员工月度工作计划精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇员工月度工作计划范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

篇(1)

各部门应对月度工作及时进行总结检查，并对下月工作进行规划，并将其作为一项制度来执行，进一步完善 工作计划 内容、完成时间、执行时间、责任人。各部门及分公司负责人要将本部门的 工作总结 及计划于每月月底及时上报总经理，公司总经理办公会将对各部门的月度 工作计划 进行通报，对上月度的工作完成情况进行检查并通报，对未完成的工作任务分析原因，提出最后完成期限。

各部门及分公司负责人要做好本部门员工工作计划及总结编写的组织及督促，要求工作任务分解到人、明确量化。部门员工的月度工作计划、总结由部门及分公司领导审核，并于每月月底报管理部人力资源主管铉静处备存，以备检查执行情况

为加强部门月度工作计划与总结工作，根据公司领导班子扩大会议的精神，特作如下规定：

1、编制要求：

(1)“月度工作计划/总结表”格式见附件一;其中表中“实际完成时间”项为月末总结时填报。

(2)为便于检查、考核，各部门在填报时应注意：

a、对于属月结性工作内容，要将计划完成时间予以明确至当月某日;

b、对于属跨月延续性工作内容，请在内容描述时明确本月该项工作的实施进度;

c、在月度总结时，对于实际与计划目标有差距的，要在备注中予以明确实际执行情况，并注明主要原因。

(3)公司每周的高层领导扩大会议纪要中“总经理督办工作”，属于公司当期的重点工作任务，各部门应将之相关内容纳入本部门的补充工作计划，并予以重点关注和落实。每月在制定 工作总结 时，应将上述内容完成情况予以明确。

2、时间要求：

篇(2)

关键词：绩效管理；OKR方法；KPI方法；整合运用

绩效做不好，很大一个原因，就是前期的准备没有做好，没有一个好的绩效管理基础和环境，绩效是很难有效的推行下去的，俗话说的“不打无准备之仗”，很多时候“不是行动前没有计划，而是缺少计划前的行动”，就是这个道理，很多公司的绩效推行不下去，很大一部分原因是缺少计划前的行动，做一个绩效方案不难，难的是都没有一个保障这个计划实施的计划，所以给绩效的推进埋下了很多隐患。如何做好计划前的准备，可以从以下几方面准备：

一、实施前的绩效理念培训

绩效培训包括两大类人员，一类人员是公司的中高层管理人员，培训的重点是绩效管理的最新理念和考核方法，绩效管理虽然由人力资源部牵头，但在具体实施考核的过程中，实际上各部门管理人员在操作考核，所以他们必须掌握相应的考核方法和工具。另外还需要和中高层沟通，告诉他们实施绩效管理能给他们带来怎么样的好处？能解决实际问题，他们才愿意接受绩效管理。人都是趋利避害的，如果没有好处，中高层是不会真心支持绩效的，失去这批人的支持，绩效也是无法实行的。

另一类人员就是基层员工，也需要给予相应的培训，改变他们固有的旧观念，绩效并不是扣大家的工资，而是帮助员工提高业绩，把工作做的更好，提高能力，也能获得更好的工资收入的。实施培训，不能保证所有员工能接受，至少哪些努力的、想做事的员工会接受的。你可能会问？哪些还不接受绩效考核的员工怎么办？很简单，这些人将在以后实施绩效管理的过程中，大浪淘沙，慢慢被淘汰掉，你就不用担心该淘汰掉谁而苦恼！

另外也要多和基层员工沟通，多了解员工的想法和顾虑，可现实是很多公司在推行绩效的时候，根本不去征求基层的意见，连一个起码的民意调查也不做，就直接把指标分给员工，要员工去完成N个指标，还有的公司更奇葩，搞绩效管理就像做贼一样，什么都保密，不让员工知道，几个人在一个小屋内，就把绩效的考核指标、达成要求等等都弄了出来，直接发给各部门执行，很多人都不知道是什么东西，这样做绩效可能做好吗？

绩效管理不是单方面的公司考核员工，去控制员工，要员工被动接受。现代意义上的绩效管理实际就是双方达成的一种心灵契约，彼此遵守，员工是一种自觉的行为，自然积极性就很高。既然是契约，就是双方协商一致的结果，如果没有给员工基本的尊重，员工会从心底里抵制的，这样的绩效本身就是不公平的，也是达不到绩效管理的效果。

培训的过程中，也要把公司的战略、目标等进行宣扬，一个清晰的奋斗目标，会指引绩效管理的方向，保证绩效管理的有“根”可依。为公司和员工的工作指明方向，激励员工和公司不断成长，从而使得公司和员工的目标都能得以实现。

二、OKR与KPI的整合运用

OKR表示Objectives and Key Results，即目标和关键成果，是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。员工首先要制定一个目标，然后设定一系列“主要结果”，可以用来衡量是否已经实现目标。目标关键结果的设定要明确，具有可量测性。

KPI表示Key Performance Indicators，即关键绩效指标，是一种可量化的、被事先认可的、用来反映组织目标实现程度的重要指标体系，也是企业绩效管理过程中一个实用而且有效的工具，更是绩效管理实现过程中的一个重要内容。KPI的本质是一种管理工具，它主要是从结果上来考察绩效，不关注过程，一切用指标来说话。

KPI考核的本质是“要我做的事”，OKR考核的本质是“我要做的事”，二者都强调有目标，同时也需要有执行力。OKR的思路是先制定目标，然后明确目标的结果，再对结果进行量化，最后考核完成情况。KPI的思路也是先确定组织目标，然后对组织目标进行分解直到个人目标，然后对个人目标进行量化。

首先，在月度考核中，采用了员工月度工作计划考核与管理的形式，它是对年度绩效考核的补充，考核的内容主要集中在月度工作计划上。其既是传统工作计划管理的延伸，能确保月度工作计划的科学性，月度工作总结的针对性和月度考核的客观性，促进企业经营管理效率和效益的提升；也是绩效管理中以过程行为与管理性指标，保证和促进年度结果性指标达成的有效方法。

第二，在月度工作计划的内容上，整合KPI与OKR（或称为主要工作计划事项）的内容，如下表所示：对于员工每月重复性的工作内容一般以KPI的形式来体现，设定相应关键绩效指标的名称、配分、指标值、评估标准等进行考核，强调用考核量化结果来说话；而对于每月变化的工作目标（O）及其期望达到的关键结果（KR），则体现在主要工作计划事项（OKR）栏中，同样也设定相应的配分，对于期望达到的关键性目标，则要求说明“何时？做成何样？达成何成果？”，要求可衡量化（量化、或行为锚定化）。在这张月度工作计划中，OKR部分不仅对与当月期望达到的过程性、行为性的目标与关键结果进行了明确定义，而且对KPI指标的达成提供了有力的支撑。通过这种形式，形成了对KPI与OKI的整合运用。

第三，在月度工作计划考核与管理中，辅导企业采用绩效会审的形式来强化绩效管理的效果。绩效会审的真正目的在于：1.建立绩效体系落地运行机制，将绩效管理融入企业日常管理中；2.切实提升各层级管理者的绩效管理能力；3.形成建设性地质疑、反思，共同关注企业整体目标的绩效文化。

四、做好职务分析

开始推行企业的绩效管理之前还有一个必不可少的工作就是职务分析，制定职务说明书。很多中小企业里，这项工作是一个空白，至多只有一个泛泛的岗位描述，从网上当来的，没有实际用途。职务分析是绩效体系推行的重要基础，只有通过职务分析，确定了职位的工作职责以及它所提供的重要工作产出，并据此制定对这个职位进行评估的关键绩效指标，才能按照这些关键绩效指标确定对该职位任职者进行评估的绩效标准。此外，采取什么样的方式进行绩效评估是进行绩效管理准备工作时所需要解决的一个重要问题，由谁进行评估、评估的周期是多长、绩效信息如何收集等问题，都与职位的类型密切相关。因此，绩效体系中的许多信息和数据都是从员工的职务说明书得来的，所以，实施绩效管理必须首先制定职务说明书，必须针对每个员工的工作进行认真细致的分析。

在绩效体系推行前，这些问题必须先做好准备，宣传绩效理念，做好分析，收集好相关数据，为绩效体系的实施打好基础。还是这句话，“不是行动前没有计划，而是缺少计划前的行动”，计划前的准备工作是必要的。中小企业也要结合企业实际，从企业自身情况出发，做出适合企业自身的绩效体系。

参考文献：

[1]高树彬.服务型政府绩效评价与改进策略研究[J].天津学术文库（下），2011，：1121-1126.

[2]何慧霞.服务型政府视野下地方政府绩效管理体系构建[J].天水行政学院学报，2012，第4期（总第76期）：23-25.

[3]付中秋.构建服务型政府绩效管理系统[J].郑州航空工业管理学院学报，2007，第26卷第2期：190-194.

篇(3)

[关键词]烟草；信息化；绩效考核管理系统；.NET；B/S架构

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.20.034

[中图分类号]TP311.52 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2016）20-00-02

0 引 言

随着信息社会的逐渐发展，信息化已逐渐渗透到社会生活的方方面面。以信息化为依托的管理手段有利于减少考核成本，提高绩效考核工作效率，进一步丰富量化考核指标，必将被各行各业所推崇。其中，基于.NET技术、基于B/S架构开发的信息化管理系统是当前的主流趋势之一。.NET是Microsoft XML Web Services平台。XML Web Services 允许应用程序通过Internet进行通讯和共享数据，而不管所采用的是哪种操作系统、设备或编程语言。平台提供创建XML Web Services并将这些服务集成在一起。对个人用户的好处是无缝的、吸引人的体验。而浏览器/服务器模式结构（Browser/Server，B/S），是Web兴起后的一种网络结构模式，Web浏览器是客户端最主要的应用软件。这种模式统一了客户端，将系统功能实现的核心部分集中到服务器上，简化了系统的开发、维护和使用。客户机上只要安装一个浏览器（Browser），服务器安装SQL Server、Oracle、MYSQL等数据库。浏览器通过Web Server 同数据库进行数据交互。

B烟草公司以服务对象为核心，以“公开、公平、公正”为基本原则，以各单位（部门）核心业务为考核重点，充分利用“员工自查、各单位（部门）二次考核、督察考评”三层考核模式，积极探索考核内容全覆盖、目标量化全覆盖、信息化考核全覆盖，着力提升中层干部特别是单位（部门）负责人的责任意识和管理能力，深化绩效考核沟通服务工作，深挖管理效益。当前开展绩效考核工作，主要依靠传统的人工方式进行处理，无成型的信息化绩效考核管理系统，工作量大、耗时较长，且考核结果对比分析方式单一、不够直观。

构建B烟草公司信息化绩效考核管理系统旨在将传统的人工信息管理方式转变为以信息化绩效考核管理系统为主、人工信息管理为辅的管理方式，强化基础管理，进一步提高企业信息化绩效考核水平，提升绩效考核工作效率，使绩效考核工作更加透明、公开，突出量化管理，强化数据分析，增强员工自我管理意识，促进全员综合能力的提高。

1 B烟草公司信息化绩效考核管理系统设计

1.1 总体框架

根据系统业务需求分析，系统主要包括主要领导、分管领导、督察考评中心、各单位（部门）二次考核小组、被考核员工5级用户。随着Internet技术的兴起，软件系统的改进和升级越来越频繁，针对系统面对的不同用户，建议该系统采用基于.NET技术、基于浏览器/服务器（Browser/Server）架构方式来完成。

1.2 权限设置

（1）主要领导：可以查看系统内所有信息。

（2）分管领导：可以查看分管单位（部门）所有信息。

（3）督察考评中心：相当于系统管理员，具有最高权限。

（4）各单位（部门）二次考核小组：完成本单位（部门）二次考核工作，查看涉及本单位（部门）所有信息。

（5）被考核员工：完成员工自查工作，并能查看涉及本人的所有信息。

上级领导如因特殊原因可以临时将自己的部分或全部权限授权给下一层人员。不同用户可针对实际情况完成不同的表单操作（如查看、增加、修改、删除、求和、计算平均值、排序、下载与打印等）。

1.3 功能设计

1.3.1 总体思路

本系统设计的总体思路主要分为两个方面：一是绩效考核信息化，将信息化技术手段贯穿到绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效反馈与绩效改进五个环节；二是基础工作信息化，实现网上办公常态化、电子报表系统化、工作流程信息化，逐步拓宽信息化考核内容覆盖面，实现良好的信息流转和共享，进一步提高全员基础工作信息化水平，进而加大网上资料考核力度。

1.3.2 模块设计及功能实现

系统主要由8个模块组成，具体如下所示。

1.3.2.1 公告通知模块

用户登录系统后，可以接收到内部各类通知信息，以及相应的提醒信息及待办事宜等。

1.3.2.2 工作计划与工作总结模块

实现基础工作计划与总结的一体化管理，完成对某一项具体工作的实时跟踪，避免虎头蛇尾。

制定工作计划时，首先，要结合部门岗位职责及市局（公司）核心业务，列出所有的工作，并按年度、月度、周层层分解。凡勾选具体月或周的工作，将会出现在对应时间的待办工作之内。每一项工作可以按照“布置工作讲标准、落实工作讲计划、检查工作讲依据、评估工作讲绩效”的“四步骤”工作法或是按照“前期、中期、后期”将工作划分为几个阶段，每个阶段要明确所需时间、资金或人员支持，以及预期要达到的目标。上报类工作要明确上报的时限、部门负责人是否签字把关等内容。此外，为了培养员工合理利用时间的能力，建议参照时间管理矩阵将工作分为“既重要又紧急、重要但不紧急、不重要但紧急、既不重要也不紧急”四类，帮助员工明确当前工作业务的性质，将工作计划制订得更加科学、高效。计划内容确定且部门负责人审核之后，不得更改。

制定工作总结时，要以工作计划为依托，每完成一个阶段，便标记为完成，所有阶段均完成之后，此项工作变更为已完成状态。一项工作所有阶段均未标记为完成之前，此项工作一直列为待办工作。到预定时间结束时，还没有完成的工作要根据实际情况进行进一步分类：可以延期执行的申请延期执行；因特殊原因造成工作无法继续进行的可以申请终止，但要明确当前所完成的工作进展情况，未完成的原因等。此外，要增加临时性工作一栏，确保工作没有漏项。

1.3.2.3 案头工作资料模块

将每月系统内要求定期上报的资料，在系统内录入模板，以系统内填报或扫描上传的形式进行报送，纸质版经由本单位（部门）负责人签字确认后留存或上报。

1.3.2.4 工作流程模块

梳理各岗位业务流程，建议将需跨部门、跨岗位协作的工作流程完成网上流转，提前设置好关键节点以及各单位（部门）审批人员，借助信息化手段确保工作流程落地。

1.3.2.5 月度绩效考核模块

督察考评中心、各单位（部门）二次考核小组均包含此模块，但各有侧重点。

一是绩效计划。月初制订考核计划时，可在系统内勾选设置考核目标，明确考核人员及时间安排，最终形成本月考核计划。根据所在单位（部门）实际，可以设置临时性考核目标。

二是绩效实施。考核过程中，可实行实地考核与网上考核相结合。考核结束后，考核人员录入考核底稿，同时要求上传相关截图或其他资料（如涉及保密事项，可只留存纸质资料待查），完成考核打分。系统可以获取资料上传时间，自动完成时限类指标考核。初期：仅对案头工作资料进行考核。后期：所有工作网上考核，包括考勤、卫生等可用视频等方式进行抽查。

三是绩效评估。汇总考核结果，分析本月考核情况，提炼总结工作中的亮点，明确考核中发现的问题，提出工作建议。要注意与考核办法相匹配，实现扣分统一，系统自动核分，确保考核结果准确、公平、公正、公开。

四是绩效反馈（面谈）。督察考评中心将月度绩效考核结果反馈给各单位（部门），各单位（部门）负责人结合本单位（部门）二次考核结果组织绩效面谈。绩效面谈分为正面反馈、负面反馈两种，分别同本月表现较好、后进员工进行面谈，并录入面谈情况。

五是绩效改进。各单位（部门）制定绩效考核改进措施及改进方案，明确下一步改进思路，并协助员工落实实施已经制订的绩效改进方案，尽可能为员工的绩效改进提供知识、技能等方面的帮助。

1.3.2.6 考核结果对比分析模块

强化考核结果横向、纵向分析，为不同层级领导提供不同条件、不同单位、不同员工、不同时期的考核结果可视化分析，用数据倒逼管理。一是对比各单位（部门）在同一时期的综合表现并将考核结果按得分高低排序。二是在系统内查阅各单位（部门）对同一项工作的执行情况。三是与员工职业生涯规划相结合，对每位员工绩效考核情况形成纵向分析，方便上级领导了解员工成长情况。

1.3.2.7 答疑解惑模块

一方面，由职能科室梳理工作中经常出现的问题，给出解答的办法，基层单位对照自查；另一方面，由基层单位对专项工作中存在问题进行提问，职能科室予以解答。

1.3.2.8 年终绩效考核

年终对各单位（部门）年终绩效考核结果进行统一汇总、排序，具体指标以所在年度年终绩效考核办法为准。

2 数据库设计

本系统数据库主要包括以下信息：员工基本信息、员工自查信息、各单位（部门）二次考核信息、督察考评中心考核信息、案头工作资料信息、工作流程信息、工作计划与工作总结信息、月度绩效计划信息、月度绩效实施信息、月度绩效评估信息、月度绩效考核办法信息、月度绩效反馈信息、月度绩效改进信息、年终绩效考核信息、答疑解惑信息与公告通知信息等。

篇(4)

【关键词】管理机关;绩效

1.专业管理的目标描述

1.1 目标

1.1.1 建立有效的激励和约束机制，深化对管理人员的绩效管理，提高经营管理水平。

1.1.2 实施全面绩效管理，强化目标计划的跟踪分析，落实管理责任，实现过程的可控在控，确保省公司下达我公司的业绩考核目标的实现。

1.2 专业管理的范围和目标

1.2.1 专业管理的范围

管理机关绩效考核工作及其配套体系建设的综合评价。

1.2.2 专业管理的目标

（1）促进各级绩效管理机构有效履职，为绩效工作提供制度支撑和组织保障。

（2）建立与现代企业制度相适应的管理机关绩效评价体系，规范管理人员的专业管理责任，确保企业资源的合理分配，更有效地把公司各项工作统一协调起来，及时发现专业管理中存在的问题，促进专业管理改进，实现企业管理的简单化、规范化、精益化。

2.专业管理的主要做法

2.1 管理机关绩效管理考评

管理机关绩效实行定量考核和定性评价相结合的方式（即“目标任务制”）。考核内容包括目标任务指标、综合评价两部分。

2.2 目标任务指标评价

目标任务指标（80分），考核内容包括关键业绩指标和重点工作任务指标。关键业绩指标是对企业发展战略、本单位关键业绩指标和上级下达关键业绩指标的分解;重点工作任务主要来源于企业重点工作任务分解、上级单位或上级管理部门下达和岗位职责提取。

2.2.1 目标任务指标年度评价

公司根据管理人员岗位不同设置不同年度绩效指标，年度业绩指标目标由各管理人员自行设定，公司及部门层面主要负责辅导，各管理人员要强化系统内指标比对，多维度分析我公司每项指标的优劣势，深入挖掘潜力，合理设定目标值;为引导指标管理部门认真分析指标现状，公司设置《业绩指标年度目标完成得分标准表》（将年度目标完成得分与目标设定相关联，见附表1），对勇于设定较高目标且完成较好的指标管理人员加大奖励力度（见表1）。

2.2.2 目标任务指标月度评价

（1）月度目标任务计划的要求：

（a）内容表述清晰。管理人员月度工作计划内容必须明确、具体，应尽可能呈现可量化的形式，围绕年度总目标确定各月做什么、如何做、何时做、做到什么程度、达到什么目标，描述月度工作内容和要达到的程度，明确工作完成的成果和形式，有实实在在的内容可评价，并且可以证明和观察。杜绝在月度工作目标设置中使用概念模糊、无法衡量的描述。

（b）时间节点明确。根据工作项目（任务）的轻重缓急，拟定出完成工作目标的时间要求。例行工作可以明确具体完成的期限要求并加以固定，其他各项工作可明确到上半月、下半月，上、中、下旬等，甚至可以具体到确切的完成日期。

（c）计划内容沟通。制定工作计划要让直接责任人参与，上下左右沟通，使拟定的工作计划与工作人员之间达成一致，确保各个岗位上的工作人员都明确与自己有关的岗位目标和责任，知道各个时期的主要工作。

（2）月度目标任务计划的评价：

月度工作计划合约项目评价采用等级评价法，评价成绩分为A、B、C、 O四档，分别表示对合约履行情况非常满意、满意、基本满意、不满意;对应分值分别为100、90、80、0。

2.3 综合评价

综合评价（20分），考核内容包括考勤、工作态度、工作能力、创新精神等内容。月度主要考核考勤、工作态度，年度主要评价工作能力、创新精神。

2.4 严格年度绩效考评结果分级

管理机关员工年度绩效得分由员工月度绩效成绩和年终绩效成绩构成，二者在全年绩效成绩各占一定权重（8：2），即员工年度绩效得分=月度绩效平均分×80%+年终绩效得分×20%，实现月度绩效和年终绩效二者兼顾。

年度绩效考评结果分级按年度绩效得分顺序划分为A、B、C、D四个等级。具体分级顺序：首先将年度内触犯“红线”制度的员工直接定为D级，然后根据员工年度绩效得分高低由绩效系统按规定比例自动确定A、B、C等级人员，减少人为干预，减轻各级管理者工作量。

2.5 构建“渠道顺畅、灵活有效”的常态绩效沟通反馈机制

绩效考核是复杂的心理博弈过程，被考核者为了取得高分，粉饰成绩、隐瞒问题，考核者则千方百计找出隐瞒的问题，造成考核双方缺乏信任、剑拔驽张，绩效管理流于形式，不利于企业业绩提升。要避免绩效考核沦为博弈游戏，在绩效考核过程中要加强沟通，员工明确了解企业需要我做什么，怎样做，上级及时发现问题，及时进行纠偏，促进员工、企业业绩同步提升。莆田供电公司着力构建“渠道顺畅、灵活有效”的常态绩效沟通反馈机制，绩效沟通贯穿于绩效管理整个过程，并在不同阶段的重点各有侧重。

2.6 建立“全面多维、激励有力”的绩效考核结果运用机制

2.6.1 加大绩效评价结果与薪酬的挂钩力度。员工月度、年度绩效考核评价结果直接与员工的薪酬挂钩

2.6.2 年度绩效考核结果与人才选拔、升迁竞聘、评优评先、职称评定、技能鉴定、教育培训等挂钩

3.评估与改进

3.1 专业管理的成效

公司通过在管理人员中开展“目标任务制”的绩效管理模式，有效将公司层面的业绩考核指标分解落实到了基层，实现了绩效指标的全面掌控，各项工作得以有序、高效地落实和开展，公司的经营业绩也实现了质的飞跃。同时在“目标任务制”的激励下，管理人员的积极性得到了很好调动，具体体现在以下几个方面：

3.1.1 多劳多得，管理人员积极性飞跃提升。目标任务制实施以后，管理人员工作积极性明显提高，一改以往工作要靠上级指派的特点，员工自己积极主动工作，主动与上级领导沟通协商，甚至主动请缨，工作积极性得到充分调动。

3.1.2 绩效捆绑，管理人员的全局观念和整体意识进一步增强。管理人员作为绩效指标的最小承担单元，是指标完成的核心纽带，通过将管理人员的绩效指标和公司的绩效指标进行捆绑，有效的增强了管理人员的全局意识，让他们充分感受到自己肩上的压力，从而主动作为，为绩效指标特别是弱项指标积极地献计献策，保证了指标的有效完成。

3.1.3 过程透明，公开、公平的绩效环境有效搭建。全透明的绩效过程，消除了“人情因素”等不良土壤，搭建了公开、公平的绩效环境。在透明的绩效环境中，员工之间形成了你追我赶、争先创优的良性竞争氛围，员工在学习他人的过程中找出自身差距，从而不断改进绩效。

3.2 专业管理存在的问题和解决对策

3.2.1 管理人员的绩效评价模式还一定程度受到平均主义思想的影响。长期以来“大锅饭”的传统思维让员工，尤其是中层干部打破平均按绩效分配的观念还没有完全建立，在实施绩效评价时拉不开差距，往往平均了事。

解决建议：优化管理人员的评价模式需要两手抓。一手抓观念转变，一手抓模式优化。对转变观念主要采取宣传和奖励，树立正面典型的方式引导员工理解接受绩效管理;另一方面则需对考核模式进一步的优化、调整以更好地适应管理人员的工作特点。

篇(5)

关键词：绩效考核 体系设计 应用分析

一、概述

某火力发电企业，在册职工近600人，属某区域能源公司全资控股，内设厂长办公室、人力资源部、财务资产部、安全监察部、生产技术部及发电、燃料、维护部门等十几个部门，企业经营形势良好，为区域电网安全稳定供电提供着源源不断的电力能源。企业在设计绩效考核体系时，针对原有绩效考核存在的问题而对原有体系进行改良和完善，使现有体系更具有科学性和可操作性。

企业原有的考评体系里各项指标基本上是属于定性化的指标，过多定性化指标的存在自然无法避免会造成考核者判断的主观随意性，在一定程度上失去了绩效考核的公正性与有效性；由于考核者的主观随意性及过严、过宽、趋中的心理倾向，使绩效考核出现偏差；考核的内容不够完整，尤其是不能涵盖全部的工作内容，或以偏概全，如关键绩效指标有缺失等。

针对以上不足，企业重新修订并完善了绩效考评实施办法和细则，建立与企业相适应的员工绩效考核管理标准，以工作目标为导向，通过对目标的分解，使管理者与员工在工作目标、任务要求以及努力方向上达成共识。按照团队绩效与个人绩效统筹兼顾的原则，采取量化评价为主和民主测评为辅相结合的管理办法，根据一定的考核标准和方法客观准确地评价员工绩效，激励员工持续改进工作绩效，激发员工潜能，形成有效的激励与约束机制，以促进工作目标的实现。

二、设计思路

采用360度考评方法和平衡计分卡考评方法相结合，采用平衡计分卡和优化的绩效量化技术，将绩效考评指标设计为部门月度指标、个人月度指标、个人劳动纪律指标和其他指标等，同时在进行能力与态度考评时，考评维度设计为被考评员工上级、下级、同事、服务对象和被考评对象本人五个维度对绩效进行全方位的考评，实现了定性考评和定量考评相结合，从企业整体经营、部门工作业绩、个人工作业绩、个人素质测评等多个角度对被考评者进行更加细致和全面、客观地考评。

三、考评对象

绩效考评对象为本单位所有在岗员工。将各部门根据工作内容和性质不同划分为生产系统和非生产系统，每个系统分为中层管理人员和其他人员，共四个体系。按照上述四个体系分别进行绩效评价和结果的应用。这样的人员和岗位分类有利于在同一系统内各部门相关指标进行横向统一，岗位分类更切合工作内容和范围、对象一致性，有利于进行同一系统同一类别人员进行横向比较。

四、考核方式和标准

员工工作绩效分为月度绩效评价、年中绩效评价、年末绩效评价三大部分，其中月度绩效又细分为工作业绩、工作目标和劳动纪律三项内容，按照月度工作业绩考评表和评分标准及劳动纪律评分标准进行考评。年中绩效评价主要是对员工半年工作能力和工作态度的测评。年末绩效评价包括部门年末工作业绩评价和员工年末工作能力、工作态度测评。

月度工作绩效指标包括关键指标和控制指标，关键指标为本部门月度绩效得分和企业发电量、利润三个指标，每个员工均包括这三个指标，权重由企业统一确定；月度工作目标包括企业级会议及专业会议安排的工作、上级单位检查工作、月度工作计划安排工作和各级领导安排的工作，依据相关会议纪要、报告和领导评分；劳动纪律为员工个人劳动纪律得分，得分可为负分。根据各部门考勤和企业各公告或考核统计，并根据劳动纪律评分标准计算得分。

年中绩效评价主要是对员工半年工作能力和工作态度的测评，按照岗位不同分别制定《工作能力与工作态度测评维度及权重表》和《工作能力与工作态度测评表》，被测评人与绩效考核办公室、直接上级三方确认维度及权重并签字后，根据表中的项目和权重进行评分。工作能力和工作态度的测评采用量表法，它由被考评者的主管、同事、下属和基层部门员工以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行360度的全方位客观评价。其中自我评价设计尤为新颖，是考评被考评人自我定位是否准确来自动评分，被考评者根据自己在工作期间的绩效表现评价自己的能力和潜能，并与他人测评比较，定位越准确，得分越高并据此来设定未来的目标。在各维度测评时均有测评人数与测评最优人数比例限制，防止晕轮效应出现，最大限度限制测评人公平、公正、客观地进行选择和评价。

年末工作业绩评价按照企业与各部门签订的年度工作业绩考核表进行评价，主要包括企业年度目标和部门年度目标两部分。部门年度工作业绩评价指标主要依据企业的战略目标、工作计划、内部承包责任书、部门职责制订。企业年度目标与全体员工的工作有关，是集体努力的结果，是企业级的考核指标，根据年度工作目标确定。对于年度指标，虽然各个部门对其贡献大小不同，但是指标完成的好坏影响企业整体效益，本着一赢俱荣，一损俱损的指导思想，根据各个部门对指标的可控度，给予不同的权重，最终部门考核得分受公共考核指标得分的影响。部门年度目标与部门内部员工的工作有关，是部门内员工的工作集体表现，是部门级指标，根据企业年度业绩目标和生产经营指标分解到各部门。

五、工作步骤和操作要点

绩效管理绩效考评工作主要由月度绩效考评、年中考评、年末考评三部分组成。

首先是月度绩效，每月绩效各部门负责人在与直接上级沟通基础上，根据部门重点工作和职责，编制本部门和员工月度工作业绩考核表，各部门对上月工作业绩完成情况进行自评，报绩效考核办公室。各职能部门将负责的指标考评结果报绩效考核办公室。绩效考核办公室根据各职能部门提供的指标考评结果对部门和员工月度工作业绩考核表进行考评打分，将结果返回部门，由员工签署对绩效评价的意见，劳动纪律为员工个人劳动纪律得分，得分可为负分。由人力资源部根据各部门考勤和内部公告考核统计，并根据劳动纪律评分标准计算得分。

其次是年中测评，主要是对员工半年工作能力和工作态度的测评，每年7月的第二周进行，由各绩效考核小组成员参与，审计监察部门监督完成。

再次是年末测评，在单位年度工作计划和内部责任承包书正式稿后15个工作日内，由绩效考核办公室根据以上内容，与各部门拟定各部门年度工作业绩考核表，交单位主管领导批准。次年1月各职能部门将负责的指标考评结果报绩效考核办公室，根据各职能部门提供的指标考评结果对部门年度工作业绩考核表进行考评打分。

最后是年度绩效考评，由绩效考核办公室汇总月度、年中、年末各系统的考评成绩，根据绩效实施细则预定的权重和标准进行绩效数据核算和汇总，复核无误后提交绩效管理委员会审定，审定通过后在单位内部公布考评成绩。并据此评出优秀、称职、基本称职、不称职员工，根据绩效考核实施办法中绩效考核结果应用标准对相应类别员工进行奖惩，并将年度考评结果记入个人人事档案。

六、绩效考核结果应用

员工月度绩效考核结果作为部门负责人和员工月度工作奖励的重要依据，年度综合绩效考核结果作为部门、员工评先、企业各项生产、经营指标完成效益兑现、选拔突出贡献人员、评定职称、技能等级和实施技能动态考核的的重要依据。

凡连续三年绩效考核结果为不称职或累计五年绩效考核结果为不称职的，由企业安排转岗培训或待岗，如遇劳动合同期满，单位不再与其续签劳动合同。

七、考核实施情况分析

本套绩效管理体系考评周期和内容既有月度考评，又有半年考评，还有全年考评，既有与企业和各部门息息相关的量化数据，亦有与员工工作能力和态度相关的主观打分数据，且根据岗位的不同在量化数据和主观数据权重上各有侧重，使各部门、各个岗位都能在企业整体目标基础上完成部门目标、岗位目标，将企业精细化管理的管理目标分解细化到具体的考评指标中去。

绩效管理工作从时间跨度上贯穿着逐月、半年、全年三个阶段，每个阶段既相互独立又互相关联，促使各部门和员工不但要积极主动完成当前月度工作，还要树立良好的协调沟通意识，彼此密切配合，确保工作能力和工作态度绩效评价较高，以此促进共同完成月度和全年的各项工作任务，也使企业整体工作稳步向前推进以顺利完成全年企业各项工作目标。

综上所述，绩效考评管理工作与企业、部门、员工利益密切相关且是持续、动态地进行；指标体系分类、分层更加全面和细致；考评结果应用奖惩分明。使绩效考评管理工作贯穿于企业管理工作各个方面，具有更强的激励力和约束力，同时保证绩效考评工作公平、客观、科学、合理。

通过近几年的实施与持续优化、改进，目前绩效考评体系工作运行情况良好，为本企业的人力资源优化配置、薪酬分配、教育培训、员工职业生涯规划等工作的决策和实施提供了可靠的参考依据，起到了激励部门、员工不断改进自身绩效，以不断提高企业整体绩效、实现员工和企业共同发展的作用。

参考文献

[1]安鸿章.现代企业人力资源管理（第二版）[M].中国劳动社会保障出版社，2003

篇(6)

财政局个人月度工作计划

围绕全局中心工作，明确工作重心，寻求科学的方式方法，研究具体对策，进一步推进财务管理水平，为构建安全、健康、和谐工商的长远目标努力。主要工作目标如下：

【1】在继续抓好会计基础工作的同时，致力于工作重心从会计核算向会计监督和财务管理稳步推进。

【2】构建科学完整的内控体系，积极推动内审工作的监督职能，强化预算和资金风险的管理，建立有效的激励机制。

【3】有计划有步骤促进和稳妥解决原有双轨管理体制下遗留的突出财务问题。

【4】做好资产管理工作，进一步对往来款项清理，加大财务规范化管理。

【5】进一步加强会计电算网络化信息工程建设，推进会计信息化工作全面实施。继续做好会计人员职业道德教育和专业知识、实践能力培训。

【6】坚持积极稳妥的原则，对重大投资和基建项目进行财务评审，防范资金风险，提高资金使用效果。

围绕上述目标，做好五个方面工作：

一、严格抓好会计基础工作，规范会计机构设置和人员配置，强化会计核算和监督职能。

培训一批既懂会计技术、又懂管理的复合人才;推进高级会计人才和会计领军带头人的培养;进一步对会计人员的业务技术实训和职业道德、专业品质培养，实现会计核算、监督和财务管理职能必须做到同步提升

二、对年度财务决算进行全面分析，结合实际调研，科学而有严格执行年部门预算，提出年财务收支执行计划。

三、进一步加强收入管理，理顺投资关系，促进经济实体健康发展。

四、全面推进会计信息化建设

根据财政部《关于全面推进我国会计信息化工作的指导意见》，结合我局管理工作实际，全面推进会计信息化建设。一是完善会计基础工作信息化，为全面信息化奠定扎实的基础;二是通过将相关会计准则制度与信息系统实现有机结合，自动生成财务报告，确保会计信息等相关资料更加真实、完整;三是根据各单位内部控制规范制度要求，将内部控制流程、关键控制点等固化在信息系统中，促进各单位内部控制规范制度的设计与运行更加有效，形成自我评价报告;四是财务报告与内部控制评价报告标准化。

五、强化内审职责，担当全局经济运行的“免疫系统”。

把内审职能炼就为我局的“免疫系统”，成为现实资产的守护者、财务帐表的复核者，当好领导决策风险前瞻的瞭望者，促进健全机能、改进机制、健康发展。上半年将对等单位进行法人离任审计，对新建办公楼进行造价审核。

对各单位的内控制度深度了解，并分别在整体和业务流程两个层面进行测试评估。在此基础上，构建完整的内部控制体系。

超市个人月度工作计划

一、熟悉工作环境

1、熟悉楼层主管的工作职责，楼层主管日常工作流程和相关工作的协调部门;

2、熟悉本楼层的管理人员及员工，向他们了解他们所在工作岗位的情况;

3、熟悉本楼层的所有专柜，包括专柜名称、具置、经营商品的性质、经营方式及经营状态。

二、发现当前工作中的问题

1、根据上一阶段的工作，找到当前工作流程中的漏洞，比如是否有本部门无法解决的问题，是否有需要相关部门协助解决而没有具体的人和方法来落实的问题;

2、所有本楼层的员工是否清楚本岗位的工作职责及相应的工作流程，是否有能力做好本职工作及所在岗位需要帮助解决的问题，是否按照相应的要求来做好本职工作;

3、了解本楼层专柜经营中需要解决的问题，例如灯光照明、商品陈列、库存积压等等。

三、解决当前工作中的问题

1、完善工作流程与规章制度，向上级寻求帮助以解决本部门需要上级支持才能解决的问题，与相关部门沟通协调解决需要相关部门协助才能解决的问题;

2、对本楼层的员工进行培训，使其具备所在岗位必备的能力，并能按公司要求做好本职工作;

3、与各专柜沟通协调，解决其需要帮助解决的问题。

以上工作为主要工作思路，在具体的日常工作管理上须如此进行：

1、管理本楼层销售工作;

2、清楚掌握本楼层各专柜销售及货品、人员情况;

3、负责柜长、营业员工作分配、考勤、仪容仪表、行为规范;

4、帮助下属解决工作上的问题;

5、培训下属并跟进检查培训效果;

6、处理顾客投诉;

7、严格执行公司各项规章制度;

8、及时准确地将商品信息及顾客需求和建议反馈公司;

9、负责楼层环境清洁、灯光、道具、维修、安全;

10、按时更换、检查卖场陈列;

11、跟进公司促销活动的执行、宣导;

12、负责每月楼层盘点;

13、定期检查、抽盘后仓货品;

14、根据卖场实际情况，做适当人员调备;

15、负责下属工作质量及工作进度;

16、负责本楼层物料陈列、道具、管理;

17、拟定市场调查工作计划及实施;

18、对各专柜按公司制度进行管理并与其业主沟通协调来处理好双方的不同意见;

19、销售业绩分析工作。

前台个人月度工作计划

1. 自我形象的塑造：严格遵守客服人员服务行为规范，着装整洁、得体，、举止文明大方。微笑、热情对待客户、同事。

2. 对于客户信息的处理，对客户的来电、来访的信息及时记录在《客户服务信息记录表》上。

① 对于客户的简单求助，在力所能及的范围内，即时给予解决。

② 对于报修的，做好登记，及时通知维修部同事进行维修。

③ 对于客户的投诉，要及时向相关人员或领导反映，迅速将其处理。对于投诉的处理：将投诉事件的发生时间、地点、被投诉人或投诉部门投诉人的联系方式等信息清晰记录。如果能够解决的，尽量向客户予以合理的解释，在接到投诉后，及时进行处理，在投诉处理完毕两天内回访。

④ 每天下班前的一个钟对当天的客户信息登记的登记进行查阅，若发现未及时处理的要进行处理。

3. 钥匙的管理：将未收楼的或托管的装修钥匙按单元的顺序摆放整齐，对于钥匙借用人进行核实，借用钥匙要清楚地登记好时间、归还时间，无论是谁借钥匙都要进行登记。每两天要检查一下钥匙和登记表是否相符，若有不符的，要及时查明原因。

篇(7)

一、收集、整理、市场行情、以及竞争对手等信息资料，提出分析报告，为部门业务人员、领导决策提供参考。

二、协助主管负责公司专卖店的拓展工作。

三、定期向主管汇报工作情况和意向客户跟踪情况，定期进行工作总结，提高工作计划性和有效性。

四、按照公司与部门下达的空白市场拓展任务编写年度、月度招商计划书并负责具体实施。

五、请遵守公司各项规章制度，服从管理。

六、具备较强的组织协调及沟通交际能力，勤奋敬业。

七、建立意向客户数据库，负责公司拓展资料的管理、工作。及后期的立意向客户跟进与签单。

八、负责搜集意向客户提出意见与建议等信息的记录及回访工作。

九、负责拓展工作指标的月度、季度、年度统计报表和报告的制作、编写，并随时答复领导对拓展动态情况的质询。

十、负责招商的前期谈判和合同签订，并负责开业前期的服务与管理。

十一、完成领导交办的其他工作。

第二：招商专员的工作职责

一、协助收集、整理、归纳市场行情、价格，以及新项目、竞争对手、客源等信息资料，提出分析报告，为部门业务人员、领导决策提供参考。

二、协助招商主管负责公司电脑产品的招商工作。

三、定期向招商主管汇报工作情况和客户跟踪情况，定期进行工作总结，提高工作计划性和有效性。

四、按照公司下达的招商任务编写年度、月度招商计划书并负责具体实施。

五、严格执行公司各项规章制度，服从管理。

六、具备较强的组织协调及沟通交际能力，勤奋敬业。

七、建立电脑商客户数据库，负责公司招商文件资料的管理、归类、整理、建档和保管工作。及后期的电脑商的客户关系维护。

八、负责监查客户的意见或信息的记录及回访工作。

九、负责各类经营指标的月度、季度、年度统计报表和报告的制作、编写，并随时答复领导对销售动态情况的质询。