门店运营精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇门店运营范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

篇(1)

如何提升连锁门店的利润水平？面对这个问题，管理者的目光总是不约而同的转向市场、商圈等外部因素，而合理地利用公司有限的各种资源，减少浪费，强化内部管理，降低公司运营费用，也是门店获取利润的重要手段之一。本文以此为探讨对象，对如何有效控制连锁门店运营费用提出几点建议。

一、连锁门店运营费用增长的影响因素

费用的本质是企业完成工作任务发生的各项资源消耗，费用的高低因组织结构和员工素质的差异会产生较大的不同。连锁门店日常运营费用的增长主要受以下几大因素的影响

1.店长营运费用的管理水平

门店运营费用包括二部分，一部分是可控费用，随着业务量的变化会水涨船高，比如员工工资，水电费，办公费，损耗等，一部分是不可控费用，诸如折旧，摊销等。店长如果能号召全体员工参与运营费用分析，导入预算，分层、目标化管理，经常给员工灌输成本费用控制理念，自然可以开辟提升利润的第二条途经。现实当中，很多店长出身一线，认为管理就是以身作则，整天忙于琐事，输出太多精力处理各种突发状况，或者专注于市场销售数据的变化，无暇顾及费用的管控，从而变向助长了门店运营费用的提升。

2.员工的素养

门店运营费用中损耗所占比重较大，包括监管商品被盗、预防商品破损、过期、变质等，涉及到事前、事后等多项环节，如果大家群策群力，准确及时的处理各项业务，热心关注各项耗费的发生，自然会用最少的资源完成企业最大的目标。现实当中，门店扩张速度较快，部分员工缺乏技能训练，工作手忙脚乱，差错不断，这是费用增长的直接原因，其次门店团队凝聚力不强，员工缺乏协作意识，面对问题相互推倭，延误业务的正常开展，提高单位损耗。再次，员工缺乏主人翁意识，工作情绪不高，对于运营费用的增长无动于衷，也助长了费用的上升。

3.运营流程、制度的规范化

门店运营缺乏规范的流程、制度，员工操作业务无章可循，或者盲目借鉴其他门店标准，不符合企业实际情况或所处阶段，或者运营标准存在缺陷，无法全面、持续、有效的贯彻执行，都会导致业务纠纷或者错误的发生频率增加，浪费企业的资源。其次，门店提供的服务缺乏一致性，或者服务流程不能规范、标准化，消费者不能在所有的门店中享受相同质量的服务，客户对门店服务的认同度降低，最终不得不通过广告宣传、促销等方式提升门店美誉度，从而浪费更多的资源，却获取等值的流入。这种情形实质上促进了门店隐性成本的增加，最终通过显性成本的代价来获取教训。

二、有效控制连锁门店运营费用的几点建议

控制门店运营费用的办法很多，关键是店长能够重视，把全体员工的积极性调动起来，让大家共同想办法，各项工作管理到位、员工各尽其责，控制目标就不难达到。门店内部 “节流”成功，对外不断“开源”，门店的利润将不断增加。

1.加强门店运营费用预算，实施分级管理

控制门店运营费用，首先对影响每项费用高低的各有关因素进行分析研究，根据是否可控原则，对门店人力成本、水电费、物料、办公用品、电话费、交通费、垃圾费等都应该进行严格的规划，通过与本店历史数据的纵向对比和同规模门店的横向对比，提出门店各项运营费用的预算数据，即有定额，还须根据销售规模的增长，设置定率。然后根据门店的规模大小，将各项费用数据细化，分解到责任部门或责任人。预算数据是建设性、创造性的，而不是处罚性的，目的是通过控制措施引导员工积极参与费用管理，增强广大员工完成指标的信心。

2.定期开展费用差异分析，及时采取措施纠偏

经过一段时间的运营，预算数据与实际数据比对，必然会出现偏差。店长及有针对性地采取措施，查明差异产生的原因，分别情况，分别轻重缓急，提出改进措施，加以贯彻执行。对于重大差异项目的纠正，可发动有关部门和人员进行广泛的研究和讨论，提出多种可能的解决方案，然后进行各种方案的对比分析，从中选出最优方案，并确定方案实施的方法步骤及负责执行的部门和人员。

3.加强与员工的沟通，提高员工满意度

费用的发生不是简单的一个动作就能完成，它从孕育到形成、发生，涉及门店的所有人员、门店的全部运营过程，门店的费用控制核心之一是对员工的管理。如果门店能形成人人关心费用、处处关注费用的氛围，充分认识自身主观能动性对费用降低的重要性，费用降低的潜力是无止境的。反之，再严格、细腻的制度，未必能保证工作做到完美，甚至还让员工产生厌倦与抵触。为此，店长须加强与员工的交流，尊重、爱护员工，让员工切实感觉门店散发的温暖，感觉到自己在门店的价值和发展机会，从而提高员工的满意度。门店定期组织员工的职业道德、个人品质教育，培育员工对门店的归属感和主人翁思想，让员工对门店的物品如同对待自己的东西一样对待。只有这样，员工才真正会把门店当成自己的家，用心呵护家园的一举一动。

4.完善激励制度，使员工的利益与门店的效益关联

发挥员工的主观能动性，激活员工的费用控制意识，关键点在于员工的利益与门店的效益建立关联。唯此，员工在自己的岗位上才会多动脑、想办法，把费用控制在目标水平或更低水平。按照“责、权、利”相结合的原则考核员工参与费用控制的绩效。奖惩机制必须健全，根据不同的需求设定不同的激励方式，促使全员积极参与。例如，对于普通员工的激励可采取奖罚浮动工资的办法实现激励；对于中层领导则以绩效考核为主，辅以精神鼓励和一定的物资奖励。费用控制的好坏，直接关系着门店经济效益的好坏，但费用控制不是一句口号，也不是一个人、一个部门能做好的，它需要店长坚定的决心和勇气，需要每一位员工积极参与，需要采取科学奖罚措施，才能使让门店的运营费用得到有效控制。

篇(2)

关键词：门店；服务经理；盈利分析；云平台；安全

1平台建设背景

随着大规模社会渠道的扩张，门店等一线信息需要更加及时地传送给决策管理层，上层制定的战略意图也需要更加准确、及时传达到执行层。合理的门店管理视图、先进的质态分析模型、标准化的门店管理以及移动互联网技术为门店管理中的信息积累分析和针对性工作指引带来了新的发展方向，为管理层提供了更加直观便捷的管理工具，协助决策管理层对运营情况进行更加有效的掌控。建设以门店运营管理为核心的系统，为有效益的规模发展、积极拓展社会渠道，为促进渠道运营能力提升提供有力支撑，并要求平台在短期内初见成效。“聚焦门店管理，评价门店绩效，支撑门店运营”是本文平台建设的总体目标。

（1）建立统一门店管理系统，门店服务经理视图和门店分析视图，同时可以对门店盈利情况进行财务分析。

（2）提供对门店的日常管理功能，以及提供门店管理系统所需的客户数据和业务数据。

（3）提供门店管理和分析所必须的数据。如：从0Ds中抽取用户通讯消费信息，从终端消费行为分析系统中抽取用户使用终端的信息，从知识库系统中抽取营销方案、营销策略和各种规章制度，从销售渠道管理系统和代销商业务支撑系统中抽取代销商的基础信息、酬金信息等等。

2平台总体架构

门店管理系统总体架构分为四层：外部数据源、数据存储层、应用逻辑层和展示层，如图l所示。

3核心功能

门店管理系统的核心功能包括门店服务经理工作视图、门店分析管理、面向财务的门店盈利分析等。

（1）门店服务经理工作视图。提供给一线门店管理员和门店经理的日常工作和管理模块，以便他们清晰掌握自己负责的门店每天的运营和经营情况。目前江苏采用包店负责制进行门店管理。

（2）门店分析管理。面向管理层面的数据分析展现，帮助经营管理者分析海量信息，并突出重点信息帮助管理人提高分析效率和准确度。

（3）门店标准化管理。通过标准化的门店管理方法，将各级门店经理从繁琐的重复劳动中解放出来，并提供给门店经理一套行之有效的管理方案，使用对象为门店店长及渠道管理人员，具体功能包括店员管理、设备管理、培训管理、检查知道、销售管理、物品管理和服务管理。

（4）面向财务的门店盈利分析。建立分析模型，根据门店的收入和成本分析盈利情况。

（5）业务指标管理。实现门店管理指标梳理、战略地图绘制、战略举措与指标映射、模型设计等，指标定义的主要包括指标名称、公式、维度、数据等。查看门店整体指标体系，包括KPI指标和PI指标。整体指标体系从账务、客户、流程和学习情况进行分类。

（6）数据采集。为了满足本系统的分析、展示的需要，同时保证不能影响业务系统的性能，因此制定合适的采集策略、采集方式、采集时机和采集周期非常关键。对于大数据量（如话单）的采集，采取“数据分割、缩短采集周期”的原则。

（7）移动终端支撑。整合门店管理日常工作的各种信息资源，打造一个可移动的门店管理信息处理中心，集门店管理、指标查看、门店评价、运营指南和行动方案以及个人工作助理为一体，为门店管理日常工作提供丰富的掌上业务功能，以提高对门店管理的IT系统支撑，提升企业的服务水平。

4平台设计线路

系统对业务系统数据库和其他应用系统采用中间件访问，以加强数据的安全性和事务处理的一致性（见图2）。

（1）在门户视图侧采用Browser/Application server/DB Server三层软件体系结构。

（2）系统在移动终端侧（平板电脑和智能手机），采用标准APP应用开发。

（3）系统硬件环境由云平台提供，可以使用现有短信接口为业务提供短信支撑。

5平台安全设计

门店管理系统作为面向互联网，平台安全的上多级的安全设Sto提供了系统安全、网络及接入安全、应用安全等。

（1）系统安全。平台需要通过系统漏洞扫描、系统加固、系统防病毒、多级访问权限控制、安全审计等保证系统安全可靠。

（2）网络及接入安全。需要通过边界防火墙、VPN网关、IPS、网络防病毒等安全手段的有效组合，保证网络层的安全。PC用户通过数字证书和VPN网关接入系统平台，保证了用户接入的安全性和传输通道的加密，移动终端用户可通过专有APN方式接入移动网络，保证除了用户接入网络的安全性。

（3）应用安全。无论是管理员或是员工，都需要帐号和密码才能登录平台，当用户终端设备丢失后，获得终端的人员并不能直接登录平台。当用户使用手机时进入平台时，并可结合手机号和手机设备的多重绑定，保证更高级别的认证安全。即使有人获得正确的用户名并知道保护密码，还必须使用特定的唯一一个手机号和唯一一个手机才能登录。

6平台管理模式创新

创新门店管理架构，根据门店的管理特点，创新省、市、县、片、店五级组织架构。创新门店管理规范，结合门店的运营要求，创建了数据展现、信息采集、巡检、炒店等5套规范、105项标准动作。创新任务透传机制，创新多媒体工单任务模式，利用手机、PAD、PC实现三屏五级信息任务透传。创新地图展现模式，创新核心商圈地图，清晰展示各运营商的渠道布局和发展量，并指导商圈工作。创新门店帮扶模式，创新多种门店经营管理派单模式，在快速收集门店经营状态信息的同时，结合划小及时指导门店经营。门店管理支撑平台着力以下三个层面提供支撑。决策层面，了解各种渠道的作用，决策渠道发展战略和资源分配；管理层面，掌握渠道质态、做好渠道建设和管理；将公司战略通过各种管理手段落实；掌握各种渠道的特点，扬其长避其短，有效开展营销服务工作；运营层面，做好门店管理和各项营销服务工作，完成各项指标，实现门店效益最大化。

篇(3)

【关键词】汽车租赁 数学模型 奖励措施

一、问题叙述

问题背景SH汽车租赁公司准备以月度和年度评比的方式，通过奖励政策，激励下属门店提升服务品质，从而提升市场的竞争力，扩大市场份额。奖励政策首先在二线城市SA试点运行。SA市共有157家门店，其中A类门店5个；B类门店120个；C类门店22个；D类门店10个。评比主要依据如下指标：核心指标：客户满意度综合得分。重要指标：服务态度和车辆清洁得分。辅助指标：客户投诉量、公司发现问题情况以及门店盈利情况。

同时满足下面两个条件的门店有资格参加月度评比：当月完成利润定额；重要指标分值达标。

建模目的：分析SA市各门店实施奖励政策后各项考核指标的变化情况以及带来的整体效果，并指出奖励方案的不合理之处。

二、数学模型的建立

首先对市场调研获得的初始数据进行整理，然后利用SPSS统计做表，在对表格进行整理筛选的基础上作图分析，结合各指标变化趋势，得出实施奖励政策带来的效益，并提出奖励政策不合理之处。

（一）模型假设

假设该数据不存在不合理的情况；假设出租车运营效益只和题目中给出的几个指标相关。

（二）建立数学模型

（1）相关性分析。SH汽车租赁公司评比主要依据核心指标―客户满意度综合得分、重要指标―服务态度和车辆清洁得分、辅助指标―客户投诉量、公司发现的问题情况及门店盈利情况，并通过市场调查给出了157个门店一年内的实际利润。首先分析核心指标与其它指标的Pearson相关系数，它既可以衡量两个变量是否有线性关系，同时在有线性相关的条件下，可以描述两个变量之间线性相关的方向和相关的程度。

对题目给出的数据进行整理，对每个月客户满意度综合指标和其它指标相关性通过程序进行分析经过对1月至12月的相关性分析结果汇总（保持两位小数），X代表客户满意度综合指标和服务态度之间的Pearson系数，Y代表客户满意度综合指标和车辆清洁度之间的Pearson系数，R代表客户满意度综合指标和实际利润之间的Pearson系数。

结论：客户满意度综合指标和实际利润完全直线相关，公司运营效益随着客户满意度综合指标上升或下降，提高公司利润关键是提高客户满意度综合指标。在理想的状态下，服务态度和车辆清洁度与客户满意度应该具有正向线性相关性，现实生活中，可能出租车价格、性能和其他因素也会影响客户满意度，数据结果显示，他们之间不存在线性相关性，但不能说明它们之间没有其它相关性，可能现实中会因为其它因素的影响。

（2）各指标趋势分析。其次分析各类门店整年的指标数据趋势，通过上面的分析，我们得出，运营利润主要和客户满意度综合指标有关，接下来我们通过EXCLE对客户满意度综合指标和实际利润趋势进行分析，结果如图1、图2所示：

由图1我们可以看出，A类门店整年客户满意度综合指标并没有因为实施奖励政策而有所改善，但也始终保持在90-100分之间。而B、C、D类门店在九月份之前没有很大改善，九月份之后各门店的客户满意度综合指标都显示上升趋势。在该奖励方案下，对运营效益较好的门店并没有有刺激作用，而且对运营效益较差的门店，鼓励作用也有限。

由图2趋势图可知，在SH公司原先制定的奖励政策下，对各类门店公司的年度平均利润没有明显的提升作用。

（3）结论。各类门店实施奖励政策后，各项考核指标波动变化，带来的整体提升效果不明显，没有达到激励效益好的门店和鼓励效益相对差的门店的效果。

（4）不合理之处。①在月度评比中，根据当月客户满意度综合得分及门店类别进行排名。对于效益好的门店，其每月客户满意度综合得分都处于90-100分之间，而效益较差的门店客户满意度综合得分则普遍处于70-80分之间，相差较大。在这种奖励机制下，效益好的门店一直处于优势状态，不能激发他们的业绩提升；效益差的门店付出努力后仍达不到获奖水平，对他们则是打击，更不利于鼓励他们发展。②对于奖励金额，根据门店类别不同而有较大差距，明显存在不公平。比如C类门店通过努力，全年度提高了100%的实际利润，而A类门店只提升了1%，在两类门店都有资格参加年度评比的情况下，不管从月度评比还是年度评比，都不公平，不利于公司长远发展。而且对于各类门店数量的5%进行年度授奖，没有考虑到各类门店数量严重不平衡的事实。

篇(4)

【广告】江苏千米网络科技有限公司

【制作公司】江苏千米网络科技有限公司

客户概况

每个妈妈都想把自己心爱的女儿打扮成小公主，扬州笛莎(http：//deesha.com/)便是这样一家实现家家小公主的梦工场。

江苏笛莎公主文化创意产业有限公司，总部位于江苏扬州国家文化创意产业园，是一家依托B2C电子商务平台的文化创意产业专业化运营公司。

公司占地4000平方米，物流中心占地14000平方米，现有员工300余人。以“每个女孩都是公主”为品牌核心理念，文化创意为先导，以电子商务为主要销售模式，定位于女童学习、娱乐、生活等全方位、一站式的购物、娱乐平台及网络互动社区的品牌型平台专业公司。江苏笛莎目前已经形成了以扬州为总部中心，上海、广州为产业基地的“一中心、两基地”的发展格局，是扬州地区最大的电子商务领先企业。

运营模式

笛莎采取电子商务渠道和实体店共同发展的模式，实现线上线下一体化运营。线上业务85%，占主导地位；线下业务15%，仍处于高速发展期，营收稳步增长。目前，笛莎拥有12家省级商、364家线下实体门店、15家线上店铺和170多家分销店铺。

2015年，笛莎从最初的淘宝卖家开始探索品牌电商模式，与国内电商SaaS系统及服务提供商千米网合作，采用千米网专业的电商解决方案，推出“笛莎公主商城”，搭建了自己的独立电商平台。千米网为笛莎搭建了线上批发商城和移动商城，全面的提升了笛莎的运营效率和门店管理能力。

解决方案

千米网为笛莎打造的线上批发商城，连接了笛莎总部后台系统与线下实体门店，改变了传统的依靠电话、传真和业务员铺货的订货方式，改由线上下单。此举大大提高了笛莎门店的订货效率，可以做到随需随定，同时专业化的大数据也让笛莎对于门店的经营状况有了更加深入和直观的了解。

通过线上批发商城，笛莎不仅可以快速为门店进行供货，同时也可以通过门店的订货数据进行分析和物流的调配。在某一地区的服装缺货时，笛莎可以快速的通过后台订单得知，通过高效的物流系统为门店进行快速补货或者是调配附近门店对其进行紧急补货。与此同时，笛莎总部可以了解每款服装的销售情况以及好评度，利用大数据和门店管理系统对其进行分析，更好的改善服装款式并制定下一步的销售计划。

合作效果

童装作为服装的一个品类，有其独特的一面。儿童身高增长较快，有时候家长也无法准确的把握童装的尺码，这就导致童装的退换货频次远高于成人服装。

篇(5)

管理者是组织的统帅，是战略管理的核心主体。管理者通过管理要数和管理手段去管理团队，从而达到组织目标。我作为酒类事业部的副经理，我主要负责事业部门店运营组、以及整个事业部的新零售业务的推动执行，通过4月学习《管理与领导艺术》，我根据我的工作情况，正视剖析团队管理方面的问题现象，根据现象考虑后面管理工作如何优化，具体汇报如下：

一、团队管理的问题现象

1、团队的共同愿景不明确

虽然泸州老窖公司有企业愿景，优选公司有未来5年发展规划，但是从大的企业、公司愿景未细化到团队晓组织的共同愿景，愿景不明确，导致团队的凝聚力不足。

2、团队的规章制度建立了，但未严格执行纪律规范

门店运营组团队的规章制度已经制定，但是在执行的时候一直未严格要求执行，看似和谐的团队氛围，仍呈现有松散的状态。

3、团队分工与协作：

门店运营部虽有工作分工，各自完成各自负责的工作，但是团队种信息需要共享，需要交叉，针对一个项目活动时，团队的协作能力不强，导致团队个性的发挥，但未充分利用和发挥团队所有成员的个体优势。存在沟通障碍，协调起来较困难。

二、团队管理问题的解决办法：

1、打造团队文化。

发挥团队文化塑造价值和传递价值的双重作用，能够深入团队成员的内心。为及时消除团队内耗，营造一个相互帮助、相互理解、相互激励、相互关心的工作分为，从而稳定工作情绪，激发工作热情。

（1）讨论理解公司企业愿景和优选公司规划：通过轻松愉悦的环境对企业愿景和公司规划进行沟通、讨论，研究公司这是愿景规划的目的和底层逻辑。

（2）确定团队文化：提炼门店运营组自己的团队文化，并以简单明了的方式在办公室或微信群进行呈现，营造团队氛围。

2、建立团队成员归属感

协助团队成员进行职业生涯规划，让团队的成员更好的规划自己的人生方向，只有团队成员更好的发挥自己的潜能能，实现自我价值，才能为组织带来更多的价值。

3、重新梳理门店运营组的规章制度和工作流程

通过对运营组规章制度和工作流程的重新梳理确认，并确认监督执行的进度和奖惩制度，并将相关的制度对整个事业部进行，让对内对外进行监督，提升团队工作效率和积极性。

4、加强团队成员之间的沟通协作

沟通是指人与人之间、组织与组织之间的信息交流。作为团队领头人，要能信任下属，充分授权，培养员工的成就感；利用多种方式，让每位成员宠粉理解组织内外信息，解释团队做出某项决策的原因，鼓励发表自己的看法，做到充分沟通。

篇(6)

关键词：连锁经营管理；项目化；课程改革

根据山西机电职业技术学院“以机为本、机电渗透、工管结合、冷热并举”的专业建设原则，学院于2011年成立了连锁经营管理专业，随着办学的逐年深入以及对学生就业情况的跟踪调研，我院在2015年底启动了全院范围内的课程改革，先后邀请戴士弘教授、宁波职业技术学院相关专家分批次在各专业开展“教学做一体化”课改，旨在提升学院的整体教学质量，完善“工学结合、校企合作”的人才培养模式，从根本上改变旧式的教学方法，提升学生的积极性，以便其毕业之后可以顺利胜任职业岗位工作。

一、项目化教学法简介

（一）项目化教学法的定义

课程教学项目，是以实际职业活动，企业工作为背景，设置的一项具体工作。将尽可能具体的数据设置在尽可能真实的情境中去，通过某项典型实用的工作任务，覆盖教学中的主要知识点和能力点。

（二）项目化教学法的特点

项目化教学法以职业活动为导向，以学生为主体，以项目和任务为载体，突出能力目标，通过激发学生兴趣，调动其动力来完成整体教学项目。但是在项目的设计过程中，要覆盖典型企业、典型岗位、典型工作过程。学生在实践中与他人协作，尽可能参与到项目实施的全部过程，体验错误，从个别到一般，从抽象到具体，掌握系统的知识理论。

（三）实施项目化教学法的要求

项目设计实施时要符合以下几点：

1.项目的主线：以工作过程为导向，确定具体的工作内容，以行业、企业的工作过程为依据设计项目。

2.项目的覆盖性，通过子项目、任务来覆盖课程的所有主要内容，要求覆盖产品类型、工作过程、企业类型、客户类型和工作情境。

3.项目的检验：学生只有通过课内个别项目的操作，进而学会操作通用项目，培养一般通用的操作能力，该项目才算设计成功。

二、项目化教学法在《连锁门店运营管理》课程中的应用实施

（一）连锁经营管理专业教学现状

我院连锁经营管理专业设立时旨在培养连锁经营方面的专业人才，希望能够为当地企业输送相关岗位的工作人员，服务地方经济。自成立以来，已经有4届毕业生，但是从对毕业生的跟踪调查情况来看，毕业生中大部分都从事的是企业的销售、行政、后勤工作，真正进入到连锁企业中的学生少之又少。因此，有必要重新审视本专业的师资建设、课程体系、人才培养模式以及实训室条件，完善专业教学模式。

1.师资建设

从事连锁经营管理专业的教师虽然全部是硕士学位，但是专业背景不一，包含国际商务、国际贸易、市场营销、MBA、广告设计管理等，却没有一位教师有在连锁企业的相关岗位下厂实习半年以上的经历。对本专业的面向的工作岗位并没有细致深入的了解调研，因此在授课过程中无法与实践有效结合，这就严重影响了教学效果。

2.课程体系

原有的课程设置没有与行业标准，企业需求有机结合，只偏重于知识理论系的完善，忽略了社会需求，而且课程设置的先后顺序与连锁门店相关工作岗位的工作流程不符，不利于学生顺利进入工作岗位。

3.人才培养模式

目前“工学结合、校企合作”的人才培养模式，虽然符合高职院校职业教育的特征和发展趋势，本专业在建设时却没有完善“校企合作”机制，2013年学院引进了校内实训超市笑多购，安排学生在该校中店定期实训，但是由于相关的合作条款不够完善，导致学生在校内实训超市的实训进展不够顺利，有些环节，比如说门店绩效考核，涉及到超市的商业核心资料，学生无法进行实际操作锻炼。

4.实训室条件

由于引进了校中店，学院期望学生能够充分运用校中店的设备设施，通过在真实环境中的操作实践，实现理实一体化教学。可实践证明仅依靠校中店的设备远远不够，因为企业出于自身利益的考虑，出于维持门店客户体验的考虑，不会全方位交给学生去实践，比如门店的陈列、收银，信息管理等岗位，学生即使在教师指导下，也囿于产品库存、店员行为受限制等因素，无法依照教学和实训设计而实施门店陈列的改善、门店采购以及门店绩效的评测。因此，除了真实环境下的操作，还可以通过虚拟环境下的真实操作让学生进一步掌握门店运营管理的知识和技巧。因此，有必要采购新的设备设施，比如，POS收银设备，电子秤，货架，商品价格签打印机等。

（二）《连锁门店运营管理》项目化教学法的课改思路

《连锁门店运营管理》是连锁经营管理专业的专业核心课程之一。它的先导课程是市场营销、会计基础、市场调查与预测和连锁门店开发与设计，同期课程有连锁门店DM制作、后续课程是连锁企业物流管理、连锁企业采购管理、连锁企业财务管理和连锁门店促销技巧。课改时参照了商务部制定的《中华人民共和国国内贸易行业标准》，包括《连锁超级市场、便利店管理通用要求――术语规范》、《连锁超级市场、便利店管理通用要求――总部管理规范》、《连锁超级市场、便利店管理通用要求――门店管理规范》、《零售业基层岗位技能要求》系列行业标准和《商品陈列师专业技术要求》，同时也参考了国内贸易部的《连锁店经营管理规范意见》，以管理学、美学、消费者行为学为理论支撑进行了本课程的项目化改革。首先分析了本专业面向的工作岗位，以及本课程面对的典型工作岗位的工作流程，进而分析了与中职，普通高校同类课程的区别，然后制定了本课程的能力目标，知识目标和素质目标。

（三）《连锁门店运营管理》项目化教学法的设计实施

项目设计时，遵循双线并行的项目模式，设计了一个课内项目笑多购便利店的运营管理以及一个课外项目**超市的运营管理。课内项目下设6个子项目，包括陈列商品、接待顾客、管理库存、开展促销、管理银钱、分析绩效。子项目下设任务，让学生在任务中边做边学，在实践中系统完善地掌握专业知识和技巧。

三、《连锁门店运营管理》项目化教学法的实施效果初评与反思

（一）项目实施效果初评

目前，项目化教学法已经在专业开始实施接受检验，经过一个学期的实践，已经初见成效：

1.学生的实践能力有所提高：经过实操，学生可以顺利进入连锁门店任假期兼职工作，比如理货员、促销员和防损员。

2.得到了企业管理层的认可：当向企业管理高层展示学生的任务作业时，得到了高度称赞，并且表示愿意接纳本专业毕业生进入企业实践任职。

（二）项目实施反思

目前项目实施的时间还很短，很难为这次项目化课改做定论，不过在边实施边考核的过程中，可以发现这次项目化课改中存在的问题和可以改进的地方。

1.课改设计的项目不够完善，虽然遵循了由易到难，由简单到复杂的原则，不过项目的设计还不够生动有趣，如果可以多些创意，细化项目的分任务情境，效果会更显著。

2.项目设计的情境不够全面，大部分任务设计了正常、出错两种情境，偶尔设计了意外、紧急情境、没有设置违规情境。这样的设计没法体现由日常片段性地、琐碎性地工作组成的连锁门店运营管理的不平常之处。

参考文献：

[1]童文军.连锁经营管理专业“教学做”一体化教学模式改革研究与实践[J].科教导刊，2015（4）.

[2]范征.高职“连锁企业门店营运管理”项目化课程开发的思路和实践[J].创新与创业教育，2014（5）.

[3]张卓远.连锁经营管理专业项目教学法初探[J].教育论坛，2010（11）.

篇(7)

为了更快地融入餐饮行业中，他甚至会搬个小凳子坐在后厨里，观察厨师们的一举一动，看他们“掂勺”、炒菜。这份执著成就了他。不是厨师科班出身，甚至当过运动员，却通过自己的喜爱和好学，将餐饮企业的运营从艺术化提升到工业化的高度。他就是韩冬，本期对话的主人公、北京麻辣诱惑酒楼有限公司董事长。

选址高成本

笔者：据我了解，目前麻辣诱惑在北京已经开业的门店中，大多集中在繁华地段，这与很多餐饮企业在选址模式方面有所不同，麻辣诱惑是如何考虑的？

韩冬：的确如此，目前麻辣诱惑在北京共有14家门店，绝大部分都开在繁华地段。比如中友百货店、东直门店、五道口店等。尽管这些繁华地段的租金高，但其消费人群与我们餐厅的定位相契合。麻辣诱惑的主力消费客层就是年轻人，特别是年轻情侣。

我要求店内员工在5分钟之内可以步行到单位，由于员工住宿的费用也是由麻辣诱惑承担，这部分支出成本也很大。麻辣诱惑在选址方面的高起点，使我们企业的运营成本很高，经营压力很大，我们走的是一条高成本运营之路。这就要求麻辣诱惑在运营过程中的一切都要正规、高效，否则根本无力承担运营所带来的压力。

采购高成本

笔者：据我了解，目前，餐饮业态在某些方面还不够成熟。经营不规范的害群之马还是存在。食品安全问题是餐饮企业最重要的一环，麻辣诱惑在食品采购一环做的如何？

韩冬：目前，餐饮企业在采购等上游环节还不够成熟和规范。高成本运营的模式，要求我们企业在一切运营活动中，都要做到高投入。

为最大限度降低食品安全隐患，我们将产品线尽量缩短。这一点从菜单就可以看出来，我们的菜品种类与其他川菜餐厅相比，仅有一半左右。这导致我们每天需要的原材料减少。

在供应商的选择上，我们只与大型知名企业合作。在肉类食品供应商的选择上，我们都是与千喜鹤、鹏程合作；冰鲜食品直接从麦德龙采购；我们的食用油全部采用汇福和麦德龙的产品；配料方面，我们的合作品牌是李锦记等。相比一些餐饮企业直接从农贸市场选购原材料，我们的采购成本要高出许多，但这些知名企业的货源正规，可以最大程度保证食品安全。

另外，麻辣诱惑采取原材料统一配送的运营模式。所有食品均由配送中心分发到14家门店当中。我们只需要严格控制配送中心这一环节的食品质量即可。上述措施也的确起到了效果，开业6年间，麻辣诱惑没有出现一起食品安全事故。

工业化运作降低成本

笔者：刚才提到的配送中心，它是否是麻辣诱惑运作的关键？

韩冬：配送中心的主要功能是加工和集中采购。这是控制点前移的过程，也是中餐标准化的必由之路。举个例子，毛血旺这道菜并不是在餐厅内制作的，而是在配送中心的厨房内，利用机器加工而成，这最大程度保证了菜品口味的一致。麻辣诱惑的配料也是机器生产的。机器生产的产品在保证品质的前提下，一定程度上弱化了大厨的作用，降低了人力成本。总而言之，麻辣诱惑走的是一条以工业化运营为中心的道路。

笔者：您什么时候产生将餐饮企业进行工业化运作的想法？

韩冬：工业化运作模式是我们从只有一家门店时起，就开始执行的。坦率讲，如果不是一开始就走这条路，等企业发展到一定规模后，也就走不了了。因为各方面的条件成熟了，限制也就更多了。从某种程度讲，餐饮企业生产的菜品可以当成一种商品，规模化生产不但可以保证品质不走样，还能降低成本。大型连锁企业要想得到更大的发展，就必须坚定不移地走工业化之路。麻辣诱惑在制作环节的低成本恰恰支撑了在选址、采购环节的高成本。这三方面达到平衡后，保证了企业的正常运转。

以上海为突破，进军全国市场