企业绩效考核方案精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇企业绩效考核方案范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

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关键词：绩效考核 研究分析 创新

一、绩效的概述

1.绩效考核的概述

绩效考核是指管理者用来确保员工的工作过程和工作结果与企业目标保持一致的手段及过程，通过绩效考核将员工的工作活动与企业的战略目标联系在一起，使员工的行为符合企业的要求，不断改进员工的工作绩效以提高企业的整体绩效。完整的绩效考核体系包括绩效计划、绩效管理、绩效评价、绩效反馈。它是对企业组织与员工个体投入产出状况定性与定量的界定，目的在于检查工作进展、进行工作激励、改进工作表现，它是支撑企业绩效管理的一个骨架。

2.影响绩效考核设计方案的因素

第一，公司管理层对绩效考核重视程度，决定了绩效考核工作推进与落地。

第二，员工对绩效考核的认识程度，影响考核的效果。

第三，绩效考核体系本身缺陷性。

第四，考核指标设置的合理性。

第五，结果导向与过程导向、品质导向的结合性。

第六，绩效沟通的有效性。

3.研究的意义

第一，对企业的战略目标实现有重要的促进作用。绩效考核通过设定科学合理的组织目标、部门目标和员工个人目标，为企业员工在工作方面指明了努力的方向。管理者通过绩效考核结果可以及时发现下属在工作态度或工作方法等方面存在的问题和不足，进而针对这些不足之处给下属提供必要的工作指导和资源支持，下属通过工作态度以及工作方法的改进，保证其个人绩效目标的实现，进而推动了企业整体目标的实现。

第二，提高企业管理水平及整体绩效水平，对于企业的绩效管理有借鉴意义。

二、企业绩效考核现状与问题

1.绩效考核现状

企业在目标执行过程中，通常借助绩效考核对目标进行有效管理，促进绩效持续改善，保证目标达成，考核的主要方法有目标管理法、会议评价、定量计算分析等多种办法来进行绩效评价与考核。

2.绩效考核存在的问题

第一，对员工绩效考核，大部分是主管对员工的单向考核，带有主观性、片面性。

第二，考核周期的固定性。对于不同职位、不同的绩效指标，采用相同的考核周期，一方面增加人力资源的工作任务，另一方面不利于找出绩效中存在的各种问题。

第三，考绩结果未进行强制分布，考核等级分布不合理，致使得各等级员工比例模糊，既缺乏激励性，又缺乏压力和竞争意识，不利于员工工作绩效的提升。

第四，考核内容不够全面，侧重于经济指标，对管理工作的考核没有清晰的参考条文，只能进行模糊主观的评估。

第五，考核主观性比较强。各等级没有具体的考核标准，难免会受到个人主观偏见、近因效应等因素的影响，使得考核结果缺乏客观性、公平性和准确性，考核结果难以被员工接受且找不出绩效中存在的真实问题。

第六，员工缺乏对明确绩效目标的认识，更谈不上追求高的业绩水平，而即使有少数员工能够主动提高工作业绩，也是一种自发和无长期性的行为。员工对于公司战略目标的认识，始终停留在一种粗浅和感性的水平上。

三、绩效考核方案设计的几点建议

1.设计原则要明确

第一，以企业整体的战略目标为中心，强化绩效考核与公司战略规划和人力资源规划的关系，整合绩效考核的重要流程与机制，使绩效目标上下协调一致，拥有足够的资源实现绩效目标。

第二，按分层分类的设计思路进行绩效考核方案的设计。把企业绩效考核层级分为企业公司整体层级、部门层级和公司员工三个层级进行绩效考核体系设计。所谓分类，主要根据工作岗位的工作性质、工作内容的不同进行区分。

第三，实施定期回顾和周期考核相结合的方式。绩效考核不仅仅限于期末的考核和统计结果阶段，还包括期间的绩效沟通、绩效指导等环节，这样形成一个封闭的周期性循环往复的完整体系，真正体现出绩效考核体系的特点和对绩效改善的重要作用。

第四，考核内容要突出重点。

2.设计目的要清晰

第一，增进员工的公平感，提升员工工作业绩。

第二，实现合理的人岗匹配。通过对员工的考核，准确了解员工的真实工作能力、工作潜力和工作业绩，从而实现对现有人员进行科学合理的配置，并做好企业的人力资源规划。

第三，帮助员工改进工作。通过对各岗位员工绩效考核指标体系、考核标准和指标权重的科学合理的设计和与员工进行双向沟通，让员工更加明确自身的工作目标，科学的引导员工的工作，从而提升员工的工作业绩并带动公司整体业绩水平的提升。

第四，为企业员工培训计划的制定、企业薪酬管理和人员变动管理提供科学合理的依据。

3.绩效考核方法要科学

为保证考核结果的科学合理性，企业通常采用以下几种典型的绩效考核方法。

第一，平衡记分卡―BSC。与传统的绩效考核工具相比，平衡记分卡强调实现四个平衡：财务和非财务的平衡，短期与长期的平衡，前置与滞后的平衡，内部与外部的平衡。

第二，关键绩效指标―KPI。KPI是用于考核被评估者绩效的可量化的或可行为化的标准体系，体现对组织战略目标有增值作用的绩效指标，它是个人绩效和组织战略目标的连接桥梁，源自于对公司战略目标的分解，是对绩效构成中可控部分的衡量；重点衡量企业的经营活动。

第三，目标管理法―MBO。McConkie 认为它是一个管理过程，以制定目标为起点，以目标实施的最终考核为终结。目标管理注重“统一”，不仅强调工作和人的统一，也强调个人目标和组织目标的统一；注重成果第一的方针。主要特征是员工参与管理与自我控制相结合。

第四，360度绩效考核法（全方位绩效考核法）。360度绩效考核法是指从与被考核人员有工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，全方位、多维度地对被考核者进行绩效评估的过程。通过对这些信息的了解，能够对周围的实际情况获得客观清醒的认识。由于考核角度多元化，使得考核结果更加客观且能多角度反应被考核人的绩效情况。

4.注意事项

第一，增进员工的公平感，提升员工工作业绩。

第二，实现合理配置，将合适的人员匹配到最合适的岗位，并做好企业的人力资源规划。

第三，及时反馈，帮助员工改进工作，提升企业整体绩效。

第四，为企业员工培训计划的制定、企业薪酬管理和人员变动管理提供科学合理的依据。绩效考核结果应该得到充分有效的利用。

总之，企业绩效考核是一项复杂的工程系统，需要不断地进行创新、发展和实践。本文只是结合自身工作实际，对本行业的绩效考核体系现状进行研究与分析，找出存在问题及原因进行改进设计，论文中所提出的指标体系以及所采用评价方法还需要经过严格意义上的实践检验，来看其实用性、可推广性。也希望对施工企业的绩效考核起到一定的借鉴作用。

参考文献

[1]王宇.绩效考核量化管理全案手册[M].北京：企业管理出版社，2009：2

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[关键词] 人力资源管理 绩效考核

绩效考核是指企业组织以既定标准为依据，对其人员的行为表现和工作结果方面的情况,进行收集、分析、评价和反馈的过程。是人力资源管理的核心问题之一，是保障并促进企业内部管理机制有序运转，实现企业各项经营管理目标所必须进行的一种管理行为。但在具体的实施过程中，有相当一部分企业绩效考核的效果却不是很理想。根据国务院发展研究中心对中国企业人力资源管理的调查报告显示:在1044家实施人员绩效考核的企业中，59.1%的企业选择效果“一般”，选择“非常好”和“很好”的比例合计才20%。这些数字说明人员绩效考核是一个令企业头痛的工作,它的有效性还有待于提高。本文只在分析绩效考核低效的原因,并给出相应的对策和建议,帮助企业建立高效的绩效考核制度。

一、绩效考核低效的原因分析

1.考核目的不明确。目前许多企业没有明确绩效考核目的，一些企业在管理中不能发挥绩效考核对员工的业绩评定与认可作用，也无法实现它对员工的激励或是惩戒作用，因而绩效考核也就丧失了它作为管理手段的作用。

2.考核原则不明确。有些企业在考核的时候只针对基层和中层员工，企业高管却不参加考核,就是参加也是流于形式,碍于企业内部的上下级关系敷衍了事。还有些企业在考核时只是上级对下级打分,上级考核者对员工的印象记私人交情等非客观因素将很大程度影响绩效考核的结果。

3.缺乏有效的考核方案。许多企业在制定考核方案时没有结合本企业岗位的实际情况，往往照搬其他企业现成的考核方案，最后导致在考核内容、项目设定、以及权重设置等方面与企业的实际情况脱节。目前已经有很多比较成熟的业绩考核方法和技术，但遗憾的是，我国大多数企业并没有重视和适当的选择、组合运用这些成熟的评价方法和技术。

4.考核程序形式化。如果员工认为绩效考核知识管理当局的一种形式化的流程,他们就会将绩效考核与“浪费时间”、“流于形式”等评价联系在一起。另外,考核的形式化必然会带来拙劣的绩效考核结果,最终导致士气的降低和生产率的下降,不利于企业的成功与发展。

5.考核结果无反馈。大部分企业虽然在日常工作中实施了绩效考核，但是考核结果通常只是作为人力资源部门和企业高级管理人员的“秘密”文件。还有些企业只是盲目的效仿其他企业进行绩效考核,企业内部没有较高专业水平人员具体实施,考核者未能真正了解人力资源考核的意义,考核结果大多也无法反馈给被考核员工。

6.考核与企业其他流程脱节。很多企业在实际操作当中将绩效考核与其他流程相脱节，单纯为了考核而进行考核，没有把绩效考核作为人力资源管理系统中关键一环，导致绩效考核失去应有的促进企业管理的作用。同时，也没有考虑考核体系的设计与企业战略发展的关系，这样会影响绩效考核指标的科学性和指导性。

二、提高绩效考核有效性的途径

1.明确绩效考核的目的。绩效考核的目的可分为五类:（1)作为晋升、解雇和调整岗位的依据。（2)作为确定工资、奖励的依据。（3)作为潜能开发和教育培训的依据。(4)作为调整人事政策、激励措施的依据。(5)考核结果供生产、采购、营销、研发、财务等部门制定工作计划和决策时参考。明确了绩效考核的目的后，绩效考核工作才可能围绕这个目的有条不紊的展开。

2.明确绩效考核的原则。在考核原则中应该要求对企业的高、中、低层员工均要进行考核，但在侧重点上应有所区分。比如对基层工作人员来说，考核重点应放在工作态度、工作能力、工作业绩上;对高级管理人员考核应注重履行职责和企业整体效益上。同时，考核还应实事求是、客观公正,保持一定的透明度,避免黑箱操作。

3.绩效考核方案的制定要合理。制定绩效考核的方案首先要具有可操作性。其次考核方案要是客观的、公平的，考核人员要完全站在“第三者”的角度考核。考核标准、方法和体系应该根据实际岗位而制定。具体的考核方法主要有:（1)常规方法。(2)行为评价法。(3)工作成果评价法。(4)360度评价法。

4.完善绩效考核程序。一般来说，绩效考核的程序是自下而上，由基层向上，层层逐级考核的。通常一个完备的考核程序应具备以下内容：确定考核目的;确定考核标准和范围；选择考核方法；选定考核时机或时间;组织考核；整理考核结果和进行考核结果的应用与反馈。

5.重视考核结果的反馈。反馈对绩效考核来说是不可或缺的一环，一方面可以让员工了解自己目前的工作状态,哪些做得还可以,哪些还需要改进。另一方面,从员工这里可以了解对目前的绩效考核方法、体系、程序方面还有什么意见和建议，以便于企业及时对考核方案做出修正。

6.加强绩效考核与企业其他过程的联系。在具体的考核过程中，考核目的必须与企业的远景战略规划一致，考核方法、考核内容必须与所考核岗位相联系，考核时间和地点必须渗透到具体实际工作中去，考核的结果必须与企业员工的具体利益相联系，整个考核过程不可能独立于企业的正常经营管理活动，同时，考核作为企业管理的一个手段，也不能独立于企业的运营管理。

三、结束语

在知识经济时代，人力资源管理在企业中的地位越来越重要。绩效考核作为人力资源管理中的重要一环，对于企业的影响也是举足轻重的。有效的绩效考核能提高员工的满足感和成就感，充分调动他们工作的积极性。所以企业应加强和完善绩效考核体系中的每个环节，将考核落到实处，真正发挥绩效考核的作用，更有效地推动我国企业管理水平和业绩的提高。

参考文献:

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关键词：绩效考核；绩效管理；关键绩效指标；绩效面谈 

 

绩效管理、绩效考核是时下企业管理最热门的词语之一。近年来绩效管理、绩效考核大有向政府机关、事业单位、学校医院蔓延之势。从百度搜索的结果我们可以发现，人们更热衷于“绩效考核”，而在人力资源管理工作中，绩效考核仅是绩效管理的一个重要部分，而非全部。本文拟探讨企业为什么要从绩效考核转向绩效管理，以及开展绩效管理时应注意些什么问题。 

 

一、为什么企业更热衷于绩效考核 

 

原因一：从工作的内容上看，绩效管理有着更丰富的内容和持续性要求，开展绩效管理工作比开展绩效考核工作需要更多的人力和精力投入，涉及到的工作深度和广度也更大。我国真正全面学习、应用各种管理知识也才二十年左右，要在企业中全面推进绩效管理工作确实存在很大难度。 

原因二：将绩效考核的结果作为薪酬发放的依据，可以准确锁定特定人群的调资，有效降低全面调资方案所造成的冲击。 

一直以来，薪酬分配长期困扰着企业管理者，每次调资都让管理者很头痛。每次根据内外部环境变化调整薪酬分配方案时，都会改变企业薪酬的侧重点和倾向。在企业调整薪酬时，往往总是受益者歌颂，利益受损者则通过各种方式表达自己的不满。薪酬调整后员工之间相互攀比严重影响工作积极性。企业几次调整薪酬方案后，几乎所有员工被触及过，整体工作积极性变得越来越差，企业调资难以取得预期效果。 

有了绩效考核，窘况不再出现。通过为不同群体或个人制订区别性的绩效考核方案，并依据考核结果发放薪酬，薪酬方案变得更科学和易于推行，期间即使有员工对自己的薪酬不满意，也只能从自身工作表现和业绩上找原因，无法责怪企业和管理者。 

管理者通过为各群体制订不同的考核标准，可以实现区别调资，充分发挥薪酬的激励作用。这种方法明显区别于过去所有人员都套用同一薪酬分配方案的情况，能准确锁定需要侧重和倾向的群体，并对其进行薪酬调整。 

 

二、为什么需要从绩效考核转向绩效管理 

 

1、单纯的绩效考核对于持续提升企业绩效的效果很不明显 

对于那些希望通过开展绩效考核来持续改进和提升企业绩效的管理者来说，单纯的绩效考核效果很不明显，考核过程还需要耗费大量的人力。通过观察发现，绩效考核不尽如人意的主要原因有以下几方面。 

原因一：推行操之过急。绩效考核是企业人力资源绩效管理的手段之一，它不能解决企业管理中的一切问题。但由于种种夸大宣传，使许多企业领导认为，只要实行了绩效考核就可以解决企业管理中的一切问题。在这种高期望值的推动下，出现了绩效考核的推行操之过急，指标设置的随意性较大，甚至采用高压政策强制推行等不当做法，这也为绩效考核过程中一些问题的发生埋下了隐患。 

原因二：主观评价指标的评分不好把握。公司对部门员工的绩效考核，主要靠各部门的经理完成，各部门的经理在给员工打分时全凭自己的感觉。有些管理者对员工的评价高于实际，使绩效考核过松；有些管理者对本部门员工的评价低于实际表现，导致出现考核过严倾向。这样，绩效考核的公平性、公正性就不存在了。 

原因三：人力资源部门代包代办。由于企业各部门及人力资源部门本身对于绩效考核认识不透彻，不少企业的绩效考核均为人力资源部门代包代办，从前期的各级员工宣传培训、各类考核方案的设置、考核指标选择、考核过程的组织实施、数据结果的汇总等来看，整个过程基本没有高层管理者的参与，也很少有各直线主管配合，员工对于整个过程也不太关心。在这种考核方式中更不会看到绩效反馈和绩效面谈等环节，考核对于企业的作用仅停留在方便薪酬发放上。 

原因四：考核指标设置过于详尽。这种现象普遍存在。细观不少部门经理设置的考核方案，经常在一个方案中设置多达二十项以上的考核指标，包含各类定量和定性指标。经了解，一些经理人是为了将方案做得更详尽，力求科学合理；另一些经理则是希望能够长期使用一份详尽的考核方案。如果依据这种绩效考核的结果来发放薪酬，每月薪酬发放时都需要进行一次广泛的评分，以及海量的指标汇总和统计计算，极为耗费人力。这种详尽的考核指标体系的另一个负面作用就是，由于制订的指标过多，指标制订者很难估算出各指标的主要波动区域和极限值，以及各指标波动对最终考核结果造成的影响幅度，往往是每月考核结束后，由于考核结果波动过大严重影响公平，考核者不得不人为将考核结果进行调整，十足的吃力不讨好。 

 

2、持续的绩效管理才能带来持续的绩效提升 

绩效管理关注于持续发现和解决企业的绩效问题，绩效管理的各个环节具有很好的PDCA管理循环特性，整个绩效管理过程按PDCA大致可分解为：分析现况提出绩效目标；执行和实施计划；评估实施效果；反馈出现的问题，根据反馈及时调整和制订新的绩效目标。整个绩效管理过程是一个循环的持续的管理流程，正是这种持续的、关注企业战略的、不断适应变化的管理方法给企业带来了持续的绩效提升。 

 

3、从绩效管理切入，能迅速将新的人力资源管理理念融入日常工作中 

近年来随着企业竞争加剧，各界人士广泛认识到了人力资源管理的重要性，对人力资源管理工作提出了更高的要求，如美国国际公共管理与人力资源管理协会(IPMA－HR)就提出，人力资源部门除了要充当好人力资源专家外，还必须做好“业务伙伴”、“变革推动者”以及“领导者”的角色。这些角色的提出，要求人力资源管理者从企业发展的最高视野来看待和组织人力资源管理工作。

由于绩效管理能够影响和波及到企业的各个层面，具有很好的切人深度和广度，且新的管理理念也很容易在绩效管理中得到体现，绩效管理就成为一个非常好的实践和推行新理念的切入点。通过将全新的人力资源管理理念运用于企业绩效管理工作中，能更快、更有效地实现新观念和新角色的转换，将人力资源部门快速转变和升级为业务伙伴及变革推动者，使整个人力资源管理工作更密切关注和服务于企业战略。 

 

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关键词：物流企业;绩效考核;薪酬福利

中图分类号：F272.9 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2016）03-0024-02

1 内蒙古地区物流企业员工绩效考核发展现状

物流企业作为新兴服务业，在内蒙古地区发展比较迅速，2015年内蒙古新增各类物流企业49家，相较于2014年增长超过30%，从业人员达到2 700人，除传统配送物流以外、冷链物流等专业化物流发展迅速，2015年上半年物流量合计超过12 000 t，对内蒙古地区生鲜产品、农产品、矿物产品的出口贸易做出巨大贡献。

快递行业发展迅速，2015年快递业务量增长超过53.7%，快递业务收入增长达到23.9%，新增快递企业12家，逐渐打破了圆通、中通等快递行业的垄断，大型国有物流企业稳步发展，2015年内蒙古地区国有物流企业业务量增长13%，除传统国有物流以外，第三方物流发展迅速，与国有企业形成良好的竞争格局。

然而物流企业员工绩效考核水平与物流行业的迅速发展不匹配，绩效考核方式落后，仅有外资物流企业利用KPI、360度等科学方式进行绩效考核，包括大部分国有企业在内的物流企业只通过传统方式考核，员工薪酬福利与工作积极性都受到影响，2015年上半年，内蒙古地区物流工作人员离职率达到17%，大量复合型物流人才流向北上广地区，绩效考核工作开展的不完善制约了内蒙古地区物流企业的可持续发展能力。

2 内蒙古地区物流企业员工绩效考核存在的问题分析

2.1 绩效考核目标不明确

由于绩效考核相关工作的开展与物流企业的实践经验在内蒙古地区相对薄弱，内蒙古地区大部分物流企业对于绩效考核目的的认识还停留在以经济奖励提高员工工作积极性上，绩效考核工作的开展存在较大局限性，我国物流企业发展过程中形成了计件计费的工作模式，对于其他权重指标重视程度不高，造成绩效考核对物流企业管理的促进作用无法实现，同时对于员工的激励效果不够明确，西方发达国家的物流企业开展绩效考核主要目的是辅助企业的经营战略实现，考核目的的不明确造成内蒙古地区物流企业绩效考核工作开展流于形式，无法达到激励员工的目的，同时物流企业可持续发展的能力也无法得到提升。

2.2 考核模式不够科学

除国龙等大型物流企业，现阶段内蒙古地区物流企业普遍存在绩效考核方案落后，无法根据企业实际资源情况制定合理的绩效考核方案，各个岗位的绩效考核也没有根据岗位运行发展的实际情况进行调整，中小物流企业直接照抄大型物流企业的绩效考核方案，而具体内容、权重指标设定方面与中小企业发展不相匹配，造成绩效考核工作的开展流于形式，落后的绩效考核方案也会影响员工工作的积极性，由于权重指标设置的不合理性，员工的工作无法得到有效认同，部分权重指标设置过高，中小企业的物流资源使员工无法达成指标，使员工的工作信心受到消极影响，管理层也会盲目根据考核方案加强对员工的工作压力，绩效考核不但没有发挥出应有作用，反而成为企业发展过程中的绊脚石。

2.3 考核结果公示不足

现阶段绝大部分内蒙古物流企业已经开展了绩效考核工作，但是考核结果一般只通过薪酬福利的方式反馈给员工个人，结果的推算过程与最终结果的反馈一般是人力资源或中小企业管理者的“机密”文件，作为衡量员工工作的基础信息，而且部分中小物流企业盲目效仿大型物流企业的绩效考核模式，管理者没有真正理解大型物流企业绩效考核工作开展的目的，以为只要通过“计件薪酬”的模式就能够满足物流工作人员的实际需求，忽略了绩效考核结果公开反馈对于员工精神激励的重要性，考核结果的公开反馈也是企业员工相互了解的重要渠道，反馈结果的缺失也无法在物流企业内形成良好的竞争模式，员工工作积极性得不到提升。

2.4 考核内容比较单一

现代绩效考核模式要求内蒙古物流企业的绩效考核不应该局限于传统指标，传统的“计件算钱”与“业务完成”虽然能够有效提升物流人员的工作效率，但是任何物流企业都能够提供上述绩效考核内容，物流企业员工很容易跳槽到绩效考核奖励更高的企业中，这也是内蒙古地区物流行业人员流动明显的重要因素，考核主体的单一还体现在物流企业对于文职工作人员如财务、商务的考核相对缺失，没有准确的权重指标来衡量员工工作执行力，造成员工工作积极性不高，而且绩效考核主要是由上级对下级进行，忽略了客户评价等软性指标，造成员工在工作中对于上级的失误决策不敢进行反驳，降低物流企业的流转效率，员工的工作积极性也无法得到保证。

3 完善内蒙古物流企业员工绩效考核的对策建议

3.1 结合物流战略制定考核目标

针对现阶段物流企业员工绩效考核目的不明确的状况，物流企业管理层要明确绩效考核实施的主要目标，中小物流企业员工绩效考核应该以提升物流企业综合实力为主要目的，要求员工提升服务态度与业务能力，为物流企业做大做强打好基础;而大型物流企业则应该以维持物流企业市场公信力与自身业务的拓展为主要激励目的，明确绩效考核目的能够促使物流企业有的方式的制定相应的绩效考核方式，同时在绩效考核的执行过程中，根据物流企业战略目标的变化针对性的进行绩效考核内容、力度、方式的整改，可以说绩效考核目的是物流企业员工绩效考核工作开展的基础，同时物流企业内员工也明确自身工作的主要目标，绩效考核工作的开展与员工激励的影响力能够得到提升，由于物流企业的工作相对繁琐，基层工作人员流动性较大，明确的绩效考核激励目的在客观上也能够为员工的职业规划做出贡献，提高员工对物流企业的认同感，实现物流企业与员工的双赢。

3.2 健全物流企业考核模式

完善的绩效考核模式能够有效提升绩效考核的效率，针对现阶段内蒙古物流企业绩效考核方式不够合理，应该结合物流企业自身发展情况，利用KPI、360平衡积分法等科学的绩效考核方式进行考核工作的完善，物流企业首先应该结合自身的资源条件，找出适宜自身绩效考核方式，考核方案的实施应该循序渐进，同时积极与员工进行交流，通过调查问卷等方式及时了解员工对于绩效考核的直观感受，再完善的绩效考核模式也有其固有的弊端，需要物流企业管理层不断进行绩效考核模式的优化，制定更适用于自己的绩效考核方案，并在执行中不断进行优化。同时完善绩效考核方案还需提升考核者的综合实力，中小型物流企业一般由管理者直接进行考核，大型物流企业则通过人力资源部门进行考核，这要求考核者充分学习绩效考核的相关知识，能够制定完善的考核计划并提高执行效率，使考核者能够在绩效考核的过程中起到引导作用，实现绩效考核工作的有效开展。

3.3 定期公开物流业务考核结果

考核结果的反馈除能够体现出员工的薪酬绩效以外，还能够让员工准确认识到自身工作存在的缺失与管理层的期冀，对于拥有自身职业规划、上进心的员工将产生积极影响，所以内蒙古物流企业管理层应该充分重视绩效考核结果在物流企业内的公示，而非传统的“内部信息”，随着内蒙古物流企业绩效考核工作的不断完善，绩效考核内容已由传统的“记件、记运输里程”转变成考虑员工综合工作能力，而在此基础上，信息的反馈能够让员工充分体会到自身在物流环节中发挥的作用，同时考核结果反馈应该与员工的晋升挂钩，对于考核优秀且具有发展潜力的员工予以在结果反馈以后赋予其更高的职位，对于销售人员应该提高薪酬并制定额外销售任务，在物流企业内形成良好的竞争机制，也让物流企业内员工意识到通过积极工作除劳动报酬以外还能提高在物流企业内的职位，由此形成绩效考核与激励模式相互促进的可持续发展模式，同时考核结果的反馈也有利于管理层进行留档，为绩效考核工作的完善打好信息基础。

3.4 充实物流业务考核内容

拓宽绩效考核主体应该从两个方面进行，首先，除对销售与配送人员进行考核以外，物流企业的财务工作人员、仓储工作人员都应该进行相应的绩效考核工作，提高员工的工作积极性，同时也形成整个物流企业良好的考核氛围，避免过去事不关己的情况出现，同时各部门都纳进绩效考核模式中，也有利于管理层的统一管理，工作人员也能够通过绩效考核增加自身的薪酬福利，实现物流企业与员工的双赢;其次，对销售与配送人员的绩效考核也应该由传统的硬性指标考核转变成综合考核，例如销售人员的市场开拓能力，配送人员的客户投诉率降低等因素都应该成为绩效考核的内容，避免工作人员过于关注传统指标而忽略了物流企业的潜在发展机遇，同时差异化的考核主体也能够使物流企业与其他物流企业产生区别，降低物流企业的员工流失率，为物流企业的可持续发展做出贡献。

4 结 语

对任何企业来说绩效考核体系的搭建都是一个长久的过程，而随着内蒙古物流企业的做大做强，绩效考核体系也必须随之进行完善，这样才能够实现企业的可持续发展能力，物流企业管理层可以通过多种形式实现绩效考核工作的改进，提高员工的工作积极性，通过完善的职业规划鼓励员工参与企业培训，提高自身物流业务的掌握能力，推动物流行业工作人员整体素质不高情况的改善，实现整个内蒙古地区物流行业的健康发展。

参考文献：

[1] 李妮娜.基于财务视角的物流企业绩效考核与评价的方法谈[J].现代 商业，2015，（30）.

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关键词：现代企业；绩效考核；优化对策；企业管理

中图分类号：F273 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）10-00-01

企业绩效考核是指企业在自身制定的战略目标下，采用特定的指标和标准，对员工以往的工作业绩和工作行为进行评价，并运用评价结果来指导员工将来的工作业绩和工作行为的方法。企业绩效考核是对企业人员任务完成情况的记录、跟踪和考评，它包括业绩的考核和行为的考核。有效的企业绩效考核不仅可以实现企业的经营目标，还可以提高员工的成就感和满意程度，实现企业与员工的共同发展。

一、现代企业绩效考核的意义

1.为企业任用员工提供依据。德才兼备是人才任用的主要标准，能岗匹配和因事择人则是人员任用的主要原则。绩效考核通过对员工政治素质、心理素质、业务素质以及知识素质的评价，可以对员工的工作技能和工作态度进行判断，掌握每位员工的专长和能力所在，分析员工最合适的岗位。企业绩效考核还是人员调配的依据，通过严格全面的考核，为人员的职务升降提供依据。

2.为员工培训提供依据。现代企业要有自身的企业文化和企业精神，企业需要对新员工进行入职培训和对老员工进行业务培训。绩效考核可以帮助企业管理人员发现员工的劣势和不足，了解员工的能力和精神诉求，在此基础上制定完善的企业培训计划，而之后的绩效考核又可以为培训结果的好坏提供意见。

3.员工劳动报酬的确定依据。市场经济背景下，企业多是实行多劳多得的工资分配原则，这样可以激发员工的工作热情，使员工为企业做出有力贡献。绩效考核可以为管理人员提供员工劳动的数量和质量，确定员工的薪资报酬。此外，严格科学的绩效考核还可以帮助企业来实行奖惩，做到奖罚分明。

二、企业绩效考核中存在的问题

1.对于绩效考核的认识不足。现代企业的绩效考核主要有岗位考核、任职资格的考核、晋级考核、日常考核以及技能鉴定考核等，由于这些考核不是人事调动的依据，考核人员和被考核人员都没有认识到企业绩效考核的重要性。有的企业在制定绩效考核时，未能听取员工的意见和建议，员工不能及时有效的了解绩效考核的行为导向和管理思想，绩效考核模式的实用性、客观公平性以及科学性都受到员工的质疑，员工的工作绩效也受到严重的影响。

2.缺乏科学的内容和考核指标。企业绩效考核标准要根据员工工作的职能而不是工作岗位来确定，但是目前我国很多企业的绩效考核标准很难从员工工作职责的特点来出发制定，考核标准对所有员工来说都是统一的，缺乏针对性和差异性，评价结果不能使员工信服。很多企业考核的内容也是不全面的，很多关键的考核指标都会缺失，员工真实的工作绩效无法被正确评价。

3.考核的主体过于单一。无论是企业领导看来还是员工看来，绩效考核都是上级对于下级的考核，作为考核者的领导的个人好恶在很大程度上决定着考核的结果，不公正的考核结果甚至会导致上下级之间关系的紧张。现代企业的绩效考核主体应该包括上级、下属、被考核者以及客户，由此得出公正客观的考核结果。此外，很多企业绩效考核的方法是引用书本或者是其他企业的考核方法，考核技术和本企业的实际情况不相符合。

4.考核结果未能及时利用。绩效考核的目的是将考核结果及时的反馈给员工，使员工根据考核结果来做出工作上的改进。但是很多考核者因为害怕引起被考核者的不满而不能将考核结果及时的反馈给下属，考核者在不能做出改进方案的情况下也忽视了考核结果的作用，考核结果与奖惩脱节，绩效考核只能流于形式。

三、企业绩效考核存在问题的优化对策

1.加强对绩效考核意义的认识。无论是企业领导、考核人员还是被考核人员，都要对企业发展所需要的绩效考核的意义进行充分的认识。首先，现代企业的领导要为绩效考核的组织创造良好的环境，从战略高度来展开企业的绩效考核，通过考核来选拔企业人才，实现对企业的管理以及对市场竞争态势的动态分析。其次，员工要充分认识企业绩效考核的思想，积极主动的配合考核人员完成绩效的考核。考核者还要加强对考核工作的发动和宣传，提高员工认可度，达到良好的考核效果。

2.制定科学的考核标准和考核工具。现代企业绩效考核主管人员要将考核标准与员工的工作职责和工作目标相结合，实现基础指标和创新指标的结合。其中基础指标是员工的工作能力、工作业绩、工作态度和知识能力，而创新指标要结合现实的要求进行及时的更新。此外，企业还要选择正确的考核工具，在对岗位进行认真分析的基础上制定科学的考核方案，针对不同的员工阶层选择不同的考核办法，客观反映员工工作绩效。

3.加强考核结果的及时反馈。企业管理人员要按照员工的工作目标来和员工进行持续的辅导和沟通，对影响员工工作绩效的工作流程、作业方法以及绩效考核指标进行改进。在绩效评估结果生效后，管理人员还要和员工进行面对面的反馈，听取员工的意见，对考评错误结果进行及时的纠正，帮助员工自觉接受评价结果。此外，管理人员还要根据考核成果来制定下一步的培训计划和激励计划，发挥现代企业绩效考核应有的作用。

结语

新时期，企业之间的竞争已经逐渐转变为人才的竞争，企业要采取有效的绩效考核办法，激发员工的工作积极性和创造性，增强企业的核心竞争力。目前我国很多企业还没有认识到绩效考核的重要性，相关的考核标准和考核方法还存在一定的缺陷，绩效考核的作用还未能真正的发挥。因此，现代企业要加强对企业绩效考核的认识，结合本企业的实际情况制定合适的绩效考核目标，实现员工潜力的最大发挥和企业的进一步发展。

参考文献：

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关键词：石油企业 绩效考核 管理办法

一、石油企业绩效考核管理的工作原理与基本内容

1.石油企业绩效考核管理的工作原理。首先我们要明了绩效考核的目标是什么。在工作中，我们要尽可能地围绕这一工作目标展开相关事项。其次，石油企业绩效考核量化管理标准是是什么。我们必须要采用适合企业经营思路，并且能够被生产经营活动参与者所认可的考核量化标准。再者，石油企业的经营者和职工要有良好的职业化应对心态，这是石油企业的目标战略选择所决定的。最后，我们要将绩效考核与企业、职工的利益相联系，要与职工的价值荣誉实现相关联。在石油企业绩效考核管理执行的过程中，还要坚持效益优先、兼顾公平的原则。在企业目标管理的过程中，要对绩效考核的全过程做到综合的掌控与了解，使得相关工作具有可掌控性、可实现性的价值。绩效考核办法即使再优秀，如果不能适应企业的特点与发展要求，那么也就没有一点实际的价值。

2.石油企业绩效考核的基本内容。在石油企业绩效考核管理的定义中，我们将绩效管理分为业绩考核和行为考核。业绩考核分为目标业绩考核与工作职能考核，行为考核分为工作纪律考核与个人品行考核。这两大部分的四个方面是相互联系的，任何条件的缺失都可能导致生产过程的无序进行，也会造成个人利益的损益。在具体的考核管理过程中，根据考核条件和内容的不同，可以进一步划分相应的管理区间段。石油企业绩效考核的基本内容涵盖了工作要求与个人作风两个方面，是企业对员工的正当要求和标准规范。企业员工只有在其所允许的范围内执行工作才能得到企业的认可，才能真正实现个人的价值。

二、石油企业绩效考核的分项管理与价值界定

石油企业绩效考核的分项管理是针对绩效考核的内容而定的，是运用特定的指标和方法对员工价值进行分类评比的管理。绩效考核的内容分为两大部分，两大部分又各分为两个子部分。如果再将每种考核内容的状况分为优、良、中、差四级，那么排列组合的数值是非常大的。那么，我们怎样进行参与员工的价值界定呢？

我们可以采用分级打分的方法。哪种参与要素是其所在部门必须的，我们就将其列为最高价值选项。通过细致的考核评比，我们会迅速地找出最佳的资源配置。当然，对于关键项，我们也可以实行一票否决制。

三、石油企业绩效考核的参与要素管理

石油企业绩效考核管理有五个比较重要的参与要素：企业经营管理者对绩效考核的关注程度、直接管理者的责任控制、绩效考核方案的合理设置、基层参与人员对绩效考核办法的认同及反馈、经营管理者与目标执行者之间的沟通了解。这五种要素是石油企业考核管理办法能够得到切实执行的关键性参与因素。

在绩效考核办法具体执行的过程中，我们还要发挥广大企业员工的积极性因素。一方面，我们鼓励目标工作执行者的积极参与和发现问题；另一方面，还要积极发挥企业员工的监督监管作用。

四、石油企业绩效考核规章制度的建设

石油企业的经营管理者要设立单独的绩效考核执行体系，并赋予其一定的自。一般情况下，石油企业的绩效考核体系由人力资源部门与监督管理部门共同承担。

在石油企业的绩效考核管理中因为分权的设置，再加上责任问题的归属选项，这就要求我们要加强相应的规章制度建设。规章制度的建设要符合企业生产经营的特点，要适应绩效考核管理方法，更要满足企业经营者和广大员工的需求。因此，石油企业绩效考核规章制度的建设必须要做到综合、全面和科学的考虑。

五、石油企业绩效考核目标体系的构建

一般意义下，石油企业绩效考核目标体系的构建分为绩效考核流程的构建、执行监督管理流程的构建、行为量化考核的构建和企业发展战略的适应性构建。这是一系列目标执行资源的协调，是企业最佳经营状态的体系性保障。

石油企业绩效考核体系的构建还要适应企业不断发展的动态需求，适应市场化、人性化的管理操作。它通过企业目标经营战略和管理环节要素的不断协调配合，强化了企业的整体目标，并将其与广大职工的切身利益紧密联系起来。

总之，在石油企业参与市场经济发展的过程中，通过绩效考核办法的大规模采用可以有效提高企业的生产效率，调动广大职工的主观能动性，有利于企业资源的优化合理配置。另一方面，石油企业绩效考核办法的适用有利于企业目标战略的良性状态发展，有利于人力资源的再次参与资源配置管理。因此，绩效考核管理办法是适合石油企业市场化目标操作的。

参考文献

[1]王剑峰.企业常见的绩效考评误区分析与防范[J].决策探索，2002

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关键词：企业；人力资源；绩效考核；管理

中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）02-00-01

新时期的企业绩效考核具有它特定的内涵，当前绩效考核是企业人力资源管理工作的非常重要的组成部分。它能够对组织或个人的工作效率和工作业绩进行全面、客观和中肯的评价，当然在实际操作过程中也出现了若干具体问题。绝大部分企业为了增强企业竞争能力，都各自建立和完善了相应的绩效考核管理制度，通过采取各种各样的考核方式和方法对员工进行考核评定，以此提高企业生产效率和经济效益。要利用和发挥好绩效考核的激励和约束作用，那么必须使绩效考核与自身的企业实际相结合起来，根据企业的条件和环境，让绩效考核成为企业人力资源管理中的“试金石”，在不断的完善中更好的激励员工、从而提升企业的竞争力。

一、绩效考核中存在的问题

1.考核目标比较单一。企业绩效考核应该是一种综合评定，但某些企业现有的绩效考核常常只是对职工纪律的一种约束，考核目标较为单一化，比如，有的企业人力资源管理部门只是提出了一些硬性指标，即没有达到某一个目标就罚多少钱，达到了某一个目标就奖励多少钱，罚款多，奖励少，使得企业职工都更多地在考虑如何避免被处罚，而没有真正调动企业职工在工作上的积极主动性。这就使得企业的绩效考核只注重形式而忽于内容，或者使得考核的方面过于片面，对企业发展贡献的作用甚微。

2.员工对绩效考核的主动性不高。很多企业员工对绩效考核的认识不足，主动性不高，甚至有的员工对绩效考核存在抵触情绪。细究其个中原因，主要是有的员工害怕绩效考核差，不仅受罚，还会遭受管理者的严厉批评。有些企业的许多管理者他们只是简单粗暴的处理一些问题，更使得员工的心理负担加重。还有的管理者认为绩效考核那是人力资源管理部门的事情，这就不仅对企业绩效考核的实际意义认识不到位，并且对企业的绩效导向也存在着一系列问题。正是因为基于这样一种状况，一些企业职工对绩效考核管理的主动性不高，甚至产生一定的抵制情绪，与企业绩效考核目标方案的初衷相差甚远。

3.绩效考核管理技术和能力偏弱。大多数企业的绩效考核主要考察的对象是职工的工作态度和工作效果，但是，绩效考核的标准却不是很明确，而考核标准又大部分都是一些定性指标，很多细则表述过于一般而未能量化到具体。基于此故，人力资源管理者在操作运用绩效考核方案时，存在着或者是方案的可操作性差，或者是考核标准的量化过程并不准确的问题。我们知道，制度和实践是有一定差距的，一套完整的制度在绩效考核管理实践中仍然会出现不尽如人意的情况。由此可见，管理者掌握与此相关的技术和运行这些技术的能力，对于执行整套绩效考核管理体系有着至关重要的作用。如果绩效考核管理的技术和能力不强，将直接影响到绩效考核的量化结果。

二、改善人力资源管理中绩效考核工作的几点措施

1.提高个人绩效考核公正性。绩效考核要发挥它应有的激励作用，就必须保证它的公正性。根据笔者多年的实践经验总结，可以参考诸如以下的具体建议：一是绩效考核的公开性。只有坚持公开，才有公正可言。因而要把制度和考核的量化结果实时公布，让企业职工自行监督，充分发挥绩效考核的作用。二是尽可能少的采用一些主观标准，更多的去采用客观的评估标准。这方面可以多借鉴一些先进的企业管理经验、科学的考核方法和测分标准。三是进行定期和不定期的绩效考核，开展多次的定期和不定期绩效考核，再计算考察出企业员工的平均水平，这样就更有利于保证企业职工绩效考核的公正性。绩效考核结果也更加具有说服力。四是鼓励职工参与企业的绩效考核。真正做到让企业的绩效考核是“从群众中来，到群众中去”。五是管理人员有针对性的提出评估的不足之处，逐步完善管理制度中的缺陷，并且建设一系列有效投诉机制，坚决及时制止绩效考核中的不合理现象，提高绩效考核的公正性。六是及时反馈，增加企业职工对绩效考核的满意度，真正做到在企业内部运行的良性循环。

2.建立多元化的考核激励机制。绩效考核应以正面激励为主，以反面惩罚为辅，尽量避免或减免一些不必要的惩罚，充分带动职工的自主积极性，摸索出针对企业职工的培训、加薪、晋级等多方面的多元化激励措施。企业进行绩效考核之后，要综合合理的利用绩效考核结果，以此来带动职工工作的积极性和自主性，赢得企业职工对于绩效考核发展的支持，从而推进人事制度改革，切实有效的提高企业员工的工作效率，为企业的发展赢得更强的竞争力和更宽广的生存空间。

3.设定科学合理的绩效考核指标。绩效考核指标分量化指标和效化指标。量化指标是数据指标，效化指标是成效指标。我们知道，在企业内部，有着各种不同属性的工作岗位。属性不同，绩效考核的量化标准就不同。在企业的绩效考核中，有一些可以量化的指标设定，考核人比较容易操作，但在效化指标的考核过程中，特别是某一些职能部门的定性工作中，操控的难度和准确度往往难以很好的把握。这就需要管理者在绩效考核管理中不断摸索，总结和完善。只要绩效考核结果的趋于合理，绩效考核才具有充分的说服力，也才能真正的起到它所应具有的动力。

从以上的分析和探讨中，我们知道了绩效考核在现代企业人力资源管理中的重要作用。要利用和发挥好绩效考核的激励和约束作用，绩效考核必须与企业自身实际相结合，根据企业条件和环境，让绩效考核成为企业人力资源管理的一块“试金石”。企业通过摸索、借鉴、反馈等不断地更新、完善，最终建立起一套完整的绩效考核体系。并通过绩效考核结果的综合运用，激励企业职工不断进步，促使员工挖掘工作潜力，提高工作效率，为企业赢得发展空间和提升企业竞争能力。

参考文献：

[1]李振群.企业人力资源绩效考核工作管理探讨.现代经济信息，2013（01）.

[2]肖丹.试论绩效考核在人力资源管理中的作用.黑龙江科技信息，2012（12）.