企业财务总监总结精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇企业财务总监总结范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

篇(1)

7月9日盈众传媒公司正式成立，在总经理及其他高管的认可下任财务总监一职。任职期间在总经理的领导下，总管公司会计、报表、预算工作。对于总经理的经营决策，我坚持要从财务角度服从命令，听从指挥，同心同德，周密筹划，尽力完成。组织公司有关部门开展经济活动分析，组织编制公司财务计划、成本计划、努力降低成本、增收节支、提高效益。同时还监督公司遵守国家财经法令、纪律。

任职期间的工作重点如下：公司与众赢汽车俱乐部、盈众、远航汽车销售服务有限公司及海上海国际酒店等公司签署了合作协议，财务部门全程跟踪严格把关，统筹资金，控制成本为公司争取最大的利润。与公司高层很好的进行了沟通协调工作，并配合其他部门共同完成了这几个项目。

任职期间的不足之处： 还不能很好的把握全局；财务监督执行财经法规的力度还不够强；人员配置还不充足。

针对上述问题今后我一定会特别注意加强和改进，切实从以下方面做好本职工作：进一步培养自己的战略眼光，统筹安排，把握好全局；进一步增强法制观念，加强财务监督，提高依法理财的自觉性；注意调动员工积极性，合理调配人手。 

篇(2)

关键词：合资企业；财务总监；职能；探索

随着经济的发展和变化，国内外的企业展开了一系列的扩张、兼并、重组的战略，企业之间的交流、合资越来越广泛，并有愈演愈烈的发展趋势。在合资企业中，设立财务总监的职位，能够实现合资双方“团结、合作、共赢”的发展需求。但是当前我国合资企业中财务总监的职能发挥还存在一些问题，影响着合资企业的资金运转以及可持续发展。因此，为了能够优化财务总监的管理职能，需要做好管理人员的思想沟通工作，完善公司财务管理体系，从而促进合资企业的长足发展。

一、财务总监的职能

1.管理全局的职能

财务总监一般由董事会的成员构成，在公司中的地位较高，仅次于董事长和总经理。董事长希望能够掌控全公司的财务状况，因此派出财务总监，从而形成和谐的监督与合作的体系。如今的财务总监已经不再只从事于财务相关的领域，越来越成为管理阶层的主要力量来源，站在同一层面高度关注企业的未来发展和前途。因此，财务总监职能发挥的优良直接影响到整个企业的生存发展。

2.参与决策的职能

作为企业管理中的主要领导阶层，需要参与到企业的重大决策当中，包括企业的经营决策、改革决策、投资决策以及分配决策等等。其中参与企业的重大改革决策是指财务总监直接参与企业改革过程中的经营和策划；参与企业的经营权就是指财务总监需要参与企业重大经营项目中的决策以及重大的经营战略；参与企业的筹资决策就是财务总监需要领导企业的财务人员，认真核算企业经营需要的资金情况，保证资金筹划的构成比例，选择最佳合适的筹资计划，从而提升企业管理阶层的决策水平。

3.理财活动的职能

财务总监最重要的是要加强对资金的管理和规划，提升资金的利用效率，其中的要点是保证融资的低成本，减少现金的存量。首先，合理配置资金的资源，保证合理的负债金额；其次企业和银行要保持良好的合作关系，确保能够及时的借入资金成本，及时归还利息高的资金借款；最后财务总监需要集中管理公司内部的流动资金，建立统一的借贷体系，减少现金存量，实现企业内部的经营效益。

4.控制预算职能

企业对财务总监的要求越来越高，财务人员的工作任务和工作重点都发生了明显的转变，由原来最后的核算工作转变为如今的全过程的预算分析，能够及时的反应信息、提供资源，并参与决策。这样的转变要求财务总监将事前的预算和事后的核算有机的结合在一起，建立一种和谐的对话关系，保证企业内部的设计人员与会计人员建立良好的合作关系，从而展开具体的经营核算工作。

5.服务职能

由于市场形势的不断变化，企业的经营环境、布局环境开始不断转变，大量的工作需要依靠财务的沟通和配合，因此财务总监作为公司内部最重要的领导团队，需要树立工作中的服务意识。将服务职能作为重要的管理职能之一，注重适当的放权，不能顾此失彼，影响整个企业的生存发展。

二、合资企业中财务总监管理中存在的问题

1.财务总监的职能应用不到位

虽然财务总监在合资企业中的地位没有发生任何变动，但是其职能并没有得到充分的发挥。大多数合资企业设立的财务总监仅仅履行会计师的职能，仅针对公司的财务情况进行必要的总结和监督，没有发挥管理和决策的重要作用。财务总监只是将基本的财务情况汇报给领导，由领导层下达命令和指导意见，因此在制定相应的财务战略时就不能够合理的把握公司整体的财务情况，需要提高后期资金的供应和抗风险能力。根据调查显示，我国的合资企业中，70%的企业CEO都是财务管理人员出身，过于重视财务管理，缺乏对经营战略的管理，因此财务总监的职能不能合理的发挥，从一定程度上抑制了公司的发展和进步。

2.财务总监管理体系执行体系不健全

财务制度体系的不健全也是制约合资企业财务总监职能发挥的重要原因之一。由于我国缺乏与《会计法》类似的法规或是条例，因此也就缺乏对公司财务总监的工作内容、权利和义务以及赏罚制度等内容的规定。大多数合资公司采用的财务总监的规章制度都是依照传统的会计师制度进行制定，或是依据公司的发展状况由公司的股东等领导阶层制定的，没有一个严格规范的制定标准，各项条款中会出现大量的纰漏。例如公司的主管没有对财务总监进行适当的监督，会出现监督失效以及的情况。与此同时，财务相关的赏罚制度不完善，不能将公司获得的经济效益与发展情况有机的结合在一起，财务总监会缺乏工作的积极性。

3.财务总监与管理者的管理思想存在分歧

财务总监由于其固定的工作性质，在工作中经常会与董事会、总经理等领导阶层进行必要的沟通，往往会出现意见的分歧。目前财务总监与管理阶层的交流机制不够完善，双方缺乏有效的交流和沟通，使得财务总监的管理工作无法得到准确的落实。其中主要的原因是由于财务总监与各个管理层对彼此关系的认识不够充分，管理阶层对财务总监的职能与权利划分不够明确，财务总监在进行管理工作的时候，常常会与管理阶层的意见不符，导致双方僵持的局面。大多数合资公司的财务总监是直接接受董事长的领导和意见，与经理阶层知识合作关系，在工作中会出现交流不当引发的决策漏洞。同时，由于合资公司的财务总监委任制度，财务总监主要发挥监督的职能，常常被公司孤立，一旦财务总监与领导阶层的交流不充分，或是意见发生严重分歧，会使相关的工作受到阻碍，这样不仅严重影响了公司的决策效果，同时会增加公司管理阶层的负担和麻烦。

三、合资企业中财务总监充分发挥作用的优化措施

1.加强财务总监的财务管理回报

想要强化公司财务总监的工作职能，优化人员的分配和管理，促进合资企业的长足发展，首先就是要提升财务总监的服务意识，调动其工作的积极性，因此需要管理阶层优化公司内部的人员结构，提升财务总监招聘的门槛，提高其福利待遇，例如在保证财务总监基本工资的同时，增加年终奖金或是季度奖金的待遇，定期开展员工旅行等活动，计划开展员工竞技等活动，准备丰厚的奖金待遇，充分调动员工积极性的同时，提升其工作的效率，保障公司内部资金的顺利运转，促进合资企业与外界的资金交流情况，从而保障公司企业的长足发展。

2.优化财务总监的职能应用

想要优化财务总监的职能应用，需要加强对财务总监职能与作用的宣传工作，使财务总监能在财务管理与公司经营的过程中发挥重要的作用，是企业的管理层和下属员工以及分公司的人员能够充分了解财务总监的各项职权和义务，从而有利于强化财务总监在公司中的地位，使各个部门的职员能够相互配合，得到长足的发展。在强化职能的过程中，首选应该加强领导阶层对于财务总监的认识，通过在定期开展的股东大会和高层会议中，在充分体现出财务总监在公司经营中所发挥的各项职能和作用，使公司的高层对于财务总监能够一个明确的定位和认识；其次，公司高层在委派任务的时候，需要对下属进行宣传和教育，传输相关的文件，让分公司的领导高层和各个部门能够明确财务总监的作用和职能，促进财务总监的经营功能，从而保证公司在财务总监的作用下，能够顺利的运行。

3.完善财务总监管理体系

制度体系的建设也是促进财务总监职能有效发挥的必要保障，国家财政部门以及其他相关单位需要根据企业实际的需要，制定相关的法律依据，对财务总监的权利和义务作出相应的规定。除此之外合资企业需要完善公司内部的规章制度，根据国家出台的各项规定，确立财务总监的地位和其可参与的经营项目，制定对财务总监培训计划，加强人员的整体素质和水平。企业在用人的时候应该不拘一格，任人唯贤，避免任人唯亲。同时企业需要建立完善的监督机制，在保证财务总监发挥监督职能的同时，还需要在制度中增加对财务总监的监督制度，以免出现假公济私、私自谋取私利的行为发生，造成公司的损失。合资企业需要建立完善的赏罚机制，将企业的经营效益和目标与财务总监的业绩相挂钩，提升员工的福利待遇。

4.实现财务总监与企业管理人员思想沟通

财务总监在合资企业中的定位在公司的经营管理中至关重要，是有效发挥其自身职能的前提基础，因此除了完善相关的法规制度之外，还应该完善财务总监与管理阶层的交流机制。首选，需要与公司的股东、CEO等人员进行积极的沟通，财务总监需要不断的参与公司之间的高层会议，了解高层管理人员的管理理念和经营手段，积极参与公司的大小决策，并主动提出创新的思想和观念，方便双方的交流和沟通，促进企业的发展；其次加强财务总监与其他下属部门的交流和沟通，建立透明的财务报表制度，及时了解公司内部的财务情况，上传下达，做好沟通工作；最后，合资企业需要建立与外部银行与其他客户之间的联系，建立完整的沟通渠道，使财务人员能够处理好公司内部与外部之间的关系。

四、总结

综上所述可知，财务总监在合资企业中具有不容忽视的地位，在日常的工作中，财务总监需要充分发挥自身的监督、经营以及内外协调的能力，促进企业的正常运行。当前，我国合资企业财务总监在工作中存在一些问题，职能的缺失、体系的不健全以及与领导阶层的思想冲突等问题，严重影响企业的经营与发展，因此需要优化财务总监的各项职能，加强财务总监的管理汇报，完善财务体系，促进与高层的思想交流，从各个方面强化财务总监的职能，从而保障合资企业的长足发展，实现经济效益和社会效益。

参考文献：

[1]王秀军.合资企业中财务总监的职能探索[J].河北工程大学学报（社会科学版），2012，03：48-50.

[2]白荣巅.财务总监在上市公司财务管理中的职能与作用[J].财会学习，2016，11：25-26.

[3]朱华建.中国企业财务管理能力体系构建与认证研究[D].东北财经大学，2013.

[4]曹德鸿.浅谈合资公司财务总监岗位面临的风险及应对措施[J].财经界（学术版），2015，09：270-271.

篇(3)

一、新体制下国有资本财务监管的主要内容

国有企业是我国国民经济的主导力量，对国有企业的管理历来是我国政府经济管理工作的重点。国家是国有企业最基本的出资人和财务监督主体。根据党的十六大会议确立的国有资产管理体制的改革精神，国有资产监督管理委员会的设立使国有企业的出资人制度得以建立。

根据新型国有资产管理体制构建的国家出资人产权体系，完整的国有资本财务监督机制应是逐级监督和逐渐到位的过程，基层国有企业进行国有资本财务监管的主要内容有以下几个方面：

（一）资金的监管

为保证资金的合理使用，基层国有企业发生重大筹资、集资、融资活动时，除了企业正常的生产经营活动所需要的周转资金外，都应报国有资本运营主体等监管部门同意或备案。具体表现包括：1.采取吸收合并等筹资方式，导致企业股本结构改变时应先经作为投资方的国有资本运营主体同意；2.用资产抵押方式向外举债筹资，国有独资企业无论数额大小，都应报国有资本运营主体同意；3.未经企业股东大会批准，企业不得随意变更股本结构，企业注册资本金的增减变动、筹资及法定重估中资本公积金的增减变动、弥补亏损引起盈余公积金的变动等，应经监管部门同意后，提交股东大会批准；4.企业要按照生产经营、固定资产投资、对外投资、生活福利等分类，按季编制资金运营预算，如属企业的重大资金使用计划，应报国有资本运营主体备案。

（二）资产的监管

国有资本运营主体必须对其负有监管责任的下属企业的各类资产进行监督管理，控制资金流向，对资产保值增值负责。

1.国有控股或独资的基层企业，进行固定资产技术改造投资时，需先报作为其投资方的国有资本运营主体同意批准；2.基层企业对外投资的各类财产，必须在进行可行性研究的前提下，报国有资本运营主体同意；3.基层企业一般不得对外提供经济担保，确属特殊情况者，必须先报所属的国有资本运营主体审批；4.基层企业发生的其他有关资产的分离、合并、租赁、拍卖、重组、发行债券、破产等产权变动事项，也必须由国有资本运营主体层的监管部门审批后实施。

（三）收入、利润及其分配的监管

被监管的基层企业应严格按《公司法》、《企业财务通则》、企业章程和其他有关规定合理界定收入，不准随意高估或隐瞒，并在真实收入的基础上准确核算企业当期的利润，按规定程序实施利润分配。作为监管机构的国有资本运营主体要定期对企业收入、利润实现的真实性和税后利润分配的合理性进行监督管理；对于下属的控股或独资基层企业的税后利润分配方案，必须在严格审查利润分配表及相关资料后进行审批；同时重点监督其是否按规定提取了法定盈余公积金与公益金。

（四）财务报告的监管

报表的真实性、可靠性及相关性是保证信息使用者做出正确决策的基本前提和条件，因此要严格审查报表相关数据的真实性，从源头上堵住会计信息做假的可能性。基层企业应按月、季和年度向国有资本运营主体的相关部门报送财务决算报表和有关的财务报告，并要编写财务报告说明，尤其重点说明期后事项、或有负债、或有损失等特殊事项，年度财务决算报表还应同时报送注册会计师的审计报告。

二、改善国有资本财务监管的对策建议

（一）建立科学的、出资者参与重大财务决策的机制

作为国有资本运营主体的国有控股公司与所属基层国有企业是母子公司关系。国有控股公司既要保证有效的产权约束，使子公司的经营行为不致损害自身的利益，又要尊重子公司的独立性，充分发挥其自主性。一般来讲，应根据占子公司的股权比例派产权代表参加子公司的董事会和监事会。现代企业制度下，国有基层企业按《公司法》建立起的股东、股东大会、董事会、经理和监事会的公司财务层次中，出资者（股东大会）的财务权限多为重大决策事项或一些总结性规定，日常大量的财务权限基本上分配于董事会和经理层。董事会在公司治理结构中无疑是财务责任的最后承担者，按照责权利相对等原则必须赋予董事会重大财务事项的决策权。公司经理受董事会委托负责日常经营决策与管理，就重大财务决策事项本身而言，经理有项目建议权和方案提交权；对于日常非重大财务事项，经理有直接的决策权与执行权。财务经理受公司经理的委托对公司的日常财务运作进行管理协调，在日常财务运作中，财务经理须就以下内容做出决策：选择和建立适宜于企业发展的公司财务管理模式，建立与上述管理模式相对应的分项管理制度，包括固定资产投资管理制度、信用管理制度、现金管理制度、存货管理制度、成本费用开支与审核制度、利润形成与分配制度等。

（二）建立健全财务总监委派制

长期以来，由于国有企业所有者主体的缺位，未能建立起国家作为出资者对国有企业的有效约束和监督机制，导致国家作为出资者的意志和利益被架空，会计信息严重失真、国有资本流失现象严重。面对这一问题，笔者将对新的国有资本财务监管机制中的财务总监委派制进行如下的构思。

1.财务总监的概念。具体来说，财务总监是指由国有资产监督管理委员会派入到国有资本运营主体和国有资本运营主体派入到国有独资公司、国有控股公司中的，代表出资人对派驻单位财务活动履行监督与控制职责的财务总监。其以国家所有者代表人的身份进入企业，向所有者负责，独立行使财务管理监督权，以维护国家出资者的权益。

2.财务总监的主要责任应明确为：（1）对委派机构负责，保证企业财务会计管理活动健康运行，确保国有资本保值增值；（2）对所审核的企业的财务报告等会计资料的真实性、合法性和完整性与企业领导共同承担责任；（3）对参与拟订或监督的预算、计划、决策以及重大经营活动的失误所造成的企业经济损失承担相应的责任；（4）对企业违反国家财经管理法律、法规的行为未发现或不制止、不纠正、不报告时承担相应的责任等。由此可见，财务总监是具有财务监督职能和管理职能的有机统一体，维护所有者的权益是其首要责任。

3.建立财务总监行使财务预警分析的机制。所谓财务预警系统，是通过设置并观察一些敏感性财务指标的变化，对企业或集团可能或将面临的财务危机实现预测、预报的财务分析系统。在我国，没有将财务预警分析作为一项监督机制来运用，可以说是监督中的空白。对于未来，无论是投资者，还是经营者，往往都持乐观态度，缺乏预警。一旦财务失败，要么让其消亡，要么挽救成本极高。加强国有资本的财务监管，提高国有资本的运营能力，由财务总监根据所处的企业建立企业的财务预警分析机制是十分必要的。财务总监应以企业的财务报表、经营计划及其他相关的财务资料为依据，跟踪企业的经营过程，监控企业的日常财务状况，利用财会、金融、企业管理、市场营销等理论，采用比例分析、数学模型等方法，对企业的财务风险进行评估，在危害企业财务的关键因素出现之时，预先发现警讯。根据预警分析的结果，财务总监应将情况向其委派者及时报告，必要时运用破产清算重组直接制约经营者的经营行为。

（三）完善国有独资企业的外派监事会制度

在国有资产管理体制的新框架下，外派监事会的派出主体应确定为国有资产监督管理委员会。具体地说，中央和地方各级国资委对其所管辖的国有独资企业、国有独资公司派出监事委员，对企业一定时期的经营状况实施监督职能。由于监事会以财务监督为核心，所以选派的监事必须具有专业性，具备丰富的财务会计专业知识，这是保证财务监督高效的首要条件。美国、德国的监事成员主要是企业家，意大利的监事则全部是注册的法定审计人。从我国实践来看，我国的外派监事会的专业性尚待提高。

（四）建立财务信息报告制度

篇(4)

摘 要 国有企业的发展需要对其财务进行有效的监督，财务监督要不断创新其管理制度，根据目前国有企业基层财务监督的现状，对其中存在的问题进行深入的探讨，并根据国有企业的实际情况采取可行的措施，解决国有企业基层财务监督存在的问题，促进国有企业的持续发展，提高国有企业的收益。文中将对国有企业基层财务监督的现状进行分析，阐述国有企业基层财务监督中存在的问题，同时，给出解决国有企业基层财务监督存在问题的具体对策。

关键词 国有企业 基层财务 监督 问题 对策

近几年，国有企业的发展比较缓慢，主要是由于其基层财务监督管理中存在诸多的问题，国有企业基层财务监督的现状不容乐观，要不断加强对其管理，才能促进国有企业的发展与壮大。文中将对国有企业基层财务监督的现状及其中存在的问题进行分析，并提出解决国有企业基层财务监督不足的有效对策。 一、国有企业基层财务监督的现状

目前，国有企业基层财务监督的现状十分严峻，首先，国家对国有企业基层财务进行监督。国家通过企业的经营者对国有企业进行监督，但经营者的目的是追求企业的经济效益最大化，与国家监督的目标存在冲突。其次，国有企业内部基层财务监督中监事会是最为重要的监督手段，但监事会对其财务不能进行有效的监督，对企业财务进行监督的财务部门，其体系需要不断的规范，并且企业的财务监管要在企业的各部门进行全面的实施。最后，社会监督对国有企业财务监督有着重要的意义。随着企业的不断发展，国有企业财务监督体系要逐渐实现现代化，积极利用社会监督，而中介机构有利于维护市场经济秩序[1]。 二、国有企业基层财务监督存在的问题

国有企业基层财务监督存在的问题主要表现在以下几方面：其一，国家对国有企业基层财务监督的制度不健全。国家对国有企业的监督体制不规范，国家对国有企业进行监督的过程中，由于各部门的职能过于分散，导致其监督的职责、权力等都存在问题，各部门缺乏统一的协作，对国有企业的财务不能进行有效的监督;国有企业的财务监督权力过于集中，并且缺乏相应的约束机制，致使在监督过程中极易产生腐败问题;同时，由于监督体制的不健全，致使对国有企业的监督不全面，进而影响企业的发展。其二，国有企业内部基层财务监督存在的问题，主要表现在两个方面：第一，监事会的监督力度不足。国有企业的监事会并没有有效的发挥其监督的作用，对其经营者的监管力度不足，主要是由于国有企业监事会的人员是由股东大会代表选择的傀儡人员，并且监事会的工作人员综合素质偏低，没有专业的技能，不能完成其工作内容，监督的效率低。第二，财务总监的监督权限受到影响。目前，国有企业的经营者对其财务管理的权力日益加大，财务总监如同虚设，财务总监的监督工作不能如期的开展，其监督与企业的经济效益有着直接的影响，企业经营者对财务总监十分排斥。其三，社会监督对国有企业基层财务监督的不到位。在市场经济的环境中，社会监督是国有企业基层财务监督的重要力量，但在实际工作中，社会监督却没有发挥其积极的作用，其中中介机构发展缓慢，其发展过程中存在的问题制约着其社会监督的效果。中介机构为了快速发展，存在着不公平竞争的现象，同时，中介机构的监督水平偏低，不能满足国有企业财务监督的要求[2]。 三、解决国有企业基层财务监督存在问题的对策

（一）建立健全国家对国有企业基层财务监督的制度

国家对国有企业基层财务监督的体制要不断创新与改革，要明确国有企业财务监督的主体、职责，并落实其责任，进而对国有企业的财务监督进行全面的管理。同时，国有企业的所有者对经营者进行有效的监督，减少国有企业资产委托的环节，使其关系更加清晰，提高监督效率，保证监督的效果。

（二）完善国有企业内部基层财务监督的体系

国有企业基层财务监督的完善，要建立健全国有企业内部基层财务监督体系，国有企业财务监督的权力要均衡，企业的监事会要对企业进行有效的监督，董事会与监事会进行有效的合作与沟通，保证企业的持续发展，同时企业的所有部门要重视其财务监督工作，将财务监督的工作落实到每一个部门，降低企业监督的成本，提高企业监督的效率，保证企业监督的质量。国有企业的财务部门要进行有效的监督，财务部门要建立健全财务监督制度，聘用具有专业技能的人员进行财务管理，保证其财务管理的水平，促进企业财务管理工作的顺利进行。

（三）加强社会监督对国有企业基层财务监督的力度

随着现代化企业管理制度的不断完善，国有企业基层财务监督要不断加强其社会监督的力度，充分发挥中介机构的作用，保证会计师的专业技能，加强对会计师的考核与聘用，对注册会计师进行全方位的管理，实现注册会计师对企业的有效监管。注册会计师要注重其公平性与权威性，保证其监督的效果，提高企业的监督质量，从而促进企业的全面发展[3]。

四、总结

目前，随着企业的发展，企业管理制度在不断完善，国有企业财务监督对企业的发展有着深远的影响，但国有企业基层财务监督的现状不容乐观，存在诸多的问题急需解决，文中对国有企业基层财务监督的现状及存在的问题进行了阐述，并给出了具体的解决对策，相信通过这些对策的一一落实，国有企业的基层财务监督将更加完善，国有企业的发展将更加稳固。

参考文献：

[1] 申益初.国有企业财务监督存在的问题及对策[J].财经，2011.12（08）：49-50.

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关键词：企业；财务控制；分析

财务控制是企业财务管理的重要内容，也是当今企业需要解决的重要问题。本文将从财务控制演化的角度，对我国如何完善财务控制进行探讨。

一、财务控制阶段的历史演化

财务控制演化的历史，大体经历了三个阶段：1、企业活动的财务控制阶段。生产企业产生后的早期，其财务控制主要围绕增加产量的生产活动进行。这一阶段的控制先是对生产活动的财务控制，进而发展到对经营活动的财务控制，后又加入对未来活动的财务控制。2、以控制人为主的多层次、多方位财务控制阶段。虽然19世纪末20世纪初股份公司开始迅速发展，经营权和所有权相分离，出现经理控制董事架空股东的情况。3、以内部综合控制等为重要内容的财务控制阶段。外部控制虽然发挥了重要作用，但外部控制并不能取代内部控制，所以通过外部进行控制的同时，仍需加强内部控制。

二、财务控制演化的特点

1、依环境变化而变化，财务控制的内容日益复杂，并由控制现在转变为控制现在与控制未来相结合，在市场竞争激烈的情况下，外在的压力传递给企业，使企业通过标准成本控制成本数额，增加竞争实力。2、对企业活动由直接控制转变为间接控制，由单一控制转变为多层次、多方位控制系统。在经营权和所有权合一时，所有者直接控制企业的财务活动，即所有者企业活动。经营权与所有权分离时，对企业活动的内部控制变为间接执行股东大会董事会经理企业活动；外部对经理的控制财务总监为：经理市场注册会计师经理企业活动。此外会计法律法规等会计规范也对企业的经理、企业的活动起到控制作用。3、由内部控制转变为内外结合控制，且内部控制的内容更加全面。所有权与经营权合一时，所有者对企业活动的控制只局限于企业内部。所有权与经营权分离时，所有者处于企业之外，一方面通过财务总监控制企业经理，另一方面通过企业外部的经理市场、注册会计师对经理进行控制，从而达到间接控制企业活动的目的。4、由动态财务控制转变为动态与静态财务控制的结合，且动态控制更完善动态财务控制，是对企业的经营过程进行财务控制。预算管理和财务总监委派制均属于动态财务控制。预算管理通过预算使企业的目标得以细化，将预算的执行情况与细化的目标进行对比，检查计划的执行情况，总结超额完成计划的经验和未完成计划的教训，指导以后更好地完成预算。但对于两权分离的企业来说，没有所有者的控制，只有预算控制是不健全的。而财务总监是以出资者的身份来监督、控制经营者的财务活动和企业全部财务收支，弥补了单纯预算管理的不足。静态控制是通过对经营成果的分析进行的财务控制，即年终对企业的财务报告进行审查。注册会计师的审计便属于静态的财务控制。经营者与所有者合一时，对企业的控制只是预算管理的动态控制；当经营者与所有者分离时，对企业的过程控制除了预算管理外，增加了财务总监的委派，而且还增添了注册会计师审计的静态控制。

三、完善财务控制的对策

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关键词：电力集团；多种经营；财务控制

中图分类号：F407.61 文献标识码：A 文章编号：

电力多种经营产业集团，指的就是将有核心竞争力的企业来作为企业的中心，用资本以及电力系统产业链等来最为集团中的链接纽带，把一批有共同利益并且都受到核心企业所影响到的多个企业进行联合，从而组成一个多层次的经济组织，跟单个企业相比这种产业集团的特点就是规模更大并且经营范围更广，更为重要的就是其组织结构以及产权关系，以及企业的管理层次等都更加负责。随着目前我国进行西部大开发，电力多种经营产业集团有了飞速发展，但是与此同时的控制工作却没有跟上，随之出现了各种问题。

对于电力多种经营产业集团来说，其主要有以下几个特征：第一就是其实由多个独立法人所组成的，在产业集团内部的各种成员单位是多种多样的，但他们都是一个独立的法人，自负盈亏。第二就是这些组成成员单位可以实现多层次的并存，产业集团多是通过投资以及兼并或者控股等形式来形成的，在这个集团内部实现维系内部的纽带就是资本。因为各个企业之间跟其核心企业进行联系的紧密程度等都是不同的，在集团的组织结构中可以分为核心层以及紧密层和松散层等几个层次。第三就是集团进行多元化的经营。因为企业集团往往都是通过纵向以及横向等来形成从事不同产业的经营，这样电力多种经营集团的经营就具有了多元化的特点。对于电力多种经营产业集团来说其财务控制主要分为以下几个方面：

一、对于集团预算的管理以及控制分析

因为产业集团内部各个智能部门之间，在总公司以及各个子公司之间，在多个控股公司之间都存在着各种利益关系，比如说资金的上缴以及下拨以及对消费基金的控制等。这些财务关系如果没有控制好的话在集团内部就会出现这两种倾向：第一就是资金的使用效率较低，第二就是管理较为失控，因为一个子公司出现巨额的亏空而导致整个产业集团受拖累的情况是经常出现的。所以如何在集团内部实现更好的预算控制是产业集团的财务控制中的首要难题。

（一）对预算进行编制的原则分析

产业集团为了可以更好的实现其集团内部的财务资源的合理配置，在进行预算编制之前就需要根据整个集团的长期规划以及战略发展目标来明确其中各个单位的发展方向来制定进行预算编制的原则。对于电力多种经营产业集团来说其预算编制原则主要包括了下面几个内容：

第一就是需要确定进行成本费用控制的重点，针对在集团内部的各个薄弱环节需要提出预算编制的年度控制要求。第二就是需要确定产业集团进行个投资的主要方向，对于那些符合集团发展战略方向的产业以及核心的企业等，在融资以及基本建设投资上都应该给予支持，也可以允许其中的个别企业实现管理费用的突破，对于不符合集团整体利益的产业等在原则上是不进行追加投资的。第三就是要充分的保持预算编制的严肃性。这样就要求各个部门以及单位的负责人等要对此负责，严格有序的进行预算的编制。

（二）编制预算的项目分析

对预算进行编制其中的主要项目包括了以下几个主要的内容：第一就是进行成本费用的预算，主要是营业成本的预算以及制造费用的预算等；其次就是收入预算，包含了收入预算以及投资收益的预算；第三就是资产负债预算，包括了固定资产增减分类预算以及无形资产的预算等；第四就是智能部门的费用预算，一般都是各个智能部门根据其各自的预算应该需要完成的任务来进行费用基数的确定。第五就是财务指标预算。有的财务指标可以从会计报表中进行直接取得，但很多指标都是复合的，比如资本的投资回报率等，都无法直接从会计报表中得出，需要经过多个指标进行计算来得出。

（三）对集团预算的布置以及调整工作

为了方便部门进行汇总，在预算文件经过集团的总部讨论修改之后，就可以连同统一制作的预算表格以及软盘来让其财务部门进行统一的下发。为了防止集团内部的各个公司在对预算的理解之上出现各种偏差这时就需要召开预算布置会议来要求各个下属公司以及控股公司其主要负责人参加，然后让集团财务负责人就集团的预算原则以及预算编制内容进行逐条的讲解。

（四）下达目标责任书

在预算编制经过了讨论和修改之后，由总部进行签章进行确认，如果预算得到了批准并且经过明确的方式进行固定，这就是目标责任书。目标责任书中主要包括了业务量以及营业收入和例如、管理费用等主要内容。在目标责任书下达之后就需要确立其权威性和严肃性，凡事没有经过批准一律不准进行擅自的改变。

二、财务控制方式探讨

电力多种经营产业集团在进行财务控制的过程中，需要从其组织以及人员和制度的多个方面对此进行设计，来选择最为合适的控制形式，其中主要分为以下几个方面：

（一）组织形式的探讨

产业集团是一个庞大的组织，但是因为集团内部的高层其管理幅度总是有限的，这就需要进行分权设计。权力分散所带来的结果可能会导致下属企业其局部的利益更集团整体的利益是不一致的。进行分权的企业需要交给集团总部来进行适当的控制，而在集团内部通过特定的组织形式就可以更好的解决局部利益跟整体利益之间的冲突。其中组织控制所涉及到的方面是很多的，例如说集团内部各个智能机构的设置，就可以根据其不同的智能等来设置为投资部以及融资部等，其中最为重点的就是资金结算中心以及财务公司。

资金结算中心是由产业集团的内部进行设置的并且交给母公司进行运作和经营的，以协调集团内部各成员单位的资金为其主要业务的智能部分。资金结算中心受到了集团内部各个部门的委托来进行资金的管理，在行政角度来看这是产业集团设立的要去负责集团资金管理的一个机构，其特点就是需要独立性以及权威性。

资金结算中心作为集团财务控制的主要手段，除了其跟外部银行有相似的作用在集团内部实现结算以及信贷等，还可以及时的对各个单位的经营状况进行分析和总结，来为管理者的决策和业绩评价等提供更多的信息支持。除此之外资金结算中心其主要的功能还包括了资金管理以及资金的融通和风险的防范和资金运作等几个方面。

资金结算中心其基本的运作模式就是产业集团来进行统一的资金管理，并且统一进行对外筹资。在集团内部其各个成员之间是有偿的进行流动资金的使用。在产业集团内部资金结算中心应当发挥着内部资金控制着的作用。在电力多种经营产业集团的内部，资金结算中心可以根据集团在管理体制上对于集权以及分权的不同选择可以采取不同的方式来进行管理。除了资金结算中心之外还包括了财务公司，财务公司是独立的金融法律实体，其本身有其利益和目标。

（二）人员控制

首先就是进行财务总监的委派。财务总监制度就是在企业是所有权以及经营权等进行分离以及多种层次管理之下，由集团的出资者在企业内部建立起来的，目的是保护其自身权益和实现企业资产保值增值并且由特定的工作人员和机构以及制度等组成的财务监督机制。实施财务总局制度，其中一个重要的方面就是需要确定财务总监的委派形式，其具体的委派形式存在多种选择。财务总监的委派形式主要包括了董事会进行委派以及母公司进行委派等。对于不同的委派形式来说，财务总监的权责等也都有所不同的侧重，但是总的来说包括了以下几个方面：对于重要的财务报表等进行审核，在一些重大的经济事项等和总经理进行联签，第三就是参与到利润分配中。从这里可以看出财务总监的主要工作都是跟财务控制密切相关的。财务总监制度本身也存在很多问题，比如财务总监很难实现保证其对集团内部财务控制的有效监督同时又不干涉到其自身的自主经营，或者财务总监其本身就存在着委托问题。

（三）制度控制分析

在企业内部为了可以实现企业财务的有效控制以及强化企业的自我约束，这时一套完整合理的财务控制制度就是十分必要的。按照惯例对象可以将财务制度分为资本金管理制度以及成本费用管理制度和财务报表制度等多个内容。除了财务制度之外还包括了会计制度，在产业集团内的会计制度不同于一般的制度，在对业务进水核算的同时还需要注重对于集团的整体控制。其基本内容包括了会计核算制度以及电算化制度。

三、产业集团的绩效管理分析

产业集团内部所进行的财务控制中的绩效管理，其中主要包括了监督和激励两个主要部分。因为出资者和被投资的企业，在内部管理方面在经济利益和行为等两个方面都存在很多不同，所以如何对此进行协调就成为一个难点。一方面来看，出资者必须允许内部管理者在法律允许的范围内实现其自身的利益，另一方面来看出资者必须对管理者进行监督和约束。其主要可以分为以下几个方面：

第一就是审计监督。通过集团进行审计监督可以更好的实现企业的经营管理活动的效率以及合理性等，同时也可以更好的降低企业的成本费用开支，来达到提高企业经济效益的目的。审计监督所采取的主要方式有以下几种：第一是将资产作为纽带来实现对集团资产控制的强化。第二就是实行审计委员会制度。第三就是加强审计监督制度建设。

第二就是激励控制。对电力多种经营产业集团来说，其激励控制主要包括了对经营者的激励控制以及对内部单位的激励控制。激励控制的主要目的就是将管理者的个人目标跟企业目标结合起来从而可以实现其利益的统一和最大化。

结语：在对电力系统多种经营集团的财务控制进行分析的过程中需要明确几个重要的问题：第一就是集团的母公司对于子公司在其体制等的安排都是出于实际的需求而并不存在一个固定的关系。第二就是每一种进程财务控制的方式都是灵活的，比如说在选择组织控制形式上的侧重点等。对于产业集团的财务控制不仅仅是一个理论上的问题，同时也是一个操作性很强的问题，涉及到的内容很多，对此我们还需要进行更多的探讨。

参考文献：

[1]杜爱民.如何做好事业单位财务管理工作[J].江淮水利科技.2008(04)

[2]张永丰.全面加强财务管理 提高财务管理水平[J].冶金财会. 2005(12)

篇(7)

[关键词] 煤炭企业 集中财务 信 息 化 内部控制 管理体系

随着企业对管理的要求不断提高，很多集团型企业已不满足于仅在会计期末的数据集中查询，而要求实时的信息查询与处理，并要求在新的技术平台上能实现跨账簿、跨企业、多维的数据统计与分析。互联网技术的高速发展，解决了这一要求在技术上的瓶颈，一些IT软件提供商也提出对传统的处理流程进行修订，提出由集团总部统一设立“一账式”会计账簿，统一制定会计科目、人员权限、业务流程等，各子公司在上级公司规定的范围内增设会计科目、人员等，并基于互联网在异地独立录入数据，电子数据集中存储于集团总部数据库，并由集团总部统一结账、编制会计报表。

陕西韩城煤业集团公司经历了七年的会计电算化不断总结和提升，完成了以用友软件为核心的集中财务管理,一举走到了陕西省煤炭企业会计电算化的前列。但是，对于煤炭企业集团来说，无论是煤业集团总部本身还是处于不同层次的煤业成员公司，都有着共同的理财目标，即股东财富的最大化。尽管煤业集团总部复杂的组织结构中有复杂多样的利益主体，且不同的利益主体有不同的利益目标，但无论各利益主体之间发生什么样的利益冲突，其他利益主体（包括经营者、债权人、劳动者等）的利益最终都要服从于出资人的利益，为了这个目标就必须采取有效的财务管理方法。

1分散财务管理的缺陷

煤炭企业过去传统的分散型集团财务管理流程依据传统的四个会计假设——会计主体、会计分期、货币计量和持续经营，以反映单个会计主体的经营信息为中心，通过合并报表实现对整个集团经营情况的了解。在经济发展的今天，“分散”式的财务管理主要存在以下几方面的缺陷：

1.1信息失真，难以为科学的决策提供依据

目前我国相当多的煤炭企业内部信息存在严重不透明、不对称和不集中的现象，甚至人为制造信息孤岛，使得煤炭企业的高层决策者难以获得准确的财务信息。据财政部会计信息质量抽查证实，全国80%以上的企业会计信息存在不同程度的失真。而煤炭企业由于地点分散，条件艰苦，信息传递缓慢，会计信息失真的情况依然存在。

1.2财务核算各自为政，难以掌握完整的会计信息

在煤业集团层次，“分散”式管理实际上只存在一个报表合并的主体，并不存在一个集团性质的会计核算主体，集团整体的财务信息只是经过合并生成的3张或多张报表，并不存在整个集团的明细账与总分类账的汇总，在这3张或多张报表之外，对集团企业更有价值的经营信息却不能清楚地得到。虽然集团总部作为法人企业，存在单独的账簿，但只是在对外投资上对子公司的净资产变动进行粗浅的记录。而集团型企业在实际管理中，为了更准确地做出决策，不仅需要知道子公司的整体经营情况，也需要知道子公司详细的经营信息。如：陕西韩城煤业企业集团，在韩城等地有30多个二级矿井和附属厂，不仅需要单个子公司整体的销售收入，更需要每个子公司明细的销售数据，以形成对市场上产品需求变动的判断。而“分散”式的财务管理，以报表作为子公司经营信息载体，以合并报表方式得到集团整体经营情况，使有用的信息很难收集到集团总部，极大地降低了财务信息的完整性，降低了财务信息的价值。

1.3监控不力，缺乏事前、事中的严格监督

目前大部分的煤炭企业，都在自己单位搞财务核算，有些单位离集团远，较偏僻，交通和通讯等方面较落后，这种状况就使得煤炭企业普遍存在对企业领导缺乏有效的监督和控制，管理严格的企业可能进行个别的事中审计和监督，而其他企业可能只在年终形成了既定事实的情况系进行所谓得业绩考核，失去了管理的意义。在资金的运作和管理上也存在着内部人控的现象，资金的流向与控制脱节。不少煤炭企业难以及时掌握二级单位的财务资金变动情况，因此，时常面临巨大的财务风险。

1.4资金散乱，使用效率低下

目前，煤炭企业集团对下属的企业控制存在一定的问题，最主要表现在资金集中管理的需要和内部多级法人资金分散占用现实的矛盾已成为现阶段企业财务资金管理中最突出的问题。典型的情况包括：子公司多头开户严重，资金管理严重失控；投资决策随意性大，有些子企业不顾自身的能力和发展目标盲目投资，从而影响集团正常的资金链状况；资金沉淀严重，占用不尽合理，货款拖欠高居不下，产成品资金有增无减，周转缓慢，企业信用和盈利能力下降。

1.5信息滞后，难以迅速传达会计信息

在“分散”型的管理模式下，只有在会计期末，各个会计主体结账后才可得到有关子公司经营情况的会计报表。而现代煤炭企业经营，对市场的反应与资金的回收速度要求较高，负责销售的子公司一旦出现存货积压，经营信息必须快速地反馈集团总部，由总部向负责生产的子公司下达调整产量的命令，并通知资金管理部门注意财务风险，因此，以月为单位的信息报送是不适用于现代煤炭企业管理的。如：韩城煤业销售公司煤炭销售的相关信息以手机短信的方式，每天发送到企业领导和生产销售人员手中，实现了销售信息的及时反馈，为领导层提供了便捷的决策信息。

1.6管理粗放，难以统一核算口径。

在“分散”的管理模式下，各个子公司的财务部门独立设立账簿，核算的口径与方式很难统一。实际上，早期的以报表为信息传递主要载体的方式，本身就无账簿中会计科目、多栏账设置、收入与支出确认等核算方式统一的要求，各个企业的会计人员只需年末在统一的报表格式上填上相应的数据即可。

7、约束机制不健全，难以保证子公司人员的独立性。

分散型的管理模式使子公司人员的独立性很难保证。在企业内部管理上，子公司的财务人员一方面面向子公司的管理者，另一方面面向集团层管理者。如果没有快速的信息反应渠道与统一的财务管理，即使采用了会计人员委派制，在子公司内部工作的财务人员也将面临巨大的压力，造成独立性的丧失。如：韩城煤业集团公司实行的财务科长委派制，就存在这样的问题。

以上这些缺陷，可以用一句话形象地概括：“手不够长、眼不够亮”。这句话在煤炭企业集团层次与规模不断扩大的现实中，体现得更为突出。 从财务管理的核心上讲，对于煤炭企业集团总部，作为一个投资主体，会计核算的核心对象——资金流，其流动方式不再是“资金—采购—生产—销售—增值资金”方式，而转为“资金—投入—增值资金”，虽然在其投入环节，产生利润后依然遵循原有的方式，但这种转变增加了新的财务管理目标——价值增值，并且在集团型企业中成为主要的财务管理目标。分散型的财务管理模式则立足于信息反映与监控，是无法实现这一目标的。

2煤炭企业集团实施集中财务管理的方式

2.1集中财务管理实施的方式

煤炭企业集团实行集中财务管理，在实际运作时采取的具体策略或方式应视各个集团的不同情况而有所区别。总的来说，有以下几种方式可以参考：

2.1.1通过财务公司或资金结算中心实现资金的集中管理

资金是企业的血液，资金管理则是企业财务管理的中心。对企业集团而言，母公司只有控制了子公司的财务收支，控制了其资金的流动，才能便子公司按照母公司所确定的发展战略开展生产经营活动。资金的集中管理有多种实现方式，目前比较常见的是在母公司设立资金结算中心或由集团内各成员企业共同出资成立财务公司。作为集团内部的一个独立法人，财务公司是全面负责集团内所有成员企业资金管理的非银行金融机构。无法成立财务公司的企业集团可在集团公司设置与财务公司功能相似的资金管理职能部门资金结算中心。无论是财务公司还是资金结算中心，都具有以下功能: （1）、结算功能（2）、内部监控职能（3）、资金融通功能。财务公司除了具有上述三种职能外，还可发行财务公司债券和进行同业拆借来为各成员企业融通更多的资金；另外，还可为成员企业办理买方信贷和资产重组等业务。

2.1.2实行全面预算管理

在煤炭企业集团内部实行全面预算管理，不仅可以提高管理的效率，优化资源配置，而且有利于明确母公司与子公司各自的责权利，实现集团的整体战略目标。为了搞好预算管理，应在煤业集团公司董事会下设预算管理委员会，负责预算的编制、审定和组织实施及调整。在编制预算时，一般宜采用上下结合的方式，即首先由煤业集团公司根据整个集团的发展战略提出预算目标，并将其进行分解下达给各子公司，然后各子公司结合自身情况编制各自的预算草案，最后由预算管理委员会对各子公司的预算草案进行汇总和审核，并召集各子公司的经营者进行预算的协调与调整，最后由预算管理委员会审批通过。在预算的执行过程中，煤业集团的各级预算部门可通过建立严格的工作制度和实施适当的激励措施来保证各级预算目标的完成。若在预算的执行过程中出现需要调整的情况，则须经煤业集团公司的预算管理委员会批准。预算管理委员会还应制定相应的标准来对各子公司的预算完成情况进行考核，并据以进行奖惩。比如:兖州煤业集团和晋城煤业集团已经在这方面进行了有益的探索，并且取得了较好的效果，陕西韩城煤业集团公司不久也会实施。

2.1.3实行财务总监委派制和财务人员资格管理制度

煤业集团公司为了实现对子公司的财务监控，可依据产权关系，以出资人的身份向其全资子公司和控股子公司派出财务总监。财务总监应是子公司董事会成员，参与公司重大事项的决策，是母子公司之间信息沟通的桥梁。为了保证其相对于子公司的独立性，财务总监的工资、奖金和津贴应由集团公司统一管理和发放，而且应该实行财务总监定期轮岗制。

实行财务总监委派制，不但可以便集团公司的整体战略方针在子公司得到较完全的体现和贯彻，而且能够规范子公司的财务活动，确保财务信息的真实和准确，有利于集团整体战略目标的实现。母公司应对子公司财务人员实行资格管理制度，由财务总监审查其上岗资格，并报母公司备案。应注意的是，财务总监只是母公司派驻子公司监督经营情况的监督者。子公司为了开展财务工作，还应有其自己的财务主管，该财务主管对子公司的经营者负责，并不受财务总监的直接领导。

除了上面介绍的三种方式以外，煤业集团公司还可通过使用集中式财务软件或强化集团内部审计制度等方式加强对各子公司的财务控制，以实现集团财务的相对集中管理。目前，我们韩城煤业集团公司结合自身的实际情况，选择使用集中式财务软件（用友U850版本代替原使用的用友8.11a版本），实施了软件升级，实现了集中财务管理，在整个韩城煤业集团内实现价值的最大化为最终目标的集中财务管理模式。

3实施集中财务管理的现实意义

煤炭企业集团要正常发展，集团整体利益与下属子公司及其管理者的利益还需保持一致，所以煤炭企业集团财务宜集中管理。总之，通过以上的综合调研和分析,集中财务管理模式有助于煤炭企业集团统领全局，而又兼顾效率；既保证了子公司财务部门一定的独立性，又保证了财务信息的真实、准确。因此，在我省乃至全国煤炭企业建立一个全面、高效、以全面预算管理为核心的集中财务管理体系势在必行。

参考文献：

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