绩效管理工作计划精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇绩效管理工作计划范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

篇(1)

关键词：企业绩效管理优化对策

企业绩效管理能够督促员工不断的进步和发展，从而提高企业员工的工作能力和工作积极性，并且企业的绩效管理也能帮助企业完成其经营目标，以此方法来实现企业的经济效益，可以说，绩效管理对于企业的发展有着很重要的意义。所谓绩效管理，就需要企业中的管理者们制定管理制度，使得员工的工作绩效和企业的战略目标保持一致，目前，企业中的绩效管理仍存在诸多的问题，对于企业一些管理者来说并没有意识到这些问题，以致企业中的人力财力造成了浪费，因此，企业要针对这些问题采取相应的对策，以增强企业的管理。

1、绩效管理的内涵和特征

（1）绩效管理是为了实现企业组织的管理目标，在企业中实现员工的沟通，形成组织目标所预期的利益和产出，从而推动团队和个人的工作积极性，以达成管理目标的实现。绩效管理的最终米表示要让企业在市场竞争中占据优势地位，为了实现绩效管理，就要在规定时间里，组织上级管理人员对其下级人员所完成的绩效进行目标设置、考核。绩效指导以及绩效结果反馈的一系列过程。

（2）绩效管理有着若干个环节，绩效管理并不是简单的绩效考核工作，绩效管理需要员工通过考核来调整其工作进度，绩效管理者需与员工进行有效的绩效反馈信息的交流，同时要制定绩效改进计划；绩效管理是提高员工工作绩效的重要工具，绩效管理要有明确的工作目标，从而组织员工在工作目标范围内完成其工作任务；绩效管理需要绩效沟通作为辅导工具，绩效考核要持续在绩效管理活动中开展，在全过程中，要对绩效考核目标、绩效计划、绩效目标做出调整，通过沟通来实现效改进工作中应注意的问题以及提出新的绩效目标。

2、企业绩效管理存在的问题和不足

（1）企业的绩效管理目标仍不明确。一些企业的管理者过于关注员工的个人绩效的考核，但却忽视了企业的整体绩效提升，过于强调员工的绩效考核，认为绩效管理是简单的绩效考核的实现。但实际的绩效管理工作是通过绩效考评来评定员工的绩效，通过对结果的反馈和分析，实现企业管理水平和绩效的提升。

（2）企业的绩效管理指标体系不够完善。在现实工作中，一些企业缺乏对绩效考评工作的清楚认识，在体系的设计上，工作态度指标不明确，缺乏完善的企业指标，使得各部门在制定指标时比较随意。

（3）企业中的绩效考评方法不规范。在一些企业中，对于员工的考评，很多企业往往简化了考评的流程，为了节省资源，使得考评的方式比较简单，不利于提高部门的业绩和员工的工作积极性。

（4）企业绩效管理缺乏工作分析。企业在对员工进行考核时，忽视了对考核结果的分析工作，在实践中，企业缺乏对整体战略目标的调查分析，使得企业管理者不能很好地设置合理的绩效指标。

3、绩效管理在企业中的作用

（1）绩效管理能够提升企业的计划管理工作的有效性。企业在进行管理时要有计划性，但一些企业中的在管理方面的随意性很大，以致企业在经营过程中处于不可控的状态，但绩效管理可以充实这一空缺，弥补绩效管理体制强调制定合理的目标，通过绩效考核制度来分析管理工作的目标，从而可以客观的评价管理目标的完成情况。

（2）绩效管理有利于提升管理者的管理水平。绩效管理的制度性需要管理部门来制定工作计划目标，从而对员工做出评价，这样有助于员工提高绩效，可以看出，绩效管理体制是提高管理者水平的一个有效方法。

（3）企业绩效管理能够帮助企业发现管理中的一些问题。企业在实施绩效管理时，在管理的过程中会遇到一些问题，绩效管理能够帮助企业管理发现管理过程中的不足之处。

4、企业绩效管理的实施对策

（1）绩效管理过程要进行系统的规划。绩效管理包括五个环节，也就是绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估、绩效反馈、绩效评估结果，在制定绩效管理工作计划时，要在整个过程中进行系统的规划，从而完善绩效管理工作。

（2）绩效管理的基本策略要进行改进。绩效管理工作就是组织企业中的各层管理者明确的绩效管理的目标，以保证企业战略目标的实现。的工作，要求管理者要做好诸多的工作，例如绩效评估工作、绩效计划的制订、绩效反馈等，在各个环节中，绩效管理工作可以不断的进行改进与完善。

（3）企业要制定符合其实际情况的绩效管理目标。绩效管理目标要考虑到企业的实际情况，管理者要设计出与绩效管理目标相匹配的绩效管理体系。而绩效管理体系的主要目标应该是就是调动员工的积极性，且绩效管理体系必须要明确和具体，这样绩效管理才能产生应有的效果。

（4）企业要坚持以人为本的管理理念。在企业中要树立以人为本的管理理念，以人为核心，以此来调动员工的主动性和积极性。以人本的管理理念要求员工必须要参与其中，让员工认识自己的绩效目标，引导员工进行自我管理，从而激发员工的创造性。

5、结语

综上所述，在企业中，绩效管理属于人力资源管理的一项重要内容，企业的绩效管理是为了充分的发挥人力资源的功能，从而提高企业中员工的工作效率，但目前的绩效管理仍存在很多问题，企业中的员工要提升自己的工作效率来实现企业的经济效益，在实际的绩效管理工作中，企业可以通过良好的绩效管理效果来实现企业的战略目标，从而提高企业的竞争优势，企业要考虑到自身的情况，认识到在绩效管理方面存在的问题，认真落实绩效管理工作的各个环节，使得企业在市场竞争中得以生存和发展。

参考文献：

[1]陈林，李芳丽.浅析企业绩效管理的现状及应对措施[J].中国商贸.2011（21）.

[2]姚德超，向红梦.企业绩效管理工作实施要点探析—以S公司为例[J].中国人才. 2010（07）.

篇(2)

1.明确员工与管理者的责任

在制定企业的员工绩效管理计划时，要首先明确好管理者与员工各自所肩负的责任。员工的主要责任应包括理解企业的长远与既定战略，了解企业各部门的工作与分工及其与自身业务的关系、制定好自己的工作计划与绩效计划、让企业的管理者及时了解自己的工作状况（如工作的进展、变动、遇到的困难等），当企业管理者提出批评与改进建议时及时改正等。而管理者的责任是让员工明确企业的发展规划与战略目标、及时对员工的工作状态进行了解，根据企业的发展情况与其他因素，完善员工绩效管理的各项标准（如奖励机制、评优评奖资格标准等）、对员工工作中遇到的困难给予指导并提出改进意见等。

2.绩效指导与强化

这一步骤常常被许多公司忽略，然而，绩效指导与强化工作作为企业管理者与员工之间的一项重要交流与沟通过程，对提高员工的效绩管理工作水平具有重要意义。企业通过管理者对员工的绩效指导，能够更加详细地掌握员工现阶段的工作状态，解决员工工作中存在的问题，并可以此为依据确定企业的下一步培训管理计划。通过对员工进行集中知识培训的方式，提高员工的文化素质与工作能力，提高员工的工作效率。

3.员工绩效评估及回报

设置此项员工绩效管理工作内容的主要意义在于，企业管理者可以通过将企业计划绩效与员工的实际绩效相对比的方式，对那些出色完成本职工作的员工给予适当的物质奖励与精神奖励，提高员工的工作积极性。与此同时，员工也可以根据现阶段的绩效评估来对自己的工作进行评价，重新制定出符合自己的工作计划，提高自己的工作效率。

4.总结

篇(3)

【关键词】绩效管理;误区

下面,我们根据多年的人力资源管理经验,总结出目前中国企业在绩效管理中常见的六个误区,希望让更多的企业管理者有所察觉。

1 责任人误区

绩效管理中一个基本的、不得不明确的问题是:到底谁来管理谁的绩效?谁来评估谁?由于绩效管理关注的是企业中“人”的问题,因此,常常被看做只是人力资源部的工作。在很多企业,人力资源部门成为了始终站在前台的“主角”,而真正了解员工能力和态度的一线经理却成了“配角”,他们只是配合人力资源部门完成打分等非实质性的工作,而没有话语权,自然没有积极性管理和激励员工。实际上,在绩效管理模式下,人力资源部或者其他第三方人员都不可能替代员工的直接上司。绩效管理强调全员参与和调动大家的积极性,其中的“全员”,当然包括了作为关键责任人的员工的直接上司。人力资源部只是在这个过程中建立辅助平台,收集汇总信息,应该是支持和辅助的角色,不应越俎代庖。

2 流程误区

技术的进步促使企业管理中的许多体系都自动化、网络化。同样,对于绩效管理,人们也总是期待有一套一劳永逸的自动化工具。正是因为期望用系统来代替管理者完成绩效管理工作,一些企业在设计和实施绩效管理的时候,往往喜欢把流程和工具弄得非常复杂。而事实证明,复杂的流程和工具不仅不能提高绩效,反而会让管理人员和员工日渐厌烦。我们认为,首先,要尽量选择有效、简单和可操作的流程和工具;其次,不能指望用自动化来取代诚恳的沟通和讨论。如果不通过沟通来获得正确的信息,即使自动化做得再好,得出的也将是错误的结果。

3 绩效计划误区

有些任职者在“绩效目标”栏中填写的内容和岗位职责没什么差异,有些则将绩效目标写成了阶段性的工作计划。比如,对一个会计来说,“每月按时完成会计报表”应该是一项基本的岗位职责,而“控制或降低成本”可能是一项绩效目标。又如,对市场部经理来说,“年底以前把产品a的市场占有率提高5%”是一项绩效目标,而“一季度完成某项促销活动”则是支持其目标的工作计划。由于混淆和重复,我们经常看到,组织和个人制订的绩效计划包含了太多的内容,毫无重点。

如何清晰地界定绩效目标、岗位职责和工作计划呢?我们认为,绩效目标是指公司、部门、员工在绩效周期内所要达成的工作目标和成果,岗位职责则是某个岗位的工作任务和活动的概况,而工作计划则是对某个阶段具体工作内容或流程的进一步详细定义。

4 绩效指标误区

绩效指标误区可以说是绩效管理的各种误区中最常见、危害最大的一个。陷入这个误区的企业,通常会把绩效指标定的过细,失去重点。之所以如此,是因为在绩效计划阶段,管理者们没有明确的评估重点,生怕“不评估工作便难以落实”,因而常常是眉毛胡子一把抓,导致绩效指标众多,指标的权重细微(5%～10%),员工难以明确究竟什么才是自己的工作重点。

管理是科学和艺术的结合,绝对量化而又合理的指标体系是不存在的,单纯的量化指标往往难以囊括现实工作中的很多关键内容。事实上,花大量时间和精力设计、衡量量化指标不仅会浪费管理资源,而且收效也甚小。

其实,对于kpi来说,找到核心的、少数的、重要的、可衡量的指标才是关键。可以参考smart原则来确定这些指标,即要求指标是具体的,可衡量的,可实现的,具有合理挑战性的,有时间限制的。

5 反馈与辅导的缺位误区

很多企业管理者抱怨,不进行评估,员工就没有压力,任务就难以落实。于是,他们频繁评估,却忽视了对员工的日常反馈与辅导。

其实,在绩效管理的四个环节中,反馈与辅导是真正能够帮助员工提升绩效的环节。这个环节的作用和方法与绩效评估的作用和方法完全不同。评估是阶段性的,其对象是一段时间内的工作结果,而辅导则存在于整个过程中。我们说,绩效管理是一个没有尽头的持续改善过程,其中的改善,在很大程度上是通过辅导而产生的效果。

日常反馈和辅导应该坚持做,另外,管理者还应视员工的能力情况来调整反馈与辅导的频率。能力弱的员工,或许要加大辅导的频率;而能力强的员工,则可相应减少频率。在这个环节,特别应该发挥沟通的作用,以获得员工的承诺和绩效的快速改进。

6 强制分布误区

强制分布在一些著名跨国公司,特别是通用电器的运用被广为宣传后,成为众多企业效仿的标杆手段。国内企业主要用它来确定奖金的分配,以及确定需要淘汰哪些员工。公平地说,强制分布这剂简单而有力的“猛药”,对处于特定情况下的一些企业确实起到了一定的作用。然而,强制分布寿诞是否有良好的效果,还依赖于多个条件,企业也需要评估自己的文化是否适合使用强制分布。

首先,强制分布将竞争引入了内部,使企业在短期内迅速形成内部竞争的强势文化,这在鼓励员工相互竞争的同时,也不可避免地使员工之间产生戒备心理,不利于团队协作。所以,强制分布比较适用于更强调员工独立完成工作,而不是通过团队合作完成工作的情况。

其次,企业首先要具备良好和透明的沟通环境才能顺利实施强制分布。每位员工必须清楚公司的标准,而且这些标准是透明、可沟通并且公平的。

另外,强制分布更适用于工作内容相似、且样本量足够大(比如20～30人)的群体,比如客户服务中心的接线员、大规模的直销队伍、流水线工人。工作内容要一样,是因为只有同一把尺子才能够比较公平地相互比较员工之间的绩效;要求样本量足够大,是因为只有这样,评估结果才可能呈现正态分布,适用强制分布才有一定的可行性。

我们在实际工作中看到过强制分布造成的许多尴尬后果。比如在一家公司的销售部门, 由于不分青红皂白地采用强制分布,员工为了维护自己的相对排位,有意识地不再和同伴分享信息和经验,甚至背后挖同伴的墙角。在末位淘汰的强大压力下,每个员工都在想,只要有人比我差,我就安全了。这和企业希望激励员工的本意恰恰背道而驰。

篇(4)

关键词：绩效管理；电力企业；绩效评价

中图分类号：F272?????文献标识码：A?????文章编号：1007-0079（2012）18-0032-02

随着科学发展观的提出，我国电力企业已经取得了改革的进一步深化，并加紧了发展方式的转变。我国电力企业在绩效管理工作中，要能够坚持“稳定、改革”的发展理念，不断适应现代管理的发展，并加强人力资源管理和开发，促使绩效管理体系有效构建。

一、绩效管理的内涵

绩效管理，即各级管理者和员工对绩效结果应用、绩效考核评价、绩效目标提升、绩效辅导沟通、绩效计划制定等进行共同参与来实现企业组织目标的一个循环过程，它的目的是通过有效手段来实现组织、部门、个人绩效的提升。在绩效管理中，最为基础的一个环节是绩效计划的制定，如果企业所制定的绩效计划不合理，就会很大程度上限制绩效管理的有效实施。其次，作为重要环节的绩效辅导沟通如果没有得到有效的开展，绩效管理工作的落实就会出现相当大的困难；绩效管理的核心环节是绩效考核评价，如果这一工作内容得不到合理的解决，就会使绩效管理的工作产生许多负面的影响；取得绩效管理成效的关键环节是绩效结果应用环节，这就是员工约束与激励机制的主要内容，如果管理机制中出现一些问题，绩效管理就难以取得良好的成效。

二、绩效管理的意义

（1）电力企业通过对绩效管理的建设，可以使企业员工及时地、准确地、有效地获知企业的期望，并能够依据期望的具体要求和实施方法，实现工作目标在企业管理工作中的上传下达。

（2）绩效管理能够分解企业的目标，促使员工工作的开展，并提高员工的服务意识和客户的满意程度，使企业的优越实力得以充分的显示出来，促进竞争优势的增强。

（3）绩效管理对员工绩效的改善有着重要的意义，在实际的管理中，它能够不断地对员工的现有能力进行提高，促使他们在与管理者不断地沟通中，逐步发现自己的缺陷和不足，并得以改正和进取。

三、企业绩效管理工作的基本原则

（1）坚持科学发展观。建立动态、科学、分层分类的绩效考核体系，结合经营要素考核与结果考核，并能够突出节能减排、发展、管理的重点，促进企业效益、安全和发展的统一。

（2）坚持约束与激励的结合。企业的工资总额要对经济效益进行挂钩，管理者薪金与利润挂钩，促成“业绩降、薪酬降，业绩升、薪酬升”的薪酬理念的树立，使效益的激励力度得以增长。

（3）坚持效率、公平原则。对企业收入水平进行合理的调控，使员工能够与企业共同分享电力企业的发展成果，使区域间的不合理的收入差距得到进一步的缩小。

（4）鼓励先进的原则。可引入A、B、C、D分类评级的方法进行企业绩效的考核，其管理者的薪酬与评级结果挂钩。

（5）“三位一体”的考核管理。实现薪酬分配、业绩考核、绩效管理的一体化实行。

四、电力企业绩效管理的措施分析

1.绩效管理

第一，以目标管理为导向，有效地建立企业的绩效评价体系，再借助目标管理考核法的应用，促使目标管理体系的科学建立。对于目标管理考核法而言，其具有一定的动态性，适当的对目标进行制定则是目标管理体系建立的关键所在。在进行目标计划的制定工作中，要能够使部门、企业的目标达成一致，并与企业员工进行多次的沟通和推敲，依据部门的不同类型，合理的对评价内容进行不同的设计。绩效标准，要能够进行合理的制定，必须通过大家的协商，满足管理上下的认同，才能进行制定，且要做到定期的修订。

第二，进行考评指标的科学设计和考核方法的改进。电力企业人员被分为领导干部、专业技术人员、管理人员、基层工人等几个层次，且各个层次的岗位要求和工作目标都有所不同，因此，完成工作所需的理论知识、专业技能以及经验的广度和程度都是有一定的差异的，这也导致了各不相同的评价要素。在进行考评指标的设计中，要能够充分的依据各个岗位的不同特点，再科学地进行标准的设计，并促使KPI的考核模式的建立。与此同时，尽量用360度的测评方法对管理进行考核，由于企业工作的业绩是多维度的，同一工作会因不同个体的认知而产生不同的印象。但是，通过管理者、员工、客户的多种角度的反馈，可使资料的获取更加全面。此外，被考核者也可依据这些不同的反馈，对自身的长处、不足及发展进行改善和促进。

篇(5)

【关键词】企业 绩效管理 绩效考核体系

1 前言

企业的绩效考核具体指的是按照企业管理人员与企业员工之间所达成的协议而实行的一个双向沟通过程，该协议明确的规定了衡量工作绩效的标准、员工相应的工作职责，借助于绩效管理活动，能够不断的提高及完善企业员工的工作业绩。企业的绩效管理活动广泛的涉及到制定绩效计划、企业绩效考核、与员工之间的沟通、人事调整以及薪酬管理等诸多内容，主要包括事前计划、事中管理和事后评价考核，所以，企业的绩效考核是对绩效管理的有效性所实施的一种评价，对企业的发展发挥着不可或缺的作用。由此可见，研究企业的绩效管理及绩效考核体系，其意义是非常重大的。

2 企业绩效管理的作用

2.1 有助于个人及企业业绩的提升

借助于合理科学的建立绩效管理考核体系，可以切实的将个人及企业的绩效方向加以明确，将今后工作的前进方向加以指明。与此同时，在评价企业绩效考核的环节，通过绩效管理，可以实施客观而又公正的评价于个人、部门、团队的工作成绩和效果以及对整个企业绩效所产生的影响，从而将个人和相关组织对企业所作出的贡献予以明确，有助于整体提升个人的业绩与企业的业绩。

2.2 有助于管理水平的提高，有助于业务流程的优化

企业的绩效管理能够将各个工作团队与工作岗位主要工作内容、绩效目标加以明确，最大限度的防止出现工作职能和工作内容重叠的不良现象，促进部门之间和员工之间协作团结能力的提高，从而实现企业各项业务流程的优化，促使组织团队和企业职工真正的明确各项工作到底如何做、由谁做，完成工作后应当交给谁等一系列问题。所以，就业务流程方面来看，绩效管理有助于业务流程优化的促进，有助于企业综合管理水平及管理能力的提高。

2.3 有助于企业管理有效性的加强

现阶段，在企业的管理工作过程中，计划管理是至关重要的有机组成部分。但是，相当一部分企业自身的管理经营活动有着非常大的随意性，这对企业发挥计划管理的有效性是非常不利的。而作为计划管理主要内容的绩效管理，可以有效的对这一点进行补充。绩效管理不仅是对企业员工绩效的评价，同时也将组织团体及企业员工的工作目标明确，将具体的工作方向指明。这便需要企业按照长期的战略发展目标对短期的战略发展目标予以制定，将具体的绩效考核内容提出，从而将计划性的工作管理加强，促进企业管理有效性的强化。

2.4 有助于管理人员管理能力的提高

在现代企业中，相当一部分的企业管理者过度的对业绩成绩进行追求，而对自身管理能力所产生的影响造成极大的忽视，这便使得企业的部门管理者并不知道对部门工作计划如何制定，并不知道如何将部门优势发挥出来，在很大程度上对企业部门业绩的提高产生了制约。而企业的绩效管理所重点强调的是计划管理，可以正确的引导企业管理者将科学可行的工作计划制定出来，从而有助于管理能力和管理水平的提高。

3 建立健全企业绩效考核体系的有效途径

3.1 制定统一的绩效考核标准

企业的绩效考核标准如果没有明确的进行制定，那么在具体的绩效考核评价过程中，则会难以避免的出现标准随意解释以及考核标准模糊等不良局面，所以，企业应当将统一的绩效考核指标切实的制定出来，并且还应当尽可能确保考核方法的一致性，以最大限度的防止当不同考核者评价统一考核者时，有较大误差出现。

3.2 充分考虑绩效考核中的影响因素

在企业实行绩效考核的过程中，往往会有多种多样的影响因素会造成考核结果误差的出现，为了将绩效考核的信度水品和效度水平进一步提高，需要企业全面的对这些误差进行控制。在实践中，企业要尽可能将对绩效考核有着突出影响的外部因素克服，比如区域因素和时间因素等。与此同时，还应当尽可能防止考核者中所存在的主观因素影响到考核的结果，其中，考核者的主观因素所包括的主要是近因效应、优先效应以及成见效应等。另外，还需要对被考核者自身的影响因素加以充分考虑，比如员工的身心健康、夸张效应和抵触情绪等。

3.3 合理设置绩效标准

绩效考核体系的完善，往往需要企业将科学有效的绩效标准制定出来。在实践过程中，对很难使用具体的财务绩效指标加以量化的管理职能部门而言，企业在实施绩效评价时，应当对各个方面的因素综合性的加以考虑，从整体上评价打分企业的绩效管理水平。作为具体职位对业绩指标进行设置时，应当遵循以下基本原则：

（1）企业的业绩指标应当保持相关性与公司战略目标，这样做的主要目的是为了提高企业绩效水平；

（2）设定业绩指标时，应当具备较为确切的评价标准，同时要方便测量量化；

（3）企业在业绩指标的设置时，应当注意将个人利益及考核结果有机的结合起来，并且要明确关键性的业绩评价指标。

4 结束语

总而言之，在分析研究企业绩效管理及构建绩效考核体系的过程中，我们不难发现，企业绩效管理的重大作用以及构建绩效考核体系的必要性，并且在企业的绩效管理中也难以避免的存在着一定的漏洞和缺陷，因此，在实践中企业应当真正的将绩效管理的关键环节加以明确，积极的采取行之有效的措施，不断的促进企业绩效考核体系的完善，最大限度的发挥出绩效管理的作用，以便于将企业员工的工作积极性调动起来，将企业员工的工作潜能激发出来，从而为企业战略目标和业绩目标的实现提供可靠及坚实的保障。

参考文献

[1] 贺治强.国有煤炭企业“零基绩效管理模式”的探讨[J].中国煤炭工业，2012（7）

[2] 岳玲.团队绩效管理的发展和演变[J].生产力研究，2010（6）

篇(6)

在社会主义和市场经济快速繁荣和发展的历史大背景下，企业在进行技术改革和经济社会化发展的同时也极大地推动了我国特色社会经济的快速繁荣和发展，技术的创新、就业困境的缓解，但是，随着国内的市场竞争日渐激烈，企业若想真正地实现其经济的可持续发展，首先必须做到的就是充分认识和考虑培养人才对于促进企业的生存和经济社会发展第一手人才资源的主导作用和其重要性，开发和合理地利用自己的人力资源管理企业，这是一个企业能够充分利用自身人才优势的一个基本前提，建立科学的人才招聘制度就是留住优秀人才，发展优秀人才的根本。绩效管理被认为是人力资源管理系统中非常重要的一个组成部分和基础性研究问题，同时它们也是改善人力资源管理水平和效率最高的核心内容。

1绩效管理的相关概念

1．1绩效管理的意义

绩效管理指依照既定的方法，经过科学的手段掌握清楚每个员工的工作和其能力的情况还有员工的素质等，同时对其成果的完成进行合理的评价。绩效管理是一项双向的管理活动，企业对员工的工作情况评价的同时，员工也能够在工作中取得信息反馈，及时改善工作中产生的问题，了解本人的长处和短处。绩效管理具备一定的周期性和系统性，企业应该经常性地进行企业绩效管理工作，把各阶段的审查内容和成果通过科学合理的整理和组合，使数据具有全面性和准确性。一般情形下，企业会建立薪酬体系，把员工的薪酬与绩效考核的成果关联，提升员工的积极性，加强企业的凝聚力，以至于达到企业的发展目标。

1．2绩效管理的方法

1．2．1目标绩效管理法

目标管理是目标绩效管理工作开展的必要前提。德鲁克（现代管理学之父）点明，使企业职责转变成为工作目标是目标绩效管理的中心思想，根据工作目标创建工作方案，同时拟定相关的绩效考核体系，使得绩效考核的结果更加具有科学性。

1．2．2平衡计分卡法

平衡计分卡可以使企业全局的战略目标转变为可考核的详细方针，作为一项新式的绩效管理体系。平衡计分卡分为客户、内部运营、财务、学习和成长四个维度，这些步骤互相关联、互相约束、互相成就，可以使企业各个部门之间的交流更加及时和完全，从而对绩效管理起到推动的作用。

1．2．3关键业绩指标绩效管理法

关键业绩指标绩效管理法是指对企业战略目标实行分化，全盘归纳问题并辨别影响有关目标达成的不同因素，依照影响因素的关键程度确定关键目标权重，以便作为绩效考核准则。

2企业绩效考核量化体系存在的问题

2．1企业绩效管理体系偏离企业发展目标

企业在设计绩效目标时，偏离了企业的长远战略目标，战略目标不能够逐层分解，会导致目标定位模糊，并大大降低与企业长期战略目标的相关性。现阶段，企业的战略目标不能在绩效管理中充分体现，不仅如此，企业可能还没有细化战略目标的过程。很多部门经理和员工对绩效考核缺乏认识。他们不知道企业的战略目标与绩效考核密切相关。企业的领导比较清楚关于企业绩效管理的内容，可是企业所属的员工不清楚的比较多。企业的绩效管理体系并没有从员工的实际管理、实际利益和长期职业发展出发。绩效管理在实施中并没有根据企业的实际情况进行调整，这样一来绩效管理就脱离了对员工的实际工作，只是走个过场，员工业绩的好坏仅仅是由企业的管理者而决定。以目前的情形来看，大部分企业的绩效管理体系还不够健全。

2．2绩效考核系统不完善

目前，大部分企业的考核采用的仍然是自上而下的考核形式，企业的绩效考核也就是对企业各部门全体员工的绩效考核，绩效考核主体和模式将会同时产生“近因效应”和“晕轮效应”等现象。在考核过程中，不可避免的是，评审人不能根据自己的喜好或个人利益对被评审人作出精准和客观的评价。企业的考核主体主要是公司的人力资源管理部门负责，考核者也没有与员工以面对面沟通关于绩效工作中的不易之处，同时并未要求员工汇报工作计划和进度。整个绩效管理流程趋于形式化，过程不规范、不严谨。

2．3激励形式单一

对于国内企业的发展来看，企业给员工提供激励的办法是至关重要，但是大多数企业忽略了这一点，通常的奖励只和薪酬相关。可这只是员工的工作而获得的报酬，激励效果并不理想。此外，业绩评估标准并不科学合理，会打消员工的积极性，无法调动员工对工作的热情。目前，大部分企业没有精神奖励，不能有效改善员工对企业的归属感，也不能提高员工的工作效率，而且对企业经营发展产生负面影响。

3绩效管理优化的实施

3．1明确企业绩效考核目标

合理地制定公司的考核目标，是实现公司可持续发展的重要基础。战略目标和绩效管理的关系是相辅相成的，绩效管理不仅是企业战略目标服务的基本依据，也是现代化企业中常见的一种管理手段。所谓的绩效管理是把公司的战略目标层层细化，并将其落实到企业员工的绩效管理工作中再与其他公司员工的全部绩效结合在一起来达成公司的整体绩效，将公司的战略目标与自己个人的目标保持一致。因此，企业的发展战略目标想要得到实现，首先必须需要有完善的绩效管理制度作为支撑；其次明确企业的绩效考核目标；最后保证绩效管理工作能够落到实处，否则这些都只会是纸上谈兵。

3．2基于平衡计分卡对绩效进行分解

所以企业在制定战略时，最为关键的一步便是对战略目标的分解，也是其绩效管理结构里的必然组成部分。公司的战略目标确立后，将被分配到各个部门，各个职能部门再被分配到员工和每一位个人。通过一步步地进行了分解，企业正常运行的每一个环节就已经能够将自己的战略意识和责任根植于其中，同时巩固了员工的意识，成功地把计划和目标都落实到了实际工作中来，这样我们才会创建更切合实际的指标和责任，加强对战略指标的制定和工作参与性及完成程度，可以给我们的企业发展和战略目标完成贡献出一份力。

每个部门的任务是为企业战略总目标的基础上开始细分，紧接着一点一点继续细化，同时作为企业总体战略目标的保障。所以，部门与企业的战略目标应该是相辅相成的，并且两方也是各有各的优点。每个部门的绩效指标，不仅包含部门和业务的分工，还有部门之间的绩效目标。根据企业战略目标引入平衡计分法用来完善部门的指标体系，从而使绩效管理更具有科学性与合理性。每个员工和各个部门之间的平衡记分卡的设计方法基本一致，但是个人平衡记分卡的指标是由部门间接分解得来的。

3．3企业员工参与绩效管理工作

绩效管理的对象是员工，因此企业员工必须充分参与，了解的同时，熟悉绩效管理改进后的绩效体系。还需认同企业的绩效体系，这样能够对绩效体系的建立与执行提供保障。企业管理者与员工一起参与讨论现存的不足和问题，研究解决问题的办法，创建员工的工作目标等。组织绩效辅导，除了可以尽早发现工作中的不足、防止问题的出现、加强员工与管理者的沟通、协作。改善企业的组织构成，订立科学、合规的工作制度，同时贯彻实施，注重人员交流，及时根据实际情况对目标和制度进行修改完善。还需要将绩效管理体系与企业文化相结合，使员工更加自觉、自主，让员工可以参与其中，对于企业的绩效管理工作更加重视。

3．4优化岗位绩效指标

对于企业自身的可持续发展来看，岗位绩效指标的优化便是重中之重。除了修整各部门的岗位职责之外，还需要在各个岗位订立合理、细化的考核指标。在完善的工作过程中，首先需要斟酌每个岗位的主要职责和员工的工作能力，将个人与企业的发展融合，促使岗位绩效指标更具有效性和可行性。其次对岗位进行针对性的指标和工作分析。职责分析通常指的是科学、合理的工作剖析可对岗位职责理解的更加清楚明了。因为，企业需依据员工的个人能力和水平以及领导能力等实际情况，以企业的长期战略目标为基础，并结合员工的自我发展，优化岗位绩效指标。最后量化相关的绩效指标。

4制定完善的绩效管理保障措施

4．1建立信息管理系统

当前，信息技术发展迅速。绩效管理作为现代企业管理手段，应更加对于全面的统计和有效的标准化数据分析的重视。所以，企业必须建立合理的信息管理系统，除了针对企业内部结构的优化进行铺垫，同时对绩效管理工作提供精准的数据剖析。为保障企业日常的绩效管理工作合理的进行，离不开科学的企业信息管理系统。在信息化技术飞快发展的当下，熟练运用信息管理系统才能使企业的绩效管理工作更上一层楼。

4．2制定合理的绩效管理激励制度

为了更好地激发员工的工作积极性，企业应该进一步完善绩效管理激励制度。在完善绩效管理激励制度的过程中，可以将员工的切身利益紧密联系在一起。目标是让企业员工能够更加努力的进行工作，保持高效率的完成企业所设定的任务和目标。员工的个人利益可根据工作的绩效考核标准来判断，也可根据任务目标的完成程度和质量以及贡献率作为绩效考核标准。员工可以根据企业设定的任务和目标的结果来优化绩效管理的设计。年度绩效考核的结果也可以作为员工晋升和评价的标准条件。此外，企业在设计和完善绩效管理激励制度的同时，还应考虑员工的胜任情况。不断优化企业的绩效管理激励制度，员工方能意识到绩效管理与自身利益是密不可分的，同时员工薪酬的差异化可体现员工的自身价值。

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关键词：绩效考核；绩效管理；问题；措施

研究显示，90%以上的单位每一年都会进行绩效考核与管理，诸多优秀的企业所从事的绩效活动已经从辅层面逐渐转移到战术性层面，因此在很大程度上提高了绩效的管理力度[1]。作为一个企业，不管是生产什么还是经营什么，其最终目的都是为了获得经济效益或者社会效益。想要完好的实现上述目标，必须做好多方面的努力和工作，从而将员工的创造性和积极主动性发挥出来。

1我国企业绩效管理问题分析

（1）管理的最终目的过于简单。考核的最终目的是行动标杆，一旦目的的指导发生偏差，势必会影响到整体效果。从理论的角度来看，绩效考核的最终目的是多元化的，但是实际上绩效考核往往流于表面判断，很少加以改进处理。在管理组织中，仅仅将考核等同于发工资或奖金。基于此，造成绩效考核目的错位情况出现，绩效考核此时也成为了组织管理中的一项游戏而已。（2）管理的指标设置出现偏离状况。从事过绩效考核的人都有此经验：考核方案的设计最后均聚集在指标体系的设置中，想方设法的建立和完善相应考核指标等成为考核方案的重点工作。但是，一些固化的行为模式和思想观念往往使得所设置的指标体系偏离实际出现的问题，让管理者分不清重点。事实上，考核指标过多势必会分散企业员工的关注重点，从而无法提高工作绩效。管理者需要付出相应成本，做好细枝末节的处理，积极提高管理工作人员的注意力。

2关于绩效考核与绩效管理

从历史发展历程来看，绩效考核主要是用来控制员工，从而将其作为调职或者加薪的基础依据。在此过程中，会激发员工的本能抵抗心理，对组织的要求会产生本能的藐视，组织此时也会采取相应的奖惩措施来促使员工提高合作[2]。另外，由于绩效本身具有动态化和多维化的特点，最终使得绩效考核难以达到满意的效果。绩效管理需要创造一个良好的组织环境，促使员工能够达到企业规划中的重要影响工具。简而言之，脱离开绩效管理体系的考核会使得其很难达到相应的功能。一旦没有让员工积极参与到绩效管理之中，势必会使得考核双方均缺少动态沟通。传统绩效考核与现代绩效管理之间的区别主要在于以下几个方面：其一，在着眼点方面，绩效考核更为注重过去，绩效管理则注重过去、现在和未来；其二，在方法方面，绩效考核以主管为中心，绩效管理则更注重双向沟通；其三，在着重点方面，绩效考核更为注重成果，绩效管理则更为注重管理的整个过程；其四，在特点方面，绩效考核更为注重被动反应型，绩效管理则更为注重主动开发型；其五，在结果运用方面，绩效考核更为注重奖惩制度，在绩效管理方面更为注重能力的提高和发展；其六，在管理者的角色方面，绩效考核的主要管理者是裁判员，绩效管理的主要管理者则是教练；其七，在管理视角方面，绩效考核更为注重以人力为成本，绩效管理则更为注重人力为资源；其八，在管理方式方面，绩效考核更为强调服从，而绩效管理则更为主张承诺。其九，在问题解决方面，绩效考核更为注重事后解决，在绩效管理中更为注重过程中的有效解决。

3我国企业绩效管理措施

3.1绩效计划

在绩效计划中，主管和员工一起合作，从而让员工在下一年中履行好自己的职责，主管为员工提供一些必要的帮助，将各项任务的授权水平来加以衡量绩效，将可能出现的障碍和相应解决方法加以探讨，最终达成一致认识。绩效计划的主要作用是帮助好企业员工积极寻找路线，认清现实和最终目标，具有前瞻性作用。绩效考核主要是在完成绩效之后进行总结，具有会回顾性作用。基于此，绩效管理过程中必须首先明确好每一位员工的工作活动过程，从而将企业的整体经营目标和经营策略加以严丝无缝的配合。企业员工最好能够准时拟定绩效任务和绩效标准，积极让公司的每一个员工均能够拟定好本人的工作目标，再和目标主管加以综合讨论，最终使得每一位员工均能够对工作任务有强烈的使命感。

3.2动态化且持续化的绩效沟通

动态且持续的绩效沟通时绩效管理的重要环节之一，与此同时也能够充分体现出绩效考核和绩效管理之间的差别。让主管和员工均能够在实施计划过程中保持亲密联系，全程追踪好计划的发展情况，及时排除遇到的困难，再对计划加以合适的修订。简而言之，动态且持续的绩效沟通是绩效管理体制的核心，使管理者及时的了解员工的实际状况和更深层次的原因，能够让员工积极了解到管理者的工作计划和工作思路[3]。基于此，不断提高员工和管理者的信任度，最终提高管理的整体工作效率。

3.3绩效诊断和绩效辅导

在绩效诊断和绩效辅导过程中，不仅仅是主管对员工加以批判，而且要积极鼓励员工加以自我批判，促进绩效管理者与员工之间互为沟通、交流，主管能够通过绩效诊断来帮助员工提高绩效。倘若发现绩效低下原因，需要采取积极的手段来提高绩效。绩效不高的最根本因素有以下两种：其一，个人因素（能力不够或者努力不够）；其二，组织因素（工作流程不够合理）。倘若查明清楚上述原因，需要主管和员工加强沟通来排除其中出现的障碍，主管也应该做好辅导员的角色。

4结束语

综上所述，各大企业只有将员工看做主人，从而让员工积极参与到管理决策之中，才能够为企业的发展提供相应力量。基于此，企业必须坚持“以人为本”的基本原则不动摇，在此背景下，坚持开拓创新，不断拓展人力资源管理工作的新方法和新思路，从而使得人力资源管理工作随着社会的发展而不断提高。

参考文献

[1]何琪.从绩效考核到绩效管理:人力资源管理理念的发展[J].社会科学论坛,2007,12(8):97-103.

[2]黎荣.从人力资源到人力资本—论中国酒店人力资源管理理念的创新[J].企业文化(中旬刊),2015,10(5):214.