人才培训开发体系

以人才的全面可持续发展为目标，采取归口管理、分工协作、分级负责、分类实施的管理体制和运行机制，以员工绩效考评结果为基础，查找能力“短板”，摸清各类人才的培训需求，制定有针对性的分层分类培训计划。

三、实施人才建设工程，为打造人才高地提供源源不断的人才保证

1.统筹推进各类人才队伍建设。通过房地产、资本运作、招商引资、财务管理、战略规划、人力资源、法律等方面的实践锻炼与教育培训，提升经营管理人才队伍的专业化管理能力，培养精干的经营管理人才队伍；以提高工程技术水平和创新能力为核心，通过重大项目联合攻关、重大工程技术改造，强化专业技术领域人才的培养，培养精进的专业技术人才队伍。

2.优化人才结构布局。要根据集团对知识层次、能力水平的要求，统筹安排现有人员参加学历（位）教育及国（境）外培训以及高学历人才的引进工作，使集团各类人才队伍的学历层次有较大幅度提高；要根据集团升级企业开发资质的目标要求，加大专业技术人才的引进与培养，使集团专业技术人才的比重有较大幅度提高；要根据集团产业结构优化目标，在控制人员总量基础上，使集团的高级管理人才、经营销售人才、工程技术人才、科技开发人才、酒店服务人才等各类型人才的数量有较大幅度的提升。

篇(7)

成功的绩效管理是从绩效计划开始的。每一年的年初，经理人都应该把工作重点放在绩效计划的制定上。绩效计划做得是否到位，是否有效，可以说决定了绩效管理的成败！那么，究竟应该如何制定有效的绩效计划呢？

制定有效的绩效计划，应该严格的遵守一定的步骤，总结来说，绩效计划的制定全过程共分十大步骤：

第一步，全员绩效基础理念培训

绩效管理要想真正走向成功，真正为企业战略的实现提供保障，那么就必须让每个员工都理解并接受绩效管理。实际上，绩效管理应该是每个员工都应该渴求的管理举措。很多企业，经理人或者员工抵触甚至对抗绩效管理，实际上是他们没有正确认识绩效管理，当然也不乏绩效管理的推行者也把绩效管理给搞错了。绩效管理的真谛不在于考核，而在于改善行为，最终提升绩效。通过正确的绩效管理，能够改善提升员工的绩效，能够帮助员工更好的发展自我，更好的胜任工作。

通过全员绩效管理理念的培训，员工就能够积极主动地参与绩效管理活动。让每个员工都认识到，参与绩效管理这是每个员工的权利，也是每个员工的基本义务。这样就为绩效计划的有效制定奠定了坚实的基础。

第二步，诠释企业的发展目标

绩效管理是为企业战略服务的，那么绩效计划也应该来自于战略。经理人和员工都应该了解企业的战略，了解企业发展的具体目标。因为，绩效计划实际上就是来源于企业发展目标的层层分解。

同时，企业领导诠释企业发展目标还可以增强员工的主人翁意识，增强员工的主动精神。员工对企业发展目标了解越多，那么就越容易认同企业的发展目标。通过企业发展目标的层层分解，最终就能够形成各个岗位的绩效计划与目标。

第三步，将企业发展目标分解为各个部门的特定目标

部门目标来自于企业战略目标的分解。不但企业的发展目标可以分解到生产、销售等业务性部门，而且对于财务、人力资源等业务辅部门，其工作目标也与整个企业发展目标紧密相连。

经理人要善于根据企业的发展目标分解出本部门的目标。有了部门目标，才能够进一步分解制定每个员工的岗位目标。

第四步，员工为自己制定绩效计划草案

在设定绩效计划之前，员工应该对本岗位的工作描述进行回顾，重新思考职位存在的目的和主要工作职责。经理人可以根据岗位的实际变化调整工作职责。制定绩效计划，员工首先要非常清晰自己所在岗位的工作职责。

清楚自己岗位的主要工作职责之后，员工要根据部门的目标，结合自身实际，草拟自己的绩效计划与目标。绩效计划的主要内容不仅包括工作任务目标，还包括要达到的绩效具体标准，主要考核指标，工作目标的权重，工作结果测量方法等等。

这个步骤非常重要，一方面可以培养员工的绩效计划意识，另一方面也可以了解员工对自己、对岗位、对绩效计划的认知和定位。

第五步，经理人审核员工制定的绩效计划

经理人要详细审核员工的绩效计划。有些员工制定的绩效计划不切合实际，有的偏高，有的偏低，或者不够具体等情况。经理人要善于发现绩效计划的问题所在，分析员工为什么会把绩效目标定得太高，或者太低。同时，经理人还应该利用SMART原则来分析员工制定计划和目标的有效性。

所谓SMART原则，实际上就是有效制定绩效计划的五个标准。S是Specific，就是绩效计划必须具体、明确；M是Measureable，即绩效计划必须是可衡量的；A是Actionable，绩效计划必须是可执行的；R代表Real，即绩效计划必须是员工能力的真实反映，是可以实现的；T是TimeBound，绩效计划必须要有时间限制。

经理人审核员工的绩效计划，可以发现员工的真实心理，可以根据每个员工的具体情况对症下药。

第六步，经理人与员工就绩效计划进行沟通

经理人和员工都应该确定一个专门的时间用于每年的绩效计划的沟通。经理人和员工都应该高度重视绩效计划的沟通。在绩效计划沟通的时候，气氛一定要尽可能宽松，不要给员工太大的压力，经理人要把焦点集中在开会的原因和应该取得的结果上。

绩效计划的沟通，先要由员工阐述自己绩效计划制定的出发点；经理人要首先肯定双方一致的部分；经理人要就不一致部分提出修改意见，双方不断的进行友好性协商。

第七步，经理人与员工就绩效计划达成共识

绩效计划过程结束时，经理人和员工应该能以同样的答案回答关于绩效指标等重要问题，以确认双方是否对绩效计划达成了共识。

经理人与员工要对绩效计划达成共识的内容主要有：

员工在本绩效管理周期内的工作任务职责有哪些？

员工的具体工作任务目标有哪些？

员工的工作任务目标重要性如何，权重如何？

哪项目标是最重要的，次重要的，哪些是次要的？

对员工的考核，主要指标有哪些？

员工在行动过程中可能会出现哪些主要障碍？

经理人会对员工提供哪些帮助？

员工在绩效计划实施过程中，遇到困难如何办？

就以上问题，经理人和员工如果能够达成共识，那么绩效计划的制定就完成了绝大部分内容。

第八步，明确界定考核指标以及具体考核标准

让每个员工都非常清晰的了解自己岗位的具体考核指标，以及关于这些指标的数据来源，计算方式，计分方法，要达到的具体的量化或者定性的标准。

很多企业的员工对自己岗位的考核指标都不清楚、不了解，这样的绩效管理怎么可能成功呢？

员工对本岗位的绩效考核指标越了解，那么他就越清楚工作的重点和工作的具体目标，这样完成绩效计划的可能性才会更大。

第九步，经理人协助员工制定具体行动计划

如果说绩效计划说明我们想做的事情，那么行动计划说明我们怎样去实现绩效计划。也就是说，每个绩效计划都要有一个行动计划。

经理人要善于协助员工就绩效计划制定详细周密的行动计划。同时，经理人在以后的绩效辅导与事实过程中，还应该及时监督并控制员工行动计划的实施情况。

第十步，最终形成绩效协议书，双方签字认可

绩效计划制定最后一步，就是形成一个经过双方协商讨论达成共识的协议书——这就是绩效协议书。绩效协议书中应该包括员工的工作目标，主要工作结果，衡量工作结果的指标和标准，各项工作所占的权重，每项工作目标的主要行动计划等内容。

绩效协议书主要在于明确当事人的绩效责任，并且经理人和员工双方都要在该协议书上签字认可。